波士顿决胜金砖四国汽车市场——在巴西 俄罗斯、印度和中国

波士顿决胜金砖四国汽车市场——在巴西 俄罗斯、印度和中国 报告决胜金砖四国汽车市场在巴西??俄罗斯??印度和中国实现高度本地化 波士顿咨询公司??BCG??是一家全球性管理咨询公司??是世界领先的商业战略咨询机构??客户遍及所有行业和地区??BCG与客户密切合作??帮助他们辨别最具价值的发展机会??应对至关重要的挑战并协助他们进行业务转型??在为客户度身订制的解决中??我们融入对公司和市场态势的深刻洞察??并与客户组织的各个层面紧密协作??从而确保我们的客户能够获得可持续的竞争优势??成长为更具能力的组织并保证成果持续有效??波士顿咨询公司成立于1963年??目前在全球40个国家设有69家办公室??欢迎访问我们的网站??www.bcg.com了解更多资讯?? 决胜金砖四国汽车市场在巴西??俄罗斯??印度和中国实现高度本地化Nikolaus S. LangStefan Mauerer区域专家Marcos Aguiar (巴西)Ewald Kreid (俄罗斯)Arindam Bhattacharya (印度)耐迪贤 (中国)2010年3月bcg.com 波士顿咨询公司2010年版权所有若需获得更为详尽的相关讯息请联络??电子信箱??greaterchina.mkt@bcg.com传 真??8621 6375 8628 目 录4概述6金砖四国市场的本地化情况7多元化的市场规模、增长和结构9不同程度的本地化11详细研究金砖四国市场11巴西15俄罗斯19印度22中国28排定金砖四国市场投资的优先顺序30制定跨金砖四国战略30评估当前本地化情况32制定最优的本地化布局37从金砖四国市场得出的六项关键经验38推荐阅读39致读者决胜金砖四国汽车市场3 概 述来十年??汽车行业的发展与金砖四国息息量增幅每年达到3-15%??且到2014年??这些国家的相关销量将占全球汽车市场的30??到2014年??巴西??俄罗斯??印度和ˋ左右??中国的汽车销量将占全球的30ˋ??同时也为降低研发汽车企业并未充分实现金砖四国的战略潜力??采购和生产成本提供了大??也并未量机遇未实现研发??然而??虽然表面上所有跨国汽车??采购??生产和销售的本地化??整车厂(OEM)和供应商正在金砖四国开展业务??但他们并未全面挖掘这些市场的战略潜力?? 虽然金砖四国在研发??原因在哪里??汽车企业??采购??生产和销售上拥有优势应该如何实现差异化??但只有不到10ˋ的领先汽车OEM和供应商在所??有这四个国家实现了高度本地化??这份报告是我们研究如何挖掘汽车行业全球优势的1?? 这并不是说某一国家的本地化程度高就一定比低系列报告之二??我们研究了领先OEM和供应商如何在好??或是所有汽车企业都应该在所有金砖四国实现金砖四国实现研发??采购??生产和销售的本地化??特别所有运营本地化??尽管如此??很显然仍有很大的空是??我们分析了49家OEM和供应商在金砖四国各个职能间进行更深入??更盈利的本地化发展??的本地化程度??对比金砖四国间的本地化程度??评估这些市场未来的发展??对比当地能力和资源??识别极具潜?? 汽车企业在开展本地化运营的方式上不是很理想??在力的职能和国家组合??并定义许多最佳实践??从而帮助中国和印度约55ˋ的跨国汽车企业研发中心以及在巴汽车OEM和供应商在金砖四国有效开展运营工作??西30%的跨国汽车企业研发中心都是中心lz??未能脱离全球研发中心??仅有较少或没有自主权??仅承行业参与者可以使用本报告中的观察结果来制定针担很少的项目责任??在采购方面??采购量仍较低??比对各个金砖国家的新本地化战略??完善现有的战略??设如??外国OEM在中国的采购平均仅是其整体采购的计跨金砖四国统一战略并学习其它公司的经验??本报告1-5ˋ??在生产方面??公司在金砖四国通常要向生产所呈现的分析和最佳实践是专注于金砖四国??但也同样制造方支付5-15ˋ的溢价??主要原因在于规模效益不适用于其它快速发展经济体??佳??质量维护的成本较高??只有在巴西??汽车企业真正做到了在生 产制造方面节约成本??在经济危机期间??金砖四国中有三个国家的汽车市场表现超过发达市场??欧洲??日本和北美????并将继续金砖四国在市场开发??本地能力和消费者偏好上有强劲地增长??很大差异???? 尽管世界许多汽车市场在经济危机期间都一蹶不?? 巴西??中国和印度是金砖四国中最保险的三个市振??但金砖四国市场受到的影响则较小??且未来呈场??三国的经济到2014年都将持续增长??巴西年均现出高速发展的前景???? 尽管高度发达市场的汽车销量从2009年底到2014年1. 该系列的第一份报告是BCG于2008年1月出版的??赢取本地化游仅以平均每年2%的幅度适度增长戏??但金砖四国的销??跨国汽车公司和供应商如何实现在中国和印度的战略潜力????4波士顿咨询公司 增长率将保持在3%左右??而中国和印度年均增长率?? 等到金砖四国拥有足够规模来完全支持个性化产品分别为5%和9%左右??时??大力调整标准化平台来满足本地需求??根据需要与本地伙伴合作以帮助制定恰当的本地销售和营?? 相比之下??俄罗斯是金砖四国中起伏最大的一个国销概念??家??2009年的销售额估计下降50ˋ??但预计2010年保持稳定??到2014年年均增长率将高达15ˋ??然?? 基于公司的能力和前景??扩大在金砖四国的销售网而??我们很难预测俄罗斯的发展??因为其在很大程络??有选择性地投资某些国家来提高本地研发??采度上取决于外部因素??比如原材料价格??购和生产??因为这些活动具有的优势最多???? 目前为止??中国仍是金砖四国最大的汽车市场??预关于作者??计其占金砖四国销量的份额从2008年的53ˋ增加到Nikolaus S. Lang是波士顿咨询公司合伙人兼董事2014年的61ˋ??总经理??常驻慕尼黑办公室??Stefan Mauerer是波士顿咨询公司项目经理??常驻慕尼黑办公室???? 巴西是金砖四国中最成熟??最稳定的市场??可能到2014年仍然保持四国中第二大市场的地位??提供帮助的区域专家有??Marcos Aguiar??巴西??是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理??常驻圣保罗?? 在我们的预测期间内??印度的增速将超过巴西和中办公室??Arindam Bhattacharya??印度??是波士顿咨询国??到2014年市场规模排名第三位??但是??俄罗斯公司合伙人兼董事总经理??常驻新德里办公室??Ewald 在危机过后的强劲复苏很可能超过印度??从而使印Kreid??俄罗斯??是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经度在金砖四国中垫底??理??常驻莫斯科办公室??耐迪贤??中国??是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理??常驻北京办公室???? 汽车企业必须了解没有统一同质的金砖四国车l型z??巴西消费者喜欢运动型掀背车??俄罗斯人青睐没有任何改变的原版欧美轿车和SUV??印度人喜欢成本极低的迷你车??中国消费者则喜欢内饰精美??价位适中的豪华版轿车??我们对汽车企业的建议主要归纳为三条???? 就国家战略而言??将中国视为任何金砖四国战略的基石??扩大公司在巴西和印度的业务??基于长期潜力有选择性地对俄罗斯进行投资??决胜金砖四国汽车市场5 金砖四国市场的本地化情况界领先的汽车OEM和一级供应商面临30ˋ左右??为了实现这一增长??汽车企业必须在金砖四着发达市场??欧洲??日本和北美??的销国市场销售本地消费者愿意购买的汽车??量减缓或下滑??正将重心转移到金砖四国??东欧??拉美和东南亚等其它快速发大多数领先的OEM和一级供应商已经在金砖四国实世展经济体的汽车市场或是发展停滞或是现部分研发??采购??生产和销售的本地化??许多公司在规模仍然较小??相比之下??巴西??中国和印度在经济危假设标准化将带来低成本的基础上??尝试在金砖四国实机中的表现高于平均水平??这三个市场加上俄罗斯都发现产品??流程和本地化的标准化??然而??基于这些展很快??直到2014年都将实现高速发展????参阅 图1??特市场高度多元化的能力和需求??公司应该采取差异化方别是到2014年??金砖四国汽车的总销量将占全球销量的法来充分实现本地化的价值??图1:到2014年，金砖四国汽车市场将强劲增长a汽车市场规模到2014年，金砖四国市场(百万辆)90将推动世界31%的增长78–878012–177047023–27–12624–81560当世界市场萎缩时，1950金砖四国市场仍保持增长40305555–602043100世界市场金砖四国市场世界其它市场世界市场金砖四国市场世界其它市场世界市场bbbbbbbb2007盈利2007-2009亏损2007-20092009盈利2009-2014盈利2009-20142014金砖四国世界其它市场来源:IHS环球透视，2009年11月;BCG分析。a客车和3.5吨以下的轻型商用车。b估计数据。图2:但是四个市场的增长模式有所不同6波士顿咨询公司年均复合a销售指数 (2008 = 100)业绩估计增长率估计2008–20092009–2014200(%)(%)中国425180印度139160140巴西113120俄罗斯–481510080600bbbbbb2008200920102011201220132014 来源:IHS环球透视，2009年11月;经济学人智库，2009年11月;BCG分析。a客车和3.5吨以下的轻型商用车。b估计数据。 图1:到2014年，金砖四国汽车市场将强劲增长能出现缓慢下滑??尽管如此??中国在金砖四国的销量份多元化的市场规模增长和结构??额将从2008年的53ˋ扩大到2014年的61ˋ????参阅图3??a汽车市场规模到2014年之后??俄罗斯市场将适度增长??相比之下??印到2014年，金砖四国市场金(砖百四万辆国)的汽车市场发展特点各有不同??这种差异90度市场将将推继动世续界繁31荣%的发增展长??且到2018年底可能成为金砖四化仍将持续下去????参阅图2??在当前的金融危机中??中78–87国第二大市场??然后是俄罗斯和巴西??80国汽车市场销量表现强劲??巴西和印度也继续增长势12–17704头70??到2014年??这三个市场都将继续发展??相比之下??23–27–12624–8与市场规模和增长一样??金砖四国的市场结构也各15俄罗斯市场在2009年缩水约50ˋ之后将强劲复苏??然60有不同??在预测阶段内??本地化的外国OEM创造的进口而??对俄罗斯市场的预测仍要保持谨慎当世界市??因为该市场的场萎缩时，1950金砖四国市场仍保持增长和车辆将继续占据整个巴西市场??本地OEM将可能提高发展在很大程度上依赖于原材料的价格??包括石油和天40在中国和印度的市场份额??巴西??中国和印度进口车辆然气??305555–60的市场份额将保持相对稳定??而俄罗斯的该市场份额将204大3幅下降??部分原因是俄罗斯于2008-2009衰退初期所出在这四个市场中??巴西将可能成为最稳定的市场??台的刺激政策对进口产生负面冲击??但主要原因是外国从危机1后0到2014年间将实现相对较慢的发展??很有可OEM将扩大它们的本地产能能取代俄罗斯成为四个市场中第二大市场????并将在预测0世界市场金砖四国市场世界其它市场世界市场金砖四国市场世界其它市场世界市场阶段继续保持下去??印度市场未来的增长速度处于第二bbbbbbbb2007盈利2007-2009亏损2007-20092009盈利2009-2014盈利2009-20142014在金砖四国市场规模位??增长和结构各有不同的背景??超过巴西和中国??但是??由于印度市场规模相对较小下??到2013年仍金将砖排四国在第三位世??界而其在它市20场14年将被俄罗斯??领先的汽车OEM和供应商如何在这些市场上竞争??市场超出答案在于它们以各种方式进入市场??中国市场规模很大??2009年表现喜人??但由??实现不同程度的本来源:IHS环球透视，2009年11月;BCG分析。a客车和3.5吨以下的轻型商用车。于政府的优惠政策到期地化并学到许多宝贵的经验??从2010年起汽车销量增长将可??b估计数据。图2:但是四个市场的增长模式有所不同年均复合a销售指数 (2008 = 100)业绩估计增长率估计 2008–20092009–2014200(%)(%)中国425180印度139160140巴西113120俄罗斯–481510080600bbbbbb2008200920102011201220132014来源:IHS环球透视，2009年11月;经济学人智库，2009年11月;BCG分析。a客车和3.5吨以下的轻型商用车。b估计数据。决胜金砖四国汽车市场7 图3:中国汽车市场在2014年将会继续超越其它金砖国家市场a a 2008年销量预计2014年销量(百万辆)(百万辆)总计: 16.1总计: 24.9<0.1本地0.6OEM1.0汽车<0.18.4本地0.8OEM0.5本地化2.9汽车1.44.2的外国本地化0.6OEM汽车2.3的外国bOEM汽车2.0b1.26.64.11.61.1进口车0.6进口车0.40.3<0.10.3<0.1巴西中国印度俄罗斯巴西中国印度俄罗斯 2.78.61.73.03.515.33.03.1来源:IHS环球透视，2009年11月;经济学人智库;BCG分析。a客车和3.5吨以下的轻型商用车。b包括风神。图4:本地化的五个阶段母国公司出口者开拓者定居者全球公司仅通过少量出口服在金砖四国市场的一些职能有一定独完全独立于总部，完全独立于总部，务于金砖四国市场业务不多;关键职立性;总部对其发所有关键职能由本承担一些或全部职特点能由总部严格控制展仍有很大影响地员工和组织管理能的全球无无;出口汽车仅做开展少量本地研发开展主要的本地研维持承担全球职责少量改动活动发活动的主要研发中心研发无采购简单的零部件采购子模块采购广泛产品开展全面采购，在世界范围内为公司采购服务无CKD生产或少量本运营一或两个全面运营多家工厂运营多家针对本地1地生产工厂市场和出口市场的生产大型工厂少量出口仅将关键职能本地销售网络服务于一、销售网络服务一至销售部门同样管理销售化二级城市五级城市出口来源:BCG分析。1CKD是指全散件组装。8波士顿咨询公司价值链职能 ?? 全球公司不仅为它们在快速发展经济体的运营给予不同程度的本地化足够的自主权??还为特殊职能和产品赋予全球职责??比如??将金砖四国的某个国家打造成在全球评估跨国企业在某一国 ??赢家或地区的本地化程度绝非范围内销售的某一产品线的单一生产枢纽易事??在取本地化游戏??报告中??我们介绍了BCG的本地化框架??阐述了汽车OEM和供应商在快速发展经应该注意到??公司各个职能??研发??生产??采购济体市场中提升本地化水平的进展????参阅图4??和销售??可以经历不同国家或甚至同一个国家不同的本地化阶段??当公司这些职能的本地化程度达到定居者总体而言??在快速发展经济体市场??包括金砖四或全球公司阶段时??该公司就可以被描述为在一个或多国??开展本地化业务的公司经历五个本地化阶段??个职能上实现了高度本地化???? 母国公司仅通过少量出口服务本地市场??通常集中我们研究了金砖四国市场49家顶尖国际汽车OEM和在欧洲??日本或北美供应商的本地化程度??随后综合这些得分来展现整体的本地化模式????参阅图5??有趣的是??所有这些跨国汽车?? 出口者在本地市场的业务不多??但本地所有职能都企业在金砖四国市场上的本地化程度都不高??各个公司在总部的严格控制之下的本地化模式在金砖四国各有不同??在某个国家内各个职能也不尽相同???? 开拓者在快速发展经济体国家实现了某些独立职能的本地化??但总部仍对本地战略有很大的影响公司的销售和生产职能的本地化程度通常要高于采?? 定居者对它们在快速发展经济体国家的所有核心功能购??且远远高于研发??这项通用原则下的几个特例体进行本地化??并给予授权能够独立于总部开展业务现了不同的业务模式??例如??欧洲一家动力火车制造公图5:跨国汽车企业在中国和巴西大多已达到高度本地化每个国家的平均本地化程度母国公司出口者开拓者定居者全球公司研发采购生产销售俄罗斯印度中国巴西来源:公司信息;公司访谈; BCG本地化数据库;BCG分析。注:评估49家公司。决胜金砖四国汽车市场9 司在中国研发和销售的本地化程度要远远高于采购和生?? 迄今为止??俄罗斯的本地化程度最低??部分原因在产于国际汽车行业进入俄罗斯市场的时间晚于进入印??因为这家公司与中国本地OEM合作联合开发动力火度的时间车技术??正如金砖四国市场这些差异所体现的一样如果我们研究跨国汽车企业在各国实现的本地化程??汽车企业无法通过提供适用于所有金砖四国的产品度??流程或??我们再次发现几种截然不同的模式??方法来取胜??尽管如此??公司通过追求跨金砖四国的经验?? 由于中国目前和潜在市场的规模很大??体现的本地??协同效应??最佳实践分享和投资来创造大量价化程度最高值??同时也要尊重各个市场的独特特点??在下面章节??我们将对巴西??俄罗斯??印度和中国进行逐一分?? 巴西的本地化程度仅次于中国??部分原因在于外国析??OEM在当地开展业务时间很长?? 跨国汽车企业在印度的本地化程度低于中国和巴西??主要原因是市场规模相对较小??且市场特殊需求为行业参与者带来了挑战10波士顿咨询公司 详细研究金砖四国市场砖四国在市场发展??本地能力和消费者偏司??包括Agrale和马可波罗??巴西汽车市场完全由外好方面有很大差异??汽车企业在各个国家国OEM占据??我们预计市场份额的分布在预测阶段将保面临独特的挑战和机遇??持稳定??金汽车生产集中在巴西南部的四个主要汽车集群中心??如图6所示????近期??几家汽车企业也在其它地方建巴西厂??例如??福特在卡马萨里建厂??现代汽车在阿纳波利斯建厂??三菱汽车在卡塔朗建厂??在这些汽车集群中心以及巴西汽车市场被视为金砖四国中最成熟??最稳定的市其它集群中心??本地化的总体程度很高??在参与第一轮发场??也是汽车企业本地化程度相当高的市场??1921年??福展的四家外国OEM在所有四个主要职能上的本地化程度特汽车公司开始生产T型车??之后??正如在许多欧洲国家都很高??远远超过它们的竞争对手??这些公司通常拥有辐一样??大众通过引入甲壳虫车率先开展机动化发展??在20射全球的本地研发中心??运营几个生产工厂来开展本地销世纪60年代后期获得了80%的市场份额??处于顶峰时期??售和出口业务??并管理大范围的销售网络??这些网络不仅巴西汽车市场在80年代由最早进入的OEM主导??菲亚设在最大规模的城市??也布局在二三级城市??比如拉加尔特??福特??通用汽车和大众??随后??第二轮风潮将戴姆图??隆多诺波利斯和圣塔伦??勒??本田??现代??路虎??三菱??标致雪铁龙??雷诺和丰田带入市场??由于巴西的汽车市场历史悠久??所以也相对稳一些OEM建立了广泛的业务网络??例如??大众汽车定??大多数OEM和供应商的本地化程度都很高??集团正在巴西的圣贝尔纳多??杜坎普??圣卡洛斯??陶巴特和圣若泽??杜斯皮尼艾斯运作四个大型工厂??菲亚特但近几年市场还是出现了大幅动荡??年销量激增和骤在贝廷的工厂产能高达700,000辆??不仅是公司最大的工降的幅度高达30ˋ??尽管如此??在金砖四国市场上??巴西厂??也是世界汽车行业五大工厂之一??正如这些领先的目前是最为成熟的市场??且在我们的预测阶段将很可能保OEM??巴西领先的供应商拥有非常先进的本地化经验??持这种态势??我们预计在2009年市场实现10ˋ的强劲增长各家领先的供应商通常服务很多家OEM??之后??在2010年将小幅增加5ˋ??并到2014年年均增长率维持在2ˋ左右????参阅图6??我们预计巴西市场在2014年然而与行业领先者相比??许多其它外国OEM和供应后将实现持续的温和增长??但最终会被快速发展的印度和商在巴西开展的研发很少或几乎没有??一般而言??它们的俄罗斯市场超过??这两个市场将在2018年分别成为金砖四采购活动局限 在购买子模块来满足其国际化需求??它们的国中第二和第三大汽车市场??工厂往往相对较小??经销商主要服务一二级城市??比如圣保罗??里约热内卢??贝伦和库亚巴??巴西的市场结构与金砖四国中的其它三国有很大差异??巴西在汽车业发展的前十年并未对国际汽车OEM关平均来看??巴西的国际汽车行业在研发??生产和采购闭本国的汽车市场??因此??具有很强竞争力的跨国企业方面的本地化水平中等??但在销售方面处于领先水平??我在过去一直阻碍本地汽车OEM的壮大??除了几家小型公们接下来分别讨论这四种职能??决胜金砖四国汽车市场11 图6:到2014年，巴西汽车市场将适度增长2009年强劲增长后将适度增长目前有四个主要生产中心(示例)OEM工厂: 19一级工厂: ~ 50每年3%米纳斯吉拉斯aOEM: 戴姆勒、菲亚特、~3.5销量<1% 依维柯~3.0(百万辆)供应商:德尔福、马格内蒂<1%2.7 马莱利<1%本地OEM圣保罗汽车OEM: 福特、通用汽车、 本田、尼桑、 标致雪铁龙、雷诺、83% 丰田、大众本地化的外国供应商:博世、普利司通、81%OEM汽车 德尔福、固特异、86% 马格内蒂马莱利、 马勒、倍耐力、 天合、法雷奥南里奥格兰德巴拉那OEM: Agrale、通用汽车、OEM: 通用汽车、尼桑、雷诺、19%17%马可波罗、纳威司达 大众、沃尔沃进口车14%供应商:德尔福、倍耐力、供应商:德尔福bb 法雷奥200820092014来源:IHS环球透视，2009年11月;经济学人智库;公司信息;公司访谈;公司年报和新闻稿;BCG分析。注:包括在巴西拥有大量生产规模的OEM和跨国供应商。a客车和3.5吨以下的轻型商用车。b估计数据。研发持人员建立原型开发并采用测试设备来调整产品以在快速发展经济体国家实现研发本地化方面适应本地特殊的气候条件??公司通??包括高温和潮湿??常建立四种类型的研发中心??境外单位??工程中心??本地?? 本地研发枢纽研发枢纽和能力中心??半数本地研发中心不仅改造全球产????参阅附录本地化研发中心的四种l品??还开发产品来满足巴西消费者的需求??例如??角色z??一家发动机和传动器组件的北美供应商采用本地研在巴西??每年有40,000多名训练有素的工程专业学生发枢纽来为小型前轮驱动汽车开发低成本的转矩控毕业制??还有大量从业十年以上??熟悉汽车行业的资深工程??师??外资公司利用这些优势??在巴西建立了三类研发中心???? 能力中心??巴西仅有20ˋ的汽车研发中心全部承担?? 工程中心??30ˋ的行业研发中心侧重于在公司研发开发本地车以及销往全球的产品和技术??例如??外总部的严格控制下调整公司全球产品以满足本地需国OEM和供应商的本地研发中心已经被总部授权负求责开发低成本四轮驱动技术??也叫适应热带条件??小型多用途汽车和运lz????例如??一家供暖??排风和空调系统的欧洲供应商聘用55名工程师和20名支动款??超低成本的掀背车??12波士顿咨询公司 本地化研发中心的四种角色金砖四国和其它快速发展经济体的研发中心通常发?? 本地研发枢纽??本地研发枢纽为本地市场开发产挥四种角色中的一种????参阅下图??品??例如??为巴西客户开发弹性燃料技术??本地研发枢纽在定义业务案例和产品规格方面拥有自?? 境外单位??这类研发中心利用较低的本地要素成本主权??公司的研发总部发挥咨询顾问的作用并推来开发具体的产品内容??典型的例子包括软件开发动最佳实践的交流??和电子制造??境外单位在实施项目和管理本地人力资源方面拥有自主权??然而??公司的研发总部负责?? 能力中心??这类中 心在开发供全球使用的产品或定义流程??标准和接口??并监控工作的质量??技术上拥有全球领导力职责??一个例子是为全球市场开发小型??低成本SUV??公司的研发总部确保?? 工程中心??这类中心基于本地要求调整全球产各个中心都融入公司的全球网络??品??一个例子就是为一款全球车型设计外部车身??从而使其对中国市场更具吸引力??工程中心通常不建议研发中心同时发挥一种以上的角色??快在挖掘客户需求以及管理日常项目方面拥有本地速发展经济体的本地化研发中心通常先从最简单的角色自主权??公司的研发总部确保这些部门拥有相应出发??过渡到其它角色??并最终发展为能力中心??的能力??并在全球分享最佳实践和研发员工??快速发展经济体的本地化研发中心分为四种类型OEM和供应商在每种研发中心类型中所占的比例高本地研发枢纽能力中心50%25%20%10%10%15%1NANA巴西中国印度俄罗斯巴西中国印度俄罗斯从全球研发中心获得的自主权工程中心境外单位55%55%30%30%10%11NA0%NA巴西中国印度俄罗斯巴西中国印度俄罗斯低本地全球项目责任来源:公司访谈;BCG分析。注:受访的OEM和供应商总数为49家。大部分受访企业都在金砖四国。1NA是指不适用。决胜金砖四国汽车市场13 推动巴西开展研发的潜在动力是本地市场对汽车和技西汽车业建立了特有的本地化能力??生产灵活性??现在巴术的需求也同样受到全球市场的青睐??比如超低成本的小西工厂的灵活度通常要比发达市场工厂的灵活度高??一家型车和弹性燃料??熟悉这些地区的研发项目??使得巴西研受访合作伙伴??美国供应商??告诉我们??昂贵的机械化l发中心也定位于服务全球市场????参阅图7??并不是万能的??业务的核心是在自动化与灵活的手工操作之间寻求平衡??z采购国际OEM在巴西的产车量很大??使得80ˋ的零部件尽管巴西的生产成本极具吸引力??但大部分汽车生产需要在本地生产??这些零部件主要供质量水平和生产力水是针对本国市场??巴西生产的汽车中仅有18ˋ用于出口??平都很高的跨国供应商使用??然而??汽车企业并未从巴西其它85ˋ销往拉美市场??这是因为生产策略集中在这些国大量采购它们生产全球汽车所需的零部件??2008年巴西汽家??汽车向拉美以外市场出口量很小??主要原因是巴西货车零部件出口额仅为91亿美元??远远低于中国的300亿币相对不稳??出口基础设施发达程度有限??海关流程繁琐美元以及税收体系复杂????这些都不利于出口??一些在巴西运营的OEM正从其它拉美国家或甚至是销售中国的低成本供应商采购第一批OEM目前已经在三至五级城市建立了覆盖面??例如??一家OEM为其在巴西的生产制定中国采购战略广的销售网络??从而从巴西货币和人民币之间??近期在巴西开展业务的OEM销售网络范的优惠汇率中受益围不是很广泛??该公司从中国采购50,000个轮胎??和15,000个轻型车轮??因为中国生产的这些产品与巴西制造的很接近由第一批OEM和之后几批OEM销售的汽车表明????在金砖四国中巴西生产的产品与本地需求最为吻合??例生产如??大多数OEM提供一款carro popular??一种1.0升正如上文所述??巴西是金砖四国中唯一一个生产成本发动机??价格不高的小型掀背车??比如雪佛兰Celta??低于发达市场并远低于其它三个金砖国家的市场??一家受菲亚特Palio和大众Gol??最大的OEM提供不止一款carro 访合作伙伴证实??巴西的成本优势来自于市场生产规模相popular??正如成熟市场一样??在巴西的OEM开始识别对较大??可靠的产品质量以及对质量不会造成太大影响的并锁定细分市场????参阅附录OEM正锁定巴西的细分市l大量手工操作流程??另外??为了应对过去市场的波动??巴场z??图7:巴西研发枢纽在全球细分市场的应用方面胜出全球细分市场 实例贡献情况 ??电子控制单元国内甘蔗乙醇生产和政府能源政策促进弹性燃料发动机和相关传动系统关键技术的弹性燃料技术??弹性发动系统发展??转矩控制式差动齿轮低成本越野起伏不平的本地路面条件，越野汽车和汽车造型的受欢迎程度，以及关注支付能力的本技术土重心，促进低成本越野技术的能力发展??1.0升发动机1.0升―流行‖车的主要份额促进B级汽车和小型高效发动机设计的关键能力和专业化的小型车和发展发动机??低成本塑料、合金和本土低成本对支付能力、消费者偏好和本地气候条件的关注带来了更适合本地使用的较廉价的纺织品材料专业化材料来源:公司访谈;BCG分析。14波士顿咨询公司 OEM正锁定巴西的细分市场市场成熟的一个迹象是O?? EM开始挖掘市场的l空白福特凭借EcoSport向小型??低成本SUV细分市场地带z??这些市场消费者对具体产品和特色的需求并冲击未得以挖掘??并引入低排量车型来满足需求??在过去15年中??在巴西的OEM将目标锁定几类细分市场???? 通用汽车凭借雪佛兰Meriva打造小型多用途车市例如??场?? 菲亚特凭借成本极低的Uno/Mille获得入门级轿车正是这些公司率先进入这些细分市场??所谓空白的领先地位地带的汽车市场份额从1996年的0.2%激增到2008年的22ˋ???? 日本OEM成功地引进中型轿车??包括本田的Civic和丰田的Corolla与新车销售相比??巴西的二手车和售后服务网络远地化生产的外资公司驱动??俄罗斯的汽车制造商能够维持远落后于发达市场??但是率先进入巴西汽车融资市场的产量??但随着市场扩张??新进入的外来者开始与它们争夺OEM已经很成熟??一家OEM推出针对汽车以及不相关产市场份额??率先在俄罗斯开展本地化运营的公司有福特??品的各类汽车融资业务??其中一些业务包含合作伙伴??通用汽车??现代汽车和雷诺??其它公司紧随而至??巴西大多数供应商为多家OEM提供服务??但其中一由于俄罗斯作为国际汽 ??该些供应商并未完全挖掘所有OEM客户的需求??因为这些车市场的历史相对较短 市场比其它金砖国家市场更为动荡??其未来的发展更难供应商过度依赖一家或几家公司??它们并未充分实现巴西以预料??俄罗斯受经济衰退的冲击最大??2009年中国市场的潜力??然而??领先的供应商正成功地服务大多数或的汽车销量激增约40ˋ??巴西和印度的汽车销量增长强所有OEM??并提供专门满足本地需求的零部件和系统??劲??而俄罗斯的销量则下降约50ˋ??即使经济开始复比如低成本和能够适应崎岖道路的特点??苏??销量将在2014年才能达到2008年的水平????参阅图8??同时??由于2009年俄罗斯市场紧缩??其已掉至金砖四国的末位??这种状况可能一直持续到2014年??但其强劲俄罗斯的危机后复苏将使俄罗斯取代印度??跃至第三位??然而在2014年之后??印度市场将超过俄罗斯市场??而巴西市与长期由跨国汽车企业占据的巴西市场相比??俄罗斯场增长将更加缓慢??因此到2018年底??俄罗斯市场可能一直由国内生产主导??大多数生产来自于世界上最大的汽比中国和印度市场小??但比巴西市场大??车工厂??位于陶里亚蒂的AvtoVAZ??Lada??工厂??该厂于1969年开建??最初生产单一车型??Lada 2101??基于此外在俄罗斯??衰退导致进口和本地化生产之间的市菲亚特124之上????从20世纪70年代中期到80年代中期??场份额出现很大变化??尽管实现本地化运营的外国OEMLada车每年产量超过100万辆??之后到本世纪初??汽车产极大地提高了市场份额??但进口份额一直在减少??主要原量出现停滞??并跌至60万到100万辆??因在于??随着俄罗斯汽车市场在20世纪90年代后期放松管制???? 由于卢比贬值??对二手车实施进口壁垒以及进口新国际公司开始向俄罗斯市场出口车的关税增加??一些OEM和供应商开??本地生产在经济效益方面的吸引力 不断提升始进行销售本地化??销量继续回升??几乎完全受进口和本决胜金砖四国汽车市场15 ?? 国际OEM采用现有工厂产能和衰退之前规划的扩罗和上海的研发中心拥有1,000多名员工??但并未在俄张??来大幅提高它们的本地化产量罗斯开展主要研发工作??从本地化程度来看??表现出色的公司和表现平平的公司的主要区别在于??表现出色的俄罗斯本土汽车行业主要有两个生产基地??一些跨国公司不再仅仅开展全散件组装生产??而是为全面生产打供应商也开展本地化运营??而本地化运营的外国OEM和供造大型工厂??它们还扩大销售网络将更多的小型城市包应商主要有三个生产基地??如图8所示????俄罗斯国际汽车括在内??同时??开展本地化运营的跨国供应商??主要服行业本地化水平总体上低于其它金砖三国??其本地化的重务开展本地化运营的外国OEM??仅有几家开始与俄罗斯点在于生产和销售??大多数跨国汽车企业并未在俄罗斯开本地OEM进行合作??展本地化研发活动??也不为国内或国际业务进行采购??研发在俄罗斯??表现一般的跨国汽车企业与表现出色的虽然俄罗斯每年拥有40万新毕业的工程师??并提供了公司在本地化程度上差别相对很小??这与巴西不同??例大量合格的研发人才库??但国际OEM或供应商并未在俄如??首批进入俄罗斯的一家OEM目前在班加罗尔??圣保罗斯大规模建立研发中心??原因有如下几方面??图8:俄罗斯市场萎缩之后是强劲增长从进口转移目前有五个主要生产中心(示例)OEM工厂:13一级工厂:23加里宁格勒每年15%OEM:阿芙达托尔、宝马、圣彼得堡奇瑞、通用汽车、a销量OEM:福特、通用汽车、起亚(百万)现代、尼桑、欧宝、~3.13.0供应商:博瑞斯科丰田本地OEM供应商:旭玻璃、丰田纺织、20%汽车28%电装、江森自控、李尔本地化的外国19%44%OEM汽车下诺夫哥罗德~1.5OEM:嘎斯供应商:本特勒、弗吉亚、36%法可赛、江森自控、 李尔、麦格纳、 法雷奥进口54%28%莫斯科和卡卢加陶里亚蒂和萨马拉36%OEM:三菱、标致雪铁龙、OEM:伏尔加、通用汽车雷诺、斯柯达、供应商:博世、德尔福、辉门、36%大众江森自控、天纳克、供应商:欧陆、海拉、沃可bb200820092014马格内蒂马莱利、米其林来源:IHS环球透视，2009年11月;经济学人智库;媒体检索;公司信息;公司访谈;公司年报和新闻稿;BCG分析。注:包括在俄罗斯拥有大量生产规模的OEM和国际供应商;也包括全散件组装(CKD)生产和半散件组装(SKD)生产。a客车和3.5吨以下的轻型商用车。b估计数据。16波士顿咨询公司 ?? 俄罗斯的消费者青睐成熟市场的汽车??在俄罗斯市较短的车辆库存??这两点使得供应商可能获得的投资回报场的SUV和西方轿车业务??相当于西方的口号是有限lz??在俄罗斯开展本地化运营的那些跨国供应商主要生重要的卖点??俄罗斯消费者实际上需要的车型与在产低附加值的产品??欧洲??日本和美国销售的车型一样??且并不接受改装款??在低成本车型中??国际公司通过销售其它国出于这些原因??大多数本地化的OEM正努力满足家低成本车型来提高市场份额??俄罗斯的官方要求??即在运营三年后使本地化程度达到30ˋ??然而??如果国家原材料的供应商逐渐满足国际标?? 本地工程师缺少汽车研发经验??俄罗斯拥有大量高准??那么在俄罗斯进行本地化采购会变得更为容易????参素质的工程师??他们的专长主要集中在电子和军事阅附录为提高俄罗斯本地化生产创造条件lz??等其它行业??本地OEM并未在开发汽车上拥有强大基础??相反??它们将产品开发活动侧重于升级现有为了解决小批量生产带来的规模劣势问题??一家国产品的设计??际OEM已经与一家俄罗斯OEM联合成立了采购小组??国际OEM正在引入国际质量标准并提供供应商??而俄罗斯?? 工程师的薪资上涨?? 工程师的薪资每年以20ˋ的幅OEM提供各种知识并进入俄罗斯的供应基地??另外一个度上涨??到2008年??他们的工资达到西方研发中心目标是联合吸引新的跨国供应商投资于俄罗斯??水平的一半??生产采购在生产方面??与研发和采购一样??跨国汽车企业在俄在采购方面??跨国汽车企业在俄罗斯的本地化程度也罗斯仍处在本地化相对较早的阶段??建立生产的公司正小不高??许多OEM仍基于半散件组装或全散件组装??进口规模地开展全散件组装或半散件组装??目前??大多数俄罗将近80ˋ以上的零部件??斯的工厂规模不大??导致在成本上与发达市场相比处于劣势??2008年俄罗斯汽车零部件出口总计仅17亿美元??占全球汽车采购的极小部分??提升这一比例的主要挑战是只有推高俄罗斯成本的一个因素是大多数跨国公司正采用不到5ˋ的俄罗斯供应商要满足国际OEM全球采购的政策大量成本高昂的自动化设备来复制本国的生产流程??在经和质量标准??然而??目前进入俄罗斯的跨国供应商数量不济衰退之前??这种方法比较合理??因为高技能劳动力的成多??主要原因在于生产量不高以及拥有大量剩余生命周期本大幅增加??生产力相对较低且员工流失率较高??然而??为提高俄罗斯本地化生产创造条件尽管俄罗斯是原材料的净出口国??但OEM仍然依哥尔斯克钢铁公司正在开设新工厂来专门生产汽车钢赖进口的钢铁??化工以及其它材料和零部件??这一状铁??所生产钢铁的质量应该满足整个俄罗斯汽车行业况可能不久将会改变??本地和国际汽车供应商正在建的标准??立基础设施??使得在俄罗斯运营的OEM减少对进口的依赖??目标是鼓励这些OEM从俄罗斯的成本优势中受同样地??为了解决由于俄罗斯缺少聚烯烃??一种益??而反过来通过本地化采购使经济受益??生产聚丙烯所必需的化学材料??而无法采购聚丙烯零部件等问题??一家欧洲石化公司宣布计划在俄罗斯开例如??为了解决俄罗斯生产的钢铁质量不高而 OEM的汽车打造车身部件等问题??马格尼托决胜金无设工厂生产聚烯烃??法为外国 砖四国汽车市场17 通过扩大车型系列和采用灵活的生产来解决波动问题2007年??大众集团在莫斯科附近的卡卢加开设第材料进行全面生产??2009年10月??公司提前11个月开一家生产工厂??由大众集团俄罗斯公司设立的工厂??始部署工厂的车身车间??涂装车间和组装线来生产大是大众集团在世界最重要的长期增长市场中进行国际众途欢和斯科达明锐??在2010年??大众集团俄罗斯公扩张战略的一部分??在项目的第一阶段??工厂从2007司预计工厂达到年产150,000辆的最大产能??大众集年11月开始进行半散件组装??2009年底??该工厂的年团俄罗斯公司计划在本地生产中增加三款车型??包括产量达到了85,000辆??大众专为俄罗斯市场定制的客货两用车??为了使俄罗斯生产的汽车本地化份额达到166法令的规定??大众集团俄罗斯公司近期开始采用本地化随着目前工资水平和流失率都在下降??公司需要挖掘机遇销售用较低成本的手工流程替换高成本的自动化??愿意用这种全球大多数OEM都在俄罗斯开展业务??它们采用方法的公司可以了解巴西??中国和印度的最佳实践??独立的多品牌经销商网络来覆盖一二级城市??比如莫斯科??圣彼得堡??下诺夫哥罗德和萨马拉??这些城市的需解决成本问题的另一种方法是采用更灵活的自动化求非常高??OEM现在正向三至五级城市扩张??这里拥有生产方法??比如在巴西??过去动荡的市场促使公司在灵70ˋ的俄罗斯人口??占国家收入的55%??这些地区随活生产上培养特殊能力??在俄罗斯公司开始利用高度灵着收入的增加??需求也不断提高??该市场中最佳实践的活的生产系统来应对不断起伏的需求????参阅附录通过例子是一家北美OEM将全部120多家经销商中35lˋ设立扩大车型系列和采用灵活的生产来解 决波动问题在三至五级城市z????几乎39ˋ的经销商在一级城市??图9:俄罗斯市场对SUV和轿车的偏好与美国市场相似2008年销售的掀背车、轿车、SUV和多用途车占总销售量的比例% 2% %%(%3 (1)(%241 311.4. 1 1 .10(( ()%31 印度巴西西欧中国俄罗斯美国掀背车市场轿车市场掀背车轿车BCD多用途车其它来源::9B环球透 %%月;568分析。18波士顿咨询公司 在2009年俄罗斯将进口二手车视，( 4年 征税比例大幅提高到其实的跨国汽车企业????印度政府对汽车市场解除管制之30ˋ之前??一家日本OEM积极地将二手车进口到俄罗后??销售加速增长??有时年增长率高达50%??主要是由进斯??公司现在利用不断提高的品牌知名度??积极的品牌形入市场的跨国公司及塔塔汽车等本土新兴公司所推动??象和销售基础设施??特别是偏远地区??进行新车销售??这种快速增长很可能继续下去??尽管印度的汽车历一些OEM根据本地需求调整产品??比如为车辆装配史与俄罗斯有一些相似之处??但两国的市场却有所不适应不良路况的汽车悬架??然而??具有俄罗斯特色的改良同??印度的进口规定更加严格??消费者需求更加特殊??十分有限??部分原因在于俄罗斯的消费者与其它三个金砖市场更欠饱和??这些决定了印度市场的健康增长????参阅国家相比更青睐欧美人开的车型??因此??俄罗斯市场的细图10??即使在2009年这一特别困难时期??销量增长仍然分与美国市场非常类似????参阅图9??超过了10%??我们预计现在至2014年每年将持续增长9%左右??比巴西和中国市场都要快??虽然俄罗斯市场因跨国供应商对于进入俄罗斯市场一直很犹豫??很大原其危机后强劲的复苏很 年超过印度市场??但因在于OEM对各款车型的生产量非常低??导致潜在可能在2014 供应是我们预计到2018年??印度将超过俄罗斯和巴西成为金商的产量规模不足??在俄罗斯开展本地化运营的供应商倾砖四国中第二大汽车市场??向于简单??低附加值的产品??由于进入印度市场障碍很大且消费者对价格极度敏俄罗斯市场仍然不成熟且波动无常??部分原因在于国感??因此目前进口汽车占全国市场份额在金砖四国中最际公司近期才进入该市场??但是俄罗斯具有很大的本地化小??印度汽车制造商的市场份额将从2009年的30%增加潜力??因为其起步时规模很小??正如印度的例子表明??市到2014年的33%??本地OEM??比如塔塔??的能力保证它场稳定性可以促进汽车行业更深入地开展本地化??们的产品完全满足印度消费者对超低成本汽车的需求??这将推动增长??此外??外国OEM正计划大幅增加生产量并推出更低价产品以尽量保住更多的市场份额??印度目前??生产主要在印度三大主要汽车产业基地进行几十年来??印度的汽车市场上大多是基于欧洲模型??如图10所示????平均而言??跨国汽车企业在印度已经设计而在印度本地生产的汽车??跨国汽车制造商十多年实现了四个职能中等程度的本地化??但是??本地化的领前才刚刚进入印度市场??在此之前??印度消费者大多使先者??比如博世??现代和风神比在印度运作的其它外国用Hindustan Ambassador和Premier Padmini等车型??几公司本地化程度都要高??这些领先者通过改造产品使其十年来设计改变很小??汽车产量从1960年的19,000辆增符合本地市场要求而脱颖而出??它们还建立了强大的本长到1983年的44,000辆??且自1983年印度政府与铃木建地研发枢纽??通常承担软件开发及其它项目??此外??它立风神合资公司以来??产量又大幅增加????2002年前铃木们大都在本地采购大部分产品部件??包括为国际用途采控制少数股份??现在持有54%的股份??使风神成为名副购一些零部件??通常是金属零部件????它们都进行大规将研发职责转至印度2007年??一家北美供应商在钦奈启动了一个技术同样??一家欧洲OEM自有的印度研发中 心用途之园??其中的研发中心拥有公司的全球软件开发职责??一是开展加密??图像和信号处理以及远程处理的基本这个中心的唯一职责是开发并验证电子模块和各种附应用研究??进行软件设计和开发??并提供技术??嵌入加业务流程??根据计划??那里将雇用近1,000名软件工式软件和信息技术安全的咨询??程师和业务流程员工??决胜金砖四国汽车市场19 图10:印度汽车市场将从较小的规模迅速发展起来本地OEM份额将增加目前有三个主要生产中心(示例)OEM工厂:22每年9%一级工厂:60a销量德里和古尔冈(百万辆)~3.0OEM: 本田、现代、风神供应商: 欧陆、德尔福、电装、 李尔、伟世通、 采埃孚33%普纳和孟买~2.0OEM: 马辛德拉、斯柯达、 塔塔、大众1.730%供应商: 阿文美驰、博世、本地OEM 欧陆、德纳、31%汽车 江森自控、李尔、 麦格纳、天合、66% 伟世通、采埃孚班加罗尔和钦奈70%本地化的外国OEM: 宝马、戴姆勒、福特、69%OEM汽车 通用汽车、马辛德拉、 丰田供应商: 爱信、阿文美驰、博世、 德纳、德尔福、电装、进口车 佛吉亚、丰田纺织、<1%<1%<1% 天合、伟世通bb200820092014来源:IHS环球透视，2009年11月;经济学人智库;媒体检索;公司信息;公司访谈;公司年报和新闻稿;BCG分析。注:包括在印度拥有大量生产规模的OEM和跨国供应商;也包括全散件组装(CKD)生产。a客车和3.5吨以下的轻型商用车。b估计数据。模本地生产??领先OEM拥有广泛的销售网络??通常包括标准和界面??并监控质量??跨国汽车企业另外55%的研达尔马布里??高德拉和锡康达腊巴德等三至五级城市??发中心为工程中心lz??在本地负责改造硬件部件??如悬领先供应商将其大部分产品销售给本地OEM??但是??本架??前端和座位??只有15%的研发中心是本地研发枢纽地化领先者还远不能代表在印度运营的所有汽车企业??或能力中心??并且从全球研发总部获得更多的自主权??研发尽管在金砖四国中印度的消费者对汽车的需求最为印度的大学每年有约50万名工程专业学生毕业??工独特??比如??对成本远低于5,000美元的汽车需求不断资远低于发达市场??有人可能会认为跨国汽车制造商会增长??但目前为止外国OEM为了迎合这些需求所做的将大部分的研发放在印度??但是??大多数在印度运营的本地改动则很少??此外??它们通常在发达市场的研发总跨国汽车企业并未使其研发实现大规模本地化??尽管很部进行这方面的改动??多公司在印度建立了研发中心??其中约30%为境外单l位与之形成对比的是z??通常是为在印度以外生产的汽车开发软件??电子??领先供应商已将本地产品研发产品和其它内容??而不是整车或发动机??一般来说??职责转移到印度的研发中心????参阅附录将研发职责转l公司的研发总部对这些中心实行严格控制??确定流程??至印度z??一位来自欧洲某家供应商的受访对象告诉我20波士顿咨询公司 索纳克尤(Sona Koyo)转向系统公司设定质量标准索纳克尤转向系统公司是一家印度供应商??自19852003年,索纳克尤的成就荣获戴明质量奖??这一奖年以来与一家领先日本合作伙伴组成合资公司??从设立项由日本科学技术联盟颁发给为质量改进作出重大贡之初??索纳克尤就一直强调质量管理举措??献的公司??从那以后??这家公司推出了几项新举措??比如及时生产??流程管理??突破管理??风险危害分析1988年??公司开始在组织内部实施全面质量管理和持续改善??目标就是将客户退货率降到每百万5例??和全面生产维护??由于采取了这些措施??公司将客户将供应商退货率降到每百万300例??在印度??索纳克尤退货率从1998年的每百万零件1,579例降低到2004年的被视为质量管理的标杆??每百万零件112例??同时??公司还对发展二级供应商进行投资??并在供应商层面开展质 量项目??这些举措使同期的供应商退货率从每百万35,000例降到每百万932例????参阅下图??索纳克尤质量项目大大提升了性能供应商退货内部退货客户退货(每百万件数)(每百万件数)(每百万件数) 02%((()5%((()%3((0(%((()2%((()%.((.2%((().%(((.(%(((02%(((6%(((5(()%246)4%0((:60 :64 :62 )2%(((3%((()(%(((1((0%(((2%(((60.)).543(((过去引入质量过去引入质量过去引入质量项目之后项目之后项目之后来源:索纳克尤;789分析。们??我们总部培养工程师不是为了开发低成本产品年印度仅进口价值30亿美元的汽车零部件l??只??是中国的有通过在印度与本地工程师一起开发产品??我们才能从十分之一??尽管如此??支持全球的本地化采购增长迅lz印度本地供应商那里获得大量产品??z速??采购显然??各公司仍未完全发掘在印度进行采购的潜当领先OEM和供应商已经在大量本地采购基础上力??部分原因是大多数外国OEM和供应商最近才开设印建立成熟的本地生产时??其它许多公司仍在进行全散件度采购办公室??且它们的采购关注于商品而不是技术??组装生产或依赖于大量进口的零部件和原材料??2008关注本地化的跨国供应商而非本地供应商??决胜金砖四国汽车市场21 塔塔动员供应商满足印度需求塔塔已经成功推出了Nano??年收入在二十万卢比试??一家大型欧洲供应商通过本土改造或开发低成本零以下??4300美元??的数百万印度人都可以担负得起??部件获得了Nano超过10%的供应量??为塔塔及其它公这种车在价格上可以与大型摩托车形成有力竞争??司提供节气阀位置感知器??35-安培发电机??引擎管理Nano的特点并不奢华??但是满足印度消费者的需求??系统??电动机启动器以及各种电动车身零部件等??内部空间大??四门??五座??塔塔使用的主要手段包括避免昂贵的焊接等低投资生产策略??关注于直接订单??直Nano超过70%的零部件都是在印度设计生产的??销并尽量避免经销商利润的分销策略??以及创新的供应85%的零部件或是从零开发出来??或是从摩托车应用中商战略??在这一战略中??塔塔根据共同研发投资能力改装而来??Nano项目的范围和创造力展示了外国和本选择了100家供应商??提高他们的能力??并进行室内测地供应商服务于印度本地OEM的灵活性??生产求??比如??为车辆装上柴油发动机并提高实用性??如扩大多数外国OEM和供应商都实现本地化生产??尽管大存储空间??及稳定性??如在汽车前部加上横杆??用于保产量低于其在巴西和中国的水平??受访的合作伙伴证实印护汽车免受与动物撞击的影响????甚至连市场领军者风神度的生产成本高于发达市场??原因是进口零部件的规模效都一直关注铃木的老车型??比如风神800或风神Omni??或应小??质量成本和物流成本更高??者比较新的设计??比如雨燕或SX4??直到最近??风神才开始提供基本由印度工程师开发的车型??比如A-star??相比为了解决成本挑战??汽车企业正尝试一系列举措来进之下??本地汽车制造商塔塔则大胆发展Nano??为产品本行更多的手工生产并改进质量??一些竞争对手??尤其是本身和生产以及销售开发了创新途径??供应商非常支持塔塔地供应商??正在使用最新的质量方法并成功地将故障率控实现其车辆低成本目标????参阅附录塔塔动员供应商满足l制在国际标准内????参阅附录索纳克尤(Sona Koyo)转向系印度需求lz??统公司设定质量标准z??在Nano的例子中??印度的供应商已经开始利用全部销售或部分在本地开发的超低成本零部件服务于本地OEM??在销售方面??跨国汽车企业在印度已经实现了中等程因此??它们正在扩展与本地OEM的市场份额??提高销度的本地化??一些外国OEM??包括福特??通用汽车??现量??并为行业的进一步本地化作出贡献??代汽车和风神??已经将销售网络延伸到 三至五级城市??反映出市场潜力的分布??现代汽车和风神在这方面是领军尽管跨国汽车企业进入印度的时间较短??但仍然实现者??其它外国OEM倾向于将销售力量集中在一级城市??了中等程度的本地化??与俄罗斯相比??印度过去的稳定发为了进入未开发的地区??OEM可能会发现售后服务点很展和未来预期的强劲增长为汽车企业提供了一个良好的规有用??一位来自某国际OEM的受访对象告诉我们??印度划空间l??也为进一步本地化的投资提供了一个很好的基消费者可能到很远的地方购买一辆车??而不是去修理车??础??如果附近没有可选的服务和维修点??即使是最具吸引力的车他们也不会购买??专注于售后或展示技师的门店是解b`中国决之道??z外国OEM至今尚未为了迎合印度本土需求而专门开在金砖四国中??中国的汽车市场在过去三十年中经历发产品??且也尚未进入快速发展的超低成本小型车细分市了最根本的转变??当跨国汽车制造商在上世纪八十年代场??相反??它们大多改造全球车型来满足印度消费者的需初进入中国市场时??年销量少于10,000辆的汽车市场主要22波士顿咨询公司 由两种国内车型组成??红旗和上海??在上世纪九十年代因是现有及潜在市场的庞大规模以及中国消费者对汽车的初??尽管有本地生产的汽车如大众桑塔纳和奥迪100??特殊需求??此外??中国每年有多达1,800万名工程专业学中国在金砖四国中的汽车销量仍然最小??但是从上世纪生毕业??对此也有所帮助??90年代初至本世纪初??中国汽车市场的爆炸性增长使其迅速超越其它三国??从第四位跃至第一位??今天中国占目前??约55%的跨国汽车企业在华研发中心的职能是到金砖四国市场销量的一半以上??并且份额还在不断增工程中心??比如??一家欧洲供应商将全部职责转移至中国长??此外??没有任何一个国家在其境内拥有如此多的外研发中心以便改造变速箱使其符合本地应用需要??但是这国OEM和供应商??几乎所有主要的OEM和供应商都在中些中心仍然受公司总部严密控制且仅服务于中国市场??国进行本地化生产??这些中心另外25%的职能是本地研发枢纽??例如??一在当前全球经济衰退时期??中国经济的稳定性和对家供应商将其研发中心主要用于应用工程方面??只是偶尔汽车不断增长的需求意味着中国汽车市场在金砖四国给予其更复杂的工作职责??比如为一个新车型开发后灯或中的显著地位将会继续加强??显然??中国需要成为每改造软硬件??个跨国汽车企业金砖四国战略中的基石??但是??2009年衰退时期的成功运作之后??中国的汽车市场将经历一些本地化领军者已经开始承担开发车型的任务??更温和的增长??部分原因是预计销售刺激可能无法持为满足中国市场需求而进行特别设计??一家欧洲OEM为续????参阅图11??从2010年初到2014年的五年时间内??了实现其目标??已经开始在中国管理多个成熟的研发中市场将以每年约5%的速度增长??到2014年销量达到心??该公司运作两个研发中心??员工各超过500人??都是1,500万辆??主要关注于本地改造任务??包?ㄔ谙钟衅教ɑ ?峡 ?镜厣 牟 穪0?一些本地化的跨国供应商现在不仅为由于中国对进口的管制??进口车在中国汽车市场所外国OEM服务??也为中国本地OEM服务??提供全部在本占的份额很小??并且这种情况将可能继续下去??中国本地开发或由外国产品改造的低成本零部件??为了从中国土OEM和进行本地化生产的外国OEM目前几乎平分了引领电动汽车技术的志向中获益??一些公司开始在中国大部分市场??我们预计在接下来的几年内??本土汽车业发展它们的研发能力????参阅附录中国力争电动汽车领l将通过推广为中国消费者量身定制的低价车型来提高份导地位z??额??可能使市场份额在2014年达到55%??跨国汽车企业在中国开展研发的主要顾虑之一是知识中国汽车 行业现在包括100多家属于外国OEM和一产权保护问题??为知识产权保护做好防范工作至关重要??级供应商的工厂??虽然中国政府已表示希望将新工厂建在中国尤为如此??第一步是通过认证??专利和防扩散协议在北部??特别是西部地区??但目前工厂仍主要集中在东保护公司的技术??由于之前做好了专利和认证保护工作??部沿海的四个主要汽车园区??如图11所示????一家德国OEM能够有效防止其它企业复制生产公司的小型汽车??而一家北美公司则因缺少受中国法律保护的设计虽然中国作为跨国汽车企业基地的时间相对较短??专利而不能阻止此类仿制行为??但跨国汽车企业在中国的本地化程度仍比巴西略高??尽管如此??本地化程度仍为中等??并未达到高度本地化??知识产权保护的第二步是限制获取关键信息或自有与巴西和印度的情况不同??中国前三大本地化领军者比信息??市场上其它公司的本地化程度仅仅略高而已??简言之??跨国汽车企业通过推动所有四个主要职能的进一步本地公司保护知识产权的第三步是鼓励员工续签??一家供化而创造价值的潜力很大??应商为保留熟悉公司知识产权的员工作出了特殊努力??实施导师项目??研发在中国??大多数跨国公司主要使用其本地研发中心改尽管这些措施并没有确保知识产权绝对安全??但可以造原有车型来满足本地需求??而不是赋予其全球项目责减少外泄并提供一些保护??显然??知识产权保护需要成为任??但是跨国汽车企业正频繁利用中国研发中心??主要原所有在华运营公司的重点考虑事项??决胜金砖四国汽车市场23 图11:到2014年，中国汽车市场将继续强劲增长稳定且强劲的市场增长目前有四个主要生产中心(示例)OEM工厂: 32每年5%一级工厂: ~ 70a销量长春和沈阳(百万辆)~15.3OEM: 奥迪、宝马、 通用汽车、丰田、 大众供应商: 奥托立夫、欧陆、 ~12.2 江森自控、李尔、 天合、法雷奥、55% 伟世通上海52%8.6OEM: 菲亚特、福特、 通用汽车、现代、本地OEM 依维柯、起亚、汽车49% 斯柯达、大众北京和天津供应商: 爱信、奥托立夫、OEM: 戴姆勒、现代、 博世、欧陆、德尔福、广州 丰田 电装、佛吉亚、OEM: 本田、尼桑、43%供应商: 爱信、奥托立夫、 江森自控、李尔、本地化的外 丰田 46%47% 德尔福、电装、 麦格纳、天合、国OEM汽车供应商: 爱信、奥托立夫、 江森自控、李尔、 法雷奥、伟世通、 欧陆、电装、 天合、伟世通、 矢崎 江森自控、李尔、进口车 矢崎 麦格纳、法雷奥、 3%3%2% 矢崎bb200820092014来源:IHS环球透视，2009年11月;经济学人智库;媒体检索;公司信息;公司访谈;公司年报和新闻稿;BCG分析。注:包括在中国拥有大量生产规模的国际OEM和供应商。a客车和3.5吨以下的轻型商用车。b估计数据。中国力争电动汽车领导地位中国正朝着成为电动汽车的科技领军者的道路上前钕??这些材料对于电动汽车电池生产相当重要??进??目前中国已经有约6,000万辆电动车??政府设定了宏伟目标??到2011年底生产并销售50万辆电动??燃料电池中国的电池和汽车制造商比亚迪很有潜力成为未来和混合动力汽车??电动汽车的领军者??最近??比亚迪利用在两种业务方面的经验??推出了自有车型F3DM??此车型定价22,000美为了实现这个目标??中国政府强力支持相关科技能元??承诺电池续航里程为100公里(或62英里)??力的发展??自2008年起??政府已经出台了措施??激励环境友好汽车的发展??而且为新能源汽车和零部件拨款15亿美中国强劲的激励措施和相关能力组合可能会改变电元??同时每购买一辆电动汽车??政府还提供8,800美元的动汽车研发选址的逻辑??一些跨国汽车企业正在考虑将补贴??中国的目标得到其大量原材料储备的支持??比如其在华的电动汽车研发能力中心实现本地化运 作?? 24波士顿咨询公司 采购购量中有56%来自本地化的跨国供应商??然而??由于这些跨国汽车企业已经在中国实现了采购的高度本地化??供应商在中国的生产系统和成本情况与其本国极其类似??比如??一些OEM和供应商正大力投资于供应商发展??与因此从这些供应商处采购的OEM尚未完全发挥中国低成巴西相比??外国OEM和供应商更倾向于使用中国采购来本采购的潜力??满足本地及世界需求??2008年中国出口的汽车零部件价值约300亿美元??而巴西为91亿美元??很多公司将质量问题与不熟悉国际流程??例如增加的生产??引述为它们加大从中国采购的最大障碍??一些然而??至今汽车企业尚未做到其在中国本地进行的汽车企业已经通过在中国提高供应商开发能力而克服了全球采购占据整体采购的大量份额??一般而言??即使是这些障碍??本地化领先者在中国进行的全球采购也只占到其全球支出的1%至5%??仅有一家北美供应商将其在中国的采购提比如??一家欧洲公司创建了供应商开发单元来支持公升到总开支的10%以上??按照这样的采购量??汽车企业多司40家核心本土供应商实施与质量??成本??生产??物流和年来在本地进行全球采购的宏伟计划影响力其实很小??项目管理相关的改进措施??这一单元使用内外部资源??并集中协调和监督各合资公司的实施举措??从我们的访谈中了解到??世界经济危机和不断增长的削减全球生产成本需求大大推动了现有的离岸采购项目??最佳实践汽车企业的供应商开发员工人数为采购人员数提升了目标并建立了新项目??对于成功的支持全球的本地量的两倍??一家在中国的欧洲OEM表示??中国本地供应商l采购??清晰定义的职能结构是必不可少的????参阅图12??通常无法满足我们严格研发流程紧张的时间要求??比如??他们按照我们的图纸生产样品要花更多时间??为了满足研发流此外??外国OEM和供应商主要从本地化的跨国供应程的最后期限要求??很多公司选择跨国供应商而不是预先发商处采购??而不是中国本土供应商??这些公司在中国的采展本地供应商??因此多年来他们一直支付着更高的价格??z图12:全球采购办公室需要一个经过验证的组织架构和明确的责任义务本地采购办公室负责人计划采购量:1亿美元-1.5亿美元aaa采购质量物流产品开发供应商开发bbcde可能人数~6-8~2-4~3-5~1-3~1-3??供应商考察??质量审计??物流审计??对规格和图纸进行解释??供应商生产率增加??资格预审??质量培训??供应商??-LLP共同开发支持??供应商网络构建主要活动??界面管理询价支持和协商??本地质控??基础设施管理本地物流优化来源:BCG项目经验。注:LLP是指领先物流供应商。a向总部作职能汇报。b人数会随着采购量的增加而增加。c启动小组的职能范围较大，人员数量的增加幅度不大。d将取决于采购零部件的类型。e将取决于本地供应商队伍的性质。决胜金砖四国汽车市场25 生产认识到中国市场不断上升的重要性及其特殊需求??外当所有主要的国际OEM和供应商将其在中国的生产国公司已经开始在中国而不是其本国市场试验新的销售方部分本地化时??供应商便建立了尤为广泛的生产网络??比法??比如??一些OEM为经销商设立了创新激励计划??一如??一家悬架和传动系统模块的供应商就建立了一个包括家日本OEM为了奖励销售业绩??将部分利润直接支付给约20个生产点的网络??由一家公司集中指导整个网络并支经销商员工??包括总经理和销售??服务??零部件以及财务持内部的协同作用??服务员工??由于中国汽车市场庞大??汽车制造商可以大量生产每在华领先的外国OEM已经开发出了复杂精细的产一个模块??因此规模效益就比其它金砖国家更加明显??尤品??不仅覆盖到新车的销售??还有售后服务??金融服务和其是印度和俄罗斯??尽管印度和俄罗斯尚未 达到发达市二手车业务??比如??场水平??然而??中国包括低工资在内的成本要素优势并未弥补中国在质量保障和物流方面的高成本??将所有条件考?? 售后服务??一家北美OEM建立了一个分层??独立的虑在内售后服务网络??在中国生产汽车的平均成本稍高于发达市场??此??并配有服务网点??外??由本地化的外国OEM和供应商生产的产品几乎全部?? 金融服务用来满足中国国内市场的需求??大多数欧洲OEM已经提供了广泛的金融??几乎没有用于出口的主要和保险服务??原因是内部需求规模和出口物流成本较高???? 二手车业务??一家日本OEM正支持经销商直接投资一些公司开始谨慎地将一些自动化生产制造流程替换于其二手车业务??成手工操作??尤其是那些能让公司削减机器和工具投资但对质量影响很小的流程??比如??一家欧洲OEM就将车与主要国际OEM一样??所有领先的跨国供应商也身焊接??刻制底盘号和车轮安装等流程变为手工操作??将其在中国的生产能力进行本地化??他们大多已经开始这些流程中的细小差别对产品的最终质量不太可能产生很服务于中国本地OEM以及本地化的外国OEM??但是??大影响??但是对于连接车身与动力系统和生产后期测试他们对本地OEM的销量仍远低于应有水平??尽管一家等质量敏感型活动则保留自动化生产??公司在本国的工厂欧洲电子零部件供应商将其生产的60%产品销售给中也采取了这种做法????参阅图13??国本地OEM??但这仅仅是一个例外??大多数本地化的跨国供应商生产的产品平均仅有15%售给了中国本地销售OEM??尽管这一份额要超过50%才能够准确反映本跨国汽车企业在中国的销售活动所实现的本地化水平地OEM的购买力??几乎与巴西相当??尽管这些公司进入中国的时间更短??正如在巴西一样??在中国的主要外国OEM拥有广泛的销售将销售扩展到中国本地OEM显然对本地化的跨国供网络??不仅为一级城市服务??也为三至五级城市服务??比应商而言是一个巨大的机会??一些供应商正在通过减少如本溪??喀什和文昌??相比之下??较小规模或一些顶级的规格和内容??使用可在本土采购的低成本材料??并移植外国OEM则仍然只关注一二级城市??其它快速发展经济体的低成本设计然后销售给中国本地OEM??来调整它们现有的产品设计以便达到本土要求??为了满足中国消费者对高身价车辆的需求lz??OEM扩中国OEM对跨国供应商的设计能力以及质量性能特别感展了汽车的轴距??增加了外部镀铬并在后座上安装了娱乐兴趣??一家在华跨国供应商表示??我们赢得了本地OEMl和控制设备??车主可以在司机开车时使用这些设备??许多的合约仅仅是因为我们可以帮助它们界定目前为止仍不存OEM??包括顶级汽车制造商??现在都在中国推出了类似在的需求规格??z的长轴距版本产品??本地化领先者则更进了一步??开发针对中国的车型而不是改造现有设计??市场领军者大众则推中国的法规要求外国OEM和供应商与本土公司建立出了两款特别为中国开发的车型??新宝来和朗逸??这两款合资公司??但是??很多本土合资伙伴也同时代表着其合作车型都是基于原有大众宝来平台而特别针对中国人喜好配伙伴的供应商??客户和竞争者??这就带来了利益的冲突??备的??目标群是两个不同的细分市场??偏好传统型的消费因此??一些公司质疑是否应进一步本地化??为了成功管理者和偏好运动型的消费者??26波士顿咨询公司 图13:将非关键流程从自动化转为手工操作能够削减成本流程概览汽车生产中的某些步骤滚筒测功机车身焊接德国中国1德国中国.测试1. 抬起车身as??驱动性能aa2. 定位典型汽车工厂布局as??刹车aa3. 焊接as??控制系统aa??电气功能aa车身车间2. 分析故障数据aa喷漆车间车窗安装德国中国组装车间交付1. 车窗交付给预装as 配工作台2. 涂胶am安 装3. 车窗安装as德国中国1. 驾驶座安装as2.车轮安装am自动化水平 质量相关性刻制底盘号a自动高车身和发动机结合s半自动中德国中国m手动低1. 车身交付am德国中国2. 应用刻制头am1aa. 降低车身3aa. 刻制底盘号s2. 提升平台aam4. 移除刻制头aa3. 与螺旋杆相连来源:公司访谈;BCG分析。它们的合资公司??在这种情况下??跨国公司需要重新思考?? 建立实用的升级流程??解决战略和运营争端并采取如下原则 ???? 合资公司中从董事会到运营层都充分配备人员 ?? 如果可能的话??参与到更多的合资公司中??以避免?? 准备好进行谈判并定期对每一位合作伙伴的贡献度力量之争和对某一合作伙伴的过度依赖进行重估 ?? 确保长期战略目标的清晰性和一致性金砖四国的汽车市场都存在机会 ??关键在于决定在每?? 明确定义合资公司中哪一方在哪一方面占据主导一个国家应就哪些职能进行本地化并达到何种程度??地位 决胜金砖四国汽车市场27 排定金砖四国市场投资的优先顺序车企业在金砖四国的战略途径存在很大巴西和印度一样是研发本地化的首要选择??因为其差异??总体而言??车商们已经针对每个拥有非常特殊的客户要求和高水平的本地能力??且知识金砖国家及其活跃职能采取了详细的战产权损失或员工流失风险相对较低??考虑到巴西相对稳略??但是??根据我们的经验??这样的战定的市场和未来增长的可能性??OEM和供应商应该提高汽略经常失败??比如??一些公司的投资并它们在该国当前的地位??并且进一步改进成本状况??它非集中于那些能带来最高潜在回报的国家??而是集中于们还应该考虑自动化流程和手工流程之间的适当平衡??那些现有运营本地化程度最高或最低的国家??然而??任以便应对市场车型需求的变动??为了避免产能过剩??公何投资战略如果是孤立地基于公司当前的本地化模式??司应投资于内生扩张??即确定和解决现有工厂和销售而不是认真思考得出的跨金砖四国战略??那么就不太可网络中所有的产能瓶颈问题??能抓住金砖四国的成长和盈利机会??另一方面??使用标准的跨金砖四国战略同样存在风险??因为不同的本地化俄罗斯市场很难预测??车商们应该认真考虑投资决程度需要不同的投资方式??策??同时尽量使生产和销售能力更加灵活??比如??从巴西引进灵活生产的最佳实践??我们认为??车商们可以通过特别关注本地化甜蜜l点来优化跨金砖四国市场的投资活动尽管印度目前是金砖四国中汽车市场最小的国家z??我们建议在金砖??四国汽车市场基于如下标准来分配投资??但其预期快速增长和进口进入壁垒使得印度成为一个进一步投资的极佳目标??在研发和生产制造方面尤为如?? 该市场当前的汽车行业本地化程度??跨国汽车企业此??但是??跨国汽车企业要从本土潜力中获益??就必须的研发??采购??生产和销售活动与金砖四国其它国进一步加强本地化??比如??利用本地研发能力为印度家相比本地化程度如何??及全球市场开发超低成本机会??为了弥补相对较小的生产规模??应将印度视为一个出口基地??尤其是低成本零?? 利润机会的前景??利润推动因素??如市场增长??成部件或汽车的出口基地??本竞争力以及本地人才的可获得性等将如何演变??在金砖四国中??中国应该成为车商们低成本采购的首?? 未来市场规模??当投资生效时??市场规模将有多要目标??中国的汇率变动风险比其它三国都低??管理本地大??采购的规章更加严格??且大量本地供应商的运作水平很高 并拥有大幅提高产量的潜力??中国目前的市场规模很大且利用这些标准深入分析本地化流程至关重要??各家不断增长??使其成为金砖四国中生产和销售选址的首要竞公司需要选择金砖四国中每一个国家能带来最高潜在收争者??中国作为金砖四国现在及未来的中心地位要求汽车益的特殊 职能??以及职能本地化前景最佳的特定国家??企业必须将其作为投资战略的首要关注点??但是??为了保基于我们的广泛研究和实战经验??我们设计了一个分国持竞争地位??考虑到中国市场的快速增长和激烈的价格竞家和职能的投资吸引力矩阵????参阅图14??下面我们来分争??公司需要抓紧进一步本地化的进程??首先应扩展销售别看看金砖四国市场??和售后网络??同时还要考虑生产设备?? 28波士顿咨询公司 图14. 一些职能和国家组合极具吸引力 职能巴西中国印度俄罗斯 非常有吸引力，因 只要能保留员工， 吸引力关键在于印 研发相对缺少吸引为拥有特定国家模就具有吸引力度的IT专家 力，因为缺乏本国研发式的经验和需求特有的消费者需求 因为贸易壁垒问题， 极具吸引力，主要 吸引力主要来自较 吸引力较小，原因支持本地的本地采原因是有进口壁垒、低的要素成本，但 是供应商数量少、购可行;货币问题大量供应商和低要是本地内容方面的质量相对较差且存采购使支持全球的本地素成本要求较低在货币风险采购很困难 具有吸引力的地区 极具吸引力，因为 极具吸引力，因为 劳动力成本相对偏枢纽、熟练劳动力大型本地市场比具拥有不断增加的大 高，但其业务规模和成本状况挑战性的成本状况量劳动力，尽管本能够有效减少外部生产更加重要地市场相对较小因素的影响 本地适度增长，但 目前是金砖四国中 增长非常强劲，但 受危机影响最为严出口至邻近市场的最大的市场—而市场规模相对较小重，但是有可能强销售潜力良好且与其它三国相比劲复苏正在扩展中最具吸引力的职能和国家组合来源:IHS环球透视，2009年11月;经济学人智库;IMD《世界竞争力年报》;世界经济论坛《2008-2009年全球竞争力报告》;BCG分析。中国的巨大市场使其成为汽车销售极具吸引力的场所??同时金砖四国的汽车市场都比其它市场更有前途??如果要进行投资??这四个国家都是值得考虑的目标??一旦一家公司决定了其分国家和分职能的投资重点??下一步就是确定到底在哪里投资??以及如何将这些投资整合到有效的跨金砖四国统一战略中??决胜金砖四国汽车市场29 制定跨金砖四国战略于众多汽车企业来说??制定一个系统的?? 在俄罗斯??建立了一家合资企业??自1995年起一直跨金砖四国统一战略将是一项全新的工生产尾气排放控制系统??主要销售给本地OEM作??迄今为止??公司都倾向于以投机性的方式进入金砖四国市场??而不是采取?? 在印度??自1952年就积极参与本地生产体系??目前对系统化的方式进军??同时??公司通常会经营11家工厂??其中20ˋ左右的产品出口到国外??区别看待这些市场??而不是将这些市场视为全球战略的建立了技术中心??为分布在15个国家的机构提供软有机组成部分??为了建立高效的跨金砖四国统一战略??件和工程解决方案我们认为各家公司必须采取两个重要的措施???? 在中国??建立了14家分公司??7家合资企业??6家贸?? 评估企业目前在金砖四国市场的本地化状况??包括易公司以及4个研发中心自身及竞争对手的情况为了进一步扩大全球化??类似上述的金砖冠军型企?? 在国家以及职能层面制定最优的本地化布局业可以考虑建立全球能力中心??开展研发??采购和生产等活动??并推动在企业内部分享最佳实践??评估当前本地化情况我们的研究中??大部分公司(45%)都是国家冠军型??这些企业在一两个金砖国家努力开展本地化运营??比为了评价企业在金砖四国市场的本地化现状??利用如??一家供应商在印度或俄罗斯并没有庞大的业务活一个系统的框架将非常有帮助????参阅图15??我们利用该动??但是在巴西和中国开展了大量本地化活动??框架评估了在金砖四国市场的49家公司以及四个相关职能??我们的分析显示大多数公司的做法遵循了四个本地?? 在巴西??该公司自 1978年起建立了运营??现在拥有化模式之一??包括金砖冠军型??国家冠军型??职能本地11家工厂和2个研发中心??20ˋ的产品出口国外??化型或中央主义型等??其中四分之一的公司可以被视为同时??该公司为巴西以外的生产基地承接产品本地伺机而为型模式lz??因为它们没有明显的??化开发工作在我们研究的公司中??仅有8ˋ是金砖冠军型??这些?? 在中国??1996年进入该市场??拥有3家工厂和2个研公司在所有金砖四国市场实现了高度本地化??例如??一发中心??半数以上产品由奇瑞??吉利和长城汽车等家德国供应商在下列方面建立了强大的能力??本地客户采购?? 在巴西??建立了7家工厂??正在开展一个全球化的供国家冠军型企业必须对其在各个国家的本地化运营应商开发计划??支持其巴西供应商向公司的全球工程度逐一进行评估??确保在本地化程度较强国家的最佳厂提供产品实践能够应用到本地化程度较低的国家??30波士顿咨询公司 图15:汽车企业遵循的五种本地化模式1 本地化模式描述公司占比本地化曲线示例在所有金砖四国实现了高度本地化，达到定居者8金砖冠军型或更高水平主要在一两个金砖国家实现本地化，通常在中国45国家冠军型或巴西;在俄罗斯的业务不多某些职能的本地化程度高于其它职能，一般是生职能本地化型14产或销售环节在所有金砖四国中本地化程度中等或偏低，处于中央主义型8出口者水平或更低水平没有制定明晰的本地化战略(通常为供应商，而伺机而为型24不是OEM)来源:BCG本地化数据库;BCG分析。1BCG内部研究对象。我们评估的另外14ˋ公司是职能本地化型企业??职能本地化型企业必须评价自身各个职能在每个国它们侧重于某些职能的本地化??例如??一家日本OEM将家的本地化程度??制定明确的政策以管理公司总部和地采购和销售在金砖四国进行高度本地化??而总部严密控方中心的角色分工??制研发职能??并采用标准的日本生产流程??我们评估的企业中仅有8ˋ是中央主义型??它们主要?? 在研发方面??该公司在日本以外的所有研发中心都从总部为金砖四国市场服务??一家欧洲顶级OEM采用了只提供技术支持和细小改造的开发工作??这些中心这种方式??在金砖四国的运营活动非常有限??没有研究能力?? 在巴西??该公司通过从欧洲和北美工厂进口产品为?? 在采购方面??该公司的大量全球采购开支来自于金巴西市场服务砖四国??例如中国市场所需的85ˋ零部件和材料全部在中国采购??在印度生产新车型的75ˋ花费用于?? 在俄罗斯和印度??该公司建立了本地全散件组装在印度的采购????该公司主要从与其建立了长期合作工厂??每年产量不到1万辆??公司还在每个国家建关系的本地化日本供应商处进行采购立了独家销售网络??但是没有大规模的研发或采购活动?? 在生产方面??该公司在金砖四国生产的大部分汽车都采用标准的生产流程和高度的自动化水平?? 在中国??该公司拥有一个年产量达50,000辆的全散?? 在销售方面??该公司运作着一个庞大的网络??为金件组装工厂??以及专注于一二级城市的销售网络??砖四国市场的大量三至五级城市提供服务但是没有大规模的研发或采购活动决胜金砖四国汽车市场31 中央主义型企业必须挑战目前的集中化程度??探索?? 在印度和中国进行采购??在印度??该供应商在班加在特定领域扩大本地化运营的潜在优势罗尔设立了全球采购办公室????负责自动化零部件的采购??在中国??采购活动已达到本地采购份额的70我们评估的企业中ˋ左右????将近四分之一是伺机而为型??要么没有综合的本地化战略??要么制定的战略不是很明没有明确本地化模式的汽车企业可以通过重新评估确??例如??一家供应商在不同国家和职能上开展不同的各国本地化机会的吸引力而受益??并根据评估结果制定本地化活动??总体整合图和 战略规划???? 在俄罗斯开展研发活动??该供应商在诺夫哥罗德开设了一个工程办公室??大约15名工程师根据德国总制定最优的本地化布局部的订单要求开发技术解决方案???? 在巴西开展生产活动??供应商在坎皮纳斯??卡马卡一旦企业确认了目前的金砖四国本地化状况??就能力??波托里奥和圣若泽-杜斯皮尼艾斯建立了生产够与竞争对手的情况进行比较??从而确定所需的战略性车轴??悬架以及车体零部件的若干工厂??公司在其变革??然而??并不是说本地化程度越高就越好??我们并它金砖国家也进行了本地化生产??但本地化程度较不建议所有汽车制造商将其全部职能在金砖四国全部进低??行本地化??图16:金砖四国的研发活动围绕不同的产品和技术汽车研发机构在金砖四国的重点1俄罗斯??特殊车型??电子控制系统??CAD和建模??车体设计巴西中国??针对快速发展经济体国家??小型SUV的车型??B级车印度??电气部件??弹性燃料和相关技术??小型车及迷你车??车身及外形设计低技术含量的电子配件????软件系统??车型和样机设计小型引擎????嵌入式控制系统??测试汽车悬架????CAD和虚拟制造??电池技术材料科技????材料科技??电子设备来源:公司信息;公司访谈;BCG分析。1俄罗斯尚未发展到其它金砖国家的程度。所列举的品类是俄罗斯现在最接近竞争均势的产品。32波士顿咨询公司 为了确定哪些职能应该实现本地化??在哪些国家实当然??金砖四国的专业化分配必须与公司现有研发行本地化以及本地化的程度如何??企业必须回答与各个中心的能力保持一致??职能相关的核心问题??具体的目标就是要在区别对待特定市场的方式以及实现全球协同效应之间取得理想的平确定了在各个金砖国家的研发中心重点之后??企业衡??必须定义每个本地研发中心的角色??比如??境外单位??工程中心??本地研发枢纽和能力中心等??对于一个研发在研发本地化方面??具有跨国研发网络运营经验的中心而言??要承担多个上述角色是不明智的作法??企业汽车企业强调指出必须明确本地和全球研发的职责分必须设定管理中心与研发总部互动的规则和机制??工??以便利用各国特定的研发专长??目前??金砖四国都拥有截然不同的研发侧重点????参阅图16??因此??企业按在采购方面??企业应该明确主要的采购需求??然后照下列的方式分布研发活动是非常有意义的??确定每个采购项目类别在哪些国家或地区能够获得最佳的优质低价组合????参阅图17???? 在印度布局软件系统的研发明白了这一点??公司可能要作出抉择??将采购办公?? 在中国布局电子应用室网络进行下列本地化改造???? 在巴西布局可替代燃料技术的研发?? 巴西的金属加工产品图17:在金砖四国的采购围绕不同的零部件和技术主要的汽车出口和代表性的采购品类俄罗斯17亿美元??电池??扁钢、铸钢和焊接钢??玻璃??汽车漆??塑料配件??冲压件300亿中国美元??刹车系统??电缆和电线 91亿巴西美元30亿??电子发动机美元??铝制零部件??锻造或压铸引擎部件??刹车系统??保险丝和开关印度??曲轴??玻璃??发动机缸体、阀头??螺栓??加热系统和曲轴箱??电缆和电线??液压零部件??引擎活塞??铸钢??塑料和橡胶零部件??变速箱??曲轴??无线电??喷射泵??变速箱??喇叭??IT和工程服务??车轮和座椅零部件??车灯??焊接螺母2008年汽车零部件出口额来源:联合国统计署贸易数据库;公司信息;公司访谈;BCG分析。决胜金砖四国汽车市场33 ?? 印度的IT和工程技术服务这三个方式代表着分散但具有协同效应网络的不同形式??能确保金砖四国市场的运营可以从发达市场中受?? 中国的电子模块和电子设备益??反之亦然???? 俄罗斯的部分车体零部件在实现销售最大化方面??首先要求深入了解本地市场的品味??偏好和要求??从而能够对产品进行相应的调确定每个采购办公 室的位置和采购内容之后??重要整??正如上文所述??金砖四国消费者对汽车的偏好差异的是设计一个总体蓝图和治理工具??连接各个职能和地很大????参阅图18??另外??品味并不是唯一的问题??正如区的办公室????参阅附录治理工具在全球采购网络中扮l受访的一家欧洲OEM合作伙伴表示??不仅消费者的品味l演重要角色z??同时??总部应该确保每个采购办公室的组大相径庭??所有金砖四国的汽车购买者都认为??购买在织??现有职能以及技能能够体现各国特定的需求??另一个金砖国家制造和销售的汽车是一种侮辱??在俄罗斯和中国尤为明显??z在生产方面??正如上文所述??大多数金砖国家的生产成本都要高于汽车企业的母国市场??巴西除外????为很明显??没有统一同质的金砖四国车型lz??金砖四了尽可能压缩成本??企业必须充分利用下列成本杠杆??国对汽车的品位差异非常明显??远远超过发达市场?0?巴并因地制宜调整这些杠杆??利用规模效应??从低成本劳西消费者需要运动型的掀背车??俄罗斯人喜欢西式轿车力中受益??比如手动处理一些非关键的流程??如上文和未经改良的SUV??印度人喜欢超低成本的迷你车??而所述????严格管理采购??比如开展广泛的供应商拓展项中国人偏好功能齐全能够展示车主品味的的豪华型轿目????并采用行之有效的质量保障技术??车??当各个金砖市场还在发展??且在每个市场变得强大足以支撑独立??非标准化的车型设计和生产之前??车商在设计金砖四国的生产网络时??企业应根据主要目们面对的挑战就是如何以足够的规模生产各种型号的汽标是保证与规模相关的优势??还是最大化本地化程度??车??使得产品在未来几年具有经济可行性??一个克服挑或是实现优质低价来决定采用下列三个方式??战的可能方式就是开发一个通用的平台??支持针对不同金砖市场的需求进行各种本地化改良??并利用本地合作?? 全球规模网络??为了保证与规模相关的成本优势??伙伴帮助实施这些解决方案??公司应该考虑在金砖四国建立一到三个大型工厂??为全球市场供应??一家韩国OEM已经将印度建立例如??一家欧洲OEM开发了一个汽车平台??为低成为低成本迷你车的核心制造中心??并为所有快速发本国家生成标准轴距为2,630毫米和标准轨道为1,480毫米展经济体新兴市场服务??从而实现投资最小化和规的汽车??为了满足不同市场的需求??该公司不仅对产品进模效应的最大化??行了本地化改良??还因地制宜地开展品牌宣传和营销活动??并在时机成熟时与本地合作伙伴建立了合资公司??为?? 断链网络??为了在最大程度上实现本地化??企业应了满足巴西人对运动型掀背车以及小型SUV的偏好??该公该考虑将装配流程前后期的活动布局到不同国家??司在轿车基础上推出了掀背车以及类似SUV的车型??作为例如??一家印度供应商交付来自印度的相对简单的运动越野车型推广??在俄罗斯??该公司生产的轿车变动不产品??并在客户企业的支持下交付来自发达市场的大并与本地合作伙伴开展生产和销售工作??来自政府的支高度复杂的产品??这一方式帮助该公司实现了低成持让它们受益匪浅??该车型的成功定位使其能够与销量最本要素的优势??且并没有牺牲质量或服务??高的本地车型竞争??为了满足印度消费者对低成本产品的需求??该公司重新设计了汽车??削减了15ˋ的成本??在中?? 孤立的帝国网络??为了降低成本并保证产品的高质国??该车型会于2010年上市??同时??公司也与中国本地合量??企业应该考虑从几个不同的地区枢纽为全球市场作伙伴建立了合作关系??服务??一家日本OEM将其小卡车车型的生产从高成本的日本工厂转移到了几个快速发展经济体国家??同时当企业解答了各职能的核心战略问题并设计了金砖保持着严格的质量要求??从而以快速发展经济体市场四国综合战略之后的竞争价格 提供性能和质量均符合日本标准的产品??下一步就是实施??在这方面??通过??34波士顿咨询公司 治理手段在全球采购网络中扮演重要角色每个全球采购战略的中枢都由强大的本地采购办?? 每周举行全球电话会议??包括所有采购办公室以及公室网络构成??这些办公室通常承担五个核心职能??采采购总部??以作出重大决定购??质量保障??物流??产品开发以及供应商开发??根据采购的商品种类和本地供应基础的成熟性??职能的分配?? 每周举行采购办公室与采购总部之间的电话会议??可能因国而异??例如??一家日本OEM在所有金砖四国开协调组织性问题展采购活动??其在日本的供应商开发人员对采购职员的比例是?? 1比1??在中国是2比1??在印度是3比1??这就反映每周或每隔一周举行职能电话会议??评价供应商情了在金砖四国供应商拓展需求超过日本??况要协调这样一个全球性的采购网络??企业需要制?? 实现全球信息分享??交换供应商信息和招标文件定一套特定的治理手段和方法??有六种手段证实非常有(RFP)效???? 全球进度跟踪文档?? 由总部和采购办公室联合制定共享的采购战略??但地方和全球的各自采购目标制定明晰交换最佳实践经验获得跨市场的知识对帮助推动战略走例如巴西定期召开经销商会议l??一家欧洲OEM在??通过上正轨非常有益这些会议可以发现双方的问题z????加深认识并提升数据交换??然后??公司召开由OEM和经销商代表参加的小型工在研究过程中??我们在每个金砖国家都发现了很多作会议??一一解决上述问题??其实??这一方法也可以向最佳实践??其中很多只在一个国家出现??向其它国家中国??印度和俄罗斯等国家推广??转移这些实践能够创造巨大价值??尽管有本地条件的限制??但几乎没有什么最佳实践是不可以转移的??在几乎所有情况下??企业都可以从转移这些最佳实践中受益??决胜金砖四国汽车市场35 图18:金砖四国的消费者需要的车型各不相同俄罗斯三厢轿车及SUV??未经改装的成熟市场三厢轿车及SUV:除了加装适应寒冷气候和崎岖路面的工具箱外，不做其它改良??针对快速发展经济体国家设计的三厢轿车:技术完备、安全性能较低、尾气排放标准较低、设备较少代表车型:Lada Priora、巴西丰田凯美瑞―Carro popular‖,1.0升掀背车印度??乙醇和弹性燃料，无柴油型迷你车中国??越野车和小型SUV??超低成本车型中大型三厢轿车1??B级车??额外的稳定性能，例如―dog bar‖??加长轴距??掀背车而不是轿车??改善性能，适应洪水地面??后座设施豪华的大型车??运动型皮卡??更大的实用性，加大的内部空间和??加大行李箱代表车型:雪佛兰??Celta行李箱舒适和奢侈的配饰，如二极管灯??适应高温的齿轮，包括更强大的空光和镀铬调系统??娱乐设备代表车型:塔塔Nano代表车型:大众帕萨特来源:公司信息;公司访谈;公司年报;BCG分析。1汽车前部的横杆，用于保护汽车免受与动物撞击的影响。36波士顿咨询公司 从金砖四国市场得出的六项关键经验整份报告中??我们建议了六项在金砖四5. 为满足本地需求调整标准设计??借助规模获益??国开展运营的关键经验??并利用标准化的平台??对产品进行大幅改良??建立本地合作关系??因地制宜地制定销售和营销概念??提供1. 积极分配在金砖四国和职能领域量身定制的产品??在的投资开支??把握企业总体战略??对在每个金砖国家的四个职能的相关性和价值进行优先级排6. 在金砖四国之间转移最佳实践??加快本地化进序??考虑企业在每个地区目前的本地化程度??由每个职程??识别并转移分布在所有职能和地区内可以应用的最能和每个金砖国家构成的组合的发展前景??以及市场的佳实践??未来规模和成长潜力??最后说明??尽管本报告侧重于金砖四国市场??因为2. 开展本地化研发??利用本地制造实力??例如??企它们 的规模和潜力可以帮助汽车企业恢复经济危机所造业可以在印度重点布局软件和IT研发??在中国布局电子成的销量损失??但重要的是要认识到我们对在金砖四国研发??在巴西布局金属零部件和低成本零部件的研发??市场深度实现本地化的高效战略的分析可以应用到其它快速发展经济体国家??并能够获得同样的成功??比如阿3. 寻找在各个市场的优势领域削减采购成本的机根廷??印尼??伊朗??墨西哥或泰国??在所有上述市场??会??例如??企业可以在巴西侧重于加工金属的采购??在独特的本地能力和市场口味需要采取特定的方式??尽管印度采购IT和工程服务??在中国侧重电子模块和电子元如此??在一些快速发展经济体国家市场的小规模汽车销件的采购??在俄罗斯采购部分车体零部件??量可能产生与规模相关的本地化挑战??在金砖四国??本地化的程度相对较为突出??这四国可以作为最佳实践以4. 协调金砖四国的生产制造活动??优化成本??推动及其它快速发展经济体市场潜在协同效应的宝贵来源??本地化以及确保质量??利用全球规模方式从与量相关lz的成本优势中受益??以断链网络方式推动本地化lz??或者以独立帝国方式提升质量和控制成本lz??决胜金砖四国汽车市场37 推荐阅读波士顿咨询公司出版了关于全球??电动汽车用电池??挑战??机会和优势和汽车行业的其它报告??可能对 2020年的前景?? 您思考业务的发展有所帮助??近期出BCG聚焦报告版物包括??2010年1月出版??转危为机??全球挑战者企业如何寻 求后危机时代的行业领先地位????BCG白皮书2009年9月出版??2009年BCG100新全球挑战者??快 速发展经济体企业如何确立全球领 先地位??BCG报告2009年1月出版??电动汽车的回归??真实性??时间以 及未来发展??BCG聚焦报告2009年1月出版??赢取本地化游戏??跨国汽车公司和 供应商如何实现在中国和印度的战 略潜力??BCG报告2008年1月出版38波士顿咨询公司 致读者致谢?? 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Bernd 麦维德??他是 BCG资深合伙人兼董LoeBCG圣保罗ser??Karsten Meier??Tobias 事总经理??常驻北京办公室??Mezge+55 11 3046 3533r??Alex Mittelman??Raphael Pf??ltzer??Stefan ReArindam Bhattacharyaiter??Arist von Harpe??Hadi Zab合伙人兼董事总经理lit以及Christiane ZornBCG新德里??+91 124 459 7000 Kathleen Lancaster, 感谢她为本报告的撰写提供的协助Ewald Kreid合伙人兼董事总经理BCG莫斯科+7 495 258 34 34决胜金砖四国汽车市场39 40波士顿咨询公司 如需获得有关BCG的详细资料??欢迎访问我们的网站??www.bcg.com 或登陆我们的大中华区网站?? www.bcg.com.cn03/10 阿布扎比芝加哥吉隆坡新德里斯图加特阿姆斯特丹科隆里斯本新泽西悉尼雅典哥本哈根伦敦纽约台北亚特兰大达拉斯洛杉矶奥斯陆东京奥克兰底特律马德里巴黎多伦多曼谷迪拜墨尔本费城维也纳巴塞罗那杜塞尔多夫墨西哥城布拉格华莎北京法兰克福迈阿密罗马华盛顿柏林汉堡米兰旧金山苏黎士波士顿赫尔辛基明尼阿波利斯圣地亚哥布鲁塞尔香港蒙特利尔圣保罗布达佩斯休斯顿莫斯科汉城布宜诺斯艾利斯伊斯坦布尔孟买上海堪培拉雅加达慕尼黑新加坡卡萨布兰卡基辅名古屋斯德哥尔摩bcg.com