民营医院人力资源管理存在的问题及对策——基于南阳天山妇科医院管理模式研究

民营医院人力资源管理存在的问及对策——基于南阳天山妇科医院管理模式研究 作者:王喜华1,吕镇洋2 单位:1.南阳天山妇科医院，河南南阳 473005;2.长垣烹饪职业技术学院(通讯作者)，河南长垣 453400 【摘要】 随着我国医疗机构分类管理等体制改革的实施，一直以来，被当作公益事业的医疗机构出现了非营利性和营利性的布局。民营医院的出现，打破了公立医院一统天下的垄断局面，趋向建立市场机制，给整个社会和医疗市场带来了巨大冲击。然而，在民营医院的发展过程中，客观上还存在许多问题。特别是由诸多问题衍生出的人力资源不足问题，严重困扰着民营医院的发展。南阳天山妇科医院在人力资源管理上积累了很多先进的经验。笔者深入南阳天山妇科医院3个月，并走访调查了南阳市数十家民营医院，旨在探究民营医院存在的问题，并以南阳天山妇科医院成功的管理模式为对策破解民营医院存在的问题。 【关键词】 民营医院;人力资源;问题与对策 Problems and countermeasures of human resources management in private hospital-research on Nanyang Tianshan gynecology hospital-based management model Xihua Wanga,Zhenyang Lvb AbstractAs the system reform of classified management of China's medical institutions has been put into practice, medical institutions---which have been thought as public utility for a long time---are classified into profitable and unprofitable. The emergence of private hospitals---which brings a huge impact on the whole society and healthcare market---has broken the dominate situation of public hospitals and tends to establish the market mechanism. However, during the developing process of private hospitals, there are still many problems objectively. Particularly, the lack of human resources, which resulted from many other problems, is a serious barrier to the development of private hospitals. Nanyang Tianshan Gynecology Hospital has accumulated lots of advanced experiences in human resource management. The author penetrated into Nanyang Tianshan Gynecology Hospital for three months, visited and indagated dozens of other private hospitals in Nanyang, in order to explore the existent problems in private hospitals and resolve them with the application of the successful management mode of Nanyang Tianshan Gynecology Hospital. Key wordsPrivate Hospital; Human Resources; Issues and Countermeasures aNanyang Tianshan Hospital,Nanyang 473005,China bChanghuan Cuisine Vocational and Technical College,Changhuan 453400,China Correspondence to:Zhenyang Lv,Email:lv_zhenyang@163.com 众所周知，医院是我们生活中离不开的社会组织，随着我国医疗 机构分类管理等体制改革的实施，一直以来，被当作公益事业的 医疗机构出现了非营利性和营利性的布局。党的十六大明确提出 必须毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展。我国十一 五规划明确提出，要大力发展民营医院。民营医院的出现，打破 了公立医院一统天下的垄断局面，趋向建立市场机制，给整个社 会和医疗市场带来了巨大冲击。20世纪80年代以来，一批民营 医院率先开始了探索性的运作，为老百姓解决了看病难的问题， 有更多选择医院选择医生的权利，带来了市场竞争局面，给我国 医疗市场带来生机，促进了医疗服务水平的全面提升。然而，在 民营医院的发展过程中，客观上还存在许多问题。民营医院规模 小、资金实力不强、技术水平偏低，缺少国家政策扶持、管理体制不完善等。特别是由诸多问题衍生出的人力资源不足问题，严重困扰着民营医院的发展。由于公立医院长期受国家政策保护和扶持，高、精、尖人才基本上由公立医院所拥有，民营医院想占有一席之地，决非易事。南阳天山妇科医院享誉古宛大地的一所以妇科、产科、儿科为特色的专科医院，该院在近年来发展突飞猛进。在人力资源管理上积累了很多先进的经验。笔者深入南阳天山妇科医院3个月，并走访调查了南阳市数十家民营医院，旨在探究民营医院存在的问题，并以南阳天山妇科医院成功的管理模式为对策破解民营医院存在的问题。 1 人力资源管理理论 1.1 人力资源管理的含义 人力资源管理(Human ResourceManagement)是指根据企业发展战略的要求，有地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现[1]。自“人力资源”一词由管理学宗师彼得•德鲁克 (Peter F Ducker)于1954年提出之后。人力资源管理理论经历了人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理三个阶段。这其间还出现人力资源信息化管理和人力资源外包等具体形式。而战略性人力资源也经历了从“人本管理”到“能本管理”的演化。 1.2 传统人事管理 传统人事管理理论基础可追溯到20世纪初叶，泰勒(Taylor)提出的科学管理理论。泰勒认为，企业应该采取科学和客观的方法来研究如何最有效地设计工作。一般来说，这一时期人事管理的主要目的是激励、控制和提高员工尤其是新员工的劳动生产率水平。实施科学管理成为人事管理的主要工作。传统人事管理的特征是:职责范围狭窄、与组织目标联系不紧密、在企业中的地位不高。 1.3 现代人力资源管理 20世纪70年代以来，随着全球竞争的日益激烈和人力资本作用的日益突出使国家的人事管理进入了一个新阶段。20世纪70年代的中期，人力资源管理定义发生了变化，斯托瑞(Storey)通过对人力资源管理内在特征的分析，提出在人事管理和人力资源管理之间有27个方面的不同点。他把这27个不同点分为三大类:信念和假设、战略领域以及重要程度。人力资源管理理论主要在讨论如何实施有效的人力资源管理活动以及通过对员工行为和心理的分析来确定其对生产力和工作满意度的影响，从而使人力资源管理理论更加关注员工的安全健康。人力资源管理的主要职责就是为满足组织经营目标的需要而选拔、培养、配置最合适的人力资源，并充分调动其积极性。人力资源管理开始进入到最高决策层。 1.4 战略性人力资源管理 20世纪80年代初弗布鲁姆(Fombrum)和戴瓦纳(Devanna)等人建立了战略人力资源管理理论。他们提出把人力资源管理和组织的战略计划，作为一个整体 来加以考虑。这个战略计划的目的是提高组织的绩效，人力资源管理则成为这一计划中的一个重要组成部分。他们认为战略人力资源管理和人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制订，必须和组织的总体战略计划相联系。战略人才资源管理这一概念的提出，使人事管理从人力资源管理发展到了战略。尽管人力资源管理只是在一个管理部门出现的革命，但它的影响已超越了部门的范围，甚至超越了企业的范围。战略人力资源管理理论，更加重视人力资源的重要性，把人力资源视为组织的战略资源，充分体现了“以人为本”的管理理念。它强调的是人在组织中的主体地位和主导作用，进而强调要围绕人的积极性、主动性和创造性实行管理活动。但随着战略管理理论的发展，它又有了新的发展。新的战略管理理论使战略人力资源管理从“以人为本”发展到“以能为本”。把人的实践及创新能力视为企业提高和维持持续竞争优势的关键。这也是以知识创新为核心的知识经济的内在要求[1]。 2 医院人力资源管理 2.1 医院人力资源管理的涵义 所谓“医院人力资源管理”就是为了更好地完成医院的各项任务而充分发挥人力作用的管理活动，是人力资源有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。医院人力资源管理贯穿于医院人力资源运动的全过程，包括人力资源的预测与规划、工作分析与设计、人力资源的维护与成本核算、人员的甄选 录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想觉悟 [3，4]。 医院人力资源包括:已经在医院从事医疗保健服务工作的医务人员、医院管理人员、医学工程技术人员、工勤人员;按社会医疗保健需要正规化的，正在接受教育和培训达到一定的学历或技术水平后将被分配到医院工作的人员[4]。 2.2 医生的特点 医生的特点，主要是由其从事的以人的健康为研究对象的特殊劳动决定的。有以下特点。 2.2.1 社会性 医生的工作对象是社会的人，这种特殊劳动以人类健康需要而存在，社会的不同需要，造就出各种不同专业、类型的医生。 2.2.2 探索性 医学是一门充满未知领域的科学。医学家经过九十年的探索，才基本查清了人类自身的结构与功能。临床诊治过程中，由于受到技术条件和经验的制约，只有经过不断探索，才能最终征服疾病。因此，医生必须具有探索问题的能力。 2.2.3 严密性 医生的劳动，以促进人的健康、延长人的生命为目的，不允许有丝毫的疏忽和大意。在现代科学条件下，医学数学化的趋势以及高精技术大量进入医学领域，更加突出了医学的精确性。因此，对医生的要求则是观察精细，实验精确，诊断准确。 2.2.4 协作性 现代科学已由个体研究发展到协作研究。在现代医学条件下，无论是临床工作还是科研工作，完全依靠个体 劳动已不适应现代医学的要求，其趋势是越来越多地依赖医生的协作劳动[2]。 2.3 医院人力资源的特点 人力资源在社会所有资源中是处于第一位的，医院人力资源对社会人力健康起一定的保障作用，他有别于其他资源，具有如下特点。 2.3.1 医院人力资源培养周期长 医院人力资源是社会人力资源中最珍贵的部分之一;其主体人力部分的成长，需要较长时期的培养。如一名医生的成长，通常要经过正规化医科教育五年左右，再经过五年以上临床医生培养达到初级专科医生水平;然后经过若干年的专科临床实践、提高等继续教育后，才能成为一名合格的、有经验的专科医生。今天医疗事业之发展，不仅得益于现在，更得益于过去几十年培养的结果。要满足未来医院人力的需要，必须用长远的、发展的目光去考虑和培养医学人才。 2.3.2 人力资源由有情感、有思维、有潜能的人才个体组成 正是由于此，人力资源的使用、管理难度较大，必须采取多种措施，最大限度地发挥人才群体及人才个体的积极性、创造性，用最小的投入，获得最大的社会、经济效益。 2.3.3 医院人力资源组合复杂，并不断变化 医院工作的完成，不是单一的人力个体行为，有赖于人力群体的共同作用。如实施某项医疗工作任务，有医生、护士的作用，有医技人员的作用，还有管理人员、工勤人员的协同;是一种有赖于不同部门、不同专业、不同学历人资组合的复杂人力结构群体效应。组合该 入力群体的不同种类、不同层次人员之比例配备复杂，而且随科学的发展，工作环境与条件的变化而变更。 2.3.4 医院人力资源的培养和管理是一个复杂过程 医院人力资源的各部分，都有培养、分配、考核、晋升、奖惩、福利待遇等问题。这些管理的实施是一个复杂的系统工程，既有医院内部管理的自我调控，又需要社会其他方面的支持、重视，否则某一环节或某一层次或群体工作发生问题将影响医院全局[3，4]。 3 民营医院人力资源管理存在的问题 3.1 缺乏正确的人力资源管理观念 民营医院的人力资源管理还处于传统的人事管理阶段，以“事”为中心，只见“事”，未见“人”，强调“事”的单一方面的静态控制和管理，如员工的录用、工资调整、职称晋升、人事档案管理等等。强调了以“事”为中心，将人作为管理的对象，注重人对事的适应性，极少关心人的内在需求变化，忽视人的可激励性和能动性。抑制了其内在潜能的发挥。没有从开发人才能力的角度，制订出符合医院未来发展需要的人力资源，管理工作缺乏制度性和规范性;缺乏科学合理的员工绩效考评体系和完善的激励机制;更没有按照医院发展的长远目标，将员工包括管理层在内的工作进行统一的规划。以达到尽可能地利用人的创造力，增加医院及社会财富的目的。这种传统的人事管理模式使医院很难做到人事相宜，人才资源得不到合理优化的配置。根据笔者的调查，在南阳市区的 民营医院仅不到一半建立人力资源管理部门。在医院从事人力资源管理工作的，大多都是以往医院的人事部门的工作人员，正规人力资源管理毕业的少之又少。 3.2 缺乏系统的人才培训培养机制 一方面由于某些民营医院尤其是规模较小的医院仅仅承担基本的医疗服务。工作量少，医院缺乏培训经费或认为培训无所谓、不重要而不对医务人员进行培训:而另一方面，在某些规模较大的民营医院，由于人员编制约束及出于经济效益的医院“加床”(有时甚至超过100%)因素工作量大，医护人员长期处于超负荷状态'没时间也没精力参加培训。同时目前不少医院、科室实行承包制度，个人的收入与个人工作量、科室效益挂钩，科室或个人不愿进行培训。且又不愿引进新人尤其高学历人才，从而减少个人收入。长此以往，医院科室技术停滞不前。限制了医院的可持续发展。根据笔者对南阳市区民营医院的走访调查显示，有90%的医院没有建立健全系统的人才培养机制。缺乏系统的人才培养，导致新员工不能尽快地适应工作;由于民营医院缺乏系统的人才培养机制，员工对医院诊疗项目的开发要求、规章制度、行为规范、医院文化等基础性的内容都不甚了解，当然也就无法适应新的环境要求，导致医疗事故频发，患者投诉不断。缺乏系统的人才培养，影响员工提高和改善绩效;员工没有经过培训，不能正确认识错误所在和掌握正确的工作方法，不了解医院新的情况和新的要求。其结果致使医院医疗事故隐患增多，医院信誉受到损害，也 直接影响员工工作质量和绩效的提高。缺乏系统的人才培养，影响员工对组织的归属感。由于缺乏对员工进行医院文化和核心价值观的培训，员工不了解医院的愿景、使命、目标和任务，也就不可能融入组织文化之中，员工对自己的错误不能正确对待，产生抵触情绪，组织观念十分淡薄，导致医院工作难于协调，医疗质量下降，员工对组织的认同感和归属感出现危机[5]。 3.3 未能重视医院与员工共同发展 民营医院员工尚未形成明确的价值观，没有形成良好的文化氛围，再加上民营医院不注重对员工价值观的教育，使员工缺乏长期与医院共同发展的思想，工作不安心、人才外流现象时有发生。在市场经济条件下，作为用人单位的医院和作为劳动者的员工，都是平等的市场主体，员工应聘到医院工作，从本质上说双方的目标应该是一致的，这就要求人力资源管理者要把医院的目标和员工的目标有机地统一起来，实现“双赢”。但现在有些医院招聘并录用员工以后，没有对员工进行医院的价值观教育，或者说医院没有一个良好的文化氛围，使得员工缺乏长期与医院共同发展的思想，在工作中不出力。在笔者走访的南阳市区民营医院中，都存在着高人才流失率。尤其是护理人员的流失率甚至高达80%，有的医院领导甚至告诉笔者，不怕护理人员走，走一茬再招一茬。像这样高的流失率，使得医院处于不稳定的状态，人心浮动，组织不牢，极易出现管理危机和组织的最后失败[7]。 3.4 人才的晋升与使用机制尚不完善 医院是知识密集型单 位，专业技术人员所占比例很重，在专业技术职务晋升上，我国医院现在普遍推行的是专业技术职务评聘制，这种制度自1996开始实行以来，曾经在一定程度上调动了医务人员的积极性，但职称评审制度暴露出的弊端也是非常明显的，具体来说:(1)职称评定受学历、资历、岗位等限制，在一定程度上阻碍了优秀人才的脱颖而出。有的医院干脆论资排辈。(2)虽然强调考评结合，但很难看到被评者的实际工作能力、工作态度。致部分庸者上，能者下。(3)职称评审年年评，造成职称贬值。同一职称人员实际工作能力、专业技术水平相差太大[9]。民营医院是我国医院的组成部分，必然也沿用这种人才晋升与使用机制。但是由于国家政策的歧视，有的民营医院不能评定专业技术，这就制约了民营医院人力资源的发展。据笔者调查，南阳市区的民营医院仅有6家为员工办理职称的评定，且仅仅是初级职称。只有一家民营的三级综合医院南石医院可以评定高级职称。 3.5 收入分配机制缺乏有效激励作用 3.5.1 没有向员工提供具有竞争力的薪酬 根据笔者对南阳民营与公立的医院调查发现，民营医院的薪酬福利越来越不及公立医院。民营医院为员工付出的是落后于市场的薪酬水平，这种薪酬制度根本没有吸引力、竞争力，当然更无法吸引精英人才。 3.5.2 薪酬制度缺乏灵活性，无法做到内部公平兼顾外部平衡 根据亚当斯的公平理论，优秀员工既无法得到与自己贡献相当的公平待遇，而且得到的还是落后于市场的薪酬水平，当然医 生要拂袖而去。由于医院采取过于稳定，甚至是僵死的薪酬制度，这种缺乏灵活性的薪酬无法激励员工的工作最大积极性，无法发挥员工其创造性的工作，也不能适应瞬息万变的技术升级和创新的需要。 3.5.3 民营薪酬制度设计和实施过程中缺乏透明度 民营医院的薪酬大多都是老板自己定的，没有经过科学的分析。因此在设计和实施过程中缺乏透明度。这样的薪酬设计不能使员工感觉到其本身的利益与医院利益是一致的，从而激发不了其工作的热情和积极性[10]。 3.6 缺乏科学合理的绩效评估体系 据笔者调查，由于受公立医院的影响，大多数民营医院的绩效评估仍沿用工作人员年度考核制度。仍以南阳市区的民营医院为例，在笔者走访的医院中，仅有不到15%的民营医院引进了科学的绩效评价体系。其他的医院在进行考核时，人员不分岗位使用统一的考核,考核内容德、能、勤、绩较为抽象,实际操作很难掌握,难以反映不同岗位、不同人员的实际业绩和贡献,大多流于形式,考核结果也很难体现真实水平,优秀和先进评估缺乏量化标准,主观评价突出,甚至存在轮流“坐庄”的现象,不但没有调动积极性,反而造成了负面影响。薪酬分配制度基本沿袭了等级工资制度,分专业技术人员、职员和工人三种类型,虽在一定程度上拉开了差距,但还存在能上不能下、能增不能减,缺乏竞争性,从而使得人力资源管理中的激励机制很难充分发挥作用,难以起到激励员 工、提高效率的目的[6]。 4 南阳天山妇科医院基本情况概述 4.1 南阳天山妇科医院简介 南阳天山妇科医院(市妇女儿童医院)，位于南阳市天山路10号，是南阳市卫生局直属的一家专科医院。建筑面积8000余平方米，人员230人，其中主任医师18名，副主任医师13名，主治医师35名，大专以上学历占95%。业务技术人员占职工总人数的93%以上，省内知名妇产科专家王喜华、李明、马秀英、董平、刘贵枝;儿科专家朱金华;心血管科专家郭林全;外科专家周念观等长年坐诊，并亲自开展各种手术。特聘国际妇产科知名专家中华医学会妇科肿瘤学会主任委员博士生导师曹泽毅教授为名誉院长，定期来院讲课、手术。并聘请国际知名妇产科专家、首都医科大学、北京妇产医院微创治疗中心段华教授和北京大学第一人民医院王建六教授等国内外知名专家学者为该院客座教授。该院是市妇联授予的“南阳市妇女儿童健康普查定点单位”、“南阳市妇女儿童健康教育基地”;卫生系统授予该院“南阳市子宫癌防治基地”;“南阳产科急救中心”、“南阳市生殖医学研究所”;是一家集妇女儿童医疗、教学、科研、保健、健康教育为一体的特色化、专业化医疗机构。 院长王喜华:原南阳中心医院副院长、市妇幼保健院院长、妇产科专家、教授、主任医师、国际卫生医疗研究院博士生导师、新乡医学院硕士生导师、郑州大学兼职教授、南阳市妇产 科学会主任委员、南阳妇幼保健事业和妇产科界学术带头人。 4.2 天山妇科医院组织机构设置及各项设施 见图1。 从图1可见，南阳天山妇科医院分科严谨，从机构设置上看能做到业务和行政分开，有利于医院的长期稳定发展。机构设置较为灵活合理。 4.2.1 病房设施 设温馨产房、高档豪华病房、母婴同室、普通病房、新生儿监护室、脑瘫训练室及产后康复中心等高中低档硬件设施。 4.2.2 医技设施 四维彩超、500mA双床双管X线机、乳腺钼靶软X线机、全自动生化分析仪、TCT细胞检测仪、血球分析仪、精子质量分析仪，微量元素分析仪，乳腺病红外线诊疗仪、不孕症多功能诊疗仪、美国产艾曼牌力普刀、子宫肌瘤超短波治疗仪、宫腔镜、腹腔镜、微管无痛人流机、产后康复治疗仪等大型先进医疗设备。 4.2.3 基础设施 医院集中供暖、中心吸引，智能电梯、消毒房、煎药房、洗衣房，电子监控系统、集成计算机管理等，对提高医疗质量和安全提供了保障。综上可见，南阳天山妇科医院无论从机构设置，还是医技设施、基础设施上都是先进的。在南阳市民营医院处于领先水平。 4.3 天山妇科医院人力资源配置情况 4.3.1 南阳天山妇科医院医务人员年龄分布情况 如图2:医务人员中22,30岁41人，占18%;31,40岁99人，占43%;41, 50岁58人，占25%;51,60以上32人，占14%。 图1 南阳天山妇科医院机构设置图(根据内部调查整理) 图2 南阳天山医院医务人员年龄分布图 从医务人员的年龄构成来看，南阳天山妇科医院是个相对年轻的医院，31,40岁的医务人员占全院43%，这个年龄阶段的医务人员正处于事业的发展阶段，具有较强的开拓创新精神和很高的工作热情与事业心。 4.3.2 南阳天山妇科医院医务人员学历分布情况 如图3:医务人员博士学历2人，硕士学历10人，本科学历141人，大专学历68人，中专学历9人。 图3 南阳天山妇科医院医务人员学历情况分布图 从目前的学历数字来看，南阳天山妇科医院的学历层次较为合理，但是本科与大专学历占多数比例，高学历人为数不多。医院需要付出精力和鼓励本科与大专学历的医务人员继续学习，并且积极引进高学历人才，以提高医院的整体素质。 4.3.3 南阳天山妇科医院医务人员职称分布情况 如图4:医务人员中主任医师18人，副主任医师22人，主治医师35人， (以上数据包括护理人员、医技人员医师126人，见习医师29人 和其他管理人员,其职称按相应的套用)。 图4 南阳天山妇科医院医务人员职称分布图 从目前的职称数字来看，该院的职称结构较为合理，但是医院也需要付出人力、财力为占多数比例的医师资格的医务人员提 供积极的保障，以激励医师取得更高的资历。 5 南阳天山妇科医院人力资源管理模式 5.1 思想重视人:树立正确人力资源观念 要加强医院的人力资源管理，必须首先树立正确的人力资源观，树立“人才资源是第一资源”的人才理念。南阳天山妇科医院认为，在人才、管理、技术等无形资产中，人才是最核心的竞争力，医院要在激烈的医疗市场竞争中取胜，就要担升人力资源的价值。人事管理工作的重点应由传统人事管理的以人员管理为主转向以人才的开发为主。在管理上做到“以人为本”，充分认识到人才资源是第一资源的重要性，尊重知识，尊重人才，尊重创造，重视人才资源的开发和利用，努力为人才创造发展空间，做到人尽其才，才尽其用。实现开发职能，要建立起适应单位特点、符合岗位要求的人员培训机制，确保人员得到最适合的知识、能力和创新培训，采取专业培训、委托培养、定期进修、职业指导等形式，通过管理、使用和评估机制。 5.2 培训发展人:建立健全人才培养机制 南阳天山妇科医院建立了长期的人才梯队培育计划，为医院未来发展打下良好的基础。实现开发职能，就要建立起适应医院特点，符合岗位要求的人员培训机制，加强在职人员的开发培训和鼓励在职人员学习、进修，达到开发本单位、本部门人才的目的。而且这样的人才具有很强的针对性，最符合医院本身的需要。为此,该院建立起了一套人才梯队培育计划,医院实行高级职称人员与中等职称 人员组成团队,形成老中青传帮带的培养体系。该院不断加强在职人员继续教育培训力度，定期开展以新理论、新技术、新方法、新技能及新信息为主要内容的全院性学术讲座;对住院医师进行规范化培训;选派医务人员到上一级医院进修学习、参加短期学习班和学术会议等形式使医务人员获得医学新理论、新知识，不断提高业务技术水平。特聘国际妇产科知名专家中华医学会妇科肿瘤学会主任委员博士生导师曹泽毅教授为名誉院长，定期来院讲课、手术。并聘请国际知名妇产科专家、首都医科大学、北京妇产医院微创治疗中心段华教授、北京大学第一人民医院王建六教授、广东省人民医院钱德英教授，北京协和医院边旭明教授和加拿大麦吉尔大学(McGill University)Ala-Eddjn Al moustafa 教授等国内外知名专家学者为我院客座教授，定期来院授课。同时，该院定期选派医生前往南阳中心医院，第一人民医院等三甲医院进行临床学习。截止2009年12月，该院已经将医院的全部医护人员送往南阳市中心医院，南阳医学高等专科学校轮训一遍，送员工前往京、沪等地参加学术会累计20人次。该院积极承办省市各级各类学术研讨会，使员工足不出户便享受专家的上门授课。南阳天山妇科医院先后承办了河南省妇产科学术会、河南省产科质量研讨会，南阳市妇科肿瘤研讨会等各种学术会议累计10次。笔者注意到，自2008年来，该院每周四下午开展业务学习，以提高业务知识能力，每周一早会对全体员工开展医德、医风、职业道德、劳动纪律教育;定时开展财务知识、服务礼仪 知识、防火知识、法律知识培训等综合培训22次，各科室还结合生产实际广泛开展岗位练兵活动，提高职工技术操作能力和为客户服务的本领。 5.3 制度选拔人:建立平等竞争择优选人用人制度 一名好的学科带头人，常能带动一个科室或一个学科稳步成长和发展，同时能够带出一批专业人才，保证这个学科在相当长的时期内保持长盛不衰。那么，如何选拔人才，让他们有机会脱颖而出，如何任用人才，让他们为医院的发展尽心尽力，就是医院管理者需要深入研究并不断探索的首要问题。南阳天山妇科医院根据不同科室的情况和不同人才的成熟和影响程度，将传统的直接任命和自荐竞争选拔相结合，对群众公认、影响较大、学术水平在本学科处于领先水平的人才，由领导直接任命，简化程序，节约了管理成本;对缺乏上述显著特征人才的学科，则采用自荐、推荐候选人，竞争选拔的方法，让具有潜在素质，能够在相对较短的时间内迅速成长并得到群众和学术双重认可的人才脱颖而出，破除论资排辈的习惯做法，实行竞争上岗，保证人才选拔的公平、公开，用活现有人才资源。几年来，该院先后对部分职能科室负责人、临床科室的主任和病区护士长岗位进行了竞争选拔，使得一批个人素质好、业务能力强、群众信任度高、院领导较为满意的年轻人走上了管理岗位，成为部门和科室的带头人，取得了较好的效果。目前，南阳天山妇科医院聚集了一大批省内知名专业学者，如:妇产科专家王喜华、李明、马秀英、董平;儿科专家朱 金华;心血管科专家郭林全等来院坐诊，大量的患者慕名而来。近两年来，南阳天山妇科医院吸引了来着自南阳第一人民医院，南阳市中心医院，南阳市妇幼保健院等知名公立医院医护人员到该院工作的达30余人，占全院13.04%。足见其用人制度的完善。 5.4 绩效激励人:建立科学公正公开绩效考核制度 医院绩效管理是提高医院员工绩效，并开发团队个体潜能，使医院不断获得成功的具有战略意义的一种管理方法。它是一个过程，具体包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等环节。南阳天山妇科医院所建立的科学考核体系正是从这四个环节入手。 5.4.1 绩效计划 该院在制定绩效计划时必须回答如下四个问题:一是该完成什么工作?二是按照什么样的程序完成工作?三是何时完成工作?四是花费多少及动用哪些资源?在明确上述四个问题的基础上制定绩效计划。 5.4.2 绩效实施 绩效实施过程是一个动态性的过程，是指在持续不断的沟通过程中，记录员工的工作表现，包括工作态度、工作能力和工作业绩等，作为以后绩效考核的依据。 5.4.3 绩效考核 绩效考核是对员工劳动付出的一种反馈，是绩效持续改进的动力。医院的绩效考核是从医院的经营目标出发，依据绩效计划，对员工的工作表现进行以事实为依据的评价。在绩效考核中应注意以下两点:一是严格执行绩效计划;二是保证公正性。为此，该院制定一套能够反映岗位特点和个人实绩科学的考核标准，针对医生、护士、医技人员、管理人员等不同类 别人员，并按岗位的责任、技术劳动的复杂性、承担风险程度、工作量大小等不同情况，确定不同的绩效考核内容和指标。 5.4.4 绩效反馈 绩效反馈的主要目的是改进和提高绩效，该院每次绩效考核结束后都通过面谈的方式，就绩效考核的结果与员工进行交流，从而让员工了解自身的优点和缺点，以便今后工作的提高[11]。南阳天山妇科医院的绩效考核体系中应用了目标管理法、360度考核法、平衡计分卡以及KPI关键绩效指标法，选用了目标管理卡和绩效考评表等七大类表格，这些表格分别适用于不同层次、类别的员工。它明确了不同岗位的考核周期、考评方法，对考核流程进行规范，确保考核工作有序进行。该院的绩效考核体系还对绩效考评结果的应用进行了设计，提供了绩效考核系数的确定方法，使绩效考评与薪酬调整、绩效工资、奖金的发放、人员的培训和职业发展、职位的晋升等密切挂钩。这不仅使员工充分了解岗位的考核指标，也使绩效管理与薪酬分配的激励作用得到充分的发挥。 5.5 薪酬留住人:构建科学公平合理薪酬激励体系 南阳天山妇科医院根据按岗定酬、按任务定酬、按绩定酬的原则，建立起重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜，灵活有效的分配机制。实行以科室核算为基础。以绩效考核为手段，以质量控制为依据，以系数分配对应为杠杆的收入分配模式。 5.5.1 南阳天山妇科医院薪酬构成 见表1。表1 南阳天山妇科医院员工薪酬构成(笔者根据内部资料整理)通过表1可知， 该医院员工激励体系是由经济性激励和非经济性激励组成的，经济激励分为直接形式和间接形式，包含固定性报酬、变动性报酬、专项奖励，非经济性激励主要有工作本身、工作环境、使命感及荣誉感等。据此，我们可以看出，南阳天山妇科医院的薪酬构成已经相对完善，能够有效的激励员工更好的工作。 5.5.2 南阳天山妇科医院的激励 5.5.2.1 对普通员工的激励 该院对普通员工以满足基本生活需要为重点，且以奖为主，以罚为辅。按照马斯洛的需要层次理论，满足不同层次的需要是激励的主要手段。医院中的普通员工对基本生活需要总有越来越高的愿望，特别是对金钱和物质方面的获得多少比较敏感，所以对他们应较多的采取奖罚激励手段，即通常所说的物质激励。当然，决定普通员工积极性的，不仅仅是他们能够得到多少报酬，还有通过金钱得到的对自己工作的肯定，也就是自我价值的实现。当普通员工的基本生活需求得到满足时，自我实现就成为激励员工最有效的途径。由于物质惩罚不是提高士气和调动员工积极性的最有效途径，如果医院管理者把管理工作的主要视角和方法投向惩罚，会使上下级之间产生对立情绪，不利于工作的开展，故对普通员工的物质激励，以奖为主，以罚为辅。 5.5.2.2 对高级人才的激励 高级人才是医院最宝贵的人力资源。对于高级人才的激励，该院应从以下方面着手: (1)进一步完善专业技术人员职业资格评聘制度和管理人员的内部提升 机制，实行考评结合，职务聘任能上能下，待遇能高能低，以有效调动高级人才的积极性。(2)给高级人才创造舒畅的工作环境，使他们可以多干事、干好事，充分发挥他们的聪明才智。(3)责任和利益相结合。(4)给高级人才更多的成才机会，加强培训，使他们不断提高专业水平和管理水平，实现自我价值[7]。 5.6 学习提升人:构建学习型医院，提升核心竞争力 创建学习型医院是快速提升医院核心竞争力的必然选择。学习既是与个体生命相生相伴的过程，也是使医疗服务不断适应社会发展和服务对象需求的必然要求。南阳天山妇科医院院长一直致力于创建学习型医院。走学习和培训相结合的发展道路。该院多次聘请全国知名学者曹泽毅、王建六、段华、钱德英等专家前来医院授课。 5.6.1 建立健全“工作-学习-工作”的长效机制 构建完整的医院员工培训教育体系，对医院员工培训教育体系进行改善与改革，医院为员工的教育培训提供多渠道、多时空、多媒体的学习机会与方式，搭建学习平台，使学习与工作形成良性循环、互动互济、相得益彰。南阳天山妇科医院鼓励在职人员提高职称水平和参加提高学历层次的学习，改变专业技术队伍的学历结构和职称水平。医院对参加大专、本科学历学习毕业以及晋升取得初、中、高级职称者给予一次性奖励。 5.6.2 以员工为学习主体，不断满足员工的工作和学习需求 医院适时地结合医院发展、学科建设与岗位目标的工作需求，满 足员工的学习愿望，培育医院与员工共同愿景，在深化医院改革、优化医院结构，提升医院学习力、创造力和竞争力的实践中，用新知识、新技术充实塑造员工自我，产生学习动机，养成学习习惯，培养学习兴趣，提高学习技巧，增强学习能力。现在的南阳天山妇科医院上至双鬓斑白的老教授，下至年轻的医护人员都纷纷加入的学习型医院的构建活动中，在全院形成学习的热潮。院长所倡导的终身学习、全员学习的理念正在南阳天山妇科医院如火如荼地开展。 5.7 亲情感动人:全面构建实施“亲情管理”模式 “亲情管理”是南阳天山妇科医院院长集40年医院管理经验提出的具有天山医院特色的管理模式。院长认为，每个员工都是亲人，大家相聚在一起都是为了共同的理想而努力的。南阳天山妇科医院就像一个大家庭。南阳天山妇科医院的亲情管理主要体现在:每年的每个员工的生日，医院都会免费为其送上祝福和生日蛋糕;构建一家人的亲情理念;在一点一滴上为员工着想，解决员工生活工作中的实际困难。实施亲情管理的南阳天山妇科医院增强的了全院员工的凝聚力和向心力。也使员工有了家的归属感，取得了重要的成效。 5.8 文化尊重人:推进人文管理模式，促进员工与医院共同发展 人文管理模式是南阳天山妇科医院文化管理的核心。该院通过尊重人、关心人、理解人、信任人、挖掘人的潜能和发挥人的专长来放大管理的效能。该院认为只有推行“人文管理 ”，才能形成良好的团队精神和医院文化，营造出一个和谐、团结、协作、健康、向上的工作氛围。多为员工提供参与的机会，并重视与员工的沟通;注重树立共同的医院价值观和行为导向以及把医院和员工结合为一个利益的共同体。一个好的医院，不仅仅是为员工提供一份薪水丰厚的工作，更要为员工提供一个足够的、合适的发展空间，让员工与企业一同发展。南阳天山妇科医院着眼于打造百年医院，同时还要让人才参与其中，并让他们切实感受到未来的美好。让当他们面对这样一个有充分发展活力、以人为本、有充分归属感的医院时，很容易地找到自己的舞台，看到自己光明的未来，从而选择忠诚地留下，与医院共同发展。目前，南阳天山妇科医院已经建立起了一套完善的、科学的、合理的人力资源管理体系，该院通过这些措施使得医院迅速发展，业已成为南阳妇产科领域的第一品牌，得到了老百姓的认可。前来该院就诊的患者纷至沓来，来自河南省各地和京津沪等大城市的病人千里迢迢来到该院治病，赢得了广大人民的称赞和信任，营造了医院的品牌，取得了良好的社会效益和经济效益。近年来，该院先后获“河南省医疗质量万里行先进单位”，“南阳市行风评议先进单位”，“南阳市百姓信得过医院”等省市荣誉称号。2009年，该院以其专科品牌的优势实力，在建国60周年之际被中国卫生改革与发展研究会选为“河南省十大品牌创新医院”; 院长被评为“建国60周年中国医院管理百杰影响力人物 ”。并发奖牌，以此鼓励。 6 南阳天山妇科医院管理模式对民营医院的启示 6.1 民营医院的发展，关键在于人才 南阳天山妇科医院的成功，揭示了人才是民营医院得以生存和发展的第一重要因素。如果没有一支稳定的专业化人才队伍，就谈不上高水平的医疗服务和医疗质量，对病人就没有吸引力，医院没有办法生存和发展，那种完全仰仗“走穴”专家短期获利的经营策略注定不能持久，反而容易损害民营医院的声誉和品牌。 6.2 民营医院必须重视以人为本的思想 南阳天山妇科医院的成功，揭示了民营医院要发展,离不开人的创造性和积极性,因此,必须以人为本,根据实际情况,建立科学的制度,运用有效的激励手段和制约机制,使员工的积极性和创造性得以最大限度的发挥,员工的价值得到最大限度的提升,活力和能量得到最大的激发和释放,员工与医院同呼吸、共命运，结合成一个利益的共同体，这样才能使医院在市场竞争中立于不败之地。 6.3 民营医院的成败，关键在于建立健全人力资源管理制度 通过对南阳天山妇科医院人力资源管理模式的研究，我们发现人力资源管理已经成为民营医院管理的核心环节。加强民营医院的人力资源管理不仅可以整合民营医院的资源，而且能够提高医疗人员素质，进一步加强民营医院的核心竞争力，为创立民营医院的品牌形象提供发展基础，从而为进一步促进民营医院的可持续发展提供强有力的保证。 6.4 民营医院的发展，关键在于建立符合医院特色的品牌 南阳天山妇科医院的成功，揭示了民营医院的发展，关键在于建立符合医院特色的品牌。“顶尖专家，顶尖设备，顶尖服务”三大特色使南阳天山妇科医院树立起了品牌，也赢得了广阔的医疗市场，医院所实施的人力资源管理模式，很好的演绎了民办专科医院“小而精”的发展内涵，在医疗服务市场中，民营医院既然难以在规模上和大型综合医院相比，就应该找到并走向“差异化”发展道路。对如今的南阳天山妇科医院来说，最大的差异化就是让来这里的人们看病也是一种享受。综上所述，我国民营医院的人力资源管理还是一个新课题，总结10年来的经验，我们有许多经验教训值得吸取，有很多问题有待于逐步得到解决，特别是国家医疗人事制度的改革为民营医院的人力资源管理增添了新的内容，我们必须与时俱进，健全人力资源管理制度，用好人、用对人、留住人，永远不要忘记:民营医院的核心竞争力就是人力资源的竞争力。 【参考文献】 1 [美]加里•德斯勒.人力资源管理，第6版.北京:中国人民大学出版社，2003. 2 曹荣桂.医院管理学概论.北京:人民卫生出版社，2003. 3 王环增.医院管理学•人力资源管理分册.北京:人民卫生出版社，2003. 4 董恒进.医院管理学，上海:复旦大学出版社，2003. 5 何丽莉.医院人力资源管理的现状及对策，经济师，2009:7. 6 肖流.民营医院能否真正崛起.医院管理论坛，2003;20(1):11-13. 7 张文远.民营医院人力资源管理问题研究.西安:西南财经大学，2005. 8 徐辽燕.创新医院人力资源管理的新举措.企业家天地，2009;1:53-54. 9 胡美燕,鲁建厦,郑若阳.基于杭州万事利医院的人力资源管理研究.中小企业管理与科技，2009;(12):56-57. 10张茹.于A医院员工需要的激励方案设计.大连:大连理工大学，2006. 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