民企之死

民企之死 其实笔者在拟定这个题目的时候，并没有追求语出惊人的故意，或是希望通过一个骇人听闻 的题目来吸引众人的注意，然后却说一些不着边际杞人忧天的段子卖弄自己的观点，笔者只 是想凭借自己对战略的理解和平时积累的一些对民营企业的了解，谈谈自己对民企战略的一 些思考，希望能引起大家的一些争论，众人也尽可以给此文扔臭鸡蛋，但笔者更希望是有一 些经过思考的观点来和来交流甚至交锋，因为笔者深信——交流创造价值，交锋创造思想， 在一来一回的思辩中，观点会越来越贴近客观实际，真理也会越来越明晰。这就是思想碰撞 的意义所在。愿此文能激起一些思考，引来一些碰撞，抛砖引玉，使更多的人对中国民企的 战略问题多一些关注，笔者也就觉得欣慰了。 是为序。 一、 民企之生 熟悉中国国情的人都知道，上世纪八十年代，是中国民营企业刚刚开始萌芽的一个阶段。 刘氏父子正是通过自己钻研发明的独特的饲料在四川简阳等农村地区开始偷偷的热卖， 在不知不觉中，成为了当地的“万元户”；在中国民企历史上曾经呼风唤雨的牟其中也刚刚出 狱，带着对政治经济学的理解，徜徉在重庆和万县的往返，倒买倒卖着一批崭新的藤椅，数 着一沓沓两元面额的钞票，对未来充满着憧憬；在数千公里以外的浙江乐清，胡成中正在一 家家庭电器的小作坊，琢磨着怎样使自己生产的开关，也能象其他国营厂生产的一样，摆在 县五金店的柜台里；郑坚江刚刚承包了濒临倒闭的电表厂，也正在为企业来年的经营指标上 下求索四处奔波„„一切都在中国经济发展的历程中，悄悄的演进„„后来的结果，大家都 很清楚，一大批民企，正是在中国经济刚刚开始复苏，大部分商品还处于绝对短缺的年代， 在众人还对国营企业和铁饭碗相对迷信的时候，在众人还分不清做生意和投机倒耙之间的模 糊界限的时候，选择了市场空白点（实际上，在商品短缺的时代，几乎任何不假思索盲目的 生产性投资，都能占据一块空白的市场），利用自己勇敢的尝试，赢取了市场对自己的初步回 报。这时，适合民企的最好战略就是——大胆的做。 这一时期被国内的一些学者定义为“机会经营”的时期，因为市场上商品是稀缺资源， 任何一个生产商品或经营商品的选择，都能带来对投资者不菲的回报。有人事后笑谈“那一 时期，做生意十个有九个都能发财。”虽然很难从统计学意义对那一时期的企业经营的成功率 加以论证，但有一点是毋庸置疑的，只要稍有经营头脑的民企创始人，都能利用当时的市场 时机完成自己对资本的原始积累，为日后的发展奠定基础。刘氏父子（希望集团）如此，牟 其中（兰德集团）如此，胡成中（德力西集团）如此，郑坚江（奥克斯集团）亦是如此„„ 二、 民企之发展 二十世纪九十年代，随着中国经济的进一步开放搞活，尤其是小平同志南巡讲话以后， 中国经济较之八十年代又有了很大的进步。从事商品生产的企业变得更多，消费者对于商品 也不再是盲目的购买，而是变得有所选择了，企业间的竞争开始变得激烈了，以假冒伪劣为 生产目标，重视企业短期效益的经营行为开始受到市场的有力惩处了。这其中，比较有代表 性的事件应该是全国各地对伪劣“温州皮鞋”的强力抵制了，上海市场甚至出现了一把火烧 掉“温州皮鞋”的现象。 这说明，企业所处的市场环境已经发生了明显的变化，单纯的以产品为导向的经营战略 已经不适应当时的环境，企业需要在营销上有所突破。民企作为中国经济最活跃的组成细胞， 显然有理由最先洞察到这一点。这时，一些民企纷纷转换思路，或通过一些“点子大师”的 点拨，或是根据自己长期浸淫于商界渐修顿悟的结果，民企通过某一方面的营销策划，在各 自的领域迅速脱颖而出，完成了自己的快速发展，形成了一定的规模。长江商学院的曾鸣先 生把这种现象称之为“一招鲜”的时代。笔者个人总结一下，主要有以下几个方面： 1. 广告。 1） 通过成为央视标王，推动企业快速扩张。步步高、爱多、秦池等企业是这方面案例 的典型代表。因为在消费者的消费观念还不成熟的市场，由于消费认知的不成熟，市场对于 通过强势广告（尤其是央视）宣传的产品，认可度非常高。产品的知名度也就意味着产品的 美誉度。知名度和美誉度的重合，带来的自然是消费者的忠诚度。何况，其他媒体对标王的 报道，对企业的宣传又起到了推波助澜的作用，让企业广告的免费搭乘效应愈加明显。 2） 广告轰炸。不讲理的，不厌其烦的反复播放，通过在电视台的广告轰炸，配合其他 平面媒体的协作（如报纸、路牌、灯箱等）让国人在短时间内记住该产品。记住导致购买， （其中的原因如第一点所示。）从而在短时间内迅速畅销。脑白金应该是其中的经典吧。 2. 公关策划。在很多本土企业对自己的销售一筹莫展之时，一批号称“点子大师”，“策 划大师”的人应运而生，凭借自己个人的聪明，为企业支招。对于这类企业，在笔者的印象 中已经变得相当模糊，依稀记得当年何阳为一家杯子的滞销厂家，出了一个在杯子印地图就 使杯子畅销的点子，结果厂家果然短期内迅速扭亏为盈。但大浪淘沙，曾经短期获利,名噪一 时的企业如今都已经没了下文，不知是否“别来无恙”？ 3. 渠道。利用国内廉价的人力资源，依靠人海战术，走低端路线，或农村包围城市，或 从三四级城市向大城市渗透。保健品市场，1997年三株的崛起，口服液的销售额达到空前的 40多亿人民币，触角深入到乡镇一级的多达20多万人的渠道大军功不可没。此外，手机行 业，波导显然也是借鉴了三株在中国的成功经验，组建了号称国产手机销售第一网的渠道大 军，波导成为国产手机的老大，业内普遍认为其庞大的渠道网络是取胜的关键。(那么,三株 为何昙花一现,而波导至今还风光无限呢?这是因为三株成也渠道——廉价的分销资源帮助三 株打下天下,败也渠道——庞大的销售队伍缺乏有效的激励和监管，管理成本高得惊人，渠道 效率低得惊人。缺乏对渠道的变革和有效的管理,是三株失败的重要原因,一句话,三株只是 “一招鲜”，而没有采用体系化的对企业全面的运营变革和创新；而波导就不一样，波导在利 用人海战术达到国产手机市场占有率老大的业绩后，管理层已经充分意识到渠道的低效率高 成本的顽疾，波导高层也曾自己评述波导的渠道能力只利用了2/5。因此，采取了相应的变革措施，即将各地的渠道骨干采取入股的办法，将基层的渠道与总公司通过股权的形式变成 利益共同体，以此来激励渠道，收到了很好的效果。此外，波导在广告、技术、产品、战略 联盟、生产运营等多方面都做到了及时和全面的调整，已经超过了传统意义上的“一招鲜”， 所以，波导至今还处于一个相对健康的上升时期。因为这已经超过了本文讨论的范围，故就 此打住。) 4. 价格战。这其实是中国企业最惯用的招数了，利用低价挤兑同行或供应商，抢占市场 空间，获取知名度，短时间内市场份额大幅上升。国美、奥克斯都是这方面的代表。限于篇 幅，就说说奥克斯吧。2000年以前的空调是存在暴利的，随着市场的发展，奥克斯率先打破 行业坚冰，发表降价宣言，并以此赚足了市场和媒体的眼球，知名度快速上升，市场占有率 也直线扩大，经过几年的奋战，市场占有率从2000年的第七位上升到2003年的第三位。 这里，笔者需要对“一招鲜”的时代做一下补充说明：虽然笼统意义上说“一招鲜”出 现在上世纪九十年代，但并不是说“一招鲜”在这个世纪就不吃香，“一招鲜”从本质意义上 说也是一种敢于突破环境的创新，市场向来对符合市场规律的创新者有着丰厚的回报。只是 依靠“一招鲜”取得发展的机遇后，如何保持自己的竞争优势使企业持续发展是现在企业应 该冷静思考的问题。 另外，在产业市场刚刚兴起的时候，因为不可能在短时间就过渡到全面、自由竞争的阶 段，“一招鲜”的创新是能取得领先于同行的竞争优势的。而产业市场的兴起是随着社会生产 力的发展和市场需求的演进而自然形成的，而现实中有的产业先发展，“一招鲜”时代就先形 成，有的产业后发展，“一招鲜”时代就后形成，比如：电视机的“一招鲜”时代在90年代 中期，而手机的“一招鲜”时代是在90年代末期。因此，不能僵化的认为“一招鲜”只是存 在于过去，在未来的时代里，“一招鲜”仍然存在，只不过企业通过“一招鲜”就能享受“好 几年”的故事一去不返，“一招鲜”为企业带来竞争优势的周期只能越来越短。 因此，在民企的发展历史中，一些民企面对还在以产品为导向的竞争对手时，大胆的创 新，以营销为导向，采用“一招鲜”的策略，获得了企业快速发展，形成了具有一定规模的 企业集团。比如：奥克斯集团，波导集团，步步高集团，还有万科、复星、德力西„„ 三、 民企之困境 很奇怪，在一些知名民企发展到一定规模时，都会碰到这样或那样的问题，比如：继承 人问题（如：华为），创业股东集分权的问题（如：华帝），分家的问题（如：东方希望和新 希望）„„这些问题困扰着（或曾经困扰着）中国这些优秀的民企，使他们陷入了困境。对 于这些问题出现的根源，学术界对此也众说纷纭，一言以蔽之，民企遇到了“成长的烦恼”。 笔者不想在这些问题上过多的纠缠，只想就民企在“多元化和专业化”战略的选择上，谈一 谈个人的一些想法。因为，多元化和专业化一直是众多优秀民企在成长到一定规模时，所必 须面对的困境和不得不做出的抉择。 （一） 讨论的前提 首先对多元化和专业化作出界定。 这里的多元化是指企业的非相关多元化，并且是经营意义上的多元化，而非投资性多元 化，为了讨论方便，相关多元化我们还是把它看作一种相对专业化的范畴，比如：经营家电 销售的国美顺着产业链上溯，开始生产家电（学术上称“纵向多元化”），因为生产和分销存 在相关性，所以它是在家电领域的专业化，或者，国美从卖家电到卖手机，因为还是电子电 器类产品，只是横向发展了（学术上称“横向多元化”），所以它也还是电子产品分销的专业 化，只不过这二者都是一种广义上的专业化；如果国美在卖电子电器类产品的同时，还去经 营房地产，房子和电子电器风马牛不相及，那么，国美就是在搞非相关多元化了，简称多元 化。以下讨论也正是基于上述对多元化和专业化的界定来展开的。 其次，在谈是专业化好和还是多元化妙的时候，我们先明晰两个前提： 1． 中国市场化的程度越来越高。由此带来的结果是竞争越来越激烈；竞争对手的实力 越来越强；消费者的眼光越来越挑剔；供应商对企业的议价威胁越来越大；越来越多的潜在 竞争对手正虎视眈眈的盯着企业所在的行业市场，伺机进入；政府和行业的监管越来越严„„ 当然，由于产业发展的历史不同，各产业市场化的先后和程度还是因行业而议的。比如：就 目前而言，家电的市场化程度就高于手机，而手机的市场化程度又高于汽车。但各行业的市 场化程度会越来越高是一个不可逆转的趋势。 2． 企业的能力是有限的。企业的能力是指企业利用自身资源、借助外在资源，全面整 合资源以达到企业发展的综合能力。（包括企业的战略能力，执行能力；财务能力，金融能力， 营销能力，借助外在关系的能力，生产能力，研发能力，全面管理的能力等）这个能力是有 限的，任何企业也不例外，包括多元化的超级巨头GE。 （二） GE多元化意味着什么 在对世界五百强企业（财富杂志2003年版）的一个粗浅研究中，笔者注意到两个现象： 1． 世界500强企业绝大多数都是来自美、欧、日等发达国家和地区，这些国家和地区 的最典型特点就是市场化程度高。 2． 世界500强企业中只有5家是多元化企业。一是GE（排名第9位），二是Berkshire Hathaway公司（排名第101位），三是3M 公司（排名第316位），四是Dior (Christian ) 公司（排名第446位），五是Wolseley公司（排名第487位），其中，Berkshire Hathaway公司是一家多元化投资的企业，因此，真正经营意义上的多元化公司，只有4家。并且，他们的排名除了GE比较靠前，排名第9位，其余3家都在300名以后。 这说明了一个道理，在市场化程度很高的环境里，企业实施多元化经营的难度是很大的， 500强中只有0.8%的企业能做好；并且，要想真正做大做强，专业化无疑是一种更好的选择。 因为前8强的企业100%都是专业化，前300强的企业内99.67%的企业是专业化。 为什么会出现这种情况呢？因为在真正的市场化环境内，企业的专业化经营显然更能适 应市场竞争激烈的环境，通过聚焦与专注，在某一行业或某一领域做深做透，持续培养企业 的核心竞争力，不断通过竞争优势来领先对手，是企业的长期发展和领先的基础。 为了说明方便，我们拿人的发展来做比喻吧。爱因斯坦说过“天才就是99%的勤奋+1%的 天赋”，勤奋就是集中个人有限的力量，专注于某项具体事物，将有限的能量聚焦于某一个细 分的领域，就能产生于领先常人的成果。世人常笑某位科学家的憨愚，比如，牛顿拿怀表当 鸡蛋煮了，这在旁人看来，是不可理喻的痴傻，但实际上，牛顿所取得的科学成就，是让任 何人都不得不高山仰止般叹服的。同样，江郎才尽的故事也从反面印证了这一道理，即使是 江郎很有天赋，但如果后天不勤奋——不能专注于文章的写作，在父亲的带领下忙于应酬— —分散了有限的资源，那么，最后的结果只能是平庸于市井，无所作为。做企业也同样，企 业的能力是有限的，如果不能专注，分散能力去经营，无论你是多么优秀的企业（企业能力 较强），在竞争不激烈，未遇到强劲对手的时候，凭借企业的能力还能抵挡和应付竞争，甚至 取得一定的优势，但竞争一旦激烈，竞争对手变强以后，分散企业能力只能是被对手淘汰。 就好像一个天资聪慧的学生，在普通班时能做到学习、文艺、体育样样领先，他不需要将自 己的全部精力专注于某一领域而是专注于三个领域，仍能做到鹤立鸡群，但如果将他放到人 才济济的重点班，大家的禀赋相差无几，这时，他还按照既定的适合于普通班的个人发展战 略，将自己的精力分散到三个领域，等待他的结果只能是在每个领域都碌碌无为，而他的个 人发展战略无疑也是失败的。 从这个意义上讲，GE现在在多元化经营上的成功只是基于竞争对手不够强大的缘故所致， 在它的家电、医疗系统、金融服务、塑料、化学与冶金、核磁共振、医疗器械等领域，GE能 做到“数一数二”，（其实也只是细分市场上的“数一数二”。比如：电冰箱事业部，它在整个 冰箱市场中可能排第五，但在高档冰箱市场上排第一；金融服务方面，它是最大的轿车金融 服务提供商，但在银行卡事业部里可能只排第14或第15位。各位千万不要误会，认为GE 在这些方面都是市场的“数一数二”。）想想GE为什么不做零售和Wal-Mart 竞争？为什么不 去炼油和Exxon Mobil竞争？不生产汽车和General Motors竞争？也就是说，GE所处市场 领域的只能算“普通班”，以它的能力（尤其是单个事业部的能力，）是没办法和专业化公司 前30强组成的“重点班”的任何一个选手竞争的？从终极意义上讲，多元化战略是不能和专 业化战略相提并论的，因为，随着市场化的发展，GE事业部所在的行业的细分市场也可能涌现出专业化的对手（可能是后进者，也可能是其他行业的转入者。），这些对手足够强大并且 专注，以至于GE无法领先，那么，GE很可能就陷入了困境。 （三） 民企多元化之庠 明白了这个道理之后，我们来看中国的企业为什么有那么多热衷于多元化经营？关键的 一点原因是中国的市场化程度不高所致。市场化程度不高即意味着是市场环境是一个相对垄 断的环境，垄断即意味着竞争对手不能轻易进入，企业凭借拥有的资源可以舒舒服服的赚钞 票。比如：由于地方保护主义的存在，使得全国有数以万计的白酒厂存在，外地的质优价廉 的白酒要想进入当地，会遭到各种阻挠，经营成本会很大，比如，遭到竞争对手雇用黑社会 的骚扰和侵袭，遭到竞争对手买通的当地政府监管部门的百般刁难，凡此种种„„所以，投 资白酒厂就很赚钱。资本往往具有天然的流动性，会由利润稀薄的领域流向利润丰厚的领域。 民企的资本当然也不例外，因此，在民企发展到一定规模的时候，原先在主业上创造出富裕 的资本就会流向相对垄断的领域。比如：酒类、房地产、汽车、钢铁„„，从而创造出更多 的利润。 但问题是中国市场是一个处于由非市场化经济向市场化经济的庞大市场，并且，随着 2001年中国正式加入WTO，中国的大部分产业市场将在5年以内完成向外资的开放，而内资 的流动也将更加自由，这极大程度的刺激了中国的市场化变革，中国的市场化进程将进一步 加快。 这意味着原先垄断、保守、封闭的垄断市场将逐步（速度并不慢）向自由、进步、开放 的市场过渡。原先多元化经营，享受着多元化带来乐趣和丰收快感的民企，将接受市场化程 度更高的环境，原先可以在“普通班”混混就能很好发展的民企，将面临着“重点班”竞争 对手的挑战。竞争的加剧使得企业分散能力的多元化经营面对的将是市场改变带来的多元化 困境。民企们，准备好了吗？ 我们来看一看过去依靠“一招鲜”迅速发展的企业。以奥克斯为例，奥克斯的四大主要 产业电能表、空调、手机、汽车（当然还不止这些，比如还有房地产和医院，为了说明方便， 暂时不涉及这些产业）。毫无疑问，奥克斯过去在电能表和空调行业取得成功以后，所进入的 手机、汽车均是利润丰厚的行业。（手机是02年投资10亿元进入，汽车则是03年通过5000 万入主沈阳双马进入，显然，在后者的经营上奥克斯将投入不亚于在手机上的资金）。经过数 年的沉淀，奥克斯所擅长的企业能力主要就是精细化生产带来的成本控制，再由成本控制支 撑它的低价格战略。奥克斯依靠“低价”的一招鲜为其在空调市场谋了一席之地。但从长远 来讲，成本领先并不是一个很好的选择，因为在企业发展的过程中，依靠成本控制带来的只 是对过去粗放型生产的一种集约化改造，它产生的成本节省的空间是有限的。因为在流水线 上工作的工人不可能无限制的提高效率，效率达到一定的极限以后就很难再提高。在奥克斯 率先实现空调降价以后，竞争对手也在实行空调降价，并且调整生产管理，提高效率，这时， 奥克斯空调的成本优势几乎体现不出来，如果市场竞争策略还是降价，只能是企业间的恶性 竞争，用自残的方式消耗对手，从而使整个行业都陷入低迷。 所以，我们看到黄江伟先生作为奥克斯的发展策划部部长出席“科龙杯2004中国杰出营 销奖”决赛时，所做的《竞争：就是要让对手无法安睡》报告，不可谓不精彩。但在回答裁 判的关于低价格竞争能为奥克斯带来怎样收益的问题时始终给不出一个有说服力的答案，黄 先生的个人能力毋庸置疑，但在解决低价战略为企业所带来的战略性和长远性意义方面，却 是无能为力，当然，这是奥克斯决策层应该解决的问题，把它强加给黄先生，未免有些牵强。 都是些题外话，与本文无关，就此打住。 经济学家们早就就产业经济利润的分配划出了一条微笑曲线，意思说越往产业的上游， 掌握了产品的主要部件或是基础平台研发的企业，依靠产品核心技术形成的优势，最具差异 性，获得的利润最丰厚；中间的制造环节利润最少；掌握了下游分销资源的商家，利润相对 又要上升一些。因此，对于制造型企业来说，最明智的就是利用以获取的利润，继续向上游 尖端技术研发（比如空调压缩机技术）的延伸。通过加强研发，培养自己的核心竞争力。但 奥克斯似乎等不及了，看到手机很赚钱，02年就投巨资开始手机的生产，看到汽车赚钱，03 年又把目标锁定在汽车上。 笔者不敢低估奥克斯的企业能力，尤其在成本控制方面的能力。但只要各位比较一下： 波导在手机分销上的能力，迪比特在手机成本控制的能力，TCL和夏新在手机外观上差异化 的能力，联想的手机软件化技术的能力，海尔的手机应用技术的创新能力，此外，还有康佳、 科健„„更有掌握了手机核心技术的洋品牌诺基亚、摩托罗拉等。奥克斯的核心能力又在哪 里？成本控制吗？那只是在空调，手机的生产又是完全不同的专业，当然，就算奥克斯花几 年的时间和金钱，学会了手机的低成本生产，还能象空调那样，气定神闲的打价格战么？（况 且，手机日益稀薄的利润已经没有多少空间提供给厂家降价了。）手机价格战的先驱波导等早 已被市场所接受，市场对企业的定位是排他性的，一旦“价格杀手”的定位被某企业占据， 就很难被改变，就像奥克斯在空调行业率先降价后，其他企业（如志高）的价格可能还要低， 但人们对奥克斯是空调低价倡导者的概念已经很难摸去。因此，奥克斯手机的核心能力如何 确立是一个很大的问题。 并且，奥克斯还要将精力放在汽车上，在汽车产业方面，奥克斯需要解决核心能力培养 的问题就更多„„囿于篇幅,笔者就不展开了。 不否认在汽车行业目前还存在着丰厚的利润，但那只是短期存在的，世界变化如此之快， 谁能保证未来两三年汽车行业还存在象现在这样的暴利？ 产业发展的规律告诉我们，成熟的产业市场通常是3~5家行业巨头占据着80%以上的市 场，手机、汽车行业也不例外，短时间看到利润丰厚挤入市场的，长远来看，总不能避免破 产、被收购或兼并的结局。而这些对象通常就是那些没有核心能力，只是追求短期盈利的企 业。 前面强调过，企业的能力是有限的，因此，专业化是能聚集企业有限资源，有效培养自 己核心竞争力的有效途径。但并不是说企业在有限的产业空间内只能一直埋头苦干，因为， 产业市场的空间是有限的，企业发展到一定程度，确实需要扩张，获取更大的利润和成长空 间，因此，选择能和目前产业和企业能力互补的行业或领域，进行扩张时非常必要的。即通 常的相关多元化——也即是笔者所说的广义专业化。但在扩张时，应该把握两点： 1. 必须和已有的主业能形成互补，已有的企业资源可以被利用或更好的利用。 2. 必须存在广阔的行业前景，且竞争对手实力不强。 这方面，国内的一些优秀民企的成功经验可以借鉴。比如：东方希望集团在做大饲料行 业以后，一直在寻找可以维持企业继续扩张的行业作为企业新的发展支撑行业。据说刘永行 花了六年的时间，考察了汽车、钢铁、造纸、化工等多个行业，最后确定电解铝为东方希望 进入的行业。而电解铝在和饲料产业可以因为“铝电复合——电热联产——赖氨酸——饲料” 的产业关系形成战略互补，从而产生战略协同效应。并且电解铝行业利润相当可观，而竞争 对手都是一些没有多少战斗力的国企。 又比如，娃哈哈能够挟饮料巨头之余威，杀入童装市场。因为在“娃哈哈”的品牌资源 本身可以为童装利用，根据客户群（儿童）的和品牌（娃哈哈）的互补性，进行扩张。另外， 国内的童装市场，没有强有力的竞争对手，娃哈哈的企业禀赋（企业能力）足够强大，强大 到即使他分散了自己的部分能力，也能较容易的在童装行业立足、发展、壮大。 我们无法预测东方希望和娃哈哈在各自的新领域会取得怎样的辉煌或者干脆就是走向灭 亡，因为产业战略选择的正确并不意味着今后的经营必然是一帆风顺，这中间还存在着具体 的经营战术或其它战略问题的处理，在竞争日益激烈的环境里，决策稍有不慎可能就会为企 业带来损失，有的甚至是无法弥补的。同样我们也不能说奥克斯选择了手机和汽车就死路一 条，因为产业战略选择的不妥当虽然会给企业经营带来很大的困境，但它并不意味着奥克斯 不能利用市场化程度不高的产业环境，凭借自己的企业能力，赢取短期的利润。（比如奥克斯 在汽车行业开始可能还是能赚一些钱的。） 但是，笔者要强调的是，产业战略选择是企业战略扩张的一个基本问题，如果这个问题 没处理好，选择错误，可能为企业今后的发展带来致命的麻烦。我们还是来看一个例子。 学生在高考的时候总要填志愿，选择什么样的大学专业是该生今后发展的关键问题。 如果A生本来擅长数学，但他却认为学新闻是一个热门，以后赚钱肯定很多。因此，他就选 择了新闻。结果，考上大学以后，发现自己的特点根本就学不好新闻，虽然他也很努力，但 总是事倍功半，因此在大学里始终没有什么成就，能顺利毕业，拿到学位证书已经是万幸了。 同样，B生擅长文史，但他却没有选择热门并且以后很赚取的计算机专业，而是踏踏实实的 选择了和他个人特点匹配的并且似乎有些冷僻的语言文学专业，结果他似乎很愉悦的在专业 领域就取得了不错的业绩。 由此，产业战略的选择对于企业的意义已经不言而喻了。 因此，可以这样下一个结论，由于没有考虑到市场环境的变化——市场化程度的加速演 进和企业自身战略能力特点，而作出着眼于短期利益的多元化战略的民企，在不久的将来（或 者是现在已经），必定陷入经营的困境。 四、 民企之死 纵观中国民企20年，从大胆的做——“一招鲜”的做——追求短期利益的多元化扩张— —陷入困境——？有一条清晰的主线贯穿其中，那就是抓住机会促使民企立足，抓住机会促 使民企发展，抓住“机会”从事多元化（短时间能赚钱），中国民企普遍是机会主义者，成也 机会，败也机会，在市场环境已经悄悄发生变化的时候——市场化程度加速变快，过去的“抓 机会”成功的经验在不知不觉中已经成为企业走向衰亡的慢性毒药。这部分民企如果还不警 醒，那么，必将走向死亡。 这，就是民企之死。 作者为上海交通大学2003届MBA，现在一家国企供职，欢迎与作者交流。电子邮件: 110126@126.com、110126@126.com