房地产开发项目管理模式分析

课程目：房地产开发项目管理模式的分析（Title）：Theanalysisoftherealestatedevelo--pmentprojectmanagementpattern系别：专业：姓名：学号：指导教师：日期：摘要适应国际工程项目的特点，文章分析了当前国际上常用的项目管理模式，并针对我国国际工程项目管理模式的现状提出了一些可行性的策略，分析了国际工程项目管理的发展趋势，以期对投资效益提供一定的借鉴和指导意义。关键字:国际工程项目管理模式AbstractAdapttothecharacteristicsofinternationalprojects,thearticleanalyzesthecommonmodecurrentinternationalprojectmanagement,andforthestatusquoofChina'sinternationalprojectmanagementmodelputforwardsomefeasiblestrategyanalyzesthedevelopmenttrendofinternationalprojectmanagementwithaviewtoinvestmentbenefitsprovideareferenceandguidance.Keywords：InternationalProjectManagementMode目录1国际上工程项目的管理模式1一、国际上工程项目的管理模式及其优缺点1（一）传统的（Traditional）项目管理模式3（二）设计－建造（Design-Build）模式31、通用的设计－建造（Design-Build）模式52、设计－管理模式（Design-Manage）63、更替型合同模式（NovationContract,NC）8（三）设计－采购－施工（Engineer-Procure-Construct,EPC）交钥匙模式9（四）项目管理型承包模式91、项目管理承包（ProjectManagementContracting,PMC）112、项目管理（ProjectManagement,PM）123、建造工程管理模式（ConstructionManagementApproach,CM模式）14（五）公共设施及服务私营化模式141、BOT模式国际上工程项目的管理模式一个工程项目在前期策划和可行性研究阶段，即应该研究采用种策略最合适项目的目标，而确定项目策略的一个重要容即确定工程的管理模式。工程项目的管理模式是指一个工程项目建设的基本组织模式以及在完成项目过程中各参与所扮演的角色及其合同关系，在某些情况下，还要规定项目完成后的运行式。一、国际上工程项目的管理模式及其优缺点（一）传统的（Traditional）项目管理模式传统的项目管理模式也叫“设计－招标投标－建造”（Design-Bid-Build,DBB）模式或通用模式，这种项目管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC“施工合同条件”（1999年第1版）的项目均采用这种模式。我国目前采用的“招标投标制”，“建设监理制”，“合同管理制”基本上是参照世界银行、亚洲开发银行和FIDIC的这种传统模式。这种模式的各关系如图1所示。这种模式由业主委托建筑师/咨询工程师（也称工程师）进行前期的可行性研究等工作，待项目评估立项后再进行设计、编制施工招标文件，设计基本完成后协助业主通过招标选择承包商。业主与承包商签订工程施工合同，承包商与分包商，分包商与供货商单独订立分包和设备材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代（可由本单位选派或从其他公司聘用）与咨询和承包商联系，负责有关的项目管理工作。◆DBB传统模式的优点：（1）由于这种模式长期的、广泛的在世界各地采用，因而管理法成熟，各面有关程序都很熟悉；（2）业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求，施工阶段也比较容易提出设计变更；（3）可自由选择监理人员监理工程；（4）可采用各均熟悉的合同文本，双均明确自身应承担的风险有利于合同管理和风险管理；◆DBB传统模式的缺点：（1）项目设计－招标投标－建造的期较长，以致推迟投产时间，不利于业主资金转；（2）建筑师/工程师对项目的施工工期不易控制；（3）管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；（4）对工程总造价不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”（Constructability）考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；（5）出现质量事故时，设计和施工双容易相互推卸责任。◆DBB传统模式下业主的风险（1）资金不到位；（2）未做好开工前有关准备工作；（3）招标文件拟定的不好；（4）业主管理水平低；（5）监理工程师不称职；（6）由于（4）、（5），因而工期、投资、质量达不到要求；（7）设计变更频率；（8）承包商水平低，不能保证工期和质量；（9）业主供应设备和材料的风险；（10）承包商、供应商的索赔；（11）通货膨胀；（12）不可抗力。◆DBB传统模式下承包商的风险（1）投标时未进行风险分析；（2）投标时报价过低；（3）部管理水平低；（4）业主资金未到位，支付能力差；（5）监理工程师的拖延和刁难；（6）分包商的风险：如拖期、质量、索赔等；（7）供货商的风险：设备材料供应不及时、不合格、缺配件等；（8）通货膨胀；（9）没收保函；（10）带资承包风险；（11）技术风险：技术规、水文、气象、地质等。（二）设计－建造（Design-Build）模式1、通用的设计－建造（Design-Build）模式通用的设计设计－建造（Design-Build，D/B）模式是一种简练的工程项目管理模式，其组织形式如图2所示。这种模式下业主首先聘请一家专业的咨询公司为其研究拟建项目的基本要求，在招标文件中明确项目完整的工作围，在项目原则确定之后，业主只需选定一家公司对项目设计/施工进行总承包。同时业主聘用工程师（FIDIC“新黄皮书”）或业主代表（美国AIA合同条件）进行项目管理，管理的容除了对施工进行监理外，还对承包商的设计进行管理。此种模式实用于房屋建造和大中型土木、机械、电力等项目。◆通用的设计－建造模式的主要优点：（1）由单个承包商对整个项目负责，有利于项目设计阶段预先考虑施工因素，避免了设计和施工的矛盾，可减少由于设计错误引起的变更以及对设计文件解释引发的争端；（2）在选定D/B承包商时，把设计案的优劣作为主要的评标因素，从而保证业主得到高质量的工程设计；（3）在项目初选期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一；（4）总价包干（但可调价），业主可得到早期的成本保证；（5）可对分包采取阶段性发包式，缩短了工期，项目可提前投产，业主能节约费用，减少利息及价格上涨的影响。◆通用的设计－建造模式的主要缺点：（1）业主无法参与设计人员（单位）的选择；（2）业主对最终设计和细节（如建造美学面）的控制能力降低；（3）由于造价包干，可能影响设计和施工质量。◆通用的设计－建造模式下业主的风险：（1）专业咨询公司对项目前期的可行性研究不深入，立项不正确；（2）工程师（或业主代表）不称职；（3）业主不能自如的控制设计；（4）报价可能较高；（5）通货膨胀；（6）不可抗力。◆通用的设计－建造模式下承包商的风险：（1）业主资金不到位；（2）投标报价过低；（3）总承包商的管理能力差；（4）设计风险：错误、返工、变更等；（5）承包商的设计单位和施工单位能力不协调；（6）工程师（或业主代表）的拖延或刁难；（7）供应商的风险：不及时、不合格、索赔等；（8）施工中的技术风险。2、设计－管理模式（Design-Manage）设计－管理模式通常是指由同一实体（可为联合体）向业主提供设计，并进行施工管理服务的工程项目管理模式。可以通过两种形式实施，如图3所示。形式一：业主与设计－管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计－管理公司负责设计并对项目实施进行管理；形式二：业主只与设计－管理公司签订合同，由设计－管理公司分别与各个单独的分包商和供货商签订分包合同。◆设计－管理模式的优点：（1）可对总承包商或分包商采用阶段式发包式以加快工程进度；（2）设计－管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计面的长项。◆设计－管理模式的缺点：由于设计－管理公司往往对工程项目的管理能力较差，因此可能不善于管理施工承包商，对设计－管理公司的项目管理能力要求较高。◆设计－管理模式下业主的风险：（1）设计－管理公司选择不当；（2）业主一般不与施工承包商直接接触，对项目的直接控制能力较差；（3）设计及施工工作可能不完全符合业主要求，因此业主还需要加强宏观监管。◆设计－管理模式（形式一）下施工承包商的风险：（1）实际操作中可能面临来自业主和设计－管理公司双重甚至矛盾的指令；（2）业主资金不到位；（3）由分包商、供货商导致的工程拖期和工程质量问题；（4）分包商、供货商的费用索赔；（5）来自设计－管理公司的不符合施工技术条件的设计案和要求。3、更替型合同模式（NovationContract,NC）更替型合同模式即业主在项目实施初期委托某一咨询设计公司进行项目的初步设计（一般做到案设计或更多），当这一部分工作完成（可达全部设计的30％～80％）时，业主通过招标选择承包商，承包商与业主签约时的容，除施工外，还包括承担全部未完成的设计工作，并规定承包商必须与原咨询设计公司签订设计合同，完成剩下的一部分设计。此时，咨询设计公司成为了设计分包商。各关系图如图4所示。◆更替型合同模式的优点：（1）既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保持设计工作的连贯性；（2）可以在施工详图设计阶段吸收承包商的施工经验，提高设计的“可施工性”并有利于加快工程进度、提高施工质量；（3）可减少施工中设计的变更；（4）由承包商更多地承担这一实施期的风险管理，为业主减轻了风险；（5）后一阶段由承包商承担了全部设计－建造责任，合同管理也较易操作。◆更替型合同模式的缺点及注意事项：（1）业主必须在前期对项目有一个到的考虑，因为设计合同转移后，变更就会比较困难；（2）在签订新合同时，要仔细研究新旧设计合同更替过程中的责任和风险的重新分配，以尽量减少以后的纠纷。◆更替型项目管理模式下业主的风险：（1）业主风险基本上与传统模式相同；（2）要特别注意在合同更替时的设计责任和风险的重新分配。◆更替型项目管理模式下承包商的风险：（1）承包商承担的风险基本上与传统模式相同；（2）要特别注意在合同更替时的设计责任和风险的重新分配。（3）承包商承担后一阶段的设计风险，包括设计变更以及其他面的责任。（三）设计－采购－施工（Engineer-Procure-Construct,EPC）交钥匙模式EPC交钥匙模式即承包商向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交的全套服务，有时还包括融资案的建议。其合同各关系如图5所示。EPC模式与通用的设计－建造模式类似，承包商往往承担了更大的责任和风险，由业主代表对项目进行直接的较宏观的管理，不再设置工程师。EPC模式主要用于以大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域，如通常包括大量非标设备的大型化、化工、橡胶、冶金、制药、能源等项目，这些项目共同的特点即工艺设备的采购与安装和工艺的设计紧密相关，成为投资建设的最重要、最关键的过程。◆EPC交钥匙模式的优点：（1）由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责，项目责任单一，简化了合同组织关系，有利于业主管理；（2）EPC项目属于总价包干（不可调价），因此业主的投资成本在早期即可得到保证；（3）可以采用阶段式发包式以缩短工程工期；（4）能够较好的将工艺设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升；（5）业主承担的风险较小。◆EPC交钥匙模式的缺点：（1）能够承担EPC大型项目的承包商数量较少；（2）承包商承担的风险较大，因此工程项目的效益、质量全取决于EPC项目承包商的经验及水平；（3）工程的造价可能较高。（四）项目管理型承包模式1、项目管理承包（ProjectManagementContracting,PMC）PMC是指由业主通过招标的式聘请一家有实力的项目管理承包商（公司或公司联营体），对项目的全过程进行集成化管理。在这种模式下，管理承包商须与业主签订合同，并与业主的专业咨询顾问（如建筑师、工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行、管理、协调和控制。其模式如图6所示。◆PMC模式具有以下几点特征：（1）通常来讲，采用PMC模式运作的项目具有规模大、技术含量高的特点。（2）PMC项目的组织结构十分复杂，一般来讲管理承包商需要管理和协调好众多施工承包商、合同界面以及若干个设计单位，并应充分利用好自身在这面的经验和专业水平为业主提供高质量的服务。（3）管理承包商应保证工程项目具有较高的设计规划和施工规划水平，并且处理好设计变更，体现出其在设计、施工统筹安排面的优越性及灵活性。◆PMC模式的主要优点：（1）可充分发挥管理承包商在项目管理面的专业技能，为业主统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；（2）管理承包商负责管理整个施工前的准备阶段和施工阶段，因此有利于减少设计变更；（3）可便地采用阶段发包，有利于缩短工期；（4）一般管理承包商承包商承担的风险较低，有利于激励其在项目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长，为业主管好项目。◆PMC模式的主要缺点：（1）业主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度较大；（2）管理承包商与设计单位之间的目标差异可能影响相互间的协调关系；（3）与传统模式相比，增加了一个管理层，增加了一笔管理费，但如果找到较高水平的管理承包商，则可以从管理中收到效益；（4）由于项目的造价、质量和进度控制过度依赖管理承包商，如果管理承包商水平不高或责任心不强，容易出现责任争端。◆PMC模式下业主的风险：（1）管理承包商水平不高或责任心不强；（2）承诺的贷款或资金不到位；（3）咨询公司可行性研究不深入，立项不正确；（4）对设计要求的控制能力较差；（5）承包商水平不高，无法保证质量和工期；（6）业主提供材料、设备不及时或质量不合格；（7）通货膨胀或立法变更；（8）不可抗力。◆PMC模式下承包商的风险：（1）投标报价过低；（2）业主资金不到位，支付能力差；（3）承包商管理水平低，导致分包商、供货商索赔；（4）分包商、供货商的质量不合格和工期拖延。2、项目管理（ProjectManagement,PM）项目管理模式与PMC模式类似，但是项目管理公司不与承包商订立合同，而只是管理协调关系。从本质上来说，这种模式是属于管理型的模式，而不是风险承包型模式。合同各关系如图7所示。◆PM模式的主要优点：（1）由项目经理代替业主管理委托的工作，往往由项目建设一开始就对项目全过程进行管理，这样可以充分发挥项目经理在这面的经验和优势，有一个统一的管理思路；（2）当业主同时具有多个项目时，可以避免由本单位派出的项目管理人员因缺乏经验而导致的失误和损失；（3）业主可以比较便的提出必要的设计和施工面的变更；（4）业主可以对投资、进度和质量控制得较好，有利于控制承包商的索赔。◆PM模式的主要缺点：项目经理的选择至关重要，如果选择不好，容易导致大的失误。◆PM模式的项目管理风险：双风险与传统模式相似，业主要聘请高水平的项目经理代替传统模式下的业主代表和监理工程师。3、建造工程管理模式（ConstructionManagementApproach,CM模式）建筑工程管理模式又称阶段发包式或快速轨道式，由业主委托的CM式项目负责人（ConstructionManager，CM经理）与建筑师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计、施工。CM模式可以有多种式，最常用的有如下两种，如图8所示。（1）代理型CM模式，CM经理是业主的咨询和代理，替业主管理项目，收取服务费，一般采取固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。◆代理型CM模式的优点：1）业主可自由选定做设计的建筑师/工程师；2）在招标前可确定完整的工作围和项目原则；3）完善的管理与技术支持。◆代理型CM模式的缺点：1）在明确整个项目的成本之前，投资较大；2）索赔与变更的费用可能较高，业主投资风险较大；3）由于分阶段招标，CM经理不可能对进度和成本作出保证。◆代理型CM模式业主的风险：1）项目前期策划失误；2）CM经理选择失误；3）设计风险；4）项目进度控制风险（如某一子项目拖期）；5）造价风险（含索赔）。（2）风险型CM模式，CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问，在施工阶段担任总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GuaranteedMaximumPrice,GMP）以保证业主的投资控制。◆风险型CM模式的优点除了代理型CM模式的优点外，还有：1）业主对总投资心中有数；2）可在项目初期选定项目组成员；3）可提前开工，提前竣工，业主的投资风险较小。◆风险型CM模式的缺点：1）GMP（保证最大工程费用）中包含设计和投标的不定因素；2）可供选择的高水平的能承担风险的CM公司较少；3）在确定GMP时，特别是其中施工不可预见费时，业主和CM公司意见不容易统一。◆风险型CM模式业主的风险：1）项目前期策划失误；2）能承担风险的高水平CM公司不易选择；3）设计风险；4）项目进度控制风险（如某一子项目拖期）；5）保证最大工程费用（GMP）过高。◆CM模式承包商的风险：代理型CM模式和风险型CM模式与传统模式承包商的风险基本相同。（五）公共设施及服务私营化模式1、BOT模式BOT模式也称为“特经营权”式，它是指某一财团或若干投资人作为项目的发起人，在一个的中央或地政府获得某项基础设施的特建造经营权，然后由此类发起人联合其他各组建股份制的项目公司，负责整个项目的融资、设计、建造和运营。在整个特期，项目公司通过项目的营运获得利润。特期届满，整个项目由项目公司无偿或以极低的名义价格移交东道国地政府。BOT典型的结构框架如图9所示。◆BOT式的优点：1）能够减少政府直接投资的财务负担，避免了政府的债务风险；2）使急需建设而政府又无力投资的基础设施项目提前建成发挥作用，有利于满足社会和公众的需要，加速生产力的发展；3）BOT项目由外国的公司承担时，能够带来先进的技术和管理经验等，有利于本国承包商的成长。◆BOT式的缺点：1）采用BOT承建的项目规模大，投资额高，建设和经营期限长，涉及各的风险因素繁多复杂，在建造和经营的全过程中，各均应做好风险防和管理；2）涉及的参与较多，合同关系十分复杂，需要很高的项目管理水平；3）项目收益的不确定性较大，政府在立项前需要做好充分的前期可行性研究及准备工作；4）BOT项目的收入一般为当地货币，需兑换成外汇汇入所在国账户，对外汇储备较少的，如果项目公司的成员大多来自国外，项目建成后会有大量的外汇流出；5）有时项目公司运营服务收费太高，可能会引起产品或服务的最终用户的不满，甚至诱发社会问题。◆BOT式下东道国中央或地政府通常承担的风险：1）政治风险：政府应对强制收购、法律变更进行必要的补偿；2）商业风险：如通货膨胀，税率变化；3）运行期间建设平行项目的风险及项目需求不足的风险：如车流量、用电量等；4）不可抗力风险等。◆BOT式下项目公司通常承担的风险：1）施工和竣工风险；2）运营风险：含运营和维护；3）供应风险：运行期间的原材料供应，供应服务的质量和价格；4）货币和利率风险。图9BOT典型结构框架◆BOT模式的各类引申式（1）BOOT（Build-Own-Operate-Transfer）建造－拥有－运营－移交；（2）BOO（Build-Own-Operate）建造－拥有－运营；（3）BLT（Build-Lease-Transfer）建造－租赁－移交；（4）BT（Build-Transfer）建造－移交；（5）BTO（Build-Transfer－Operate）建造－移交－运营；（6）DOT（Develop-Operate-Transfer）开发－运营－移交；（7）DBO（Design-Build-Operate）设计－建造－运营；（8）DBFO（Design-Build-Finance-Operate）设计－建造－融资－运营；（9）PUO(Procure-Upgrate-Operate)购买－更新－运营；（10）ROT（Rehabilitate-Operate-Transfer）改建－运营－移交；（11）ROO（Rehabilitate-Own－Operate）改建－拥有－运营；（12）TOT（Transfer－Operate－Transfer）移交－运营－移交。2、PFI/PPP模式PFI/PPP指利用私人或私营企业资金、人员、技术和管理优势，向社会提供长期优质的公共产品和服务。PFI/PPP项目大多采用DBFO的式，政府不再是公共设施的长期所有者，而主要是使用者。通常，政府提出拟建公共设施和拟获得服务的明确标准，由私营部门负责项目的融资、建造和运营。根据英国的实践，PFI大体可以分为三类：（1）私营部门经济上自立的项目（Pree-StandingProjects）公共部门从规划的角度确定对项目的要求，并向私营部门授予特经营权。私营部门完全依赖向使用者的收费回收投资、赚取利润。（2）合资经营（JointVentures）公共部门和私营部门共同出资、分担成本，其中公共部门的出资式可以包括提供特贷款、参股、固定资产入股等，或上述式的结合，私伙伴通过竞争式产生。（3）向公共部门出售服务（ServicessoldtothePublicSector）由私营部门融资、建成项目并提供服务，费用补偿（包括成本和利润）依靠向公共部门的收费。公共部门指政府和/或使用单位（如学校、监狱等），按一定比例缴纳费用。3、PFI/PPP的应用领域经过近十几年的发展，PFI/PPP模式已拓展应用到学多领域，主要有：1）交通领域：如道路、桥梁、轻轨、地铁等；2）教育领域：如学校建设、学生宿舍、学校修缮等；3）能源领域：如热电站、核电站、水电站、风力电站等；4）医疗卫生领域：如新建医院、医疗卫生设施；5）公检法领域：如监狱、法院、警察局等；6）国防工程领域：如营房、军事院校、坦克运输车等；7）其他领域：如水工程（海水淡化、水净化等）、消防站、政府办公楼等。（六）伙伴关系模式1、伙伴关系模式的概念伙伴关系（Partnering）是指参与一个项目参与各之间的关系。指两个或两个以上的组织之间为了获取特定的商业利益，充分利用各资源而做出的一种相互承诺。参与项目的各共同组建一个工作团队，通过工作团队的运作来确保各的共同目标和利益得到实现。建立伙伴关系项目管理模式必须具备六项要素，即：1）在双自愿基础上的承诺；2）明确的角色和责任；3）共同分担风险；4）充分的沟通与反馈；5）评价履约行为的客观法；6）公平的奖惩机制。2、伙伴关系模式的实施式根据目标和实施式的差异，合伙关系可分为战略型和项目型两大类，前者侧重于建立长久的或多项目的合作关系，而后者则是针对某个具体项目而言的。项目型的伙伴关系管理模式有两种不同的实施式，一种采用现有的项目管理模式（如传统模式、设计-建造模式等），但引入伙伴关系的理念和管理法，也可以叫做“非合同化”的伙伴关系模式；另一种则逐步发展为采用伙伴关系理念的合同，如NEC（IEC新工程合同）和PPC2000（英国咨询建筑师协会项目伙伴关系合同标准格式）。伙伴关系的实施程序如图10所示。二、合理选择工程项目的管理模式（一）业主在确定工程项目的管理模式时应考虑的主要因素项目管理模式的选定的恰当与否将直接影响到项目的质量、投产时间和效益。业主在确定项目管理模式时应考虑的主要因素包括：（1）法律、行政法规、部门法规以及项目所在地的法规与规章和当地政府的要求；（2）资金来源：融资有关对项目的特殊要求；（3）项目管理经验：业主以及拟聘用的咨询（监理）单位或管理单位对某种模式的管理经验是否适合该项目，有无标准的合同本；（4）项目的复杂性和对项目的进度、质量等面的要求：如工期延误可能造成的后果；（5）建设市场情况：在市场上能否找到合格的管理和实施单位（如工程咨询公司、项目管理公司、总承包商、承包商、专业分包商等）。（二）一个项目可以选择多种项目管理模式当业主的项目管理能力比较强时，也可以将一个工程建设项目划分为几个部分，分别采用不同的项目管理模式。建筑师/咨询工程师的顾问业主建筑师/咨询工程师（进行可研、设计等工作）建筑师/咨询工程师（进行施工监理）业主代表供货商分包商承包商承包商分包商分包商分包商贷款方图1.1国际上传统的项目管理模式业主设计－建造总承包商工程师图2设计－建造模式的组织形式进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司咨询设计分包商供应商供应商分包商分包商业主施工总承包商设计－管理公司图3设计－管理模式的两种实现形式业主或咨询工程师（规划与预算）供应商供应商分包商分包商设计－管理公司形式一形式二供应商供应商分包商分包商业主业主或咨询工程师（规划与预算）业主设计图4更替型项目管理模式设计完成30％～80％设计承包商合同更替承包商承包商承包商剩余设计20％～70％业主业主代表图5EPC交钥匙项目管理模式的组织形式进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司分包商EPC交钥匙总承包商分包商分包商分包商咨询设计分包商业主图6项目管理承包模式管理承包商分包商建造师工料测量师结构工程师设备工程师施工承包商设备租赁商供货商分包商施工承包商设备租赁商供货商分包商施工承包商设备租赁商供货商业主图7项目管理模式项目管理公司建造师工料测量师结构工程师设备工程师分包商施工承包商设备租赁商供货商业主图8CM模式的两种实现形式分包商业主或咨询工程师（规划与预算）建筑师工程师代理型CM经理施工承包商分包商供货商供货商风险型CM经理建筑师工程师供货商供货商分包商分包商形式二：风险型CM模式形式二：代理型CM模式业主业主或咨询工程师（规划与预算）项目公司政府项目股东（股本金）各债权人（贷款）总承包商(设计－建造)工程监理�公司保险公司设计、咨询公司分包商供应商顾问机构（法律、财务等）各综合开发公司各种金融机构各种投资者商业银行出口信贷股票、债券各种基金（收费）（移交）特许权协议经营开发公司（运营）项目发起人用户图10伙伴关系的实施程序项目周期伙伴关系实施程序确定是否采用伙伴关系确定伙伴关系参与方项目前期建立工作组召开首次伙伴关系讨论会（规章及实施策略）中期讨论会（绩效评估及改善）每月伙伴关系绩效评估总结讨论会（回顾与经验分享）项目执行项目结束专业资料专业资料专业资料