异性效应

异性效应 本文由shbloveu贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 什么是异性效应 “异性效应”是一种普遍存在的心理现象，这种效应尤以青少年为甚。其表 现是有两性共同参加的活动，较之只有同性参加的活动，参加者一般会感到更愉 快，干得也更起劲，更出色。这是因为当有异性参加活动时，异性间心理接近的 需要得到了满足，因而会使人获得程度不同的愉悦感，并激发起内在的积极性和 创造力。男性和女性一起做事、处理问题都会显得比较顺利。 [编辑] 异性效应的实例 林女士是某公司公关部经理。她联系颇广，出师必胜，为公司立下赫赫战功。 公司的原料奇缺，材料科的同志四处奔走，却连连碰壁，而李女士外出联系，不 久问题便迎刃而解。公司资金周转严重失灵，急需贷款，急得总经理像热锅上的 蚂蚁一样。又是李女士风尘仆仆，周旋于银行之间，竟获得贷款上百万元。李女 士因此备受领导器重，工资、奖金一加再加。有人试图李女士成功的秘诀， 发现她除了具有清醒的头脑、敏捷的口才、丰富的知识和阅历及接物待人灵活之 外，还和她端庄的容貌、娴雅的仪表也有很大的关系。 在日常生活中，我们经常可以看到男营业员接待女顾客，一般要比接待男 顾客热情些。上述李女士成功的原因主要在于:如今的社会还是一个男性占很大 优势的社会，外出办事多数要和男性打交道，由女性出面较为顺利，这便是心理 学上所谓的异性效应"。这种现象是建立在异性相吸引的基础上的。人们一般比 较对异性感兴趣，特别是对外表讨人喜欢，言谈举止得体的异性感兴趣，这点女 性也不例外，只不过不如男性对女性那么明显。有时为了引起异性注意，男性还 特别喜欢在女性面前表现自己，这也是"异性效应"在起作用。不过"异性效应" 不能滥用。 异性效应现象甚至在我们人类征服宇宙的过程中也曾发生。在宇宙飞行中， 占 60(6,的宇航员会产生“航天综合症”，如:头痛、眩晕、失眠、烦燥、恶 心、情绪低沉等，而且一切药物均无济于事。这到底是为什么呢,几年前，在南 极考察的澳大利亚科研人员也得了这种怪病，晚上失眠，白天昏昏沉沉，用了许 多方法，均无法治愈。经过调查研究，得出的结论竟是“没有男女搭配，是性别 比例失调严重，导致异性气味匮乏的结果。”因此，美国著名医学博士哈里教授 向美国宇航局提出建议，在每次宇航飞行中，挑选一位健康貌美的女性参加。谁 知，就这么一个简单的办法，竟使困扰宇航员的难题迎刃而解。 在对现实生活的研究中，心理学家还发现，在一个只有男性或女性的工作环 境里，尽管条件优越，卫生符合要求，自动化程度很高，然而，不论男女，都容 易疲劳，工作效率不高。 酝酿效应(brewing 酝酿效应(brewing effect) [编辑] 什么是酝酿效应 在古希腊，国王让人做了一顶纯金的王冠，但他又怀疑工匠在王冠中掺了银 子。可问题是这顶王冠与当初交给金匠的一样重，谁也不知道金匠到底有没有捣 鬼。国王把这个难题交给了阿基米德。阿基米德为了解决这个问题冥思苦想,他 起初尝试了很多想法，但都失败了。有一天他去洗澡，一边他一边坐进澡盆，以 便看到水往外溢，同时感觉身体被轻轻地托起，他突然恍然大悟，运用浮力原理 解决了问题。 [编辑] 酝酿效应在心理学的应用 不管是科学家还是一般人，在解决问题的过程中，我们都可以发现“把难题 放在一边，放上一段时间，才能得到满意的答案”这一现象。心理学家将其称为 “酝酿效应”。阿基米德发现浮力定律就是酝酿效应的经典故事。 日常生活中，我们常常会对一个难题束手无策，不知从何入手，这时思维就 进入了“酝酿阶段”。直到有一天，当我们抛开面前的问题去做其他的事情时， 百思不得其解的答案却突然出现在我们面前，令我们忍不住发出类似阿基米德的 惊叹，这时，“酝酿效应”就绽开了“思维之花”，结出了“答案之果”。古代 诗词说“山 重水复疑无路，柳暗花明又一村”正是这一心理的写照。 心理学家认为，酝酿过程中，存在潜在的意识层面推理，储存在记忆里的相 关信息在潜意识里组合，人们之所以在休息的时候突然找到答案，是因为个体消 除了前期的心理紧张，忘记了个体前面不正确的、导致僵局的思路，具有了创造 性的思维状态。因此，如果你面临一个难题，不妨先把它放在一边，去和朋友散 步、喝茶，或许答案真的会“踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫”。 什么是拥有效应 心理学家做过一个实验来对此进行验证:实验对象被要求对一个坐在旁边的 人施行电击，他们两人素不相识。电击当然是假的，但受电击的人被要求做出痛 苦万状的假动作，并强烈呼唤停止电击。让人惊奇的事发生了，主持实验的人以 专家的口吻表示电击不会对人体组织造成永久伤害，所以可以继续电击。而结果 也真会有许多人按专家的话行动。因为经验告诉他们专家的权威是可靠的，即使 受电击的人痛苦万分也无济于事。另外，心理学家已经证明，人们在模棱两可的 情况下做出的决定往往会受到身边因素的影响。信不信:当你被提问而必须立即 回答时，而你又不知道该说什么，你会选择此时出现在面前的任何数字, 有一个实验是让测试者回答问题，答案是 1~100 之间的数字。在他们面前还 放着一个巨大的轮盘，转动着 1 到 100 的数字。比如问题是“联合国中有多少个 非洲国家”，他们首先要回答答案是高于还是低于轮盘刚才产生的数字，然后才 说出确切的答案。实验表明，答案确实受到了轮盘产生的随机数字的影响。当轮 盘停在 10 处，测试者回答的非洲国家数量的平均值为 25，但如果轮盘停在 65 处，平均值就会变成 45。 [编辑] 拥有效应的运用 在日常生活中，我们也会发现有些向来谨慎的人会突然做出一些意想不到的 危险举动，这往往是和信心过度有关。过度自信有许多表现形式，最典型的事是 “事后聪明”，它使人们认为世界实际上很容易预测。1987 年 10 月 19 日美国 出现“黑色星期一”之后希勒做过一个问卷调查。第一个问题是“你当天就知道 什么时候会发生反弹(指股票)吗,”在没有参与交易的人中，有 29.2%的个人 和 28%的机构的答案是肯定的;而在参加交易的个人和机构中也有近一半人认为 是知道何时反弹。值得注意的是希勒接下来的一个问题:“如果回答是的话，是 什么让你认为知道什么时候会发生反弹的呢,”答案提到的是“直觉”、“内心 想法”、“历史证据和常识”或者是“股市心理学”，很少提到具体的事实或明 确的理论，比如美联储的可能干预，即使机构投资者也不例外。 人们在一块还未掷的硬币上下的赌注要大于在已经掷过的硬币 (结果还未公 布)上下的赌注。与此对照的是，在被问及人们要多少钱才愿意转让已持有的彩 票时，如果是自己挑的数字，他们说出的价格会高 4 倍以上。很明显，人们认为 在某种程度上他们能影响还未投掷的硬币，也能通过选择数字影响赢得彩票的可 能性。 作为决策者，你会在多大程度上相信自己可以改变客观结果呢,如果你策划 研发了一个新的产品准备投入市场，那么在产品投入市场前和产品投入市场后， 你认为产品的市场占有率会在之前和之后有多大的变化呢,你是否会在产品投 入市场前，对其有十足的把握而毫不犹豫地增加你对产品的资金投入,回答这些 问题惟一能够依靠的是一个更加理性的头脑。 智猪博弈理论 在博弈论(Game Theory)经济学中，“智猪博弈”是一个著名的纳什均衡的例 子。假设猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控 制猪食供应的按钮，按一下按钮会有 10 个单位的猪食进槽，但是谁按按钮就会 首先付出 2 个单位的成本，若大猪先到槽边，大小猪吃到食物的收益比是 9?1; 同时到槽边，收益比是 7?3;小猪先到槽边，收益比是 6?4。那么，在两头猪 都有智慧的前提下，最终结果是小猪选择等待。 实际上小猪选择等待，让大猪去按控制按钮，而自己选择“坐船”(或称为 搭便车)的原因很简单:在大猪选择行动的前提下，小猪也行动的话，小猪可得 到 1 个单位的纯收益(吃到 3 个 单位食品的同时也耗费 2 个单位的成本，以下纯 收益计算相同)，而小猪等待的话，则可以获得 4 个单位的纯收益，等待优于行 动;在大猪选择等待的前提下，小猪如果行动的话，小猪的收入将不抵成本，纯 收益为-1 单位，如果小猪也选择等待的话，那么小猪的收益为零，成本也为零， 总之，等待还是要优于行动。 在小企业经营中，学会如何“搭便车”是一个精明的职业经理人最为基本的 素质。在某些时候，如果能够注意等待，让其他大的企业首先开发市场，是一种 明智的选择。这时候有所不为才能有所为～ 高明的管理者善于利用各种有利的条件来为自己服务。“搭便车”实际上是 提供给职业经理人面对每一项花费的另一种选择，对它的留意和研究可以给企业 节省很多不必要的费用，从而使企业的管理和发展走上一个新的台阶。这种现象 在经济生活中十分常见，却很少为小企业的经理人所熟识。 坠机理论:依赖“英雄”不如依赖机制。 坠机理论:依赖“英雄”不如依赖机制。 [编辑] 坠机理论启示 上飞机之前，企业领导人给自己的企业买“保险”了吗? 假如关于比尔盖茨遇害身亡的谣传是真的，微软会怎样?群龙无首、一片 混乱，还是一如既往、井井有条? 假如王石在珠峰 8680 米的地方，没有找到那个还剩半瓶氧气的瓶子，不幸 身埋雪山，万科会不会“稀里哗啦”? 假如当年 IBM 个人电脑业务部总负责人埃斯特利奇没有被拉下台，而后登上 那架令他送命的飞机 他的功劳可能远不止使 IBMPC 被 ， 《时代》 评为 1982 年“年 度风云人物”，也许还能使 IBM 抓住 OS2 的机会而不仅仅让微软称霸整个操作系 统。 当然，以上的假如并没有发生。但是商业界同样会不断出现各种个人的意 外，比如 1985 年埃斯特利奇坠机身亡，2003 年 12 月家乐福集团的第一股东保 罗路易哈雷及其夫人也死于飞机事故，中国的一些企业家死于非命(青啤的彭 作义，海鑫的李海仓、甘肃长青的刘恩谦等)，他们的突然消失都对其企业的战 略和管理造成了深刻的影响。 一直以来，在企业管理领域，人们经常担心一个企业的命运过于依赖某一个 领导人。他才能非凡，资源丰富，个人魅力十足，他就是企业的化身，就是企业 的“护身符”。可是，一旦他突然“坠机”身亡，企业就像失控的飞机一样落得 不确定的下场。怎样才能不让领导人对企业的影响太大，以至于一人亡而企业衰 呢?怎样才能让企业避开这一可怕的“死亡定律”，依然持续健康地发展下去? 管理界一直有着“坠机理论”的说法，即企业需要在平日的经营管理中采取适当 的措施，形成一套完整，避免因企业的领导者突然“坠机”，从而导致企业 “坠机”。 [编辑] 依赖“英雄” 依赖“英雄”不如依赖机制 不怕一万，只怕万一。如果“坠机”，事先止三道保险;突破个人魅力怪圈， 建立常规性的领导者继任程序。记住，制度比英雄更靠得住。 鼎鼎有名的 GE 前 CEO 杰克韦尔奇当年就是这样脱颖而出的。1974 年，韦 尔奇的前任、刚在 GE 任首席执行官三年的雷吉琼斯已经开始考虑继任人选。 1978 年初，雷吉琼斯打算使继任人的竞争变得激烈起来。他开始对候选人搞 了一系列活动，称之为“机舱面试”。“我把一个人叫进来，对他说:你和我现 在乘着公司的飞机旅行，这架飞机坠毁了。谁该继任通用电气公司的董事长呢? 好家伙!这个问题真像朝他们浇了一身冷水，他们迟疑了一会，转过身来。会谈 一直持续了两个小时。”三个月后，琼斯将所有候选人召集来搞了另一轮机舱面 试。“还记得咱们在飞机里面的对话吗?”韦尔奇说，“啊，记得，”然后就开 始出汗了。琼斯又说，“听着，咱们这回同在一架飞机里飞行，飞机坠毁了。我 死了，你还活着。你认为谁该来做 GE 的董事长?”琼斯特别要求他们提出三个候 选人的名字，并就 GE 的战略目标作出判断。提自己名字的人就要回答这样的问 题:GE 面临的主要挑战是什么?他准备怎样应付这些挑战? 两次机舱面试之后，1978 年春天，琼斯选择韦尔奇为 GE 的下一任董事长兼 首席执行官。现在，44 岁的杰弗里伊梅尔特又成为这家世界上最有价值的公 司的新一任总裁。实际上，GE 选择接班人投入了大量的时间去了解几位竞争者 的情况，从而确定继任人的最 佳程序。因此即使“坠机理论”真的在 GE 发 生的话，他们也能保证公司的管理稳定。遗憾的是，这只是一个特例，大部分的 企业还没有意识到提前进行“机舱面试”的必要性。 全球知名人力资源管理及咨询服务公司翰威特在刚刚结束的 2003“亚太区 领导人才最佳雇主”调研结果中披露，所有的十佳雇主都有详细的企业领导人发 展策略，相比之下只有 50,的中国企业这样做。另外，有 90,的十佳雇主制定 了从企业内部选拔领导人才的策略，50,的十佳雇主制定了从企业外部聘用领导 人才的策略，并至少在 2,3 的时间里通过轮岗制激发人才的潜质，但只有 31, 的中国企业会定期实行轮岗制，更不要说“机舱文化”了。 直指目的领导力培养，在现任领导人突然不在时，无疑是“短、平、快”的 解决方式。但是，这种转变也不过是把企业从一个人手中交到另一个人手中。 博雅全球总裁柯伟思认为，在公司中，出色的 CEO 还需要建立起一个好的领 导团队，使得这个团队跟他具有同样的理念，持有同样的价值观。这个领导团队 能够保证任何时间任何地点离开 CEO 都能使公司持续发展。所以当有媒体屡次质 问王石从事危险的极限运动是不是对股东和股民不负责任时，王石不以为然。 “打高尔夫就一定安全吗?它的时速是每小时 100 公里，像颗子弹一样。我曾经 有个香港朋友，正好高尔夫球飞到他嘴上，当场毙命，满口牙全掉了。”他还说， 都知道世界上对人身造成最大危险的事情是交通事故。“难道出门要坐进一个大 软球，百撞不侵?(青岛啤酒前董事长彭作义游泳时溺亡，这样的风险谁又能预 料得到?”)创建万科 20 年，王石做了一个总结。“我选择了一个行业，选择了 房地产，创造了一个品牌，万科地产品牌:建立了一个制度，培养了一个团队。 已经 20 年了，如果 20 年了还不能离开这个公司，那是我的失败。如果一旦王石 离开万科，万科就稀里哗啦，那这就是一个病态的企业。”“万科的成功;并不 表现在王石在的时候，而是在王石不在的时候。”所以王石说这些年自己一直在 远离万科。“可以这么说，如果选三个上市公司的董事长，然后把他们全灭了， 受影响最小的就是万科。” 一个公司如何做到制度化、品牌化才是至关重要的。王石认为，一家公司的 成长，尽管掌舵人具有相当大的作用，但公司要获得长期发展，关键则要看它是 否建立起了比较完备的，又切合该公司成长的制度及运作方式。换句话说，现代 企业制度(才是保证一个成熟企业持续并长远发展的关键。 同样，SOHO 中国的潘石屹去年初自驾车西行，行程 3380 公里，离开公司和 工作 6 天。他并不担心自己不在公司就乱了套。《福布斯》曾做过一个有趣的分 类，全美 400 名富翁中，许多人天生就爱冒险，比尔盖茨喜欢快速的车和游艇， 他接到过很多超速罚单。 相比较于个人的信誉、能力和行为，也许王石宁愿股民们将所有的信任从他 的身上，转移到万科所建立的现代企业制度上，也正是有了完备制度与合理的运 作方式作后盾，掌舵人王石才敢去爬雪山，玩滑翔伞，甚至驾船远航，冒更多的 险。万一哪个企业的领导人意外“坠机身亡”了，企业还能正常运作甚至走上坡 路，那肯定得益于一种良好的。 一句话，依赖“英雄”不如信赖机制，坐飞机之前别忘记买“保险”。 自来水哲学 自来水哲学:大批量才能生产出廉价产品 自来水哲学: 以品质优良的制品，用消费者能购买的价格，像自来水一样源源不断地为顾 客提供出来。 提出者:日本松下电器公司创始人松下幸之助 点评:使顾客常受益，乃是企业获益的最大源泉。 [编辑] 什么是自来水哲学, 什么是自来水哲学, 自来水哲学是松下幸之助一生经营活动的总结和写照。他之所以能够在企业 经营管理方面取得如此巨大的成功，是因为他天才地运用了他自己提出的独特经 营管理思想。在晚年，松下在对自己一生的经验教训进行整理时，道出了令亿万 人为之倾倒叹服的一系列经营秘诀，为人们打开了一道通往经营成功的大门。自 来水哲学即为其中之一。直到今天，这些秘诀仍 在世界范围内发挥着极大的作 用，造就出一批又一批巨贾富商。 自来水哲学的核心，按松下自己的说法，就是永远为民众服务，即通过丰富 和不断增多的物质使人们得到生活的安定和幸福。松下幸之助学历并不高，8 岁 就辍学了，他从 11 岁到大阪开始做事，就一直遨游于经营管理的浪潮之中。他 从生产电扇阻盘开始创立松下电器公司，在经营过程中，他逐渐悟到经营企业的 真正使命--为大众服务。这种经营思想始终贯穿在松下经营的过程中。创业之初 生产的电扇阻盘和配线器材就充分体现了这一宗旨，以后松下又先后设计生产了 双灯用的插头、炮弹型电池式电灯、方形电灯、熨斗电炉、收音机、电唱机等生 活用品，为人们提供了极大的方便，顾客争相购买。 [编辑] 自来水哲学的由来 二战爆发前后，日本许多企业为了生存都和军队结成财团，生产军需产品。 松下公司却以极大的勇气甘愿冒险，仍以民需为主要目标，以提高民众生活的水 平，改善人民生活质量，制造出质量更好、价格更便宜的商品为己任，坚持独立 经营，甚至在侵华战争全面爆发以后，战争管制气氛越来越浓的情况下，松下也 没有放弃自己的经营思想。 松下特别注意开发新产品，力求比原来的同类产品更实用、更方便，并且把 生产的质量作为企业信誉的根本。他专门组织质量管理小组，认真地检测每一个 产品的质量。很快松下电器就获得了顾客的称赞，不仅在日本国内深受欢迎，还 打入了美国市场。松下一直采用低额利润的经营方式，与消费者共享低成本所获 得的利益。坚定不移地持守为民众服务的思想，使松下公司获得了长足的发展。 1930 年，松下公司还是一家只有 600 多名工人的中型家用电器生产厂，到 1935 年便迅速发展为能生产各种电器的大型企业，1938 年又研制出第一套电视模 型，1941 年便发展为拥有一万多名员工的超大型企业。 松下幸之助的目标是谋求民众的幸福，这也表现在他对公司员工的态度上。 松下公司在物质方面给职工以优厚的待遇，在日本率先采取五天工作制，实行男 女工资平等制，工人到 35 岁就有一套自己的住宅，使松下的职工真正感到幸福。 在松下的经营史上，曾有几次危机，但松下幸之助在困难中依然坚守信念， 不忘为民众服务的经营思想，使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强，所以 每次都能化险为夷。1990 年初，日本一家发行量最大、影响最广的报纸，举办 对企业经营者评价的投票活动，松下幸之助名列"最受欢迎的经营者"榜首，被誉 为"经营之神"。这是民众对松下巨大认可的体现。 [编辑] 经典案例 迈克尔戴尔则演绎了美国的自来水哲学版本。迈克尔戴尔这个年轻的电 脑奇才从大学辍学，通过创立自己的技术公司赚了大钱。不过，迈克尔戴尔真 正有影响的见解并不在技术方面，而是在商业方面。早在 20 世纪 80 年代初他就 开始关注个人电脑生产企业的工作模式，并且发现了一条更好的路子。这种方法 可以免除许多不必要的成本，让人们以更低的价格买到自己想要得到的电脑。 这条更好的路子就是向客户直销，绕过了分销商这个中间环节。戴尔电脑公 司从消费者那里直接拿到订单，接下来自己购买配件组装电脑。这就意味着戴尔 电脑公司无需车间和设备生产配件，也无需在研发上投入资金。消费者得到了自 己想要的电脑配置，戴尔公司也避免了中间商的涨价。戴尔电脑公司的直销商业 模式就是利用现有的价值链，并且除去了一个不必要的、成本昂贵的环节(在经 济学术语中，称之为"非居间化"或"脱媒")。从消费者的角度看，这种新价值链 更有意义。正因为如此，戴尔电脑公司所采用的商业模式被认为是过去 20 年来 世界上最好的商业模式之一。 [编辑] 管理启示 松下和戴尔的故事，意义其实相当简单:为客户提供价廉物美的产品和服务 的同时，自己的公司也会得到长足的发展和丰富的利润回报。使顾客常受益，乃 是企业获益的最大源泉。 煮蛙效应(frog煮蛙效应(frog-boiling effect) (frog [编辑] 什么是煮蛙效应 什么是煮蛙效应 十九世纪末，美国康奈尔大学曾进行过一次著名的“青蛙试验”。他们将一 只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即窜了出去，并安然落地。后来，人 们又把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自由游动，再用小火慢慢加热，青蛙 虽然可以感觉到外界温度的变化，却因惰性而没有立即往外跳，等后来感到热度 难忍时已经来不及了。这就是有名的“煮蛙效应”或“温水青蛙效应”。 [编辑] 煮蛙效应与危机管理 “煮蛙效应”告诉人们，企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者 与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰 了仍不知道。一个企业不要满足于眼前的既得利益，不要沉湎于过去的胜利和美 好愿望之中，而忘掉危机的逐渐形成和看不到失败一步步地逼近，最后像青蛙一 般在安逸中死去。而一个人或企业应居安思危，适时宣扬危机，适度加压，使处 危境而不知危境的人猛醒，使放慢脚步的人加快脚步，不断超越自己，超越过去。 事实上，造成危机的许多诱因早已潜伏在企业日常的经营管理之中，只是由 于管理者麻痹大意，缺乏危机意识，对此没有足够的重视。有时，看起来很不起 眼的小事，经过“连锁反应”、“滚雪球效应”、“恶性循环”，有可能演变成 摧毁企业的危机。 比尔盖茨有一句名言 “微软离破产永远只有 18 个月 ”企业要避免“温 : 。 水煮蛙”现象，首先要求其最高管理层具备危机意识，企业才不致在战略上迷失 方向，不经意之间滑入危机的泥潭之中。值得重视的是，危机管理并非是企业最 高管理层或某些职能部门，如安全部门、公关部门的事情，而应成为每个职能部 门和每位员工共同面临的课题。在最高管理层具备危机意识的基础上，企业要善 于将这种危机意识向所有的员工灌输，使每位员工都具备居安思危的思想，提高 员工对危机发生的警惕性，使危机管理能够落实到每位员工的实际行动中，做到 防微杜渐、临危不乱。 [编辑] 煮蛙效应的启示 这个实验给我们几点启示:第一，大环境的改变能决定你的成功与失败。然 而，大环境的改变有时又是看不到的，我们必须时时注意，多学习，多警醒，并 欢迎改变，才不至于太迟。第二，太舒适的环境就是最危险的时刻。已习惯的生 活方式，也许就是你最危险的生活方式，不断创新，打破旧有的模式，而且相信 任何事都有再改善的地方。第三，要能觉察到趋势的小改变，就必须“停下来”， 从不同的角度来思考，而学习，是能发现改变的最佳途径。 对一个人而言，最可怕的是缓慢渐进的危险降临，而不是突然的危机降临。 因为突然的危机降临可以使人动员自身全部的潜能，并迅速地做出各种反应以摆 脱危机;缓慢渐进的危机降临往往使人无法感觉到，甚至到了死的门槛也毫无反 应，正所谓“生于忧患，死于安乐”。所以我们应该时刻注意自己的行为习惯， 养成良好的习惯，不要让小毛病最终成为不可挽回的错误。 、 自吃幼崽效应 [编辑] 什么是自吃幼崽效应 美国硅谷企业竞争十分激烈，以至于各公司都积极寻找自己的致命弱点，所 有公司共同的生存之道是:拿出更好看产品来击败自己的原 有产品。有人将这 种行为戏称为"自吃幼崽"。 [编辑] 自吃幼崽效应的启示 1、自己不逼自己，别人迟早会逼你。 2、敢于对过去告一个段落，才有信心掀开新的一章。 自我参照效应(self自我参照效应(self-reference effect) (self [编辑] 什么是自我参照效应 自我参照效应是指:在接触新东西的时候，如果它与我们自身有密切关系的 话，学习的时候就有动力，而且不容易忘记。 [编辑] 自我参照效应的实例分析 自我参照效应的实例分析 实例 美国历史上最出色的政治家之一安德鲁杰克逊，曾经于 1837 年出任美国 总统。在他妻子死后，杰克逊对自己的健康状况变得非常地担忧，家中已经有好 几个人死于瘫痪性中风，杰克逊因此认定他必会死于同样的症状，所以他一直在 这种阴影下极度恐慌地生活着。 一天，他正在朋友家与一位年轻的小姐下棋。突然杰克逊的手垂了下来，整 个人看上去非常地虚弱，脸色发白，呼吸沉重，他的朋友走到他身边。 “最后还是来了，”杰克逊乏力地说，“我得了中风，我的整个右侧瘫痪 了。” “你是怎么知道的呢,”朋友问。 “因为，”杰克逊答道，“刚才我在右腿上捏了几次，但是一点感觉也没 有。” 这时，和杰克逊下棋的那位姑娘说道:“可是，先生，你刚才捏到的是我的 腿啊～” 不要以为这种错误的恐慌只会出现一位垂垂老去的人身上，实际上它在我们 每个人的身上都存在，只不过表现的形式与程度不同而已。之所以这样说，是因 为每个人都会受到一种“记忆的自我参照效应”的影响。所谓“记忆的自我参照 效应”，就是指我们在接触到与自己有关的信息或者事情时，最不可能忽视或者 出现遗忘。 有这样一个案例。 英国的一家大公司日常工作费用开支很大，公司经理为了降低费用开支，想 出了一个办法。他雇了一位面孔冷酷、资历很深、有会计工作经验的人。经理让 这位会计师坐在前面有玻璃窗的办公室里，这样，他就可以看到在他前面办公的 所有的员工。公司经理告诉所有的员工说:“他是被雇来检查所有的费用帐簿 的。” 每天早晨公司职员都会把一叠费用帐簿摆在他的办公桌上。到了晚上，他们 又来把这些帐簿拿走交给会计部门。然而这位被请来的会计师根本未曾翻阅过那 些帐簿，但是所有的员工都不知道这回事。 奇迹出现了，在会计师来公司“检查”帐簿的一个月时间内，公司所有费用 开支降低至原来的 80,。但是实际上，这家公司请来的会计师每天并没有检查 帐簿，但奇迹为什么出现了呢, 这主要是公司的人员出现了“自我参照效应”。公司请会计师这一客观事 实，引起公司人员的神经冲动，开始产生心理活动，感知到“检查”，对“检查” 做出整体反映，就是要进行自律，不能胡乱开支。 我们在学习新东西的时候也常常有这种效应发生作用。 一方面，我们在学习新东西的时候，常常会将这些东西与自己联系起来。如 果学到的东西与我们自身有密切关系的话，学习的时候就有动力，而且不容易忘 记。 但是另一方面，这种效应也有其不利影响。比如医学院的学生常常碰到这种 情况，每当老师介绍一种病症的时候，学生总免不了会先想到自己是否出现过类 似的征兆，如果不巧有两三点看似符合，就开始惊慌，怀疑自己是否已经病入膏 肓，其实自己一点都没事。 这个记忆现象除了在我们的日常生活和学习中可以发挥作用之外，也可用在 广告中。有这样一个研究，让被试看一则照相机的图片广告，然后分别问他们三 个问题:这张图片有没有红色、这是什么、你用过这种产品吗。过后，让被试者 回忆照相机的牌子，结果被问过第三个问题的人回忆得最好。很显然，第三个问 题与我们自身有直接的联系。 什么是自我选择效应 自我选择效应是指:一旦个人选择了某一人生道路，就存在向这条路走下去 自我选择效应 的惯性并且不断自我强化。 有三个人要被关进监狱 3 年，监狱长满足他们每人一个要求，美国人爱抽雪 茄，要了三箱雪茄，法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴，而犹太人说，他要 一部与外界沟通的电话。 3 年后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊:给我火， 给我火～原来他忘了要火。接着出来的是法国人，已经孩子成群。 最后走出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说:这 3 年来我每天与外界 联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了 200%，为表感谢，我送你一辆劳斯 来斯～ 什么样的选择决定什么样 的生活，今天的生活是由 3 年前我们的选择决定 的，而今天我们的抉择将决定我们 3 年后的生活。这就是自我选择效应。 [编辑] 自我选择效应的启示 在新的制度经济学里面，有这样两个概念:路径依赖(pathdependent)和 自我强化(self-enforcement)。它的意思是说，制度变迁(比如改革)一旦走 上某条道路，就存在沿着这条道路走下去的惯性，并且不断自我强化，即使这条 道路是错误的，也是如此，甚至最后进入一种自我强化的状态。 一旦个人选择了某一人生道路，就存在向这条路走下去的惯性并且不断自我 强化。如果要转向其它的道路，就将付出更高的成本。这也告诫我们，在选择时 应该慎重。20 世纪最杰出的经济学家之一的密尔顿弗里德曼在获得芝加哥大 学经济系的免费奖学金时，也获得了布朗大学应用数学系的一笔奖学金，经过审 慎考虑接受了前者，从此与经济学结下不解之缘。但如果他接受了后者呢,他的 未来会怎样，也许就不再成为经济学家，而是数学家或其它的什么人。 我们如果选择了某项职业，在从事了一段时间之后，就会慢慢积累起这项职 业的专门技能，如果半路出家转行，必然经过一个艰苦的“换羽”过程，而且要 付出相当大的成本(当然，人们是否转行的决定依然是权衡转行的成本与收益来 决定的)。所以，刚刚毕业的大学生可以面临成千上万的雇主，因为他的可塑性 大，而一个有十余年经验的技术员面临的雇主可能只有几千或者几百乃至几十甚 至几个，因为路径依赖和自相似性使他们具备的能力越来越专业化，要重塑他们 就需要花更大的成本。 我们也看到，频繁跳槽的人们的工作都不十分稳定，原因可能在于，他们跳 槽的成本常常不大，也意味着他们的人生富于变化，路径依赖和自相似性相对就 弱一些——然而他们也难以成为某一领域的有大成者。从成本—收益角度看，跳 槽者需要用大量时间、精力去学习新的制度乃至工作知识，建立新的人际关系等 等，这些都是不小成本，而跳槽的收益常常需要机会，并且在一个较长的时间才 能体现出来。 从前周国有个想当官总当不上的人，年纪大了头发白了，在大路上哭泣。 路过的人就上前问他:“为什么哭啊,” 老人一边哭一边回答说:“我几次想当官都不被看中，自己可怜自己年老了 没有机会了，所以就哭啊。” 路人奇怪地问:“你求官怎么就一次都没求到呢,” 回答说:“我少年的时候，学的是文，道德文章学好了，准备去当官，国王 喜欢用年老的人。用老人的国王死了，后来的国王又用武将。等我兵法武功学好 了，用武将的国王又死了。少年的国王刚刚登基，喜欢用年轻人，我又老了，就 这样没求成一次官。” 由这个故事可见，跳槽虽然有它的好处，可以带来新的感觉、新的生活，但 如果因为环境的变化而频繁跳槽行为并不可取。 作为人，在童年和少年时期形成的对世界、对人的看法可能影响人的一生， 也即更易发生“选择”效应。一棵树在幼小时要扶正它是容易的，当它长大还想 扶正它就很难了，因此注重儿童和少年时期的教育对一个人一生是最重要的。 选择效应对人生的影响是巨大的 “江山易改 本性难移”是一种选择 “破 。 ， ， 罐子破甩”也是一种选择。“浪子回头金不换”则说明了要改变选择效应的作 用，是需要付出巨大成本的。 也就是说，我们必须选择和接触那些能够带来的好影响的人，选择和人事那 些能够更好地创造我们未来的工作。 帐篷理论 什么是帐篷理论 帐篷理论说明的是帐篷的容量不仅仅取决于篷布的大小，还要看支撑篷布的 竹竿有多高，竹竿越高，帐篷的容量就越大。我们做事情也是一样，一定要有高 度，有了高度才能增加容量。 [编辑] 帐篷理论的提出 Provant 公司的副总裁约翰辛格和 Novafions 公司管理总监约瑟夫弗克 曼在所著的《卓越领导》一中提出了“帐篷理论”领导，他用帆布帐篷下的三 度空间代表一个人的领 导力效能。要将帐篷下的空间伸展到最大，关键在于取得 多个支柱伸展在空中 如果你只有一个支柱 整个帐篷只能撑起支柱中心点周围 。 ， 。 但是，帐篷的中心支柱非常重要，因为中心支柱就像汽车天线一样伸缩，只 有当中心支柱伸长时，该支柱附近的帐篷才会跟着升高，如此一来，帆布帐篷下 的空间也就会更宽广。该理论强调的主要是中心支柱的带动作用，但是其他支柱 也是不可少的，所谓的“独木不成林”。因此在企业发展变革过程中要特别注意 “核心”的作用，同时也要留意“非核心”资源或能力，实现“核心”的辐射扩 散作用和“非核心”配合效应，从而将各种资源和能力整合在一起形成有机整 体。 [编辑] 帐篷理论在分析企业核心竞争力中的应用 帐篷理论在分析企业核心竞争力中的应用 企业核心竞争力 “核心竞争力”这一术语首次出现是在 1990 年。著名管理专家普拉哈拉德 (Prahalad)和加里哈默(Gary Hame1)在他们所著的《The core competence of Corporations》一书中指出:“核心竞争力是企业长时期形成的蕴含于企业内质 当中的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中 取得主动的核心能力。”从系统的观点看，企业的核心竞争力应该包括核心技术 能力、组织协调能力、对外应变能力，它涉及企业的供应、生产和销售各个方面， 是硬核心竞争力(以核心产品形式和核心技术为主要特征)和软核心竞争力(经营 管理、人力资源、企业文化等)的综合。这些构成要素必须紧密配合，相互作用 才能发挥出最大的效用。用帐篷理论来解释企业的核心竞争力，有很好的理论适 用性和现实指导意义: 1(帐篷中心支柱代表企业的核心技术能力 帐篷中心支柱代表企业的核心技术能力 核心技术能 首先，我们把整个支起的帐篷看作企业的核心竞争力，帐篷下的空间越大代 表企业的竞争力越强，如图 1 所示。核心竞争力帐篷的中心支柱代表的是企业的 核心竞争力中最核心的部分，它能够将企业的竞争力提升到更高的层次去，形象 一点就是其他几根柱子无论怎么长，但是如果中心支柱比他们短的话，帐篷顶部 就会呈现为平状甚至塌陷。根据核心竞争力提出者普拉哈拉德和哈默定义的观点 “核心竞争力是一种独有的技术和技能”，这一概念中强调这样的观点:技术是 核心竞争力的基础。技术能力(包括 R&D 能力、产品和工艺创新能力等)作为竞争 优势之根的核心能力，通过其散发作用，将能量不断扩展到最终产品身上，从而 为消费者源源不断地提供创新产品，使消费者的需求得到满足。 如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能 力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等 2O 多个产品的市场领域。随着产业、技术的演化，核心能力可以演化出许多新 奇的最终产品，创造出令人意想不到的新市场，它是企业竞争优势的来源。 2(帐篷其他柱子代表核心技术之外的其他能力 帐篷其他几根柱子表示的是技术能力之外的其它能力或资源，如前面所提到 的应变能力、组织协调能力等。以图 1 第二个支柱为例，它撑起帐篷下的另外一 个新区域，如此不仅撑起了该支柱上方的帆布，同时也提升了第一个支柱与第二 个支柱中间的地带。原本围绕在第一个支柱四周的帆布也会升高到与两支柱差不 多的高度。接着再加入一支支的支柱，可以大举撑开帆布，将帐篷下的空间无限 扩张。由此可见，单凭帐篷中心支柱的力，不足以使帐篷空间无限扩展，必须发 挥其他支柱的作用。而对于企业的核心竞争力来说，一组分散的技术不能称为核 心能力，核心能力由资源、技术和技能组成。例如，联邦快递公司在路线规划及 运送方面的核心能力结合了条码技术、无线通讯网络管理和线性规划等技术。摩 托罗拉快速生产方面的核心能力，是建立在同一产品线零件规格尽量统一的设计 原则、柔性制造、高明的订单系统、存货管理及供应商管理等多种技能基础之上 的。 3(稳固帐篷代表有效管理体制及企业文化建设 稳固帐篷代表有效管理体制及企业文化建设 单凭一张帆布和几根柱子是能够搭起一个帐篷的，但在外界环境变化剧烈的 情况下，比如狂风暴雨，帐篷很容易破损甚至被席 卷走，因此必须对帐篷进行加 固。 企业核心竞争力是企业特有的经营化了的知识体系，因此，构成企业核心竞 争力的技术要素，还要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的结合，发挥 企业文化与管理的“加固”作用，并与企业的组织文化融为一体。只有这样，才 能形成企业独特的核心竞争力。“三分技术，七分管理”表明了企业中管理的重 要性，没有管理，企业的人、财、物不能被有效协调和控制，将难以发挥其应有 的作用;企业文化反映了企业中全体员工的凝聚力，是在企业经营过程中员工群 体建立的一种共同的价值标准，是让员工引以为荣的精神信念，能够引发员工为 企业发挥自己最大的能力。 [编辑] 帐篷理论对企业核心竞争力的启示 1(培育企业核心竞争力中核心技术 企业核心竞争力的主要因素是核心技术，也是撑起帐篷的中心支柱，所以加 大核心技术的研发力度是强化核心竞争力的重要一环。 在产品生命周期日益缩短和企业经营日益国际化的今天，竞争成功不再是那 些转瞬即逝的产品促销策略，靠产品来竞争只是马拉松比赛的最后一百米罢了 (Gary Hame1)。其实市场竞争就像一座冰山，我们所看到的只是浮出水面的部 分，而竞争的过多内容往往躲在水面以下——核心技术，也就是帐篷中的中心支 柱的力量。企业核心技术创造出核心产品，而核心产品是竞争优势的市场表现。 因此对于任何企业，要想获得竞争优势，必须以核心技术为基础。核心技术决定 行业业发展的深度和广度。如本田公司的核心技术是发动机和传动系统中一系列 的设计和开发知识的技能，主要核心产品是发动机，公司由原先的摩托车陆续进 入汽车、割草机、水下引擎和发电机等的市场，并获得巨大成功。 2(关注核心竞争力各要素之间的辩证关系 帐篷的几根支柱是支起帐篷不可缺少的要素，缺少任何一根支柱帐篷都不能 稳固，而且各支柱不是集中在一起的，是按照一定的角度分散开来，各支柱是相 互制约、相互强化的。核心竞争力各要素也存在着相互制约、相互强化的机制。 核心竞争力的构成要素中某一个要素出现了问题，不能给企业带来独有的持续竞 争优势，其他几个要素就会自动丧失效用，整个核心竞争力的构建也就成了空中 楼阁。由此导致企业核心竞争力呈现如下几种模式: (1)企业的核心技术比较强，而企业的创新、人力资源、领导素质等相对较 弱，企业的核心竞争力表现为“扁平状”，这种模式的核心竞争力很容易被竞争 对手复制，因此不能成为持续的竞争优势。 (2)企业的核心技术比较弱，而其他要素较强，也就是帐篷的其他支柱比较 长，而中心支柱长度不够，因此很难支撑起帐篷，即使支撑起来也是摇摇欲坠， 这种情况下，企业的核心竞争力是经不起考验的。 (3)核心竞争力中的核心技术及组织的创新、人力资源、领导素质等配合比 较好，但缺乏有效的管理和企业文化，凝聚力不强致使核心竞争力特别脆弱，一 旦遭受挫折便支离破碎。 3(保障核心竞争力的持续、稳固与发展 保障核心竞争力的持续、 (1)核心竞争力的持续性帐篷在使用过程当中难免风吹雨淋磨损或遭破坏， 因此要定期进行修补以延长其使用寿命。企业核心竞争力包括核心技术能力、组 织协调能力、对外应变能力等，其中组织中的制度要根据环境变化、人员变化适 时调整，并且要不断修补完善，使制度更有约束力，否则企业就会出现危机，影 响核心竞争力。比如，2001 年以来，美国安然公司、世界通信公司、施乐公司、 默克制药以及安达信会计事务所等著名大公司、大中介组织的作假丑闻陆续曝 光，此类事件对业已建立的企业核心竞争力是一种损伤，事态严重很可能使企业 “核心竞争力帐篷”倒塌，因此，只有对核心竞争力软要素进行修补调整，才能 保持核心竞争力的持续长久。 (2)核心竞争力的稳固性帆布和柱子撑起帐篷，要想使其不倾斜必须采取措 施对其进行加固。而对于企业核心竞争力来说，内部因素很容易被腐化，而使核 心竞争力更牢固的方法是重视企业文化的建设。这是因为企业在经营过程中，如 果不重视企业文化的建设，或者业已形成的具有优秀品质的企业文化遭到内部条 件和外部环境变化因素的冲击而“劣化”或“变异”， 企业文化作为核心能力重 要因素就会引起核心能力流失。 (3)核心竞争力的发展创新整个支起的帐篷代表企业核心竞争力，要使帐篷 空间扩大，可以使帐篷中心支柱加长;再者要使帐篷更加牢固，可以更换支柱的 材料，比如木质可以发展为钢质，随着技术的发展将来很可能是真空甚至其他材 料。 企业核心竞争力也是在发展创新的，它是与一定时期的产业动态、管理模式 以及企业资源等变量高度相关的。随着彼此相关的变化，核心竞争力的动态发展 演变是客观必然的，以往的核心能力可能演变为企业的一般能力，这时就要注意 核心竞争力的完善和变革创新。我们加长帐篷中心支柱也就是加大核心技术的研 发力度，更换材料也就是核心竞争力的发展创新。