管理工作的本质【精品-doc】

管理工作的本质【精品-doc】 第六章 決策— 管理工作的本質 一、決策的過程(P136) 1.決策,組織內的每個人,無論是在那個層級或身處何處,皆需要在二或 多個中作選擇。 (1)在二或多個方案中做選擇。 (2)組織內所有成員都會做決策。 2.決策過程,涵蓋面很廣,八個步驟 (1)確認問題,問題,現實與理想之間的差距 (2)確認決策的標準,決策的標準,哪些是與決策有關的。 決策的標準,管理者須決定那些因素與決策有關(例如,投資需求 、失敗機會、企業成長)。 (3)決定標準的權重,必須決定標準的權重,以在決策中區分輕重緩急。 (4)發展方案,列出解決問題的各種可行方案。 (5)分析方案,方案的評估是根據先前發展的標準。 (6)選擇方案,從前述過程的諸多方案中選出最佳的方案 (7)執行方案,執行,將方案有關的訊息傳達給相關的人,並獲得 他們的認同與承諾。 (8)評估決策的效能,決定問題是否已被解決。 二、管理者亦為決策者-管理者做決策 (p.140) 圖6-5.決策在管理功能中的角色 規劃規劃領導領導 ,,組織的長期目標為何,組織的長期目標為何,,,我應如何激勵處於低潮的員工,我應如何激勵處於低潮的員工, ,,達成目標的最佳策略為何,達成目標的最佳策略為何,,,在某一特定情境下,哪種領導風在某一特定情境下,哪種領導風 格是最有效的,格是最有效的,,,組織的短期目標為何,組織的短期目標為何, ,,個人目標應設定在何種水準,個人目標應設定在何種水準,,,某一特定情境的改變會如何影響某一特定情境的改變會如何影響 員工的生產力,員工的生產力, ,,適合鼓勵意見相左的時機為何,適合鼓勵意見相左的時機為何, 控制控制組織組織 ,,有多少員工需直接向我報告,有多少員工需直接向我報告,,,組織中哪些行為應被控制,組織中哪些行為應被控制, ,,組織的集權度應為何,組織的集權度應為何,,,應如何控制那些行為,應如何控制那些行為, ,,工作應如何設計,工作應如何設計,,,可以允許績效偏差到什麼程度,可以允許績效偏差到什麼程度, ,,組織應於何時導入新結構,組織應於何時導入新結構,,,組織應有何種管理資訊系統,組織應有何種管理資訊系統, 1.理性(rational)決策, (1)在特定限制下會做出價值最大化決策 (2)管理者決策假定為理性決策 (3)理性的假設,決策者是, 1?問題很清楚而明白 2?有簡單而定義清楚的目標待完成 3?所有替代方案及其結果都是已知的 4?有清楚的偏好 5?偏好是很固定的 6?沒有時間與成本限制 7?最終的選擇是利潤極大化 2.有限度理性(bounded rationality),(p141) (1)管理者在個人處理資訊能力的限制下,於簡化的決策程序範圍內作出 理性的決策。他們尋求的是滿意解而非最佳解。但是要注意的是決策 會受組織文化、內部政治、權力因素以及承諾升高的影響。 (2)滿意,所做的決策只要差強人意就可以了。 (3)承諾升高(escalation of commitment),雖然已知決策有錯,卻仍加碼 投入資源,不願承認當初的決策是錯誤的。 3.直覺(intuition), ? 直覺式決策,由個人經驗和判斷累積而成的潛意識決策方式。直覺也 確實有助於決策。 三、決策類型與決策情況(p143) (一) 決策類型 1.完整結構問題與預設的決策 完整結構問題,問題是直接的,目標是明確的(例如顧客退貨、供應商 延遲送貨物) ,所用的是預設的決策。 預設的決策,適用於重複或例行的情境,或已有固定處理方法的問題。 管理者只需遵循一套既有的系統程序、規則或政策應付結構問題, 1 ?程序,管理者用來處理結構化問題的一系列相互關連的步驟 (運用政策)。用來處理結構化問題的一系列彼此相互關連的步 驟。例如依照所有步驟完成產品證明回報。 2 ?規則,明確的對管理者或員工限定什麼該做或什麼不該做。明 確的說明什麼該做或什麼不該做。例如退款$50.00須經過經 理批准、購買時並無賒欠的話就退還現金。 2?政策,方向指引或重點為結構化問題做出決策。例如接受所有 顧客退回的商品 2.結構不完整的問題與非預設性決策 結構不完整的問題,新的或不常見的問題,且有關問題的資訊也不齊 全(例如至某一地方方開發一家新工廠) , 所用的 是非預設性的決策。 非預設性決策,應付結構不完整的問題。 (二)決策情況,(p.143) (1)確定,所有可能方案的結果都是已知 ?過於理想 (2)風險,可以預估各方案的可能成敗機率 (3)不確定,可能結果不確定且機率無法估計時 ?決策者的心理變數, 1?maximax選擇,樂觀,最大利益的極大化 2?maximin選擇,悲觀,最小利益的極大化 3 ?minimax選擇,最大損失的極小化 四、決策風格(styles), (一)Linear-nonlineaer的思考方式組合 1.做決策的方法有兩種, (1)從「思考方式」著手, 會以理性與邏輯的方式處理訊息與思考,在決策之前儘量以 查詢資料,並確定其資料的邏輯性與一致性 傾向於創意與直覺,只看大局,不會去詳細檢視資料間的邏 輯 (2)從「對不確定性的忍受度」著手 容忍度低,他們在處理資訊時會儘量降低其不確定性致性 容忍度高,他們可同時處理許多事情 2.以「思考方式」與「對不確定性的忍受度」歸納出四種決策風格, 1?命令型(directive),這種類型的管理者決策速度快,有效 率,邏輯性,其快速和有效率來自於他們根據較少的短期的 資訊,並只評估少數的方案。 ?2分析型(analytic),他們會比命令型的決策者收集更多的資訊 與考量更多的方案。這種類型的管理者善於處理特殊的情況 ?3概念型(conceptual),通常有較宏觀的看法,並會找尋很多解 決方案,較專注於長期目標,善於以創造性的思考來解決問 題。 ?4行動型(behavioral),關心部屬的績效且易於接納別人的意 見,利用會議來達成溝通,並盡量避免衝突。 圖表6-12. 決策風格 高高高 對對對 不不不分析型分析型概念型概念型 確確確 定定定 性性性 的的的 容容容 忍忍忍命令型命令型行動型行動型程程程 度度度 低低低 理性直覺理性直覺理性直覺思考方式思考方式思考方式 (二)決策偏差與錯誤 過度自信,不切實際的認定自己或別人的表現 立即滿足,不想投入,卻希望有立即收益的決策者,短程效益決策化,長程決策 更有吸引力 先入為主,依戀最初資訊而忽略後來資訊,拒絕調整想法或接受後面資訊 選擇性認知,選擇用比較偏狹的觀念來組織並分析事情 自我鞏固,刻意尋求與自己經驗吻合的資訊,而忽視與過去經驗抵觸的資訊 框架影響,侷限於某些看法而排除其他的意見 近期效應,傾向於根據最新近發生、印象最深刻的事件,以作為決策的依據 代表事件,以一個事件與另一事件相似的程度,來評斷該事件應有的處理方式 隨機因素,刻意要找出問題發生的理由 沉沒成本,忘記現在的決策無法改變過去的事實,在分析問題時,沒有專注於未來,而只是在惋惜於過去所花費的時間、 金錢或努力。 自我中心,一味爭功,而將失敗推給外在的因素或他人 放馬後砲,總在事後才大放厥詞,吹噓他們早就料到事情的結果 (三)管理決策的概要 決策方法決策方法決策方法 •••理性理性理性問題與決策型式問題與決策型式問題與決策型式•••有限度理性有限度理性有限度理性 •••直覺直覺直覺•••完整結構,完整結構,完整結構, 預設性預設性預設性決策決策決策•••結構不完整,結構不完整,結構不完整,•••選擇最佳解選擇最佳解選擇最佳解 •••,最大解,最大解,最大解非預設性非預設性非預設性 •••,最滿足解,最滿足解,最滿足解決策過程決策過程•••執行執行執行 •••評估評估評估 決策情況決策情況決策情況 •••確定確定確定決策者風格決策者風格決策者風格•••風險風險風險•••命令型命令型命令型•••不確定不確定不確定•••分析型分析型分析型 •••概念型概念型概念型 •••行動型行動型行動型 五 、今日有效能的決策(p151) 1.瞭解文化差異 2.知道何時該喊停 3.使用有效的決策過程 4.建立一個組織,能迅速指出預期外的問題,以快速順應環境build an organization that can spot the unexpected and quickly adapt to the changed environment (1) (2) (3) (4) (5) ----------------------------------------------------- 圖表6-8.問題類型與決策的類型以及組織層級的關聯 不完整結構不完整結構不完整結構不完整結構高高高高 在在在在 組組組組非預設決策非預設決策非預設決策問問問問織織織織題題題題內內內內類類類類的的的的型型型型位位位位 階階階階 預設決策預設決策 低低低低完整結構完整結構完整結構完整結構