价值流分析

价值流 STEVENCHEUNG AUG,20,2004 精益生产之价值及价值流分析 关于价值 精益思想的关键出发点是价值 价值只能由最终用户来确定-但生产者常常由自身出 发想当然地定义价值. 案例1.航空公司的“有效益”的运营模式. 案例2.机场登记手续. 案例3.<精益思想>一书中描述的琼斯的旅 游. 案例4.中国政府审批一些项目需不同部门盖数百 个公章,效率低下的故事. 案例5.W/C组织和传统的智能部门组织 精益生产之价值及价值流分析 琼斯一家的旅游过程: 1. 打电话给旅行社预约; 2. 收到寄来的机票; 3. 打电话给出租车公司预约; 4. 等候出租车; 5. 装行李(格林威治时间早晨8:00) 6. 开车到机场(3小时15分),按照航空公 司要求在飞机起飞前2小时到达; 7. 卸行李; 8. 排队等着换外汇(英磅换希腊德拉克 马); 9. 排队等候登记; 10. 排队等候安全检查; 11. 排队等候通过海关; 12. 在候机厅中等候; 13. 排队等候登机; 14. 在飞机里等候(2小时的空中交通延 迟); 15. 滑行到跑道; 16. 飞到克里特(3小时); 17. 在飞机里等候(滑行和下飞机); 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 9:00); 排队等候取行李; 排队等候移民局官员查问; 排队等候过海关; 把行李装在客车上; 在客车里等候; 乘客车至别墅(大约45分钟); 卸下行李,拿进别墅; 在别墅等候登机(格林威治时间晚上 结果总计如下: 全部旅行时间:13小时 实际用在旅途上的时间:7小时(总时间的54%) 排队和等候时间:6小时 排队次数:10次 行李拿上拿下次数:7次 检查次数(都问相同的问):8次 全部过程的步骤:23步. 精益生产之价值及价值流分析 关于价值 正确的思想是向传统“价值”的定义挑战 为什么生产者只能提供他们已经生产过,而用户只知道要求 他们曾经得到过的东西? 正确的思想是按整个产品来定义价值,跨越公司,部 门的限制 为什么人们不能在一个接待位办理完所有的手续呢? 精益生产之价值及价值流分析 顾客和公司的需求 $ 现金 !! 价值 !! 顾客 低成本 高质量 公司 利润 持续增长的业务 精益生产之价值及价值流分析 传统观念 3 销售 价格 3 少许利润 制造 2 1 丰厚的利润 1 2 成本 成本 + 利润 = 价格 精益生产之价值及价值流分析 新的观念 销售 价格 制造 成本 1 1 少许利润 3 2 丰厚的利润 3 2 价格 - 成本 = 利润 精益生产之价值及价值流分析 精益生产是一种通过消除浪费来缩短生产交货周期 的制造哲学. 传统方法 客户 订单 浪费 时间 产品 交货 Lean Manufacturing 客户 订单 浪费 产品 交货 时间 (缩短) 精益生产之价值及价值流分析 浪费的定义 “任何不增加产品价值的事” “Anything that adds Cost to the product without adding Value” 有一天，丰田公司的大野耐一专心地视察了在现场工作的作业员之后， 对他们说:“我可以请求你们，每天至少做一小时有价值的工作吗,” 作业员自认为，已经很卖力地做了一整天工作了，因此对这一句话感到 很愤怒。然而，大野的真正意思是指“你们每天至少做了一小时有附加 价值的工作吗,”他知道作业员大部分的时间，只是在现场走动，没有 增加任何价值。任何没有附加价值的作业，在日本称为M u d a。大野是 第一位认出在现场里, 存在着庞大M u d a的人。 日文的M u d a，是浪费的意思。但是， M u d a还带有更深一层的内 涵。工作是由一系列的流程或步骤所构成的。从原材料开始，到最终产 品或服务为止，在每一个流程，将价值加入产品内 (在服务业里，是把价 值加入文件或其他的信息内 )，然后再送到下一个流程。 在每一个流程里 的人力或机器资源，若不是从事有附加价值的动作，就是进行无附加价 值的动作 精益生产之价值及价值流分析 试从下图中找出增值行为 点数 搬运 检查 报废 退料给供应商 重新包装 收货报告 装载 / 卸载 来料拣用 确认 存储 增加价值 的行为 开发票 返工 精益生产之价值及价值流分析 七种浪费 等待 工作时间浪费因为 关联要素间未能同 步造成等待工具,补 给,文件,物料等 纠正 检验,维修, 返工 动作 任何不增加产品或 服务价值的人员和 设备的动作.如拿起 或堆放零件,多余 的走动等 过程不当 对最终产品或服务不 增加价值的过程 浪费 的 类型 库存 搬运 过量生产 在发生需求之前生 产产品.或生产多 于所需,快于所需 任何超过加工所必须 的物料供应,和过量 的成品库存 在生产流程之间搬运物 料,部件,产品,或搬运物 料,部件,产品进出储存 区域, M u d a 一: 制造过多的 M u d a 制造过多的 M u d a，是生产线督导人员的心理作用造成的，他担心机器会出故障、 不合格品会产生，以及员工会缺席，而被迫生产比需要数更多的产品，以策安全。 此种形式的 M u d a，是由于提早生产造成的，尤其是对昂贵的机器，为了有效地 运用而生产超过需要的数量。 然而，在及时生产体系里，提早生产被视为比延后生产更不好。生产过多产生 巨大的浪费:提早耗用原材料、浪费人力及设施、增加了机器负荷、增加利息负 担及额外的空间以储存多余的存货，及增加搬运和管理成本。在所有的M u d a中， 制造过多是最严重的 M u d a，它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以 及隐藏了现场中可供改善的线索。要把制造过多当做犯罪看待。制造过多是起源 于下列无效的观念及政策造成的: 没有考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生产速度，而只尽其所能，在本 流程生产过多的产品。 让作业员有生产伸缩的充分空间。 让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益。 因为有不合格品而想提高直行率(直行率值指产品不用重修的比率)。 因为有多余的产能，所以容许机器生产多于所需之量。 因为引进了昂贵的机器设备—为折旧费的分摊，而提高稼动率，生产过多的产 品。 精益生产之价值及价值流分析 七种浪费之过量生产 M u d a 二:存货的Muda 成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而 增加了营运的成 本;因为占用了空间，需要额外的机器及设施，例如: 仓库、堆高机以及电脑自动搬运系统。此处，仓库又需要额外的人员来 操作及管理。 多余的库存品又积满灰尘，是没有附加价值的，其质量随着时间而腐 化。更糟的是，会因遭逢火灾或其他灾难而化为灰烬。如果没有存货 的 M u d a，就可以避免许多浪费。存货是由生产过多所造成的。如果说 制造过多是罪恶的话，那么存货就要视为被击毙的个人。不幸的是，我 们都知道管理人员若没有“足够的库存”，夜晚就难以入眠。存货有时 被比作为隐藏问题的水库。当库存的水位高涨时，管理者就感受不到问 题的严重性，像质量的问题、机器故障、及员工缺勤，也因此而失去了 改善的机会。 存货水位降低时，有助于发掘需要关注的地方，以及迫使要去面对处 理的问题。此即是及时生产体系所追求的目标:当存货的水位持续下降 至“一个流”的生产线时，“改善”就成为每日必行的活动。 精益生产之价值及价值流分析 七种浪费之存货 M u d a 三:不合格品重修的Muda 不合格品干扰了生产活动，也耗费昂贵的重修费用。不合格品通常被丢 掉，是资源及设备的最大浪费。在今日大量生产的环境中，一部出差错 的高速度性能自动机器在问题被发现之前，就已吐出了巨量的不合格品 了。不合格品有时也可能伤害了昂贵的机器设备。因此必须指派人员站 在一旁监视这种高速度的机器，一看到不正常的情况时，立即停止机器。 为了拥有一部高速度的机器，就必须指定专人为其服务。像这样的， 至少应装设有不合格品一旦产生时，就能立即停止下来的机构。 供应商经常抱怨与顾客交易时，有太多的文书及设计变更的工作。就 广义而言，此两种问题也是 M u d a。减少官僚作风、作业流线化、剔除 不必要的流程及加速决策制订时间，是可以剔除文书作业的 M u d a。过 多的设计变更，产生重修的M u d a。如果人员第一次就把工作做对—假 如他们对顾客、供应商及自己的现场有较佳的了解，就可以消除设计变 更的 M u d a。改善可以有效地实用于工程项目上，就如同在现场的工作 改善一样。 精益生产之价值及价值流分析 七种浪费之纠正 M u d a 四:动作的Muda 任何人体的动作，若是没有直接产生附加价值，就是没有生产力。 例如，人在走路时，他并没有增加价值。特别是，如提起或持着 一个重物，需用到作业员身体一部分的特别体力的动作，应予以 避免。这不只是因为工作困难，也是因为这代表着 M u d a。可 以借由工作地点的重新安排，来剔除作业员手持重物走路的动作， 仅花了数秒而已。其余的动作代表着没有附加价值，例如拿起或 放下工作物。经常可看到同一件工作物，先由右手拿起然后再由 左手持着。举例来说，操作缝衣机的作业员，先从供料箱中拿出 几块衣料，然后放在机器上，最后才取一件衣料放进缝衣机缝制， 这就是动作的 M u d a。供料箱应重新摆置，使作业员能拿起一 块衣料，直接放进缝衣机缝制。要认定动作的 M u d a，需详细 观察作业员手脚使用的方式。然后，必须重新安排物料放置的方 式以及开发适当的工具及夹具。 精益生产之价值及价值流分析 七种浪费之多余动作 精益生产之价值及价值流分析 库存掩盖所有的问题 库存水平 维修问题 效率问题 质量问题 交货问题 精益生产之价值及价值流分析 通过降低库存暴露问题 库存水平 维修问题 效率问题 质量问题 交货问题 M u d a 五:加工的Muda 有时不适当的科技或设计，会衍生加工工作本身的M u d a。机器 加工作行程过长或过份加工、冲床没有生产力的冲击时，以及去 毛边的动作，都是加工 M u d a的例子，这都可以避免的。在每 一道加工步骤时，我们将价值加入被加工的工作物或信息，然后 送至下一个流程。在此，加工是指在调制一个工作物或一条信息。 用一般常识及低成本的技巧，可以经常消除加工的M u d a。通 过作业的合并，可以避免一些浪费的加工。例如，在一家生产电 话机的工厂，受话器及机体分别在不同的生产线上装配，然后再 放至另处一条装配线上做总装配。为避免受话器在搬运至最终装 配线时，表面受到刮伤，每一个受话器都用塑胶袋包扎着。然而， 将受话器装配线连结到最终装配线时，就可剔除包扎塑胶袋的作 业。 在许多实例中，加工 M u d a也是由于流程无法同步所造成的。 作业员经常把工作分得太精细，超越了需要的程度，这也是加工 Muda的另一个例子。 M u d a 六:等待的Muda 作业员的双手停滞不动时，就是等待的 M u d a发生的 时候。生产线不平衡、缺料、机器故障，使得作业员 停滞，或者机器在进行附加价值的加工时，而作业员 在旁监视，这些都是等待的M u d a。这类的M u d a很 容易看得出来。较难以发现的，是当机器在加工或装 配工作时等待的 M u d a。纵使作业员很拼命地工作， 仍然存在着数秒、数分钟的M u d a，以等待下一个工 作物的到达。在此段时间内，作业员仅能无所事事地 望着机器. 精益生产之价值及价值流分析 七种浪费之等待 M u d a 七:搬运的Muda 在现场，可看到各种不同的搬运，如卡车、堆高机及输送带。搬 运是工厂营运的一个主要部分，但是移动这些材料或产品，并不 能产生附加价值。更糟的是，在搬运过程中，经常会发生物品的 损伤，两个分离的流程之间就需要搬运。为消除这样的搬运 M u d a，任何与主生产线分离的所谓离岛作业，应尽其可能并入主生 产线内。 与库存过多及没有必要的等待一样，搬运的 M u d a是很容易看 得出来的浪费。大部分欧美制造的现场，最常见到的奢侈浪费现 象，就是过分地依赖输送带。 像这样生产线布置方式，有时令我怀疑，这位设计的工程师，是 否为模型火车迷。在现场看到输送带的时候，我们的第一个问题 应当是:我们能否将它消除掉,公司最好的做法，就是将此输送 带卖给竞争对手。更好的方式，应当将其包装好，当做礼物免费 送给我们的竞争对手。 精益生产之价值及价值流分析 七种浪费之搬运 M u d a 八:时间的Muda 日常中，可以看到的另一种 M u d a，就是浪费时间，显然这一 项 M u d a，没有列入大野的 7种M u d a之内。时间的利用不当 会造成停滞。材料、产品、信息及文件放置在一个地方是不会有 附加价值的。在生产线上，暂时停滞的 M u d a，是以库存的形 式表现 出来。在办公室的工作，是发生在文件或信息放在桌上或 是在电脑内，等待决策或签名，不知在何处，只要有停滞， M u d a即随之而来，同样的情况， 7种M u d a也会导致时间的浪 费。 此种M u d a在服务业中，更是普遍可见。通过消除前述没有附 加价值的时间 M u d a，服务业应当可以出现可观的效率提高， 以及顾客满意的效果。因为，消除 M u d a无需花费任何成本， 它是改善公司营运最容易的一种方式。我们所需做的事，就是去 到现场，观察正在进行什么事，认出Muda，然后采取行动消除它 M u d a 九:Muda、无稳、无理 M u d a、无稳、无理，有时经常一起使用，在日本并称之为“三无”。就如 M u d a是作为 改善开始时，随手可得的查检表一样，而无稳及无理则是作为现场改善开始时，随时提醒管 理人员的备忘录。无稳意为不规律化，而无理意为劳累。任何费力及不规律的事，就表示有 了问题。更进一步而言，无稳及无理也包含必须消除M u d a。 1、无稳(不规律化) 不论何时，作业员工作的顺利性被中断了，或是零件、机器或生产流程的流畅性被中断了， 就表示出现了无稳。例如，假设在生产线上工作的作业员，每一个人都是重复做着他们的工 作，并传送到下一个人，当其中某人工作的耗费时间较他人长时，就会产生无稳和 M u d a， 因为每一个人都必须调整其速度，以配合最慢速度人员的工作。寻找这类不规律化，成为从 事现场改善时，开始时的一个容易方法。 2、无理(劳累的工作) 无理意指作业员、机器以及工作的流程，处在一种费力气的状态下，例如，一个新雇的作 业人员，在没有给予充分的训练之前，即予以接替前任老手的工作，此即对其造成紧张压力 的情况，他可能拖慢了工作速度，甚至造成许多的错误而产生了Muda。 当我们看到作业员满身大汗地工作，必须承认这需要极大的体力负荷，而且要设法去除或改 善。当我们听到机器中传来一声尖锐的声音，必须承认发生了紧张的现象，意即发生了异常。 所以， M u d a、无稳及无理合起来，可作为随时核查或确认现场异常的检查表。 在所有的改善活动中，消除浪费是最容易开始的。因为一旦懂得这些技巧之后，即能容易 发觉出Muda。 消除M u d a通常亦表示，要停止现行的事情，然后花小钱来实施改善。为此，管理部门应 当带动从事改善，消除存在于现场、行政管理上以及提供服务场所中的任何Muda。 关于 MUDA 的故事 改善顾问师格雷? 贝克(Greg Back)，回忆他在辅导一家知名的德国汽车制 造公司的经验。贝克及同事正在冲床工场里，从事一部多冲模冲床的换 模及设置时间的工作。在此专案开始的时候，贝克设定了要在本周结束 前，完成缩短一半的换模时间为目标 (改善前，当时的换模时间为1 0小 时)，而且不借助任何技术上的改变。督导及作业人员表现出不相信及生 气的样子 (“难道我们多年来是在睡觉吗,”)。 然而，在本周结束前，换模时间已降为5 . 5小时，大部分是通过改变工 作的方式而造成的，例如:配合实施 5 S，将内部作业转移到外部作业 等;再进一步做一些小的技术上的改变，即将换模程序化，以及演 练了两个月之后，该公司自己更进一步将换模时间降为3.5小时。 后来，冲床生产线的领班对贝克承认说:刚开始，当你们告诉我，所看 到的这些可能性时，我非常的生气。毕竟，我是这方面的专家，而同事 们也都是优秀的人才。但是，我还是对着自己说:好吧～就让这些改善 顾问去伤他们的脑筋吧～现在我已看到了成果，以及他们是如何做的。 我也开始去思考，为何我以前都看不出这些 M u d a。我从来没有仔细看 看他们在做些什么事，他们是如何做的，以及为何必须这样做～他们很 忙、抱怨工作量、工作不好做经常要花费很长的时间。我实在是从未好 好地视察现场的作业流程。 任何没有产生附加价值的事，就是 M u d a，所以M u d a的种类 可以无限地补充。在佳能公司里，将 M u d a依类别区分为如表 6 - 1所示。法国改善顾问协会的董事司奇? 李贝利( S e rge LeBerre)， 有次告诉我说，应当还要再加一项“工程的 M u d a”。因为在工 程的设计上，可以看到许多M u d a。例如，工程师纵使已有现成 简单的解决方法，仍 然倾向于设计一个复杂的结构来解决问题。 工程师偏好寻找能应用最新科技的机会于其设计上，而不是去寻 求最简单的方式，以符合目的的需求。这样的心态违反了现场的 需求，更不用说能满足顾客的需求。李贝利说，今日的工程师， 总是在寻求更复杂及更精巧的东西，他们应当改变，以寻找削减 浪费才对。 山叶发动机公司的董事—杉山友男，提出一个现场的“无化工 程”(Less Engineering)，并且列出了一张“无化工程项目表” 作为应当消除的重点事项。杉山是为了寻找能以一个字词，来协 助现场人员容易地确定问题，而采用“无化工程”术语。显然这 一字词不算是正统英文字的拼音，它却能唤起员工的想像力。在 日本“环带”及“无内轮胎”的普遍化，使得“无化”已成为一 个很熟悉的字词(见表6-2)。 杉山草创了以“无化工程”为名称的改善活动，而且发现很容易 被接受。例如，该公司开发了“无空气化工程”的3项原则如下: 1. 不要搬运空气。 2. 不要储存空气。 3. 消除不会创造附加价值的空间。 为包装摩托车的消音器及排气管，所占的“空气”即为9 3 %， 杉山就以改善消除此浪费为目标，并且获得了很大的节约效果。 此后，“无空气化工程”也应用到能更有效地利用仓库空间。从 这个经验中，山叶公司设计了一套以金钱表示计算空间节省的公 式，并且发动了一个全公司性的“无空气化作战”运动。在杉山 的心目中，任何一个人都可以再加入新的项目于“无化工程”表 内，只要他能用心去认出Muda即可 现场的成本降低 在本文，“成本”一词不是指削减成本，而是指成本管理。成本 管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时， 又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。现场的成本降 低，是由管理阶层所实施的各式各样的活动所衍生的成果。不幸 地，许多管理人员仅想借用抄捷径方法来削减成本，典型的行动 包含:解雇员工、组织重整以及剥削供应商。像这样的成本削减， 必定会损害到质量的过程，以致造成质量的恶化。但是，现在顾 客需求是持续地增加的。 顾客要求更低的价格、更好的质量，再配合及时的交货。如果简 单地以成本削减方式来降低价格，以回应顾客的需求，就会发现 质量和及时交货也消失不见了。成本管理包含了广泛的活动范围， 包括: 1.成本企划以求成本与收入之间的毛利的最大化 2.现场总成本的降低 3.由最高管理阶层制定的投资计划 现场的成本降低 在现场的成本降低的机会，或许可以用“ M u d a”来表现。在现 场，降低成本的最佳方法，是剔除过度的耗用资源。为了降低成 本，必须同时实施下列 7项活动，但以质量改善为最重要。其余 的 6项成本降低活动，可视为广义的过程面质量的一部分。 1.改进质量 2.改进生产力 3.降低库存 4.缩短生产线 5.减少机器停机时间 6.减少空间 7.降低生产交期这些消除Muda的努力，将可降低营运的总成本。 1 改进质量 改进质量，事实上会带动成本降低。质量在此系指管理人员及员工的工作过程的 质量。改进了工作过程的质量，其结果会使错误更少，不合格更少以及重工更少， 缩短交期时间以及减少资源耗用，因而降低了营运总成本。质量改进也是提高合 格率的同义词。 过程面的质量，包含了开发，制造及销售产品或服务的工作质量。在现场，此名 词特指产品或服务的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理。更具体 而言，系指管理人员 (工人的活动 )、机器、材料、方法及测量，总称为5M。 2 改进生产力以降低成本 当以较少的 (资源)“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”， 生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。在此所称的“投入”系指像这些项 目如人力资源、设施和材料。“产出”意指像这些项目如产品、服务、收益及附 加价值。降低生产线上的人数，尽力愈少愈好。这不仅降低成本，更重要的也减 少了质量的问题，因为更少的人手，表示更少的人为错误的机会。 我们有许多方 法可以运用流水线上的正式员工。管理阶层应当考虑借着改善活动，以抽出人力 作为其他有附加价值活动的人力资源的来源。当生产力提高的时候，成本就跟着 下降了。 3 降低库存 库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食财务资产。产品或在 制品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。相反地，他们恶化了 质量，甚至当市场改变或竞争对手导入新产品时，会在一夜之间变成废品。 4 缩短生产线 在生产时，愈长的生产线需要的愈多的作业员、愈多的在制品以及愈长的生产交期。生产线 上的人愈多，表示愈多的错误，会导致质量的问题。有一家公司的生产线，其长度为竞争对 手的1 5倍，结果是—以流水线上所需员工人数、质量水准(愈多人生产，愈多质量问题 )、存 货水准(在制品和成品)，以及更长的交期时间而论—其总营运成本远高于其必须应有的成本。 有一次，我审查了一条生产线的布置，那是不久就要导入生产新产品的生产线。令我惊讶的 是，除了一些原有的机器被最新型的机器取代之外，新的生产线仅是将原有的一条生产线复 制过来而已。这家公司没以努力去缩短策略线。管理部门没有将缩短生产线作为他们的一个 目标，生产线的设计人员也没有给予这样的思想。 在日本，仅从事搜集各家设备制造商的目录，并将它们依序排列放置，以设计一条新的生产 线布置的工程师，是被戏称为“目录工程师”，这不是一个很有名声的职衔。管理部门应当 鼓励这类工程师，去设计更好的生产线布置—去设计更短的装配线，雇用少之又少的人员。 经常不断地挑战员工，把工作做得比上次更好，应当是任何一位改善导向型管理人员不可或 缺的工作。非制造业的情况也要与制造业完全一样，要有同样的想法。 5 减少机器停机时间 机器停机会中断生产活动。不可靠的机器就须以批量来生产，以致过多的在制品、过多 的库存以及过多的修理工作，质量也受损害。所有这些要素都增加了营运成本。这样的 问题在服务业，也会造成类似的结果。电脑或通信系统的死机，会造成不当的延误，大 幅增加了机器的作业成本。一位新员工，没有施予适当的训练，就分派到工作站去操作 机器，其所造成作业上延误的后果，就相当于机器死机的损失成本 6 减少空间 一般的制造业公司，使用了其所应需的:4倍空间，2倍的人力，1 0倍的交期时间。通 常“现场改善”消除输送带生产线，缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线，降 低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空 间，可作为增加新生产线或保留为未来扩充之用。类似地改善也可导入非制造业的环境。 7 缩短生产交期 交期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。因此， 交期时间代表了金钱的周转。较短的交期，其意表较佳的资源周转率，更有弹性地符合 顾客的需求，以及花较低的营运成本。交期是衡量管理能力的真正实力，最高管理部门， 要将缩短交期当做至高无上，最关心的课题。隐藏在交期领域的 M u d a，是改善的黄 金机会。 缩短交期时间的工作，是包含了改进及加速顾客订单的回馈，以及与供应商更好地沟通。 这可降低原材料和耗材的库存。流线化及提高现场作业的弹性也能缩短生产交期时间。 精益生产之价值及价值流分析 从增值比率看改善空间 增值时间 增值比率= X 100% 制造周期 增值时间: 站在客户立场看制造过程中 的增值动作和时间如:改变形状,改变性 能,组装,包装等. 物料从进厂到出厂,只有不到10%的时 间是增增值的! 精益生产之价值及价值流分析 价值流分析 信息控制 供应商 顾客 工序A 工序B 工序C 精益生产之价值及价值流分析 为什么要图析价值流 建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的 能力 帮助发现浪费源 展示信息流与物流之间的联系 广泛沟通的工具 确定优先次序 结合精益的概念与技术,避免“只挑容易的”来改进 形成实施计划的基础 描绘为了影响这些定量的数据,应该做些什么 精益生产之价值及价值流分析 价值流图析步骤 产品族 当前状态图 未来状态图 及实施 将注意力集中在单个的产品族上 了解工艺工程当前是如何运作的 设计一个精益价值流 制定“未来状态”的实施计划 精益生产之价值及价值流分析 精益生产之价值及价值流分析 精益生产之价值及价值流分析 如何使用当前状况图 整体改进而不是局部优化 观察并了解物流与信息流 憧憬“未来状态” 让顾客拉动 消除浪费的步骤 使剩下的步骤流动 精益生产之价值及价值流分析 规划将来状况应考虑的要点 1. 生产是按建立成品超市,保证库存的方式进 行,还是根据订单生产? 2. 何处可以实现连续流? 如果工序是为特定产品而设置,并且工作负荷能平衡在生 产节拍内,那么连续流可行 3. 何处使用物料超市和看板拉动,触发并控制 上游工序? 在连续流中断的地方,外包工序,不稳定或长时间的工序 (如老化测试) 4. 选定何处作为生产控制节拍器? 一般位于最下游的连续流工序