供应链管理下的物流管理毕业论文

供应链管理下的物流管理#毕业# 题目 供应链管理与供应链风险管理 学生姓名 江 云 学 号 200907011438 专 业 物流管理专业 班 级 09物流四班 指导教师 胡 寰 二 O一一年 六 月 目 录 摘要 一、引言 二、供应链管理的概念 (一)供应链管理 1.1、供应链概念 1.2、供应链管理思想的演化背景 2.1、供应链管理的定义 2.2、供应链管理的基本理念 2.3、供应链管理的特征 2.4、供应链成员间的关系 2.5、供应链管理的原则 2.5.1供应链管理的四个要点 2.5.2供应链管理的基本原则 三、供应链管理中丰田汽车JIT管理模式反映的问题 1、丰田汽车JIT管理的概念 2、丰田汽车的供应链的基本构造和优点 、丰田汽车JIT管理在现实中体现出的问题——“召回门”事件 3 4、丰田汽车JIT管理在现实中体现出的问题——地震对JIT的挑战与启发 四、供应链风险管理 1、供应链风险管理在企业中应用的必然性 2、供应链风险和不确定性 3、供应链脆弱性产生的原因 4、供应链风险管理策略 五、总结 参考文献 致谢 【摘要】 供应链管理是一种有效的管理方法，而物流管理是供应链管理的重要组成部分。物流是为实现商品价值，使物质实体从生产者到达消费者之间的物理性活动。供应链管理体系下的物流管理是一种统一规划下的物流系统，它具有供应链的管理特征，表现出集成化优势，进一步带来了物流系统的敏捷性，更加有效地提高了企业的运作效率，使企业创造更大收益成为可能。日本丰田汽车所创造的JIT管理模式是一种经典的供应链管理模式，本文首先阐述了供应链管理和物流管理的基本概念，分析了供应链管理体系下的物流管理，并对3 11事件中对丰田汽车产生的一些问题做了一些研究并提出了相应的一些看法及改进措施。 【关键字】 供应链管理 物流管理 供应链物流系统 供应链风险管理 一、引言 20世纪80年代，随着物流一体化由企业内部物流活动的整合转向跨越企业 )边界的不同企业间协作，供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM的概念应运而生。能够真正认识并率先提出供应链管理概念的也是一些具有丰富物流管理经验和先进物流管理水平的世界级顶尖企业。这些企业在研究企业发展战略的过程中发现，面临日益激烈的市场竞争，仅靠一个企业和一种产品的力量已不足以占据优势，企业必须与原料供应商、产品分销商和第三方物流服务者等结成持久、紧密的联盟，共同建设高效率、低成本的供应链，才可以从容面对市场竞争并取得最终胜利。然而在面对一些不可抗力的自然灾害面前我们必须做好供应链风险的应对措施才能保证企业长久的胜利。 一、供应链管理的概念 二、供应链管理 1(1、供应链概念 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料、制成中间产品以及最终产品，由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 关于供应链概念的相关定义有很多。根据这些定义，可以将供应链用下图来进行描述，从图中可以看到，供应链一般都具有如下几方面的特征: 供应商的供应商 用户的用户 供应商 用户 供应商的供应商 用户的用户 核心 企业 用户的用户 供应商的供应商 供应商 用户 供应商的供应商 用户的用户 物流和服务流 资金流 (1)供应链的每个节点都是供应链必不可少的参与者 从范围上看，供应链把所有对成本产生影响的和产品满足顾客需求的过程中产生作用的每一方都考虑在内，包括供应商、制造商、分销商、零售商、物流服务商、直到最终用户。供应链上的节点企业之间应该是供需协调、物流同步的关系。 (2)供应链是一条物流链、信息链、资金链和增值链 供应链不仅是一条连接从供应商直到最终用户的物流链、信息链、资金链，而且还是一条增值链，它能使所有参与者共同受益，物流在供应链上因加上、包装、运输、配送等过程增加了产品的价值，可以给相关企业带来增值收益。 (3)供应链是由若干条线状的链集成的网链结构 一个企业可以既是某条供应链的成员，同时又是另一条供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构。供应链往往由多个、多类型、甚至多国企业构成。 供应链管理的概念 1.2、供应链管理思想的演化背景 早期供应链管理的重点在于库存管理。管理者将库存作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，通过各种协调方法，在产品迅速、可靠地送 到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间寻求平衡点，并以此为依据确定最佳的库存投资额。将这一思想与“二律背反”原理相结合，当时的人们认为，供应链管理的主要工作任务就是对库存和运输进行管理。 当代的供应链管理则把供应链上的各个企业当作一个不可分割的整体，使供应链上的各企业所分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。20世纪90年代以来，随着科学技术的不断进步和经济的不断发展，全球化信息网络和全球化市场逐步形成，企业为了适应这种全球化竞争的需要而导致了供应链管理思想的这一深刻变化。 2.1、供应链管理的定义 供应链管理是一种管理思维的创新，有效的供应链管理已经成为企业赢得竞争优势的熏要源泉。目前，国际上还没有公认的供应链管理的定义，国内外的不同学者对此亦有着各种不同的着法。 供应链管理是指人们在认识和掌握供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，以最小成本为客户提供最大价值的过程。 供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效结合成一体，并把正确数量的商品在正确时间配送到正确地点的一套方法。供应链管理把对成本有影响和在满足顾客需求过程中起作用的每一方都考虑在内，从供应商、制造商、仓库、配送中心到零售商，甚至是供应商的供应商及客户的客户，其目的在于提高效率、降低成本。供应链管理把企业管理的范畴从单个企业扩大到整个供应链并对之进行有效管理，通过信息共享将错失销售机会的可能性降到最低，减少整个供应链上的库存，降低操作成本，缩短交货时间，改善现金流量，将市场需求变化的风险降到最低。 2.2、供应链管理的基本理念 供应链管理的基本理念是在满足期望的服务水平的同时，使得系统在成本最小的目标下把供应商、制造商、分销商、零售商和顾客有效地结合成一体来生产商品，并将恰当数量的商品在恰当的时间送达到恰当的地点。 2.3供应链管理的特征 1.供应链管理理的职能 将管理的基本职能运用到供应链管理之中，对产品生产和流通各个环节所涉及的物流、信息流、资金流和价值流以及相关的业务活动进行计划、组织、指挥、 协调、控制，以实现供应链的最佳组合和效率的最佳发挥。 2.供应链管理的全面性 供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内。在供应链中的每一参与者都是管理者，同时也都是被管理的对象。他们都对供应链的业绩具有影响。 3.供应链管理的层次性 供应链管理是围绕着把供应商、制造商、分销商、零售商和顾客有效地结合成一体来展开的，这供应链管理具有整体性。但是，供应链管理还具有多层次性，如分战略决策层、运作管理层和执行控制层等。 4(供应链管理的目的性 供应链管理的目的在于追求效率和整个系统费用的有效性，使系统总成本达到最小。这个成本包括从运输和配送成本到原材料、在制品和产成品的库存成本。供应链管理的重点不在于简单地使运输成本达到最小或减少库存，而在于采用系统方法来进行总成本控制。 2.4供应链成员间的关系 1(供应商与厂商的关系 供应商是厂商进行生产活动所需原材料、零部件、产成品、工具和设备的供应者。作为需求方的厂商，应及时向供应商提供一定时期内物料购入量的数据，以便供应商组织生产和供应，反过来，供应商也应积极行动以保证供给，同时还应深入了解厂商的需求，与厂商合作开发质优价廉的新产品。 2.厂商与批发商的关系 批发是厂商销售的主要渠道，批发商要对厂商承诺一定时期的销售保证，厂商既要保证对批发商的供应渠道畅通，还要与批发商分担库存风险。 3，批发商与零售商的关系 批发商是零售商的上游货源提供者，零售商直接承担商品的最后的销售功能。零有商的业绩直接影响到整个供应链的所有上游企业，由此可见零售商在供应链上的特殊地位。零售商反馈回批发商、厂商的顾客信息对供应链的进一步运行具有特别的作用。批发商与零售商应共担库存风险，零售商应对批发商保证一定时期的销售，以拉动供应链的运行. 4.物流企业与供应商，厂商、批发商和零售商的关系 在实施供应链管理的情况下，供应商与厂商、厂商与批发商、批发商与零售商之间的物流活动一般都由专业的物流企业(物流服务提供商)来承担。物流企业为供应链产品的空间和时间位移提供质量保证。 供应链成员间的关系是一个合作协调的过程。虽然实际的供应链可能不会完全按以上关系罗列，比如厂商可能直接面对零告商、厂商与零售商之间可能有多道批发环节等，但隐藏在其相互关系之后的日标总是一致的， 2.5、供应链管理的原则 从上述关系的分析中可以看出，不论哪一种类型的供应链都存在两个基本的共同点:第一，供应链中合作成员要通过信息公开、信息共享、计划共有、业务共同化等手段，积极为合作者提供利益;第二，合作成员的风险分担方式对消除供应链瓶颈，取得合作利益具有积极意义。 2.5.1供应链管理的四个要点 (1)供应链是一个单向过程，链中各环节不是彼此分割的，而是通过链的联系成为一个整体。 (2)供应链管理是全过程的战略管理，必须会从总体来考虑，如果只依赖于部分环节信息，可能由于信息的局限或失真，导致计划的失败。 (3)不同链节上的库存观不同，在物流的供应链管理中，不把库存当做维持生产和销售的措施，而将其看成是供应链的平衡机制。 (4)供应链管理采取新的管理方法，诸如:用总体综合方法代替接口的方法:用解除最薄弱链寻求总体平衡;用简化供应链方法防止信号的堆积放大:用经济控制论方法实现控制等。 供应链管理在欧洲国家较为盛行，这和欧洲对物流的认识有关。在欧洲的物流观念中，始终强调综合的观念而不大强调分离的观念。英国采用的新的综合物流观念强调总体战略目标，而不是某一环节如何先进，它在这方面处于领先地位。 2.5.2供应链管理的基本原则 (1)以客户为中心的原则。 (2)贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险的原则， (3)应用信息技术(如标识ID代码、条形码、POS扫描及电子数据交换技术等)，实现管理口标的原则。 (4)根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合的原则， (5)根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期的原则。 (6)根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离的原则。 三、供应链管理中丰田汽车JIT管理模式的缺点反思 1、丰田汽车JIT管理的概念 准时生产方式(Just In Time简称JIT)，又称作无库存生产方式(stockless production)，零库存(zero inventories)，一个流(one-piece flow)或者超级市场生产方式(supermarket production)，是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。 2、丰田汽车供应链的基本构造和优点 众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式(TPS，TOYOTA Production System)”又被称作“精益生产(LPS)”，还被称为“准时生产制(JIT)”。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。 首先从整体上看，车辆生产与零部件采购的基本状况如图1。在整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。 供应链既包括物资流成分，也包括运营和计划流程。 物资流 供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程看似简单，实则非常复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些零部件又是由上百家供应商提供的，因此一辆车的装配组合有好几千种。 1“零库存” 事实上，丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式(TPS)，TPS是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出必要的数量。可以说，TPS成就了今日的丰田。 这种由订单和需求驱动的生产方式，致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等等，以达到降低成本的最终目的。TPS一改传统生产方式下大而全、小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。其优势显而易见:一方面可以确保零部件与整车高度匹配;另一方面也便于丰田汽车控制零部件成本。 丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系，能够实现生产数量和交货时间的精准性。这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于美国公司，相关统计数据显示，在全球金融危机爆发之前，丰田的供应链成本比美国汽车公司低8%左右。 与此同时，准确的数量和交货时间控制，亦帮助丰田汽车实现“零库存”。事实上，“零库存”正是TPS中的核心物流理念之一。 丰田供应链体系的精华所在，记者在实地观察到的TFL的运作情况便可窥一斑。成立十几年来，TFL一直在TPS的基础上，为丰田汽车提供天津、河北大连、北京等多个区域的物流业务。 “零库存”作为一种物流管理理念，并不是指实际库存为零，而真正含义是没有多余的库存。站在面积为5600多平方米、每天运作能力达500多立方米的泰达第三仓库里，TFL国内综合物流部副部长李增轶向记者介绍，“这个中转基地的库存是在不断流动的，载货时间最长也只有4个小时。”除了冬季天气异常导致交通或运输不畅等极少数的异常情况，这个中转基地才会保持一至两天的载库，以保障丰田汽车正常生产。 2平整化 TPS中的另一个核心物流理念是“平整化”。丰田的生产订单也好，物流运输也好，都要尽量实现平整化。 在丰田，订单会转换成平整性的生产计划。比如对于一个两辆白色、四辆红色、八辆黑色皇冠车的一批订单，在生产计划中并不是按照不同颜色排产，而是按照一辆白色、两辆红色、四辆黑色皇冠车的间隔顺序来安排生产。这样就能够使上下游供应商、物流商的工作实现平整化。“非平整化的运作需要满足运作的高峰值，对企业而言是一种人员和资源等方面的损失和浪费。” 李增轶解释说。 记者了解到，丰田汽车要求TFL的物流成本每年下降3%,5%。“事实上，从大的环境来看，物流成本在逐渐提高，柴油价格、人员工资、仓库价格、水电价格等费用都在不断攀升。”唐志忠介绍说，TFL对此主要通过改革流程、提高效率、降低油耗等方式来达到丰田汽车的成本要求。 2007年同方环球物流公司的成立，亦使丰田进一步降低了物流成本。同方环球由丰田、一汽和广汽三方共同投资成立，以整合三方物流资源为目的，很多人员来自于日本丰田汽车的物流企划部。作为丰田汽车在华整车物流的总承包商，同方环球的实际工作是利用丰田先进的管理经验，安排合理的物流路线，然后将实际货运外包给第三方物流公司执行，并且常常对物流分包商进行具体问题的指导。 由于水运成本比陆运大约低30%，同方环球的物流配送方式大量采用水运。目前，广州丰田约有60%的物流量(尤其是干线运输)采用水路运输，通过加大船运、南北对流和设计最佳路线等方法，将物流配送价格降至最低。据估算，同方环球2008年为丰田汽车的中国业务降低了超过1亿元人民币的物流成本。 不过，丰田供应链管理在中国的应用，因受环境影响亦存在一些“中国式”浪费。“好的方面是人力成本仍然较低，不利的因素如基层工人素质较低、政策环境造成市场的不等方面。”在李增轶看来，对此丰田有必要在人员的培训、货物的安全和品质等方面加大投入和管理力度，由于会导致一些浪费现象。 3.新的趋势 结合“绿色物流”的理念和先进物流技术的发展，丰田物流表现出另外两个新的发展趋势。一是进一步降低物流成本，积极研讨多种运输方式相结合的物流方式，改变以往陆运为主的方式，倡导公路运输节能减排，比如对卡车进行改造以减少空气阻力、降低油耗等等;二是越来越强调电子信息技术的应用. 此外，丰田汽车对于物流环节的安全和质量管理控制也在不断提高，TFL仓库里密布得如同银行的摄像头就印证了这一点 .供应商 供应商提供数以千计的汽车零部件，用来组装汽车。这些零部件由上百家供应商通过工厂外物流运抵工厂。第一阶段包括一级供应商，这些供应商制造零部件，并直接把零部件运输至装配工厂。供应商也有自己的上级供应商，上级供应商还有自己的供应商，于是供应链就出现多个层级，如第一级、第二级、第三级等。因此，你可以想象汽车装配工厂的输入供应链有多么复杂。此外，由于供应商所处地理位置不同，每个供应商提供的零部件到达装配工厂的时间会相差很久。当地供应商可能只要一到两天就能送货到装配工厂，而海外供应商则要在运输途中耗费好几周时间。 .输入物流 供应商零件完成生产后，就要把零件运往装配工厂。很多供应商把零件运输向装配工厂的过程称为“输入物流”。在丰田，零件会以两种方式发货。当火车一到达生产工厂的车站，货物就被卸载到货车上，并运往装配码头，从日本来的海外零件通过海运，再通过铁路运输到达当地装配厂。为生产满足顾客需要的高品质汽车，丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则: (1)实行开放公平的竞争，采取全球采购战略， (2)建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系， (3)作优秀企业市民，积极推进海外整车的现地化生产，优先选择当地的零部件供应商。 当地零件在北美生产，并通过协议物流公司的货车运输。丰田全权负责供应商提货和运输至工厂的整个过程。丰田公司的“准时到货”理念，对零件库存输入物流的可靠性有非常高的要求。丰田将供应商根据相邻地区分组。零件所在供应商的地理位置决定了货车路线，随后，零件又被运到地区性的交叉转运处。为了提高效率，同一辆货车不仅从多级供应商那里提取零件，而且要根据供应商要求运送至指定的丰田工厂。 一旦货车到达交叉转运处，零件就会被卸载，并准备运往各个装配工厂。随后，零件又被装上货车，直接运送到每个工厂。货车根据生产进程在工厂卸载。如果工厂按时间表运行，货车最多只能在工厂等待几小时。零件被卸载后，货车会再装上可重复利用的空集装箱。这些可回收集装箱通过交叉转运处储备，再回收到供应商那里，以备未来装箱再利用。 .生产 经过数百家供应商提供零件后，整车在最后一个装配厂完成生产。典型的装配工厂至少有一个独立生产线，用来安装整车。工厂再被细分到生产区域。汽车就是在车身生产区完成生产的，这也是车身和框架的生产区域。车身部分在冲压区完成冲压。车身组装完成后，汽车被送到喷漆区域，进行车身外部喷漆。 汽车喷漆完成后，就下生产线进行最后组装。此时，大部分供应商提供的零件都已经装配完毕。每个零件被分配到指定生产线，这样，每个零件都可以从不同的中转站直接运送到生产线，供应商会在各零件上贴上生产线所在地的编码标识。在整车装配完成后，会被装满汽油，就此正式下线。但直到此时，整个流程尚未完全结束，因为汽车还需要经质检步骤，保证最后检测合格。当车辆完成最后检测，就真正开始了从工厂向经销商运输的过程。 .输出物流 装配厂生产的成车必须被运送至各经销商处。整个过程被称为“输出物流”。在美国，汽车都用两种方式运输:火车和货车。由于运输距离较长，因此车辆运输的过程中有75%的路程是通过火车来运送的，然后再由货车转运至经销商处。直接由货车运至经销商处的运输只占25%，而这类经销商往往位于离工厂两三天车程的地方。在欧洲，大部分汽车是由货车运输的;当运输路线横跨大块水域时还需要依赖船运。 一般在装配厂外，都有很大的场地，用以放置装运前的车辆。在丰田，这些场地被称为“编组场”。 有两种铁路车用于轨道运输:Bi级与Tri级。Bi级表示用双层汽车物流用车，而Tri就表示三层汽车物流用车。Bi级的铁路车的装载能力大约是9~10辆车;Tri级的铁路车的装载能力是14~15辆车。因此，根据目的地和铁路车的装载能力，汽车会进行相应排列。 汽车用货车运输到目的地，再由经销商签收，之后再停到专门的货车待运区。根据货车运输路线安排，货车运输公司会负责选择，每辆汽车分别装载到哪辆货车上。为保证货车运输公司和轨道公司有足够的装载量，装配公司需要每天提供不同目的地的汽车运送数量。 .经销商 由于经销商们直接面对丰田公司和客户，他们在供应链中占据了重要地位，负责把生产商的汽车销售给客户。除了销售汽车，经销商对顾客产品满意度也有深远影响。“JD权威测试”是一项权威客户调查，用于衡量顾客在不同种类概念上的满意度。最主要的两种类别是:(1)对汽车最初质量满意度;(2)顾客对销售过程的满意度。顾客对销售过程的评价低就预示着顾客对于汽车最初质量的满意度的评分也将会很低。在JD权威测试中取得高分，是汽车制造商一个有力的市场工具。因此，值得注意的是，除了汽车本身质量要求很高之外，客户的购买体验也应该是正面的。雷克萨斯汽车在JD权威调查中总是获得高分的两个原因是:车辆的组装非常注重细节，顾客总是可以在经销商那里获得“顾客是上帝”的感觉。 经销商在配套设施上进行充足投资势在必行，只有设施完备才可以有效发挥作用，达到甚至超越销售目标。高效供应链中的一个重要因素就是最佳水平的经销商储备。对于经销商来说，有可以直接为各类顾客提货的充足库存尤为重要。另一方，经销商也不会因为过多的库存积压而困扰。 汽车从装配工厂或者港口入场处直接运输给经销商。车辆都由货车运输。经销商将根据自己所在地和操作时间对运输时间表自行调整。大部分经销商 会在工作时间接收车辆;也有些经销商可能不愿意在繁忙时间被打扰。因此，汽车公司必须知道经销商的时间表，再安排相应的发货时间。大部分货车会运输一批汽车到不同的经销商那里，所以装车顺序必须由送货路线决定。 销售人员的一项重要职责就是引导顾客需求。丰田的销售模型的设计是为了用相对较少的库存比例卖出相对较多的汽车。这个目标意味着在每个市场，20%的生产结构可以适用于80%的在售汽车。一些经销商为达到目标，会采用做广告、推广受欢迎车型以及在展示厅展示模型，或在一些客户易见的地方展示模型等各种方法。 一旦汽车售出，经销商必须“准备”汽车发货。这通常意味着，经销商需要组装轮胎表层，清洗汽车，为油箱加满油，进行测试，保证汽车没有任何瑕疵。此外，经销商必须准备相应文件。发货时，经销商必须指导客户如何操作不同形态的汽车，完成文件工作，接收车款，走财务流程，有时甚至还要安排换购汽车的事务。 供应链管理的成功，首先必须认识到所有的参与者都有共同的利益。除了“零和博弈“，完全可以通过变革以帮助所有公司都增加利润率。Dell计算机，汽车业的丰田已经走在了前列。Dell通过整合分散的零部件制造商和自己的组装业务，构建了虚拟的BTO(Build-to-order，以单定产)模式，把库存周转降低到了几天，形成自己的竞争优势。它秉承合作的理念，整合了信息技术，专注于整个供应链的效率。Dell保证供应链的合作伙伴能够实时的收到销售预测信息和实际的订单情况;保证每个生产商的生产和需求相一致。库存被分散到了供应链总，使整个流程更加高效，可靠，低成本。 丰田竖立了一个和通用汽车，福特完全相反的供应链管理战略的典型。丰田不是努力的压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润。通过这种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致。所有供应链上的企业有机会从协作中获利。 但是丰田模式的内涵远远不止激励目标的协调。丰田花费大量的时间在评估很多潜在供应商，考虑除了价格外的很多其他因素;目标是建立长期的相互信任的协作关系。评估后，丰田和关键部件的关键供应商建立长期的供货协议(至少持续该型号汽车的整个周期，大约4年)。这并不意味着供应商就可以高枕无忧。恰恰相反，丰田从很多维度持续的评估每个供应商的绩效，包括质量，可靠性，创意的提出，和其他供应商的协作等，当然，也包括成本。同时设立了30%全供应链成本削减的目标要求。丰田的生产专家和生产商合作，寻找达到目标的方法。一旦达到后，就开始盈利共享;供应商保留半数盈利，同时设立新的成本水平作为下一阶段的成本削减目标。如果绩效无法达到，丰田会在合同期末把更多的采购额分配给竞争供应商。最终，实现奖优罚劣的目标。 因为丰田给绩效卓越的供应商提供长期的协议，因此他们也愿意投入大量资金满足丰田的特殊需要。丰田会提前把它的新产品计划和规格通知供应商;供应商也会为丰田的设计工作提供帮助。丰田没有为了寻求短期利益而把供应商的设计提供给其竞争对手以获取更低的采购价格，因为这种短期利益弥补不了对长期利益合作关系的造成的损害。而且，其它的供应商也会知道丰田的行动，从而危害到这些重要的合作关系。 丰田所采取的供应链模式与通用和福特的供应链模式另外一个不同点就是通过与供应商签订长期合同，保持所要监控和管理的供应商数量的稳定。把较大 的订单下给有限的几个生产商可以让供应商获得规模经济，而由此获得的成本削减就由供应商和丰田共享 丰田供应链的改革措施主要集中在三个关键领域: 协作规划、协作设计、透明度，丰田的供应商在新产品规划的时候就参与进来，这样就能确保尽早解决工程问题，缩短更新和引入设备的时间。供应商也可以了解丰田的生产调度计划，从而使他们调整生产计划。减少整个供应链的过多库存也给双方带来回报。 丰田所采取的模式是一套整合了各种因素的系统。它包括了对有潜力的供应商的评估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不复杂;它仅仅提出了合同期的承诺，建立了一个相互协作的基础。然而建立一个长期的承诺就确保供应商针对丰田的投资能获得合理的回报。丰田受益于技术改进的成果。丰田的长期计划建立多个年度成本降低的基准使供应链能够持续改进效率。丰田与供应商合作，通过把生产专家送到供应商的厂里帮助他们识别和执行新的工厂生产举措，实现改进目标。供应商从改进中获得确定时间内一半的获利。降低后的成本成为更进一步改进目标的基准。 效仿丰田模式不能采纳部分而忽略其它。每个部分都对整个体系的成果产生影响;一部分未成功就会减少整个供应链的收益。因此，很难去仿效丰田的供应链组织，但是它却是丰田公司的竞争优势。 3、丰田汽车JIT管理在现实中体现出的问题——“召回门”事件 一、丰田召回门:自2009年以来,丰田公司已经连续13次因为各种性能原因在各个国家召回汽车。 二、丰田生产系统中的问题 丰田生产系统是一种将顾客订单转化为汽车交付物所需时间的方法。为了达到降低这个所需时间的目标,丰田公司把从订货到交货的整个过程,安排为简单而连续的流程,并且进行持续不断的努力以缩短这个连续的流程,保证其流程顺畅的运行。这样做是能够得到更高的生产率、更好的质量,能够显著地减少时间、金钱和人力的浪费,简而言之就是可以更为有效地生产更好的产品。这种生产系统可以最大的减少库存以及降低产品的生产周期。 但是在这种生产系统下需要选择好自己的供应商,因为供应商所提供的产品直接涉及到产品的质量问题。作为丰田生产系统的一级供应商,它起着质量缓冲,系统开发者,采购者和设计者的作用。首先,丰田的一级供应商在生产自己产品时,特别注意质量问题,而且在丰田验收产品时也需要对产品做有关的质量鉴定,这样产品的质量就有双重的保证。其次,在作为系统开发者方面,一级供应商和丰田公司一起发展了一个系统,平衡供应链中的其它环节。再者,一级供应商在作为采购者方面,不仅按照准时制购买自己所需的材料,还相应的采购了一部分丰田所需的材料。最后,它在作为设计者方面也起了很大作用。在比较日本和英国部件供应商在完成部件工程设计所需的工时,就会发现,日本丰田公司投入的时间较少,而其一级供应商所投入比例较多。 因此丰田公司就可以把较多的时间投入到整体的设计方面,如整车的概念设计上,而不会花更多的时间在细节设计上。虽然这可以给丰田公司带来较高的生 产效率,但是这也注定了丰田会较多的依赖一级供应商,并且必须和他们保持密切的良好的关系。在日本国内,丰田公司可以推广自己的生产理念,也就可以找到相应的较好的一级供应商,而在其他国家,发展丰田生产理念的本土化就不那么容易。而且在选择供应商以及质量标准上,日本企业为了技术保密,其国内工厂和海外工厂乃至协作厂采用的技术不同,即在其国内工厂采用的技术版本较高,因此丰田选择了两个标准,也就违背了自己所提出的供应链的管理理论中的标准化的准则。 三、国际采购中的准时制 截至2009年2月1日,此次召回事件涉及的范围包括了北美、欧洲市场,又蔓延至中南美洲和中东等地区,却没有日本市场。丰田公司在国外的采购由于采用的是准时制原则,就会更多的依赖供应商。准时制的特点是用较少的供应商,选择标准较为严格,采购质量得到保证,小批量采购,实现交货的即时性。 准时制在拥有这些优点的同时,要求供需双方信息高度共享,也就是要供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系,企业在生产计划、库存、质量等各方面信息都可以进行交流,信息交流的内容包括生产计划,产品设计、工程数据、质量和交货问题、成本等。作为丰田公司的一级供应商CTS公司的产品出现问题,但是却会被组装起来,其中可以看出由于合作过于紧密,出现了多米诺骨牌效应,也同时体现出了,丰田生产系统在处理与供应商的问题上的一些漏洞。同时由于选用了较少的供应商,就很难建立一个较为公平和透明的供应体系,对于供应商应有的评价体系也会相应的简化许多。同时由于配套设施较为紧密,这就会使得供应商的供应机会变得不平等,也会使有能力的外部供应商丧失为企业提供更好的产品机会,而原有供应商便会疲于变革现有技术。 四、丰田生产系统所需要的一些变革 因此,在此基础上,丰田需要对原有的供应链管理做出一定的调整,以使管理理论得到更新,可以更加适合当代汽车业的发展。 (一)进和供应商的关系,加强和供应商之间关于产品的沟通,特别是产品的衔接上。 (二)对供应商所提供的产品做定期、不定期的质量抽查,以保证其质量的稳定性。 (三)在能保证准时制的基础上,尽可能的把自己的供应商选取范围扩大。 (四)由于本次事件主要是由于和供应商之间的配套关系过于紧密,定期做出供应商的重新选择是解决这类问题的一个办法。 4、丰田汽车JIT管理在现实中体现出的问题——地震对JIT的挑战与启发 1.丰田汽车在地震事件中的相关新闻。 2011年3月11日，日本当地时间14时46分，日本东北部海域发生里氏9.0级地震并引发海啸，造成重大人员伤亡和财产损失。地震震中位于宫城县以东太平洋海域，震源深度20公里。在此次事件中由于丰田汽车的JIT准时生产体系导致丰田汽车库存不足导致生产受到严峻挑战几近至生产中断，为避免零部件供 应商走向破产从而导致生产中断，日本汽车制造商两大巨头丰田汽车与本田汽车在美工厂可能修改它们的即时生产(just-in-time)系统。 丰田北美公司发言人Mike Goss在通用和克莱斯勒获得政府的救助后表示，“我们希望美国政府的贷款同样能帮助稳定零部件供应商，但市场销售的停滞依然令人担忧。” Mike Goss表示，丰田将增加零部件库存量并与更多零部件制造商展开合作，以尽量减轻自身供应商倒闭带来的冲击。目前，丰田美国工厂50%的供应商同时供应底特律三大车企。咨询公司均富国际(Grant Thornton)调查显示，美国汽车销量降至26年以来新低迫使通用和克莱斯勒向政府求援，同时也将北美1/3的零部件供应商推向破产边缘。 “零部件供应商或许在未来数月内幸免，但危机在半年、一年内依然存在。”来自东京的CSM公司产业链分析师Takeshi Miyao说道。 分析家们认为，任何应急措施成本都是非常高昂的，增加库存意味着需要租借仓库，而海外零部件采购量的加大还将增加运输成本。 本田公司东京发言人Yasuko Matsuura表示，本田汽车一直在考虑美国车企倒闭可能引起的任何结果。本田可能采取的措施同丰田类似，包括增加库存，成倍拓展新的采购来源。“我们同样在加强全球性车型，如雅阁与思域的研发，这样我们就可以与其他地区的车型共享零部件。”Matsuura补充到。 日本第三大汽车公司日产在美国拥有350家供应商，其中60%同时供应通用、福特与克莱斯勒。 “我们(也)非常关心，”日产北美公司发言人Fred Standish表示，“如果一家公司出现严重问题，那么整个产业链都将受到冲击。”但他拒绝透露公司有何应急措施防止生产中断。 美国汽车研究中心(Center for Automotive Research)负责人Kim Hill指出，对于日本车企来说，更大的风险不在零部件一级供应商，而是在制造特殊零部件的二、三级供应商。 事实证明确实如Hill所说，2007年7月日本最大活塞环制造商理研(Riken)因地震停产，迫使日本12家车企中的8家生产中断或减产，减产量共达12万。 “如果一家供应商某个特殊零部件的供应量达到整个行业的85%，那么这是具有巨大风险的。” 德意志证券(Deutsche Securities)分析师 Kurt Sanger表示。 另外，丰田发言人Goss表示，只在美国生产的车型将面临更大的停产风险，如Tundra皮卡和Sequoia SUV等，因为这些车型的零部件皆取自当地。而凯美瑞等在国外同样拥有生产线的车型在危机来临时可以从国外基地采购零部件。 2.地震事件对丰田JIT生产模式的挑战与启发 从这次事件当中我们可以看到JIT姑那里模式并不是完美的，零库存模式在自然灾害的挑战下受到了世界的质疑，供应链风险和不确定性因素的增加，导致供应链脆弱性问题的产生。企业界追求供应链精益化的趋势，使得企业抵抗突发事件和不可抗力事故的能力逐步弱化，并给企业带来巨大的损失。实施供应商早期参与、加强物流外包风险管理等方法和策略，有助于供应链脆弱性的降低。 四、供应链风险管理 1、供应链风险管理在企业中应用的必然性 伴随着社会经济的进一步发展和技术进步速度的加快，现代物流发展已经进入了供应链时代，供应链管理在企业经营发展中发挥着越来越重要的作用。一系列的先进物流技术和管理技术近年来得以大范围应用和推广，精益思想被广泛应用于企业管理的各个领域。然而，社会经济是一个不断发展变化的复杂的体系，具有较大的不确定性。 供应链网络结构的错综复杂性、外部环境的不确定性和供应链管理者过于追求精益化等原因，使得供应链具有较高的“脆弱性”，供应链越来越容易遭受各类风险的影响。精益供应链系统能够提供的潜在收益是巨大的，不可以被忽略。然而，随着管理层不断地为其系统“瘦身”以追求更快的反应能力和更低的成本，这一系统正在变得越来越“脆弱”，企业对风险和不确定性的影响变得更为敏感。 一旦风险确实发生，往往会给供应链造成不可逆转的影响和巨大的损失，甚至会导致供应链的彻底断裂。对供应链风险进行有效管理与控制能够使供应链更富有弹性，从而对各类风险具有更强的抵抗力，使供应链能够避免或者减少由于风险带来的损失。良好的风险协调管理还能提高供应链的运作效率，降低供应链的成本，促进企业的持续发展。因此，对供应链脆弱性以及相关风险管理与控制的研究具有重要的实际意义。 2、供应链风险和不确定性 国内外对供应链脆弱性的研究主要基于供应链风险和不确定性的视角。“风险”这一术语频繁出现于经济领域可以追溯到19世纪20年代(Dowling、Staelin，1994)。 英国皇家学会(The Royal Society，1992)对风险的定义是:风险是在某一特定时期或者由于一个特殊的变化而引起某一突发的不利事件发生的可能性。考虑到决策形势以及对形势、替代、可能性结果等因素进行判断和评估的需要，不确定性被定义为信息的缺失(Rowe，1977)。极端情况下，不确定性可视为出现问题或者需要决策时信息的完全缺失。通常情况下，业界将风险和不确定性视之为一类，并不予以详细界定。 供应链风险和不确定性产生的原因有很多，可以细分为内外部环境、供应链行业,产品背景、供应链上下游关系、决策支持、人员属性等多个方面。 对于供应链风险和不确定性所产生的后果，Paulsson和Norrman(2003)从运营持续性的角度将其分为三个方面，即运行障碍、战术中断和战略不确定性，这些又可具体反映为质量、成本、有效性等具体风险参数，进而影响到企业利润和企业总体绩效。 3、供应链脆弱性产生的原因 供应链脆弱性的根源来自在于供应链风险和不确定性，除此之外，供应链管理的精益化趋势也是主要原因之一，二者的结合就导致了供应链脆弱性问题的产生。 对于供应链脆弱性产生的具体原因，可以分为以下三个方面。首先，在过去的二十年中，JIT(准时制)、VMI(供应商管理库存)、ECR(有效客户反应)、QR(快 (企业资源计划)等管理模式、技术和系统的广泛应用，使速响应)，以及ERP 得业界的供应链管理变得愈加精益化，对时间和快速反应机制的要求愈加严格。其次，供应商的演化，也使得企业的供应商数目越来越少，供应商本身受风险影响的结果同时会影响到企业自身。再者，物流外包趋势的演进，导致供应链结构上的成员数量越来越多。三方面趋势的结果固然可以提升企业效率、降低物流成本，然而，它们同时也会导致企业安全库存的减少和弹性的降低，使得企业抵抗风险和不确定性的能力逐步弱化，难以有效处理那些突发事件或不可抗力事件等所导致的供应链中断问题。这些意外事件往往发生的概率很小，但造成的后果却极其严重。 在实践上，一些公司正在越来越多地依靠精益供应链来提高和加强自己的内部能力。在这种精益供应链中，各种形式的废弃物和不必要的缓冲物被识别出来，并 传统的被予以评估并消除，这种做法的目的就是以更有效率的供应链系统取代“内部管理”形式。从Dell、Wal-Mart、Mothers Work、Calyx等公司的成功经验可以看出，这种新的策略可以并且正在为使用该策略的企业创造巨大的竞争优势。然而，这种基于供应链的新策略也存在巨大的缺陷——企业变得越来越依赖于供应链。企业不断使用一些新的管理工具和方法来消除浪费，这些做法使得供应链在精益化过程的同时也变得越来越脆弱(George Zsidisin、Gary Ragatz、Steven Melnyk，2004)。 2000年3月17日，爱立信手机的唯一的芯片供应商飞利浦公司位于美国新墨西哥州的芯片厂由于雷电火花而突发大火。这家工厂40%的芯片都由诺基亚和爱立信订购。由于20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了其供应链，基本上排除了后备供应商，爱立信没有其他公司生产可替代的芯片。当天爱立信公司因为部件短缺而造成的停产损失高达4亿美元，当年爱立信的手机业务共损失了16.8亿美元(陈长彬、缪立新，2009)。 其他这类意外事件和案例还有很多，如1999年9月21日，台湾发生了7.6级地震，有一千五百多人丧生。从供应链的角度看，这场地震对计算机内存芯片的供应造成了不利影响，导致很多公司不能满足当时即将到来的假日高峰需求。受2001年美国的“9?11”事件的影响，因国外进口零部件不能及时运达生产线，福特、丰田等汽车生产和多家电子生产企业被迫停产。2005年初的印度尼西亚海啸事件阻断了我国棕榈油的进口，致使几千家企业中断了原料供应。其他案例还包括2002年夏季加利福尼亚怠工事件、2003年8月波及整个美国北部的电力中断事件等等。 4、供应链风险管理策略 相关分析和案例表明，为降低供应链的脆弱性，必须加强供应链风险管理。降低供应链风险的方法已经有很多相关研究成果，主要是探讨缓冲机制的实施以降低供应链风险，包括库存管理优化(Lee，1997)、同时采用多个供应商来源(Anupindi，1993)等。这些缓冲机制成本很高，而且通常只是作为降低采购方供应链风险的一种暂时性的解决方法。企业用于管理供应链风险的另一类方法是集 中组织资源来降低风险出现的概率(George Zsidisin、Michael Smith，2004)。本文重点探讨供应商早期参与、加强外包风险管理这两种策略和方法。 1.供应商早期参与(Early Supplier Involvement，ESI)。ESI是采购方和供应商在产品生命周期早期阶段所进行的一种合作方式。Bidault等(1998)认为，ESI是分层次的，最低层次上的参与可能仅仅是提供企业和生产能力的相关信息，参与层次稍高一点的ESI，供应商可能会就成本或质量改进等方面给客户的设计团队提出建议。在最高层次的ESI方式下，从概念提出、产品设计阶段直至产品生产制造阶段，供应商对产品某一部分或某一零件全程负责。使供应商早期参与到产品的开发活动，企业可以从中得到很多收益，这主要表现为(McGinnis、Vallopra，1999;George Zsidisin、Michael Smith，2004): (1)可提高开发活动的效率，降低开发成本，缩短产品开发前置期; (2)可降低产品的生产成本，提高产品价值; (3)可有效降低由产品开发周期、质量问题、技术问题、额外成本、道德风险和逆向选择等带来的风险; (4)可提高产品质量，增进合作关系，减少新产品上市时间; (5)将部分风险转移给供应商。 2.加强物流外包风险管理。物流外包是物流专业化发展的必然趋势，也是工商企业核心竞争力培育的必然途径。这一趋势使得供应链结构愈加复杂，风险管理的难度进一步增加。物流外包不仅是社会分工专业化的必然结果，同时也是降低企业风险和不确定性水平的手段之一。 服务提供商来说是不断变化在外包条件下，风险水平对于委托方和第三方物流 的，这就出现了责任和风险并不完全对应的几种情况。第一种情况是物流自营，风险责任方全部由企业自身承担。第二种情况主要表现为仓储、运输等基本物流业务的外包，这种情况下仓储、运输相关的风险就交由第三方物流企业承担，从而降低了原本由企业自身承担的相关风险，这主要是与仓储、运输具体运作有关的风险。在第二种情况下，第三方物流服务提供商通常只对与仓储、运输等部分物流业务负责，风险后果很少能对委托方企业造成全面的较大影响。 在第三种情况下，企业不仅将基本物流业务进行外包，还外包更多的与企业个性化经营有关的其他物流业务(增值物流业务)，这也是物流外包最新的发展趋势和其主要特征所在。第三方物流服务提供商需要负责物流系统的建立等增值物流活动，承担了更多的风险。虽然理论上有较多的风险责任转移给第三方物流企业，但在实际风险发生时，受传统和惯例影响，委托方企业仍需承担部分责任，这也是最需要加强风险管理的情形和领域。以上分析表明，逐步加大外包比例，有助于企业风险和不确定性水平的降低，然而，作为委托方的企业仍需加强风险管理，以保障供应链的稳健性。 五、总结 供应链管理在物流中的应用已经得到了广泛认同，如沃尔玛公司的销售配送 系统计划、台湾雀巢与家乐福的VMI计划等，这些供应链管理环境下的物流更加 具有实效性和成效性。企业通过供应链管理环境下的物流来建立新的企业管理模 式，克服了传统物流的缺陷，更适应企业发展，更能为企业降低成本、创造利润。 如代表性的JIT管理模式，为丰田企业创造了丰厚的利润，在社会不断发展机遇 和挑战并存的21世纪，如何面对供应链带来的风险是一家企业面对危机的重大 问题。在日本“3 11”地震事件中丰田的JIT管理模式也暴露出了自身的缺点， 同时我们也深受启发——在管理好供应链的同时我们也不得不管理好供应链风 险。 【参考文献】 [1]邹辉霞:供应链物流管理。清华大学出版社. 2004 [2]周启蕾:物流学概论。清华大学出版社, 2005 [3]日本综合研究所:供应链研究部供应链管理。中信出版社, 2001 [4]马士华、林勇:供应链管理。高等教育出版社2006. 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