重组后的青岛联通竞争战略

重组后的青岛联通竞争战略 3青岛联通公司现状 3.1中国电信业的发展变革 3.1.1中国电信业的改革历程 改革开放以来，中国电信业得到了巨大的发展，取得了举世瞩目的成就。实现了历史 性的跨越。随着我国加入WTO，为适应加入WTO后的形势，适应竞争打破垄断，营造 公平竞争的环境，我国政府对电信业进行了多次机构改革与产业重组，中国电信重组趋势 是使市场竞争更充分，以求打破垄断、建立有效的市场竞争格局，促进电信业的健康发展 [7]。(如图3一所示) 第一次重组，1994年中国联通成立，刺激了邮电系统移动电话业务发展，但是联通业 务一直没有多大发展，1998年不到中国电信业务的1%。 第二次重组，以1998年邮电分营为起点，分拆了中国电信，成立了网通公司，加强了 联通公司，联通公司因此高速发展。 第三次重组，2002年分成移动、电信、联通、网通、铁通、卫通等六家公司.移动通 信市场是移动和联通两个主要竞争者。而固定电话上，有电信、网通和铁通三家，固定电 话竞争比移动电话还要激烈，电信和网通都有比较大的客户流失率，固话市场趋向均衡。 但是，移动电话市场缺乏竞争，移动电话市场形成了中国移动优势地位，移动电话发展空 间大，中国移动在整个电信市场处于优势地位[25]。 第四次重组，2008年5月24日政府再次对电信行业进行重组，实行“六合三”。通 过重组，形成新的中国联通、中国电信、中国移动如图3一2。此次重组竞争增强了，是全 面性的。这次重组，联通和电信实力都得到加强，实力接近移动。电信得到了4000万用户， 获益最大，联通摆脱了双网运营包袱，得到一大笔现金。中国移动移动获得了铁通，但是 为不影响自己高端品牌形象，还是把他当成子公司，有所区隔，但是企业通信市场得到了 加强.移动通信市场变成了三家竞争，竞争激烈了。而在固定通信市场上，铁通作为子公 司并入移动后，固定通信资源在全国都得到加强。在南方，网通固网并入联通后资源加强。 在北方，电信接收联通C网后资源也得到加强。对企业服务，因为都成为全业务运营商， 竞争激烈起来。这次重组，联通和网通都在北方市场有较强的竞争力，会进一步形成合力， 南方市场是电信和移动更强，移动在南方面临着电信和联通的压力，移动面临竞争压力较 大。总之整个市场竞争都激烈起来了[45}。 3.1.2中国电信重组的作用以及重组后的竞争格局 政府主导的电信重组“六合三”出台后，引起社会广泛关注，并引发了一定的争论。 因为电信重组不仅关系到电信业自身的发展，而且关系到整个国民经济信息化发展的进 程。2008年5月24日，工业和信息化部、国家发展和改革委员会、财政部联合发布《关 于深化电信体制改革的通告》。《通告》指出“深化电信体制改革的主要目标是:发放三张 3G牌照，支持形成三家拥有全国性网络资源、实力与规模相对接近、具有全业务经营能 力和较强竞争力的市场竞争主体，电信资源配置进一步优化，竞争架构得到完善;自主创 新成果规模应用，后续技术不断发展，自主创新能力显著提升;电信行业服务能力和水平 进一步提高，监管体系继续加强，广大人民群众充分分享电信行业发展改革的成果。”这 已是我国改革开放以来第四次电信改革，能否达到这一改革目标，以自主创新能力支撑我 国的信息化进程，关系到广大人民群众充分分享信息化的成果问题l8]。 a.中国电信行业重组的作用 (1)重整市场格局。由于目前中国电信市场失衡严重，出现中国移动一家独大，一 家利润高过三家的局面，因此本次电信运营商重组其中一个重要作用是重整市场格局。曾 剑秋举例子表示，像中国网通这样一个企业，2007年增长率应该说不到l0k，远远低于国 家国民经济的增长速度。GDP大概是n.4%，而中国网通增长率是1%，己经严重影响到了 产业的平衡。曾剑秋认为，电信业是我们国家信息经济基础的产业，信息产业应该说是引 导国民经济发展，因此电信业应该是高于国民经济的增长速度。所以，目前这个产业的发 展不平衡，应该说在相当程度上，不仅仅是影响到我们国家整个电信产业的发展，同时还 影响到我们国民经济的发展。所以，电信产业的重组应该说是时不我待。 (2)推动市场开放。在重组稳定后，在制定完善的规则后，随着法律的逐渐完善和 政策逐渐发开放开，真正的移动市场竞争会展开，比如，资费价格调整幅度进一步放开， 实现大区制计费;用户带号转网;第二类电信业务进一步放开;转售和虚拟网络运营;移 动VoIP准入;外国运营商部分介入电信运营。界时，中国的企业和老百姓将是电信改革 的最大受益者。 (3)形成市场竞争。本次电信业重组是用比较低的成本完成了电信业格局的新一轮 划定。重组尘埃落定，对整个电信行业而言绝对是一个重大利好消息。这轮重组之前 的电信业存在几个问题:一是中国电信分拆之后，人为的形成了“南电信、北网通”的割 据局面，铁通较弱，固网没法形成竞争局面;二是中国没有形成一个全业务运营商;三是 移动在竞争格局中形成了压倒一切的一家独大优势，联通根本无法在移动通信市场中与其 竞争;四是联通G网、C网“左右互搏”，资源利用率低下，国有资产难以增值、保值。这 不符合电信运营商提供综合信息服务的发展趋势。合理调整分配资源、克服重复建设和良 性竞争失衡问题，保证构建通信和谐社会和通信产业链可持续发展是当务之急，电信重组 是一次合理的调整。此次电信重组可以有效解决以上几个问题，全国形成三家全业务综合 信息服务提供商，资源得以重新分配，带来资产方面的平衡。目前，中国移动的资产大约 5634亿，中国电信4080亿，网通和联通均接近2000亿，铁通100多亿，重组之后，中 移动资产变化不大，中国电信吸纳C网之后也能达到5000亿左右的资产规模，网通加上 联通也会有3000多亿的资产规模，整个资产格局趋向平衡，并最终形成了有效竞争[8]。 (4)符合全球电信业大趋势。重组符合全球电信业改革与发展的大趋势。曾剑秋认 为，1984年的时候，电信业的发展以打破垄断引入竞争为潮流。当时美国把Al，&T美国 电话电报公司分拆，推动了全球电信业的发展和改革。第二次浪潮是上世纪90年代末期 开始一直到现在，这次浪潮以整合为特征。在这次浪潮，西南贝尔、南方贝尔重现合在一 块儿，拆分的子公司又回到一块儿来了，继续保持AT&T品牌。曾剑秋认为，亚洲也是 这样，资料显示2001年的时候，韩国有五家移动运营商，七家做本地网和宽带运营企业， 到了2007年的时间，各设三家，也都是朝一种整合的方向发展。 (4)减少重复建设。通过电信重组，至少节省了一家运营商，少发一张运营牌照， 少建立一个运营网络，某种意义上可以减少成本。 (5)促进TD技术发展。重组促进TD的发展。2009年政府对三大运营商发放不同 制式的3G牌照。在这样的情况下，对于中国移动来说，WCDMA现在己经成熟， CDMA2000也相对于TD要成熟一些。在这样的情况下，中国移动如果想和WCDMA、 CDMAZ000竞争，需要尽快的TD一SCDMA成熟，所以，它在一定程度上也会更加积极 ]。 推动TD一seDMA[4， b.中国电信业重组后的竞争格局 中国电信重组后的三分天下，正如三国演义中的“魏”、“蜀”、“吴”通信市场的竞争 将更加激烈趋于白热化，重组后三大运营情况分析如表3一1133]。 (l)新移动。被称为“魏”国。从长期来看，重组提升市场竞争，会挤压中国移动 的垄断利润。虽然重组之后联通和电信有了恢复业绩增长的机会，但是移动还将继续维持 其领先地位。中国移动的优质网络、高端用户群集中和富余的现金流将是公司业绩的强有 力保证。业界认为移动未来3年的收入增长在20%一30%左右。 (2)新联通。被称为“蜀”国。合并网通增厚业绩，联通上市公司通过出售CDMA 网络会得到5百亿以上的对价，这对于长期以来一直处于现金流紧张的联通而言，将有重 大意义。这部分资金投入网络建设，将使公司网络质量有本质提高。出售C网能使公司 集中精力发展G网;其次，联通将在重组完成后得到WCDMA网络的经营权。作为最成 熟的3G技术，这将保证联通未来比较确定的发展;最后，联通通过与网通合并，将发挥 双方成本和收入上的协同效应。 (3)新电信。被称为“吴”国。对于中国电信，重组成为公司恢复业绩增长的最好 时机。公司的优势在于固网用户质量比较高，固网移动网协同效应比联通还要来得多。中 国电信依靠强大固网，发挥好协同效应，很有可能使CDMA超预期增长。联通目前经营 CDMA不太成功，主要和联通G网C网的内耗关系很大。因为中国电信缺乏全业务经营 经验，所以中国电信会引入战略合作伙伴，这项举措将有望很好地提升公司的经营能力。 此外，基于中国电信强大的固网实力，CDMA的发展也很有希望超出大众的预期。 3.2中国联通发展状况 3.2.1中国联通发展历史 中国联合通信有限公司的中国联通成立于1994年7月19日，它的诞生标志着我国基 础电信业务领域引入了竞争。作为国家意志，成立中国联通就是为了在中国电信市场上打 破垄断，推动电信业走向市场化。中国联通以13.4亿元资本金起步，发展到重组前已成 为拥有22巧亿元总资产、年业务收入达到725.6亿元的特大型国有重要骨干企业，为促 进电信市场竞争、繁荣电信产业、提高电信企业综合竞争能力作出了积极贡献[38]。 中国联通从成立至今分为三个成长阶段: 第一阶段:1994一1998:艰难的启步阶段。当时联通的发展资金严重匾乏，并且在传 统邮电垄断氛围下，在传统电信管制背景下，时时受到互联互通等政策层面的问题困扰(联 通在南通市的130网络一直到建成8个月后才实现互通)，这期间联通公司的发展如“舟 行尖冰”，共更换了4任董事长。 第二阶段:1999一2003年:快速发展阶段。随着信息产业部成立，中国移动剥离，中 国电信拆分，中国联通成为中国电信体制改革的最大受益者。杨贤足出任董事长后，通过 一系列措施解决了“中中外”问题，又实现与国信的融合、港美两地上市，联通公司资本 金增加到158.8亿元，国家股占79.2%。这期间，联通实现了跨越式发展，每年的收入增 长率达到40%。1998年年底市场份额仅为7%，1999年底则迅速增至14%。到2003年时 收入已突破700亿元，用户市场占有率达到34.%。 第三阶段:2004一2008年:内忧外患的危难时一期。一方面中移动针对联通的GSM低 价策略及CDMA的技术优势，开始“反守为攻”，主动打响资源消耗战;另一方面小灵 通以低廉的资费切入移动市场，在低端市场对联通造成巨大的冲击;再加上中国联通自身 G、C两网左右手互搏，人、财、物捉襟见肘，顾此失彼，最终导致市场占有率节节下滑。 2008年10月巧日原中国联通又一次顺应国家意志，出售原CDMA网络给中国电信， 与原中国网通融合后，成立新的中国联通公司。新的中国联通的规模变大，实力大为增强， 但呈现出北强南弱的态势[39]。 3.2.2重组后的中国联通状况 重组改革后的新联通，根据2007年度财务数据，中国联通的合并营业收入为1491 亿元人民币，EBITDA为720亿元人民币，资产规模达到3665亿元人民币，用户总数为 2.59亿户，其中GSM用户1.28亿户，固定电话用户1.09亿户，宽带用户2300万户。用 户规模及上市公司市值，分别位列全球主要电信运营商的第4位和第12位。合并后整个 公司员工将增至50万人，从而成为中国电信业人数最多的运营企业[51。经过合并，新联 通拥有三大发展优势: 其一，北方10省的综合实力优势。中国联通在北方10省地区形成最为均衡的全业务 经营能力，在宽带、固话领域占据领先的市场地位，并拥有丰富的主干、传输及接入等网 络资源。公司还可以依靠在北京地区扎实的业务基础，充分发挥首都的业务辐射效应。 其二，全国3G业务发展优势。新公司获得WCDMA牌照充满信心。WCDMA技术 在全球应用及产业链成熟度方面的优势，将为中国联通3G业务发展提供有力支持。目前， 中国联通目前己经与2巧个国家和地区的359个运营商开通了语音和短信漫游，与83个 国家和地区的123个运营商开通了GPRS漫游。中国联通己经与34个国家和地区的57 个3G运营商开通了3G国际漫游，为各国3G用户提供了无缝的3G体验l’5]。 其三，国际业务拓展的资源优势。合并后的中国联通，己经成为中国国际网络资源最 为丰富的运营商，并与全球400多家运营商、运营组织或机构建立了合作关系，同时拥有 SKT及Telefonica等国际知名战略合作伙伴。在与各国运营商合作方面。据不完全统计， 目前，全球共有285个商用的WCDMA网络，覆盖了超过130个国家的近45亿人口，全 球前10名的运营商有7家选择了WCDMA网络;全球共有约3.5亿WCDMA网络用户， 约占全球3G用户的77%145]。 在国际漫游方面。WCDMA采用全球统一的标准频段2100兆赫，拥有全球覆盖最为 完善的GSM/wCDMA网络，所有终端都支持3G和ZG的自动转换，并且种类众多，功 能强大，使得WCDMA成为全球漫游能力最强的3G制式。这些将为公司未来海外业务 的拓展奠定坚实的基础132]。 3.3重组后青岛联通公司现状分析 3.3.1重组前原青岛网通、青岛联通公司状况 a.原青岛网通公司状况 1949年，伴随着青岛解放，电信业回到人民手中。在百废待兴的情况下成立了青岛 邮电局。那时青岛的市话自动交换机总容量仅有9050门，电报、长话电路各17条。随着 我国改革开放的步伐逐步加大，人们物质生活的逐步提高，对通信的需求日益强烈，青岛 邮电局1998年与邮政分营，成立青岛市电信局，1999年又与移动分营。名称也由青岛市 电信局更名为青岛市电信公司、青岛通信公司、2002年又一次与青岛网通合并组成了青 岛网通公司。青岛网通公司的变化随着国家体制变革几经波折重组。主要经营固定电话、 宽带、国际国内长途业务以及小灵通业务，为党政军提供通信保障。2002年7月，青岛 电话用户突破200万户，是第二个超200万用户的沿海同等发达城市。几经合并发展，截 至2008年10月青岛网通公司发展成为拥有固定电话203.5万户，宽带用户100万户，小 灵通用户53.4万户的规模，业务收入达30亿元，固定资产达165.16亿元大型地市级公司。 在山东省网通公司各项市场以及维护指标名列第一。宽带业务成为北方十省网通公司中第 一个“宽带用户过百万”的地市级公司。并创建了“情传万家”服务品牌，并被中国网通 集团公司做为集团公司的服务品牌，在全国网通推广。青岛网通公司被北方十省网通树为 “标兵公司”[39]。2008年8月，青岛网通公司圆满完成了奥运会帆船比赛的保障任务。 b.原青岛联通公司状况 原青岛联通公司成立于19%年3月21日，1997年5月16日正式开业。青岛联通公 司的成立在青岛市基础电信业务领域引入了竞争，对青岛市电信业的改革和发展起到了积 极的促进作用。青岛联通公司成立十二年来，作为青岛市唯一同时经营移动电话、长途电 话、数据通信、寻呼和电信增值等业务的综合电信运营商，运用科学的管理手段和措施， 实现了企业的跨越式发展，并在网络规模上实现了新突破。自2002年CDMA网络开始 商用以来的五年，是青岛联通公司发展最快的五年。由1997年的2万多户发展至2008 年10月各项移动业务用户85万户，其中G网用户62多万户，CDMA网用户21多万户。 青岛联通公司业务收入达2.8亿元，固定资产21亿元。从2007年3月开始，青岛联通开 始C、G两网专营，经营GSM、CDMA两种不同制式移动通信网络的运营商，实现双网 协同发展。青岛联通第一个在本地区推出低柜台服务、微笑服务;第一个提供免费邮寄话 费详单服务;第一个推出即买即通的“快捷式服务”、业务办理“一站式服务”、入网全程 的“一条龙服务”;为解决营业厅少、客户交费难的问题，第一个推行了社会经销与代销 相结合的销售方式，设立了银行交费网点等一系列举措;率先在电信行业统一了窗口客服 人员的服装，使客服人员仪容焕然一新。近年，又推出“联通10010”服务品牌，启动了 积分计划。2008年9月青岛联通的G网与C网正式分离，人员划分根据自愿报名的原则， 去C网划归青岛电信，留G网的去青岛联通，资产以及营业场所根据青岛联通与青岛电 信达成的协议进行划分。 3.3.2重组后的青岛新联通状况 2008年11月巧日青岛联通和青岛网通合并成立的新青岛联通正式挂牌，青岛联通 公司隶属于中国联合网络通信有限公司，是在成功融合原青岛网通和原青岛联通基础上组 建的全业务电信运营商。作为青岛市信息化建设的主力军，重组后的青岛联通公司下辖9 个区市级分公司，12个营销中心。固定资产达185.6亿元，业务收入为犯.6亿元。固定 电话容量289.5万门，GSM系统总容量210万，小灵通电话容量123万户，长途电路46390 条E1电路，DDN、帧中继、ATM、国际互联网、宽带城域网覆盖全市城乡。集固话、小 灵通、宽带、数据、移动业务等为一体，拥有固定电话用户203多万户，小灵通用户53 万户，宽带用户超过100万户，手机用户近百万户[40]。网络容量、资产规模、用户数量 等方面实力雄厚，能够为用户提供高效、优质、内容丰富的信息通信服务。近年来，在上 级公一司和青岛市各级党委政府的正确领导与大力支持下，青岛联通认真贯彻落实国家“以 信息化带动工业化”的战略部署，全面推动政务信息化、农村信息化、社区信息化、企业 信息化、家庭信息化以及宽带通信网建设，大力实施信息化“5+l”工程，有效推动了全 市的社会信息化进程。同时，在长期的发展中，公司还建立了系统高效的新产品研发体系， 积极向用户提供“内容+应用+接入+服务”的一揽子通信服务。目前公司拥有“亲情1+”、 “平安互助网”等固网业务品牌以及“世界风”、“新势力”、“如意通”等移动业务品牌， 服务范围不仅涵盖传统的语音通信、电路出租等基础通信业务，还拓展至互联网、信息化、 服务外包、广告传媒、系统集成等新型领域，成为名副其实的能够提供基础通信、增值通 信、延伸通信服务在内的全业务运营商l’2J。 其中青岛联通2009年业务收入如下图3一3，主要业务发展情况如下表3一2。 15.0% 3.3.3重组后青岛联通存在的主要问题 新组建的青岛联通公司在2008年n月成立，成立之时正是受席卷全球的金融危机 影响最深时刻。受金融危机的影响，一些企业缩减开支，公务活动减少，电信支出等电信 费用支出也明显压缩;金融危机下外贸市场的萎缩，像青岛等沿海依靠外贸出口的中小企 业倒闭、企业大规模裁员，失业人员增加、个人收入下降一定程度上使个人电信消费减少。 在此状况下，重组后的青岛联通公司面临的主要问题是: a.业务增长乏力 青岛联通重组后首先面临着收入下滑，业务增长乏力问题。一方面:随着普及率的提 升，电信业务收入增长放缓。在重组前固网业务严重失衡，强力支撑和维持企业存活的传 统固网业务被继续大量分流，原青岛网通固话用户在2008年一年就减少超过10万，而宽 带业务虽然维持，但是业务收入明显下滑。另一方面不惜血本进军3G，但在网络覆盖完 善的同时，产业链配套产品和服务明显跟不上，给相当大的早期3G用户造成宣传超过现 实的印象。截止2009年3G的新增用户不到5万户，距离省公司下达20万户的目标差距 甚远。同时根据工信部的要求，小灵通在2012年将为3GTD一CDMA的频段让路，为了避免 对3G网络系统产生干扰，同时现有的小灵通技术方面处于落后，即将退出历史舞台。小 灵通业务收入随着用户的不断转入移动网出现下滑，而部分用户转网至其他运营商。同时 公话以及卡品类业务随着用户量的减少，收入出现锐减。 b，组织结构不合理，营销中心过多 青岛联通公司现有12个营销中心于2005年成立。起初成立营销中心的目的是在网通 体制改革要求精简维护人员，部分设备、线路以及营业采取代维代营方式。将精简的人员 转向市场营销一线，以便于向竞争对手展开营销攻势。成立营销中心后几年运行来看存在 诸多问题:一是与地方行政区划不同，在开展业务时无法向政府借力。青岛市市内有市南、 市北、四方、唠山、李沧5个区，目前有李沧、嵘山区根据行政区划成立独立的县区级公 司，而剩余3个行政区有12个营销中心，造成一条马路东西出现2个营销中心，各自为 争夺客户出现内耗。二是由于各营销中心无维护人员，各项工程全部依靠上级市公司，因 各项工程无人跟踪出现立项速度慢工期等待过长等现象从而引发用户的不满。三是对营业 以及装机维护人员无管理权，营业窗口归一家代营公司管理，装机维护归另一家代为公司 管理。有时出现用户投诉以及装机不及时现象协调难度大等困难。 c.资源优化配盆问题 青岛联通公司重组后显露在资源优化配置问题较为明显，特别在移动网络方面可谓百 废待兴。一是建设体制问题:原青岛联通的建设体制为集中维护、建设，各县分公司无移 动维护和网络优化建设人员。而市公司维护人员由于人员少，从基站选址、谈站、签约、 施工以及开通维护全部此部分人员操作。又由于在起步阶段原青岛联通公司在资金不足以 及人员缺乏的情况下，在基站建站以及优化速度较慢，与竞争对手青岛移动相比相差甚远。 同时一大部分为新进人员缺乏运营维护、移动优化以及传输技术方面经验。当时由于无线路 杆路，经与青岛电力系统协商租用其电力杆路并由其维护。由于受当时条件所限，原青岛 联通注重建设而缺乏资源管理，既无资源管理系统又无原始基础资料，对于光缆的路由走 向未有标识，所组网传输环路大部分为链状结构没有保护，当一个基站或一段光缆出现中 断，会造成几个基站的同时中断。同时所用传输设备经过十几年的使用目前己到更换年限 接近报废。二是配置需求单一以及配置周期较长:当前的网络能力建设主要来自网络对语 音业务承载情况的保障，但随着数据业务和集团客户业务的引入，导致前端市场部门不知 道将新业务的能力需求有效地反馈给网络建设部门，建设部门在投资形成前未与市场部门 沟通及时了解和掌握用户需求情况，以便合理配置需求，从而造成了市场与后台支撑的脱 节16]。 d.品牌以及前台服务形象急待提高 当初联通因网络未完全优化好，就急于放号。虽然资费较低，但因信号不好，掉线率 较高以及断话而造成品牌形象较差。 企业的品牌营销是系统工程，也是一个长效工程，要实现可持续发展，要创造核心竞 争力，就要需要大量、长期的资源投入。但长期以来，原青岛联通的各级经营单位迫于上 级任务考核指标，过分追求短期业绩，“形式营销”、“内部营销秀”司空见惯，因而在品 牌营销上积累少、沉淀少。而原青岛网通公司因营业厅较少，业务程序办理复杂，部分营 业窗口人员的素质不高，造成办理业务速度慢，用户排队时间长等问题。同时由于营业厅 实行外包，营业窗口人员的工资待遇较低不能实现与公司内部职工的同工同酬，缺乏积极 ，胜。 e.社会渠道代理较少 原青岛联通的市场份额有限，渠道数量少，效果差。在移动通信领域，原联通的渠道 数量与能力较青岛移动差距明显，以营业厅渠道为例，中国联通的渠道布局不合理，重点 商业区域覆盖率低，各营业厅之间业务额差距悬殊，营业厅往往只发挥了缴费等单纯的服 务职能，缺乏跟客户的互动。据调研的数据显示2007年，调查样本为100个城市的2100 家手机销售点，联通社会渠道渗透率不足中国移动的一半，渠道末端零售网点数量过少; 联通CDAM为犯%、联通GSM43%，中移为76%。而原青岛网通社会代理渠道更少，仅 有全市扶持了小灵通的大代理商20家。目前随着小灵通业务的萎缩以及即将退网的消息， 这些代理商也已自谋出路。 在渠道代理方面青岛移动注重以“高广告费、低代理费”来拉动消费者，而青岛联通 则注重以“低广告费、高代理费”来激励渠道进而诱导消费者。但04年起，青岛移动开 始在渠道上发力，一方面加大产品的渠道销售佣金;另一方面通过“店面补贴”模式与渠 道签定排它性协议，限制社会渠道销售联通产品。 f.企业文化重组困难 青岛联通公司面临企业文化融合和业务整合的两难境地。原青岛联通公司基础管理较 为薄弱，企业文化杂乱，战略理念不清晰，而原青岛网通的政治斗争氛围浓厚，所以内部 融合难度非常大。 青岛联通与青岛联通重组前都是骨干基础电信运营商，专业分工有显著区隔。重组前， 青岛联通主要是移动通信市场的竞争者，而青岛网通的主要市场在固定电话和宽带互联 网。不同的发展背景和发展道路，决定了两者有着鲜明的企业文化差异。这种差异决定了 不同企业员工的思维方式和行为模式的差异，将给企业重组带来很大的文化阻力，这也是 企业文化整合的最大难题。重组企业迫切需要在企业文化战略层面尽快确定适合企业发展 的文化整合模式，选择合适的文化整合类型。在选择文化整合类型中，新公司面临的问题 是:线索繁多、情况复杂、企业效益压力大、两个主体的企业文化底蕴差距大。 4青岛联通公司竞争环境分析 4.1青岛联通公司外部环境分析 4.1.1青岛市概况 青岛是中国东部沿海重要的经济中心和港口城市、国家历史文化名城和风景旅游胜 地。‘言地处山东半岛东南部(北纬35035’一37009‘，东经119030‘一121000‘)，东、 南濒临黄海，东北与烟台市毗邻，西与潍坊市相连，西南与日照市接壤。青岛为海滨丘陵 城市，地势东高西低，南北两侧隆起，中间低陷，其中，山地约占总面积的15.5%，丘陵 占25.1%，平原占37.7%，洼地占21.7%。其海岸线(含所属海岛岸线)总长为870公里， 其中大陆岸线730公里，占山东省岸线的1/4。海岸曲折，山甲湾相间。青岛现辖七区五市， 全市总面积为10654平方公里，其中市区(市南、市北、四方、李沧、嵘山、城阳、黄岛 等7区)为1102平方公里，所辖胶州、即墨、平度、胶南、莱西等5市为9552平方公 里I’7]。 青岛人口除汉族外，还有满、回、朝鲜、壮、蒙古、土家、苗、锡伯、高山、维吾尔、 瑶、白、藏、松佬、舍、布依、纳西、侗、达斡尔、彝、水、怒、俄罗斯、傣、毛难、鄂 伦春、傈僳、低、哈尼、鄂温克、土、拉枯、普米、撒拉、景颇、羌、黎、门巴族等少数 民族〕 2009年年末全市户籍总人口为761.56万人，净增人口35737人。其中，市区276.25 万人，增长0.25%;五市(县级)485.3万人，增长0.6%。全年新出生人口68859人， 出生率为9.06%。死亡人口55703人，死亡率为7.33%。;人口自然增长率为1.73%[l7]。 4.1.2政策环境分析 2008一2009年是我国遭受世界金融危机从低谷走向振兴的两年，根据国家有关部门 预测，我国GDP将达到8%的增长速度。为保增长国家出台了一系列宏观调控政策以及4 万亿的各项刺激计划，经济结构进一步优化，电信行业等优势企业继续得到政策鼓励，但 是扶持力度不会进一步增强。经济的持续发展对电信行业的服务要求明显提高，对电信业 即使挑战也是机会。国民经济的增长为电信业发展提供了坚实的基础，电信业的发展拉动 国民经济增长，在多年的经济持续快速发展下，电信业与国民经济的良性互动关系已经建 立。政府大力推进信息化，信息产业将保持快速发展势头，为电信业务的发展创造了巨大 空间。，由于世界经济环境的不确定性因素，以及国内宏观政策的影响，在以下几个方面对 电信行业的影响较大。 (1)3G牌照的发放:2009年1月份国家工业和信息产业部发放了3G牌照，中国联 通公司获得WCDMA，中国电信公司获得CDMA，中国移动公司获得TD一CDMA.三大电 信运营商分别获得三张不同制式的牌照，这又将改变电信运营市场的竞争格局，全业务竞 争给固网运营商带来了机遇和发展空间。 (2)VOIP的经营:随着互联网技术的不断发展，政府将在加强管制的条件下逐步 放开VOIP的经营，这将导致晕因地址话和市场进入门槛降低，加剧市场竞争，对传统运 营商的语音业务带来冲击。 (3)政府信息化:我国政府在《政府信息化发展纲要(2005一2020)))及其相关文件 突出“大信息化”，中国信息化将进入全面推进阶段。由于电子政务、企业信息化、信息 兴农和社会事业信息化等四大重点工程，为电信运营商“转型”创造巨大的业务空间。 (4)区域发展策略:政府出台相关政策加强区域合作，加大山区开发力度，将加快 东西两翼、山区和农村经济的发展。这将推动对欠发达地区及县域、农村市场的经济发展 为通信也创造可观的新增市场空间。 (5)市场准入的三网融合:国家在“十一五规划”对“三网融合”由“促进发展” 到“推进发展”。对电信网、计算机网和有线电视网的互联互通，进行三网的融合为通信 业想信息服务业转变开辟了更加广阔的道路，并进一步提升网络价值空间。 4.1.3社会经济环境分析 据国家统计局发布的2009年国民经济运行情况显示:经初步测算，全年国内生产总 值335353亿元，按可比价格计算，比上年增长8.7%，增速比上年回落0.9个百分点。 统计显示:全年规模以上工业增加值比上年增长11.0%，增速比上年回落1.9个百分 点。在39个工业大类中，30个行业利润同比增长。全年全社会固定资产投资224846亿 元，比上年增长30.1%，增速比上年加快4.6个百分点。 全年社会消费品零售总额125343亿元，比上年增长15.5%;扣除价格因素，实际增 长16.9%，其中，城市消费品零售额85133亿元，增长巧.5%。居民消费价格11月份同 比涨幅由负转正，当月上涨0.6%，12月份上涨1.9%。全年工业品出厂价格下降5.4%， 12月份由负转正，当月上涨1.7%。全年原材料、燃料、动力购进价格下降7.9%;商品零 售价格下降1.2%。 2009年青岛市实现生产总值(GDP)达到4890.3亿元，比上年增长12.2%;地方财政一 般预算收入377亿元，增长10.1%;规模以上固定资产投资2458.9亿元，增长25.3%;社 会消费品零售总额1744亿元，增长19.1%;城市居民人均可支配收入22368元，农民人均 纯收入9249元，分别增长9.3%、8.7%;居民消费价格上涨0.5%;城镇登记失业率2.81%; 人口自然增长率一52%。;4436.18亿元，增长一3.2%[4，]。 青岛市人口低速增长，市区276.25万人，增长0.25%;五市(县级)485.3万人，增 长0.6%。全年新出生人口68859人，出生率为9.06%。死亡人口55703人，死亡率为7.33 %。;人口自然增长率为1.73%。 2009年虽然受金融危机影响，但青岛城乡居民收入水平也有提高。城市居民人均可 支配收入20464元，增长14.6%;人均消费支出14999元，增长12.1%;城市恩格尔系数 (即居民家庭食品消费支出占家庭消费总支出的比重)37.4%。农民人均纯收入8509元， 增长13.8%;人均生活消费支出5303元，增长12.0%;农村恩格尔系数37.7%。全市社 会职工平均工资22986元，增长9.2%;其中，在岗职工平均工资232%元，增长8.8%。 全年居民消费价格上涨4.7%。八大类商品价格“六升两降”，食品、烟酒及用品、衣 着、家庭设备用品及维修服务、医疗保健和个人用品、居住六类商品价格分别上涨n.7 %、3.3%、3.9%、3.6%、0.7%和3.6%;交通和通讯类、娱乐教育文化用品及服务类价 格分别下降1.1%和1.5%。工业品出厂价格上涨5.33%，原材料、燃料一、动力购进价格上 涨15.91%。房屋销售价格上涨5.1%，涨幅回落1.4个百分点“’】。 居民消费状况是直接影响国民经济增长的重要经济指标，也直接反映了人们的生活质 量。收入与支出状况对于通信产品来说，消费者个人收入越高，需求就越大。随着消费者 收入的变化，支出模式与消费结构也发生相应变化。收入增加时，食物支出所占的比率趋 向减少，教育、卫生与休闲支出比率迅速上升。食物支出占总支出的比例称为恩格尔系数。 恩格尔系数越大，生活水平越低，恩格尔系数越小，生活水平越高。联合国依据恩格尔系 数划分的贫困与富裕的标准为: 根据以上标准，通信企业可以将恩格尔系数小于50%的消费者定为目标用户。从居 民电信消费心理角度分析，2009年人均可支配收入水平逐步提高，居民消费结构稳步升- 级，全市经济发展为电信业务创造良好的消费环境。2009年全市总体电信消费支出快速 增长，电信消费系数趋缓，电信业务向普通生活消费品转型，符合现阶段国际电信消费 系数变化规律。电信业务需求持续增长，消费实力逐步增强，经济增长助力电信消费水 平稳步提高，消费者从“电信消费系数”向“信息消费系数”转型。企业信息化进程加快、 个人的宽带多媒体化、个性化持续增强。 4.1.4技术环境分析 通信技术的进步极大地拓展了电信业的边界，推动了传统通信行业向信息与传媒领域 渗透，传造了巨大的业务空间132]。 (1)IP技术:IPv6流媒体技术不断成熟，商用化进程加快同时volP己广泛应用[32l。 使通信领域发生了深刻变革，衍生了更丰富的应用;为传统电信运营商拓展了新的业务领 域奠定了技营商拓展了新的业务领域奠定了技的技术基础，推动传统通信行业向传媒领域 渗透，降低了市场进入门槛。 (2)三网融合:以网络IP化、IMS为基础，实现固网和移动的融合，尚处在初始阶 段最终将实现家庭智能终端;这就为固网运营商的发展带来新机遇，但也带来传统通信业 务竞争的进一步白热化，也带来了综合信息服务与应用的发展，使家庭与个人的客户属性 界限越来越模糊。 (3)宽带接入:3G、wiMAX等技术已经具备规模商用的条件，并得到了实际应用; 连通传统通信行业与信息、传媒领域的桥梁;是拓展传统领域和新型领域业务的重要基础。 4.2产业竞争环境结构分析 4.2.1中国电信业现状分析 在2008年年初由于受美国房地产以及次贷危机的影响，使全球经济陷入困境。然而， 在这次全球金融危机，我国的通信业受到牵连严重。2009年受金融危机的影响有几个特 占. 第一，宏观经济形势和电信市场竞争加剧等因素的综合影响，增幅明显下滑，今年全 业务总量预计同比增长12.4%，增速同比下降8.6%，业务收入同比增长2.5%，下降4.5%。 一定程度上体现了国际金融危机对电信业的影响。据资料调查环渤海地区的辽宁、山东两 省电信业务收入增速在2008年9月后下滑明显。金融危机使2008年辽宁省电信业务收入 增长率下滑2.1个百分点，山东省电信业务收入增长率下滑2.5个百分点，收入损失共19 亿元[43]。 第二，结构调整步伐加快。移动用户新增全国1千多万，而且连续两个月突破1千万， 这是非常明显的，移动用户替代固定用户速度加快，而且这么多年都突破了1千万，创历 年来单月新增用户一，一季度总共增3千多万，用户总数达到6亿7千万，同时固话用 户加速下滑，全国减少418万，用户总数3亿3千7百万，全国电话用户超过10亿。互 联网加速发展。新增用户1800万，网民达到3亿1千6百万，电子商务市场规模超过9 千亿元。移动通信的收入增长8.5%，新业务发展步伐明显加快，成为推动行业增长的主 要动力，一季度固定业务收入占比预计下降到17%以下，电子企业支撑国民经济发展， 服务于地方经济发展明显增强，工作力度明显加大143〕。 第三，2009年11月份中国移动、中国电信和中国联通分别公布了净增用户数据。中 国移动:用户净增458万(环比下降10.2%;同比下降33%)。截止2009年11月底，在网 TD用户达到298万，其中09年n月份净增67万，与10月份净增数65万相比环比增 长2%。从中可以推算出ZG用户净增391万，与10月份净增444万相比环比下降12%。 中国电信:移动业务净增用户307万(环比下降2%;同比增长814%);宽带业务净增用户 69万(环比减少1.4%;同比持平);固网用户净减184万(09年10月份净减146万;2008年 月均净减100万左右)。中国联通:移动业务净增用户数达到140万(环比增长8%;同比增 长41%);其中，ZG用户净增60万，环比下降24%;3G用户净增80万，环比增长60%。 固网用户净减125万(09年10月份净减95万;2008年月均净减90万左右)。宽带业务净 增用户33万，环比减少40%，同比增长390;0[43]。 第四，增值业务市场发展平稳，一季度增值服务市场收入约647亿元，同比增长7.8%， 是去年同期的一半，其中基础电信业务在增值服务市场所占的份额为77%，约499亿元， 约占电信业收入的24.4%，基本达到全球主要电信运营商企业运营水平。跨地区电信业务 总量达到1925家，主要集中在信息服务，有1784家在搞技术服务，占93%，呼叫中心 有165家约占9%。 在目前我国的通信企业还处在转型的起步起，落后于世界同业三到五年，正处于爬坡 的艰难时期，老的传统业务出现衰退，例如固定电话，而新的业务还正在培育。通过08 年的重组和09年3G牌照的发放，我国己经形成了中国电信、中国联通、中国移动三家 竞争的格局，各自为了谋划在3G时代的领先地位采取了各种策略，三大运营商对3G的 发展倾注了全力。在发放3G牌照以后，三家运营企业分别发布了2009年工作计划，中 国移动计划09年投资588亿元，新建TD一SCDMA6万个，年底将在238个地级市进行3G 服务，占全国地级市城市的70%以上，其中东部省市、地区将实现全面覆盖，中国电信 正在对C网进行网络升级和优化，09年手机投资约300亿元，直接采购安装CDMA设备， 计划在在100个大中城市提供3G服务，中国联通今年手机投入300亿元左右，计划上半 年在55个省会城市及经济比较发达的大中城市实行3G服务，年底将服务范围扩大到282 个城市，预计今年3G建设总投资1700亿元。根据三家企业3G网络建设的规划，三年内 3G建设投资预计约4000亿元，基本覆盖全国所有城市，大部分县市和发达的乡镇143]。 在当前经济还未完全复苏的情况下，经济消费下滑，通信市场饱和、转型起步晚，三 大运营商全业务竞争加剧，势必造成通信企业的资费进一步下降，增量不增收的量收到挂 现象更加严重。 4.2.2青岛联通波特五力模型分析 企业竞争环境结构分析是企业制定竞争战略的基础，只有详细分析市场环境及企业自 身条件的基础上，企业刁‘能制定出合理的竞争战略。企业面临的竞争环境复杂，又由于电 信行业在某些业务环节自然垄断的属性，受政府管制以及其他因素的影响较多。根据美国 著名战略管理学家迈克尔?波特教授提出的“五力模型”，将逐一分析各因素对青岛联通 的影响。 a.与现有竞争对手的竞争 如果产品的差异化对顾客有意义，那他们就容易成为该产品的忠实购买者。随着他们 对某一品牌忠实度的增加，他们对价格的敏感度就会下降。这种品牌忠实度与价格敏感度 之间的关系是的公司免遭来自竞争对手的挑战。 目前，网络运营商之间的竞争愈演愈烈，在我国通信市场主要存在三大运营商:分别 是中国移动、中国电信、中国联通。三大运营商为争夺客户提高市场占有率，花样各异的 促销政策层出不穷。在逐渐饱和的市场，不断推出新产品和提高服务水平。 b.买方(顾客)的议价能力 随着科学技术的不断发展，通信产品的集成度越来越高以及产品的数量形成规模化、 效益化，产品的成本不断降低，同时也致使电信终端(比如:手机、电话机)的价格和电信 资费的不断下降，电信服务己经开始有过去的奢侈品转为生活必需品，随着人们的生活水 平不断提高，消费者的转换成本和个性化需求的增加，网络质量、售后服务、资费价格等 越来越成为消费者关注的关键因素。消费者的购买行为趋于理性，使其消费行为在不同的 厂商以及运行商之间转换，这在一定程度上增加了消费者的讨价还价能力。 c.供应商的议价能力 电信运营商的供方主要是设备供应商，不论是在无线移动通信还是在固话领域以及宽 带市场，设备供应商都有一定的垄断性。例如:在固话领域在我国通信发展初期由于国内 没有生产程控交换机的通信设备厂家一无标准二无专利，大量引进国外通信设备，有贝尔、 朗讯、西门子等大型通信厂商。后期随着通信技术的发展，像我国华为、中兴公司等只有 少数几家企业拥有通信设备的专利技术，再加上技术更新速度快、市场中缺乏替代设备。 加之运营商无大量的资金重新更换设备，以及相应配套设备，特别在维保、备件以及工程 扩容等方面无主动权。因此来自于设备供应商的压力相对较大，在一定程度上增加了运营 商的经营成本。另外，我国的通信设备以及终端产品制造商较少，缺乏核心技术，绝大多 数设备的供应都受制于国外垄断企业，这也加大了采购时的谈判难度。 d.潜在进入者 随着科学技术的不断进步，通信业的发展产业结构日趋完善，而整体市场趋于成熟阶 段，再加上我国电信业受到持续价格战的洗礼，竞争进入了白热化。所以一般实力不够企 业是不敢轻易涉足的。但现在在宽带市场，长城广电己开始悄悄进入推广，并取得了一定 的市场份额。以及无线上网卡的由于随时、随地的方面，越来越受到人们的欢迎。对有线 宽带具有一定的冲击。 e.替代产品 电信产品的替代品相当广泛，但来自于产业外的替代品很难威胁到电信企业的利益， 真正的威胁替代品则来自于电信内细分市场。目前随着人们通信产品的需求日益旺盛，通 信方式已经从固定通信逐步向无线通信转变。在固定电话领域，固定电话业务受到小灵通 以及移动电话的迅猛发展影响而不断萎缩，同时又由于宽带网络的不断发展，IP网络电 话例如QQ、MSN等即时通讯工具由于方便快捷且无通信费用也正不断分流着语音市场。 4.3市场竞争环境分析 4.3.1竞争主体分析 2008年我国电信业的重组，由原有的6家电信运营商形成为3家全业务电信运营商， 即新联通、中国移动、中国电信三家电信运营商的鼎足之势。由联通与网通合并组成的新 联通，，继承了原网通的固定电话网、小灵通网与宽带网及原联通的GSM移动通信网。 巨前青岛联通作为本地主要固网电信业务提供商承担着青.岛市内最j三要、最重要的通 岛移动。而在移信服务和通信保障，其固一话以及宽带市场占有率远远超过青.!却七信和青.动 市场与青.岛移动有较大差距。 青岛电信是中国电信于2002年在青.岛成立的直属分公司，主要经营国内、国际各类 电信网络与设施(含本地无线环路)以及基于电信网络的语音、数据、图像、互联网等电 信基础业务及增值业务。青岛电信作为青岛通信运营商的后来者，主要以争夺大客户、集 团客户为主，善于利用价格优势争夺市场。 青岛移动是专注于移动通信业务的电信运营商，在青岛的移动市场中占有主导地位。 近年来，青岛移动加大了农村市场的开发力度，采取了低资费的价格策略，渠道上以村级 代办等形式向农村市场大范围拓展。青.岛移动公司在农村地区推出了无线座机，采用低廉 的资费标准，这对青岛联通的农村话务量分流严重。随着电信业的重组，青岛移动与青岛 联通、青岛电信公司在各个领域的竞争更加激烈。2008年、2()()(少年}’丁.叮白移功、占，创氏通、 4.3.2产品分析 青岛联通:在重组后把融合和捆绑产品作为主打系列，突出组合营销优势，迅速进行 产品创新，在满足客户的个性化需求的同时，以优势、增长型业务为核心，有针对性地抓 好G网和互联网业务的发展，促进强势业务的有机结合，取得“1+1>2”的共赢效益。 在业务策略上，青岛联通以“固话十宽带+手机”捆绑套餐为基础产品，叠加以亲情号码、 家庭网关等增值业务。同时抓好2条主线:一是农村发展战略二是城市发展战略。目前， “亲情1+”套餐等固网与G网的融合产品已经面市，市民根据自身需要选择不同的套餐， 可分别享受免初装费、宽带提速、送手机话费、送掌上邮箱等优惠措施。借助3G沃的推 广，通过苹果iPhone等手机终端丰富的优势，积极发展中高端客户。 青岛移动:在巩固原有ZG移动用户的高市场占有率的基础上，积极发展3G用户， 推出，“无需换号，就可享用3G生活’，。并大力发展移动无线座机，推出“预存话费增无 线座机活动”争夺青岛联通固网用户。截止2009年底共发展无线座机13.8万户。对青岛 联通的固定电话形成强大的分流。积极布局重点集团客户、互联网应用、中小企业信息化 和城乡信息化。 青岛电信:由于CDMA网络从与联通分离后即可使用，加之在未分家前青岛联通的 高端客户大部分都在C网。在ZG网络以及固话方面青岛电信缺乏优势。他们借助“3G 天翼”的宣传，定位于中高端客户，采用大量预存话费赠机活动吸引客户。2008年电信 重组以来，中国电信着力塑造着三大品牌形象:商务领航、我的e家和天翼。虽然天翼被 定位为个人移动客户品牌，但这个移动品牌所面向的个人用户却需要通过针对政企客户的 “商务领航”和针对家庭客户的“我的e家”品牌来带动。他们业务战略的目标非常清晰 一是针对广大中小企业、个体工商户及个人家庭用户量身定制的天翼商话;二是通过政企 客户和家庭客户的信息化带动移动业务的发展。 4.3.3渠道体系分析 青岛移动的渠道体系分为自主营业厅，代理商和合作营业厅，以及各种便利店，青岛 移动从1999年成立至今，发展和培育了一部分较大的代理商，大小代理商合计约6000 家，处于垄断地位，在2008年以前，对青岛联通的代理商采取挤压政策，而当时青岛联 通刚起步无资金，同时渠道代理方面缺乏经理，一直处于被压迫阶段。代理商为青岛移动 业务的发展做出了重要贡献。 青岛电信的渠道体系，主要由自主营业厅和合作营业厅。目前青岛电信的营业厅主要 是与原青岛联通分家时的营业厅，两家各自一半。在2008年重组后青岛电信因既无雄厚 的资金又无当地较大的代理商的支持，他们扶持部分小商户开办了合作营业厅，给予他们 优厚的扶持政策，经过一年多的时间在青岛大约共建设了近100个合作厅。并且己逐步建 立自己的代理渠道。 青岛联通的渠道体系分为自主渠道、代理商、网上营业厅、合作营业厅。 青岛联通的自主渠道不仅是指自主营业厅，也包括自己的员工队伍，由于重组后员工 人数众多，发动员工的广泛社会关系，开展了全员营销，既能发展业务又能起到宣传作用， 可谓一举两得。 在代理商方面，青岛联通在重组之前仅有一小部分，在渠道代理市场占比仅有10% 左右，大部分为合作营业厅较多。青岛联通在2009年结合3G“沃”品牌，苹果iphone 手机的上市，迅速打入大型超市、高档商场，设立自己的招牌店。例如:在麦凯乐，丽达 购物中心等设立苹果手机专柜。为真正体现“渠道为王”的营销主旨，2009年以来，青 岛联通公司加大了渠道建设力度，新增35个自有营业厅，新增营业厅面积5000平方米。 目前共拥有合作营业厅173个，专营店355个，普通代理和品牌店913个，服务站5744 个[#2】。各营销单位还开展了“扫街行动”，通过免费更换门头等优惠政策，吸引临街商铺 网点业主代办公司的业务，进一步壮大社区“营业厅”。为实现对这些网点的管理，青岛 联通启动了网格化系统建设，通过社区系统、九七系统、BSS系统的接口开发，使得社 区客户经理、网点、业务三位一体。客户经理在BSS系统上预开G网卡号后，由他们送 至承包服务的网点，系统就会看到这些号码分配销售至某家网点，网点销售给客户使用后， 系统就会标注该号码已激活使用。如此，社区经理可根据号码状态判断网点库存，营销单 位管理人员根据系统统计实时了解社区经理工作量，公司管理人员则可实时了解全市网点 销售情况。 青岛联通公司积极开展网上营业厅的宣传，对用户实现足不出户，即可办理话费充值 查询，业务办理，移动号码选号等业务，此举既省人又省力。 4.3.4服务体系比较分析 服务体系的完善与否是衡量一个企业的竞争实力的主要指标，表4一4是主要竞争对手 的服务体系比较: 从表4一4中可以看出，三大运营商都有自己的客服热线号码，接入的方式不同，而采 取的差异化服务也不同，由于重组青岛联通目前10060和10010两套客服热线同时并行， 依托原青岛网通的服务品牌“情传万家”在固话、宽带方面用户已认可，而在移动业务方 面的服务以及品牌认知度还有待提高。 青岛移动的客服热线由于起步较早，虽然客服平台在省公司，但在用户咨询以及投诉 处理方面比较及时，认识度比较高。 青岛电信客服热线由于在青岛推进较晚，客户相对较少，在当地认识度比较低。 4.3.5品牌分析 重组前青岛联通和青岛网通的品牌体系己存在多年，并且形成具有一定市场影响力和 市场价值的品牌影响力。在业务融合的情况下，如何整合品牌，优化品牌成为青岛联通的 战略课题。 重组的完成和3G牌照的发放将三大运营商置身于弯道，它们能否实现超越关键在此 一搏，其中就不乏品牌形象的超越。品牌战略可以分为高端战略、中端战略和低端战略， 对于一个规模庞大、实力雄厚的运营商来说，它不应该舍弃任何一方面市场，坐看收入流 失。 在重组融合后青岛联通不管是在移动业务品牌还是在固网、宽带业务等方面通过一年 多的努力建设在品牌方面都有了较大提高。目前移动业务品牌，继续延续原联通拥有的三 大移动品牌“如意通”和“新势力”偏向低端，“世界风”偏向中高端客户。固话业务品 牌有:“亲情卜”;宽带业务品牌有:亲情无限。通过这些品牌的建立，在青岛市场已 逐渐被大众所接受，随着网络建设的投入加大，移动信号逐渐好转，宽带提速。以及青岛 联通通过大量的广告宣传“新联通、新气象”，青岛联通的品牌形象逐步在提高。但过去 由于一系列的竞争因素的影响，青岛联通的品牌形象相对于青岛移动竞争对手处于弱势。 青岛移动目前已形成了“全球通”、“神州行”、“动感地带”三大全国统一的主导品牌， 分别涵盖了高端客户，流动性强的用户和收益潜力大的潜在中的高端客户。实现了品牌战 略的错落有致，以及市场覆盖面的尽可能广泛。此外还有大量针对客户细分而推出的临时 性品牌，比如:针对外来务工人员推出的“思乡卡’夕、针对农村市场推出“田园卡”。青岛 移动由于优质的网络，以及较为注重社会公共关系，不惜大量运用赠机方式增强对重要党 政机构的影响力，己形成“示范效应”和“品牌效应”。同时在广告策略上依靠资金优势 不惜大量资金投入广告宣传，在公交车站、路牌、报纸、电台、媒体转移客户对其他运营 商的注意力，占领主导“话语权”。 在2009年是3G时代的元年，三大运营商各自做着努力，全业务运营使三大运营商更 具竞争力，且业务的差异化在缩小。下一步竞争就落在了品牌和服务上，谁能够为客户提 供价值更高的服务，谁有优秀的品牌，谁将获胜。而树立具有自身特色的3G品牌，有效 的利用品牌的磁场效应，是吸引客户的重要手段。 青岛电信在重组后，青岛电信的CDMA网可直接启用，借助189天翼的商务领航的宣 传，如“商务领航”、“我的e家”、以及一系列的广告轰炸和促销策略，很快提升了其品 牌形象和企业实力在公众中的形象，由于在未重组前，青岛联通一直主推CDMA，宣传的 卖点为:绿色环保，上网快，CDMA也是与原青岛联通青岛移动相抗衡的一驾马车。 青岛移动在2009年由于基站TD网络未建设成功，青岛移动一直在低调的放号，同时 又受困于无大品牌手机的支持，终端瓶颈的困扰。在3G的宣传上，一直是引领3G生活， 很少强调3G与2G的差别，青岛移动既要保有原有客户，又希望在3G竞争初期，采取一 定手段保留高价值客户，所以青岛移动一直在希望用户将2G时代的友好体验。 “沃”品牌作为中国联通与客户沟通的核心品牌，未来将涵盖联通所有产品、业务、 服务、套餐等。在这一全业务品牌框架内，联通将分别面向个人客户、家庭客户、集团客 户及客户服务，推出“沃3G”、“沃家庭”、“沃商务”、“沃服务”4个业务子品牌I，]。全业 务品牌口号“精彩在沃”，代表着中国联通将以全新的服务理念和创新的品牌精神，在3G 时代，为客户提供精彩的信息化服务。 4.4青岛联通公司的内部环境分析 4.4.1组织结构状况 组织结构是组织成员为了实现组织总体战略和组织目标而分工协作，在职权、职责等 方面所筑成的组合体系。组织结构与战略具有密不可分的关系，是决定企业战败的关键因 素之一122]。由此一个广为引用的结论一“战略决定结构，结构紧随战略”新成立的青岛 联通公司，为加快对市场的反应机制，主要根据产品、客户为依据，而采用了事业部组织 结构.〕根据集团公司总部的要求，在市级公司设立了如下管理体制，市公司为利润中心， 县公一司为成本中心。而市分公司的结构主要采用扁平化，管理人员、后台支撑人员、前台 营销人员的比例为1:2:7，减少管理人员，压缩后台维护人员，主要倾斜于前台营销人 员，特别是客户经理。同时为了加快移动网络的建设，缩小与竞争对手在移动业务的差距， 特成立移动网络公司，由副总经理任职。移动网络公司只负责移动基站的建设优化以及维 护，而移动产品的市场营销有主体公司统一操作，并将原有小灵通的网络优化以及维护职 责也划归移动网络公司。 在融合后的一年多时间内，青岛联通公司积极探索有利于全业务经营的营销管理模式 的新思路，对市场部、家庭客户部、个人客户部等部门的职责和人员进行优化调整，初步 构建起了以“营销策划、渠道管理、统计分析”三集中为核心的大平面式的市场管理机制。 青岛联通组织结构如图4一1I’]。 青岛联通设有8个县区分公司，12个营销中心。 具体职能部门与生产中心在行政管理上是上下级关系，职能部门对生产中心实行职能 管理。为了便于公司各级、各部门的公文传递、信息沟通，公司建立了办公网以及各种业 务平台，大大提高了工作效率。 组织结构存在如下问题: (l)职能部门与生产中心之间只能交叉重叠，组织架构平行结构过多，且缺乏责、 权、利统一职能清晰的责任单位。 (2)部门之间牵制过多，业务流程缺乏整体性，跨部门流程不顺畅。 (3)缺乏有效地部门之间信息共享机制，决策领导层不能及时掌握信息。 (4)营销中心设置过多，与当地行政区划不统一。营销中心设置过细，不利于运营 调度。 4.4.2客户资源能力分析 青岛联通在重组后，形成了全业务优势。拥有广泛的客户资源截止2009年底在网用 户486.9万户，其中固话用户210万，小灵通用户53.4万，宽带用户108万户;ZG用户 109万，3G用户4.8万。并且拥有像海尔集团、海信集团、青岛啤酒集团、青岛钢厂等大 型集团客户几十家。承揽了海尔集团lT业务外包服务，开创了电信行业转型新模式;配 合政府加快推进信息化进程，大力加强政务信息化建设，协助政府推进了呼叫中心城市建 设，己建成呼叫中心487个，完成912个政府各级部门的网站(网页)链接或自助建站和 平安青.岛视频监控项目等;农村信息化方面，积极参与农村党员远程教育项目，推进农村 信息、服务站建设，开通了12316情系三农服务热线等项目。联通与网通都有自己的大客户 资源。重组后，新联通要迅速有效地整合大客户资源，通过创新业务和加强服务来留住大 客户，同时开发新客户资源。通过对原网通现有大客户的统一业务营销、统一账单营销、 客户体验提升等手段，最大限度地融合并利用原网通积累的自有渠道优势，绑定其个人消 费，尤其是统付单位，争取实现对己有用户的保有和竞争对手用户策反。 新联通获得WCDMA制式的3G牌照。WCDMA是全球最占优势的3G网络，网络 遍布全球。对于经常全球漫游的高端客户来说，需要进入新联通的3G网络，这些是新联 通潜在的高端客户。从终端来说，WCDMA的开发最成熟，新联通开展新业务的嵌入更 快速、方便。新联通凭借WCDMA的优势，要从客户需求出发，实现竞争对手的差异化， 形成自己的3G品牌以及核心业务，通过品牌营销发展新客户。 4.4.3网络资源能力 新联通成立以来，青岛联通公司通过不断加大基础设施的投资力度，完善网络功能建 设，延伸网络覆盖范围，截至20的年底，青岛市基本建成了以光缆为主，卫星、微波、 海底光缆为辅，集交换程控化、传输数字化、网络智能化为一体的，覆盖全市、通达市区 乡镇(包括95%以上的村庄)的立体通信网络。光缆总里程40万芯公里，长途光缆总里 程8.1万芯公里，局用交换机容量500万户，移动通信交换机容量300万户。宽带IP光 纤城域网己通达青岛城区及所辖区市的乡镇一级，可以根据用户的需求提供灵活方便的组 网方式及多层次的网络接入服务。青岛联通承担的中、美、韩三国六方共同建设的中美间 跨太平洋直达光缆青岛登陆站的建设任务己经全面竣工。 青岛联通把打造“精品移动网络”作为当前的重点工作，2009年共斥资5.6亿元，大 规模开展了GSM基站的新建、扩容工作，新增基站数量接近GSM建网以来的总和，达 1952个基站。建设规模前所未有，在ZG网络目前青岛市区、县城及乡镇驻地、交通干线 的网络覆盖能力己得到大幅提升，城区用户感知已明显改善，己与竞争对手青岛移动的基 站数量旗鼓相当，基础网络大规模建设有力支撑了业务发展。并全面完成了原移动网络老 化基站设备的更新、替换工作，新替换的设备更加成熟、更加先进。对GSM核心网设备 进行全面升级、扩容，全面升级为新型移动软交换设备，网络能力得到了进一步提升，同 时也为下一步的平滑升级为3G奠定了良好的基础。 从全业务运营的角度看，融合带给用户的最大好处就是能够体验到无缝的服务;对青 岛联通来说，最大的好处就是网络资源可以统一地得到合理有效的调配使用。截止目前， 青岛联通已顺利完成数据网的融合，核心网的改造和本地传输网的融合，固网宽带和移动 网络质量、覆盖水平大幅度提升。 在移动网络方面，WCDMA核心网己完成全网ZG/3G互操作升级、替换、扩容等工 作;WCDMA无线网己全部完成一期工程新建或租赁机房建设，安装主设备的基站达到 76%;完成全市252个室内分布系统新建和改造工作。 在宽带网方面，加快宽带提速工程进度。截至2009年底已实现村村通光缆，光缆到 村光缆到楼工程， 在网络融合方面，已经完成所有地市核心机房之间双路由光缆建设、设备安装及测试 工作;本地网融合与3G配套本地传输网建设已实现青岛本地网核心汇聚层的融合，其他 地市正在进行原联通和网通IP网核心节点的互联互通以及地市到县互联的建设工作;IP 城域网融合工作己经完成配套工程和大部分主设备安装和所有电路联调。随着网络规模 的不断扩大，网络品质不断提升，青岛联通现己构建一张融基础网、业务网、智能网、支 撑网和传输网为一体的现代化通信网络。 4.4.4人力资源分析 原青岛网通有员工2402人，原青岛联通229人，两大公司合并后合计人员2731人。 其中具有专科以上学历人员为1834人，研究生学历人员为71人，具有专业职称人员1308 人。融合后的青岛联通公司人员具有大量高素质专业人才，整体竞争能力较强。为合理的 安排人员，使每位员工都能人尽其才。青岛联通公司深入推进企业融合，全面协同发展能 力，根据集团公司的统一部署在2009年4月份稳妥有序地完成了新公司组织结构和人员 融合工作，以及职位薪酬体系统一。在集团公司的组织结构框架下根据实际情况制订了适 合青岛联通公司的组织结构一是初步建立以客户为中心，以流程为中心划分部门的原则， 并据此构建整个企业的扁平化架构。二是全面推进基层的经营属地化、化、工作 程序化以及服务化138]。 激励机制方面:在融合后建立新的绩效激励机制。一是实行部门分档考核，建立绩效 系数浮动机制。二是突出考核效益指标和重点业务指标的预算完成情况、明确了发展方向。 三是实施了准利润中心建设工作。对营销单元实施“准利润中心”管理，初步建立了包括 资源分配、流程控制、评价考核、效果评估等在内的闭环体系，优化了控制流程，明确了 准利润中心考核指标及模式。深度规范外包管理模式，探索出“分类总额控制、统一薪酬 体系、属地化管理”的外包管理模式。 人力资源全面开展定岗、定编、定员工作，不断完善绩效考核管理办法和管理体系， 继续深化完善“竞岗竞标”制度，建立合理分流的退出机制，建立“后备人才库”，加大 人员交流力度。 培训方面:建立内部培训制度;各自专业制定培训计划，保证员工培训时长达16学 时以上。鼓励员工积极自学成才进行激励设立奖学金，并根据员工所毕业学历的不同，奖 励的金额也不同。 人才招聘方面:每年通过招考新近优秀大学生本科以上学历人员30名，不断输送新 鲜血液，保证企业持续的核心人才一力量。 随着行业重组的完成，以及2008年金融危机的出现，3G牌照的发放、公司内部薪酬 体制的改革及激烈人才的争夺等各方面原因，青岛联通员工存在如下问题: (l)信心危机。员工对国家形式以及企业前途信心不足，对企业的运作模式和营销 行为反感、质疑等。首先，全球的金融危机让每一个家庭的投资大幅缩水，以及房价、物 价的不断上涨，经济损失超出心里承受能力。其次，重组后，更换公司领导，部门机构设 置较多，监管机制过于理性和政治化让员工对今后的发展产生了很大的影响。最后，为追 求超长发展，特别在区、县分公司动辄以惩罚性的经济手段搞全员营销，透支了员工的亲 情和人情，激发了员工的不满情绪。 (2)忠诚度危机。行业几次大的重组与拆分，让广大员工人人自危。每一次重组都 涉及到诸多岗位的调整、人员的安置、流程的变更和文化的融合。重组后融而不和、貌和 神离的现象存在。员工处于自我保护，言行十分谨慎同时也不会轻易相信别人，导致上下 级之间、员工之间信任度下降，沟通困难。重组过程中被边缘化的人员，出于失去权力和 利益的担心，通常会丧失对工作的热情和进取愿望。 (3)公平感危机。企业内部收入差距加大。通信业被喻为“金领”行业，平均工资 名列前茅。而一线员工特别是广大社会化员工的收入却寥寥无几。另外，公司聘用了大量 的社会化员工(劳务派遣工)，他们大都从事一线工作或体力劳动，工资低、工作苦，但 在同一岗位干同样工作的正式员工收入却是他们的2一3倍。收入差距过大、分配不均、 同工:不同酬、身份歧视等现实情况，让一些员工的心里极度失衡。 (4)职业发展危机。除了薪酬待遇之外，员工更关注自身事业的发展和个人价值观 的实现。近年来，为了吸引和留住优秀人才，公司建立了管理、技术、营销等职业发展通 道，但由于相应的评价体系、薪酬体系、培训发展体系和轮岗制度没有及时跟上，优秀人 才一扎堆“管理独木桥”的现象并未得到根本缓解。再加上通信行业相对比较闭塞，人才流 动不畅，干部也越来越年轻化，僧多粥少，一些年轻员工看不到发展前途和晋升希望，失 去了工作激情和学习动力，滋生了“混日子”的思想。 4.4.5企业文化情况分析 中国联通企业文化:中国联通将致力于成为国际领先的宽带通信和信息服务提供商。 统筹ZG/3G，建立3G网络、业务和服务领先优势，提升品牌形象及综合竞争力;大力发 展宽带多媒体服务，加快向信息服务提供商的转型;发挥全业务经营优势，推动产品创新 和市场拓展;整合各类资源，提高经营效率和客户服务水平。 随着全球范围内移动通信发展迅速，特别是移动业务快速增长，电信市场竞争日益加剧， 行业发展面临着新的机遇和挑战。在融合后青岛联通完成成了一系列的人员融合、组织结 构调整、资源融合，但在实际的运行中深感在制度、流程以及配合方面出现不理顺现象。 青岛联通决策者也深知企业文化的建设的重要性，为加强企业文化建设费尽心思公司。创 办了内部报刊《青岛联通报》，及时将企业的各种信息传达到每位员工。创立了“观海听 涛”网络论坛，在这个公司内部论坛上，任何青岛联通员工都可以用网名自由发表对公司 的建议、意见或者寻求帮助等，论坛设立5年来，点击量超过5000万次，成为公司优秀 文化的载体、民主管理与监督的平台。但随着业务的发展和企业内外环境变化，青岛联通 在企业文化建设中仍然存在着企业文化整合阻力大、执行不力和沟通障碍等问题，需要进 一步完善企业文化的建设工作。 青岛联通公司在资源配置、企业重组和发展趋势等方面出现了经济效益发展缓慢、竞 争架构失衡等系列问题。这些为企业文化的建设形成了新的障碍。青岛企业文化建设中存 在的问题: (1)执行力不强 青岛联通在企业转型中，由于高科技含量的不断加大，因此在落实企业经营战略过程中 执行力度不够。企业在转型期间，存在目标模糊，战略不确定，沟通不畅，效率低下，职责不明， 团队合作需要磨合等一系列的问题。即使一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也 会变得一文不值。所以无论企业领袖多么卓而不凡，如果不经过执行过程的检验和调整，最 后也难逃失败的厄运。 (2)沟通存在障碍 企业的发展离不开人。同样，企业的文化建设离不开领导和员工的共同参与，相互沟 通。青岛联通聚集了来自四面八方、社会背景各异、教育程度不同、不同年龄层次的员工， 思想上各种不同的观念交织融汇。年轻人思想活跃、接受新鲜事物快、个性张扬;中年人 办事沉稳，思想保守等等。总之，由于各种因素导致了领导与员工、员工与员工之间的沟 通障碍，范围大且比较复杂。 4.4.6支撑系统 随着通信的发展，传统的通信业务己经不能满足用户的需要。业务支撑网已经成为业 务运营及管理系统的重要组成部分，业务支撑网、通信网和增值业务网构成了新的青岛联 通运营体系。 在3G时代由于互联网应用在移动终端上的普及，移动终端的应用将更加丰富。用户 数的持续增加以及业务种类的日益繁多，都将给运营支撑系统带来新的挑战。3G要求运 营支撑系统进行全面升级，因为3G计费的实时性要求更高，计费模式更加多样化，产品 数量众多，产品生命周期管理能力需要得到增强，用户可通过各种渠道获得3G业务。同 时，3G更加注重全网服务的统一性、客户体验的一致性，业务开发和部署速度加快，对 全网支撑能力的要求也更高。 为此，青岛联通推出了针对运营支撑系统的“四统一”转型策略，即统一需求管理、 统一规范管理、统一版本控制和统一工程实施。转型己经取得了显著的效果:青岛联通各 地分公司的运营支撑能力得到明显提高，业务管控能力得到加强，促进了各级分公司业务 流程的统一和规范，提升了业务部署能力，同时降低了运营支撑系统的开发和维护成本。 青岛联通BSS业务支撑系统建设工作已全面完成，支撑移动业务、固网业务、3G的 全业务系统—新一代BSS支撑系统割接圆满完成，并正式营业，将在统一客户信息视 图层面、产品管理层面、订单管理层面、业务资源管理和系统管理层面、经营分析互动层 面等方面有着突破改善和创新，业务支撑能力会发生跨越性提升，为公司全业务经营及 3G业务开展提供有力保障，能较好地满足未来客户更高、更复杂、更多样化的需求。 5青岛联通公司SWOT分析及战略选择 5.1青岛联通公司SWOT分析 通过以上对内外环境的综合分析表明，青岛联通面临着十分复杂的局面，可以从优势、 Strengths)、劣势(weaklless)、机遇(Opportunities)、威胁(Threats)四个方面对目前 的状况进行研究。 5.1.1优势分析 (l)强大的网络优势。青岛联通与原青岛网通融合后，依靠原有固话网络、宽带网 络加之融合后的移动网络，形成立体交叉式的强大网络优势。 (2)用户资源优势。青岛联通在通信领域拥有全市最大的个人以及政企客户，而且 在固话、宽带以及小灵通用户市场占有主导优势。 (3)人才优势。青岛联通拥有大量的通信专业人才。很多人既做过移动维护又做过 固话网络运营，虽然一部分人随C网剥离到青岛电信去，但随着青岛网通人员的融合， 使固定、移动专业的人才更加丰富。 (4)全业务优势。从2009年1月国家颁发了中国联通WCDMA牌照，从此中国联 通就具有了全业务经营优势，经营固话、宽带以及移动电话等业务。 (5)3G优势。自2009年4月28日中国联通推出3G“沃”品牌，形成了单一主品 牌，“沃3G”、“沃家庭”、“沃商务”、“沃服务”。这些子品牌将联通的3G细分，从而针 对不同的客户群。在2009年5月17日至9月30日，青岛作为中国联通首批开通3G业 务的城市。2009年10月30日苹果手机隆重上市，青岛联通公司召开了大型发布会，吸 引了无数苹果粉丝的追捧。与在ZG时代推出CDMA业务不同，可以期待wcDMA服务 也是质量较优的，而为优质的服务支付较高的资费也是用户能够接受的。 (6)良好的公共关系。青岛联通依靠原青岛网通、联通与政府的关系，特别是在政 府以及当地企业保持良好的关系，沟通顺畅。 5.1.2劣势分析 (l)服务质量急待改进。一是流程不理顺。由于联通业务较多且手续繁琐特别是在 前台营业窗口，部分营业人员业务不熟练，且态度不好出现冷硬顶现象，用户反映的问题 不能及时解决。二是装移修机超时。三是在移动网络无信号。 (2)品牌形象较差。由于过去联通的信号差，容易掉话，造成在百姓心中的品牌形 象较差。与青岛移动相比在移动市场品牌明显处于劣势。 (3)渠道建设不完善。渠道建设在青岛联通一直处于劣势。由于青岛移动依靠优质 的网络资源以及强大的资金流和优厚的代理政策，几乎垄断了青岛的移动代理市场。 (4)企业文化重组面临问题。由于青岛网通和青岛联通的融合，在重组中，由于联 通与网通原有的企业制度不同、规模不同甚至所处行业不同，这些都决定了重组各方在经 营理念、价值观、管理制度等方面会形成文化冲突。 5.1.3机会分析 (1)外部环境带来的机会。青岛做为山东省的经济强市，随着金融危机的好转经济 出现了复苏。青岛通过承办2008年奥运会提高了知名度，大型社会活动越来越多，这就 为青岛联通在品牌宣传以及业务发展的带来了机会。 (2)成熟的3G技术以及丰富的产业链。WCDMA在技术成熟度、上网速率等方面 领先竞争对手，且可以无障碍漫游全球，而且支持WCDMA商用终端的款式数量超过2000 款，全球WCDMA终端制造商接近150家，具有当今最成熟的产业链。 (3)政府对信息化的重视，为宽带发展带来机遇。随着国家对信息化的重视，提出 政府信息化、农业信息化建设的规划和发展，以及人们收入的增加，文化水平的提高对网 络的需求越来越强烈，这就为青岛联通的宽带的发展带来了机遇。 5.1.4威胁分析 (l)来自网络的威胁。青岛联通虽然具有固网、宽带网络资源优势，但在移动网络 方面与青岛移动相比差距甚远，特别在ZG网络未达到无缝覆盖，还需继续优化重点是农 村区域;同时又要建设3G网络，在2一3年时间内网络才能达到全覆盖。 (2)来自竞争对手的威胁。三大运营商目前都具有全业务经营优势，为争夺市场占 有率，采取不同的策略吸引客户，竞争加剧。 (3)来自潜在竞争的威胁。在青岛通信市场青岛联通不仅面临着与青岛移动、青岛 电信‘刀枪剑戳的竞争。还有向长城宽带、有线宽带等小的通信公司潜在的进入者，他们在 不断分享宽带市场这块大蛋糕。 5.1.5战略分析与定位 通过对青岛联通SWOT分析，可得如表5一1的SWOT分析。 在此本文对关键因素采用评价析法进行分析，第一步:根据设定评价等级较弱、弱、 一般、较强、强并进行设定评分标准，优势与机会设定评价标准为较弱(l分)、弱(2 分)、一般(3分)、较强(4分)、强(5分);劣势与威胁设定评价标准为较弱(一1分)、 弱(一2分)、一般(一3分)、较强(一4分)、强(一5分)如表5一2。 第二步:通过对每一个因素的评价得出最终得分，优势得分28分，劣势得分一巧分， 机会得分10分，威胁得分一12分。 第三步:根据战略类型分析图5一1可知，优势与劣势同在X轴，两者合计27+(一15) =12分，优势大于劣势;机会与威胁在Y轴，两者合计10+(一12)=一2分，威胁大于机会。 第四步:由于不同的象限选用不同的竞争战略。通过分析可得青岛联通综合得分为 (12，一2)战略类型选择在第四象限ST多元化战略。 SWOT分析的结果就是为了做出进一步的战略选择，此时需要用组合分析，考虑在 “优势一机会(50)”、“劣势一机会(WO)”、“优势一威胁(ST)”、“劣势一威胁(WT)” 情况下的战略。50类型的战略要充分利用良好的外部环境以及有利的内部条件下，可采 取增长型战略来充分掌握环境提供的发展良机，WO类型的战略虽面临良好的外部机会， 却受到内部劣势的限制，因此可采取扭转型战略，设法消除内部不利的条件以便尽快形成 利用环境机会的能力。WT类型战略，面对内部存在劣势和外部面临的威胁，可采用防御 性战略，设法避开威胁和消除劣势。ST类型战略，具有强大的内部实力，但外部环境存 在威胁，宜采用多元化战略，一方面使自己的优势得以充分利用;另一方面也使经营风险 得以分散[9J。 根据以上SWOT分析和战略类型分析，结合青岛联通公司现状，提出基本的战略框 架如下表5一3。 通过对青岛联通公司的内部条件分析、外部一般环境分析和产业环境分析以及综合的 SWOT分析后，得出青岛联通在战略分析上的总体战略:利用良好的外部机会，避开威 胁，同时发挥内部优势，扭转内部不利条件的战略制定原则。因此青岛联通的竞争战略选 择是ST战略:通过全业务优势，加快各方面的融合和创新，细分市场，进行产品融合提 高服务质量，加快网络建设，提升品牌形象。利用3G优势，积极实施品牌导向的体验营 销，:缩小与竞争对手在用户数量和服务质量上的差距，而不是试图去超越竞争对手。同时 也应为企业创造良好的发展环境，争取政府支持，积极塑造联通的公众形象。 5.2青岛联通公司竞争战略选择 在战略制定的过程中，战略分析后紧接的步骤是战略选择。根据以上分析以及综合 SWOT分析，本节确定了战略选择的依据。并根据选择依据从三大基本竞争战略中选择差 异化战略作为青岛联通的战略选择的结果，最后对选择差异化战略的原因进行论证。 5.2，1竞争战略的组织要求与风险 通过上述分析得出青岛联通选择差异化竞争战略。根据迈克尔被特提出的竞争理论， 赢得竞争优势的三种通用的基本竞争战略:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企 业必须从这三种选择一种做为主导竞争战略。要么控制成本，控制的比竞争对手更低的程 度，获取利润空间;要么在产品形象、品牌形象等方面，让顾客感觉到你提供了比其他竞 争者更有价值的商品;要么选择聚焦某一特定的市场细分，某一行业或某一种类以及某一 特定的地理范围。 对青岛联通来讲，这三种基本竞争战略都具有不同的基本技能和资源，具有不同的组 织安排和组织要求，也存在着不同的风险如表5一4。 5.2.2青岛联通选择差异化的理由 竞争战略旨在针对决定产业竞争力的个作用力建立有利的、持久的地位。竞争优势归 根结底产生于企业为客户所能创造的价值，可以采取相对的价格为用户提供同等效益，也 可以不同于寻常的效益用于补偿溢价而有余。战略选择的本质上是取决于企业创造竞争优 势的能力和保持竞争优势的能力「’”1。 结合青岛联通的PEST分析和SWOT分析，选择差异化竞争战略的理由有以下几方 面: (l)成本领先战略是先发制人策略的一种战略，要求企业以最低的成本提供具有某 种特性的产品或服务，具有较高的市场份额，要求持续的大规模的投资，严格控制成本， 低成本的分销系统。重组后的三大运营商具有全业务优势，行业进入门槛已经非常高，对 于外资企业若想进入至少资金在20亿美元以上，这势必造成较长时间内形成寡头垄断。 随着国内电信运营商竞争的加剧，消费者的忠诚度不断降低，价格因素将直接影响消费者 的选择。在目前状况三大运营商加速3G网络的建设，对其投入巨资，这对电信企业的现 金流和利润都将产生较大影响。同时随着设备的不断折旧，也影响到未来盈利的增长空间。 对于目前青岛联通而言，刚刚完成融合，一方面既要扩容优化ZG网络，又要着力提高3G 覆盖，同时为了拓展3G市场对部分手机采取补贴政策，加大了运营成本。另一方面青岛 联通虽然在固话市场占有较高份额，但随着固话萎缩，带来收入下滑，移动业务成了业务 增长点。但在移动市场与青岛移动相比，市场份额相差甚远，不具有的规模的优势。同时 青岛联通虽具有全业务优势，在全网的升级改造投入大、见效慢，成本下降比其他运营商 有一定的差距和难度。另公司的组织结构对此战略构不成强有力的支持。因此青岛联通不 适合采用成本领先此种竞争战略。 (2)集中化战略是以满足某一特定行业细分市场的竞争性的需求。集中化战略对青 岛联通而言不能是核心战略，但有画龙点睛之效果不可忽视，青岛联通应进一步细分客户 市场，针对重点行业用户和VIP客户群体提供个性化服务。 (3)差异化战略是指以按照顾客需求向他们提供不同的产品或服务。与竞争对手提 供的产品性价比相比，差异化的产品必须顾客认为的有竞争力的价格出售[’2]。近几年来， 各种形式的价格战、持续不断的互联互通“恶性”事件，以及电信运营商所表现出来的增 量不增收等问题让人们认识到，差异化战略对于运营商建立竞争优势是至关重要的，而电 信市场对差异化竞争局面形成的渴求也就显得越来越强烈。《竞争战略》一书对于差异化 战略是这样描述的:将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围中具有独 特性的东西。迈克尔?波特认为:如果差异化战略可以实现，它将成为在产业中赢得超常 收益的可行战略。各运营商有不同的优势，同样也有各自的劣势。运营商更应该基于自身 的优势开展业务，青岛联通具有固网、宽带的优势，以及固移融合业务、政企客户服务的 优势，这就是与竞争对手的区别。因此，青岛联通在重视移动业务发展的同时，也应该利 用固网宽带等己有优势的业务和产品，利用“3G沃精彩”单一品牌重新树立品牌差异化， 利用“亲情1+”推出融合产品实行产品差异化。力争利用业务差异化，建立服务差异化 形成竞争优势。因此追求差异化战略是青岛联通竞争战略的重点。 差异化战略仅仅是对某个企业来说的，当所有或者大多数企业都遵循差异化这样一种 战略时，市场上的差异化竞争局面从而形成。然而，我国当前基础电信市场竞争的主要特 征恰恰不是差异化，而是同质化。而同质化竞争也是造成各大运营商非理性竞争的根本原 因。在这样一种状态下，价格战此起彼伏，互联互通“恶性事件”不断，既造成国有资产的 流失，损害到用户的通信利益，更加损害到企业自身的利益，企业增量不增收日益凸出， 严重影响到整个行业的健康稳定和可持续发展。当然，这里面还包括市场机制和法制建设 等因素。 2009年是中国电信业正式进入3G时代的一年，重组之后的三大运营商纷纷暗自发 力，期望在3G时代赢得头彩。三大运营商都需要遵循一个转型路径，那就是分步实现从 管道到渠道的转变，然后实现渠道到平台的转变，从而实现差异化的定位，获得独特的竞 争优势。 青岛联通选择差异化竞争战略有助于3G业务的发展，3G成败的关键将在于数据业 务领域是否做得好，这包括业务的质量、业务种类的丰富性、商业模式的灵活性和合理性， 要靠差异化3G业务取得价格溢价。 差异化有助于青岛联通发挥优势，使全业务经营的优势与3G产业链机会互补加强。 针对不同群体的客户提供满足各方面的一揽子电信解决方案，同时在各在各种业务中形成 共享，降低了成本，有利于未来业务的发展，形成良性循环。 差异化可以使青岛联通改变现状，由于与竞争对手在ZG移动时代有明显差距，通过 差异化的避实就虚，避免同质竞争，来获得竞争优势。 5.3青岛联通公司差异化战略目标 在当前电信同质化市场竞争中，差异化是有效应对竞争、保持持续发展的一种重要手 段。差异化战略是在有效把握竞争、客户、市场及企业内部资源能力的基础上，采取不同 于竞争对手的策略，以确立企业的竞争优势。差异化战略的终结目标就是为客户创造价值， 使客户满意。为了成功实施差异化战略，青岛联通必须在深入了解、把握客户的期望和需 求、市场竞争动态和行业发展状况上下工夫。为此，需要有效利用市场调研、焦点小组、 与客户共同生活、现场观察等方法，切实把握客户需求、客户关注的价值，强化市场细分， 准确把握“客户需要什么?”“客户关注什么?”“客户消费趋势怎样?”等问题，同时对行 业发展、市场竞争状况要全面把握，开展竞争研究，尤其对竞争对手推出哪些产品、采取 怎样的策略、竞争对手优劣势要有着全面的了解和把握，通过对市场、客户、竞争的深入 洞察和了解，这有利于为客户提供与竞争对手相比差异化的产品和服务，从而在市场竞争 中赢得持续的竞争优势。 青岛联通公司战略，必须遵循集团公司的总体战略部署，并结合本地的实际情况进行 制定，脱离集团的总体战略框架和青岛本地实际情况都是不切合实际的做法。在目前遭受 金融危机经济状况严竣的情况下，中国联通获得3GWCDMA牌照带来了发展的希望。根 据集团公司和省公司的战略，结合青岛联通的SWOT分析结果，提出青岛联通总体战略: 创新机制体制、打造精品网络、强化服务品牌建设，融合企业文化，保持在青岛通信市场 的主导地位。实施总体战略可从以下几方面入手: (1)内部管理方面:优化组织结构，明确职责分析，完善人力资源管理体系建设， 建立企业文化发展体系，提高员工的凝聚力和向心力。 (2)网络方面:突出重点抓好ZG网络优化和3G建设。抓好传输基础承载网络建设， 加速宽带提速建设。争取在2010年ZG网络覆盖率达到95%，人口密集区网络覆盖率达 到99%。做好WCDMA网络建设，在3年内实现网络无缝覆盖。 (3)市场方面:2010年实现宽带净增用户35万户，争取全市达到150万户。在未 来2一3年ZG市场占有率达到30%，利用终端丰富以网络优势拓展3G市场，在未来5年 3G市场占有率达到40%。 5.4青岛联通公司的营销差异化战略 青岛联通公司由于具有固话、宽带、小灵通以及移动业务的全业务产品，应发挥全业 务的竞争优势，充分挖掘自身产品优势，打出一套组合拳，有力回击其他竞争者。青岛联 通应与企业核心竞争力有效结合。核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手 效仿的、能带来超额利润的、独特的能力，是企业相对于竞争对手，赖以生存和发展、具 有独占或相对垄断性的竞争优势，是企业获得持续发展、保持持续竞争优势的基础和保障 [’“]。近年来，移动通信对固网业务的替代作用明显;固网运营商所倚仗的互联网市场， 移动互联网的流量也正在加速赶超固网互联网，因此，随着3G时代的到来，青岛联通要 想再电信市场赢得先机，就必须在竞争中形成差异化的竞争优势，采取行之有效的策略。 移动业务在全业务运营中仍将占据重要的地位，而3G业务将是移动业务的核心，是全业 务融合的关键，成为电信运营商市场竞争的关键。因此，青岛联通应将为企业客户提供固 定语音、数据和移动业务的捆绑以及为公众客户提供宽带和移动的捆绑作为融合业务的重 点。 营销战略是指采用多种营销手段所表现出来的具体模式和特征。经典的“5P”理论 认为营销战略一般是指价格战略、渠道战略、促销战略、广告战略和产品战略等几个方面 或其有机组合[7]。产品整体理论认为，一个完整的产品应该包含核心产品、有形产品和附 加产品三个层次。其中，核心产品是指消费者购买某种产品时所追求的利益，即顾客的核 心需求。有形产品是指核心产品借以实现的形式，即向市场提供的实体和服务的形象。附 加产品则指顾客购买有形产品时所获得的全部附加服务和利益，包括提供信贷、免费送货、 保证、安装以及售后服务等。在通信业中，核心产品可指通话的实现，有形产品体现为各 种业务卡和终端设备，附加产品则包括咨询服务、便利性以及老用户话费优惠等。 营销差异化关键要做到以下几点:一是以高速上网、互联网体验、丰富应用等为核心 诉求，以企业品牌为依托，以3G品牌为核心，重点打造差异化的品牌定位，注重品牌个 性的培养，丰富品牌内涵，强化品牌经营。二是积极推进渠道社会化，同时要注重网上营 业厅、Callcenter、E一mail、掌上营业厅等电子渠道和实体营业厅的建设，实现渠道多元化， 方便用户购买。三是发挥企业自身优势，实现3G与宽带、固话、信息服务等业务融合捆 绑，推进三屏融合，抢占3G市场;四是突破传统的营销模式，充分运用新媒体互动式的 营销模式，努力拓展市场;五是注重服务细节，推进服务差异化。以下将根据上述理论展 开详细分析。 a.产品创新战略 由于青岛联通公司拥有大量的固话用户以及宽带用户资源，这是其他竞争对手无法比 拟的。青岛联通应依靠固话、宽带、ZG、3G这些资源，进行产品融合创新。随着固定电 话月租费的逐渐淡化以及区间资费的下调，为保存量激增量，更需要对产品进行整合。虽 然由于移动通信的不断发展，固定电话出现拆机负增长现象。但可通过产品组合挽留固话 用户，同时为大力发展移动用户也可采取产品组合l3j。 在产品创新时，应抓住拉动业务收入的增长点:一是宽带市场二是移动市场。目前宽 带市场正处在成长期，在青岛宽带的市场渗透率为48%左右，用户需求量较大。在目前 语音业务是主营业务，宽带是主要发展的业务，在青岛IPTV发展的并不理想，但视频业 务与语音、宽带业务形成“三重服务”格局将是今后的发展趋势，所以青岛联通应积极发 展宽带产品融合业务。例如:可通过捆绑销售新装宽带用户必须安装固定电话，同时赠送 带有话费的移动手机卡一张。为保有固话以及小灵通市场，遏制拆机现象，可采取固话与 小灵通捆绑，实现同号业务。淡化月租费，使月租变话费。 在产品创新时应针对不同的地区、用户的喜好提供多样化产品。应明确2条主线一是 农村一市场二是城市市场。不同的区域不同的消费群体，积极创新融合产品。将固话、宽带、 手机捆绑销售。 青岛联通还应细分客户群，针对不同用户推出不同的产品套餐。在对市场结构和客户 业务捆绑消费特征进行充分调查和了解的基础上，按消费者行为习惯对用户进行细分，通 过全方位的客户需求管理，对产品、渠道、服务、终端进行整合而进行的产品设计[37l。 例如:在移动市场虽然己有针对商务人士的“商旅套餐”，针对年轻人的有“新势力套餐” 等。但针对青岛市年龄在55一70岁之间近136万老年人的市场，未见有任何融合产品，包 括相应的手机终端品牌较少。根据青岛市的规划，在未来3一5年青岛将建成适宜养老居 住的城市，吸引每年来青岛居住的外地人口将近12万，这就给青岛联通不管是在固话、 宽带还是移动手机业务带来一定的增长点。 b.渠道战略 青岛联通公司应审时度势利用WCDMA成熟的产业链，利用自身“3G沃”品牌叩响 渠道战略。这就对渠道定位提出了更高的要求。 一是根据内容差异化定位渠道、差异化考核、以激活渠道价值;二是跳出手机圈，寻 找更多的渠道联盟;三是继续大力推动电子渠道向电子商务的转型。 一方面，渠道要将全业务信息及时、高效的传递给客户。另一方面，渠道需逐步培养 用户对全业务的感知，培养用户的使用习惯。强化运营商品牌概念，弱化固网、移动业务 类型概念;实现全业务统一宣传、统一办理、统一结算，使消费者接受融合理念，成为全 业务运营的最有效的宣传栏。 全业务运营要求渠道成为争夺用户的“主战场”。在移动通信领域，青岛移动公司的 优势地位无法动摇。进入全业务运营时代，尤其在中国移动与铁通的融合尚未起步，青岛 联通基于以往联通G网和网通固网的各自长期积累，其成熟的全业务提供能力是相对于 移动而言的巨大优势。 目前青岛联通的营销渠道包括三种类型:一是直销渠道及客户经理渠道，包括集团客 户经理、社区经理和乡镇营销经理;其中，直销渠道的主动营销职能有助于全业务推广， 而其他渠道处于被动服务的局面。 二是实体渠道，包含营业厅、品牌店、终端卖场、流动营业厅和合作营业厅等;因 此，青岛联通急需建立适应全业务运营环境的渠道管理制度，如建立促进全业务推广的服 务流程、激励机制，以推动渠道转型。 三是电子渠道，包括网上营业厅、呼叫中心、手机营业厅等。电子渠道具有突破时空 限制、成本低、易管理等优势。更为重要的是:电子渠道在获取用户信息、细分用户方面 具备独特的优势。针对各细分用户群体，制定有针对性的全业务宣传推广策略，全业务体 验营销策略，将为新联通的全业务运营提供有力的支撑。 第二，渠道融合迎接全业务竞争，与电信、移动多方博弈。全业务运营时期的市场竞 争将异常激烈，新联通目前的优势在于中国联通与中国网通在各自领域的根基扎实，具有 较强的移动、固网业务运营基础。渠道融合策略将使这一优势得到高效的利用。因此， 在融合后青岛联通应迅速建立渠道经验的分享机制，如:实现渠道专员的轮岗、渠道知识 与经验培训、渠道资源分享等措施，这是渠道融合的当务之急。 第三，强化合作伙伴管理，提升渠道合作质量。以往青岛联通的代理商、经销商管理 遇到的最主要问题就是不稳定，一方面由于管理人员的不稳定、政策的不稳定、导致渠道 合作的不稳定;另一方面原青岛联通与渠道的沟通不够，问题不能有效解决，极大地打击 了经销商的热情，降低了经销商的忠诚度。 第四，寻找本地异业联盟 在移动通信的ZG时代，青岛移动掌握着大量的社会渠道，从代理商到商场以及小型 连锁超市，便利店都随处可见中国移动的加盟店。中国电信的合作营业厅以及自由渠道也 在不声不响的以星火燎原之势开始在青岛扩张。但从2009年开始是3G时代。成熟的 WCDMA产业链，使得中国联通站在了新的起点，随着09年10月份iphone手机的上市 吸引了社会的眼球，同时也使各代理商因利益的追逐而跃跃欲试。在当今营销“渠道为王” 的今天，青岛联通若想在3G时代在市场占用率取得一定的份额，就必须改变现状。采用 避实就虚，跳出手机圈走偏锋之路寻求异业联盟。利用iphone手机的客户群定位为高端 客户、时尚客户在本地高端大型卖场、高级百货大楼设立卖场比如:佳世客、麦凯乐、利 群商场、海信广场等。还可利用山寨版的iphone手机在信息城销售，设立正版iPhone手 机，专柜形成对比，扩大宣传。还可以利用宏图三胞等卖场，以及爱国者、纽曼、联想等 大品牌设立在本地的连锁渠道。 c.价格战略 与其他竞争对手的价格竞争是不可避免的，但过度的强调和回避都是不可取的，必须 遵照市场经济的基本规律，实行等价交换的原则。即使在市场竞争最为激烈的时刻，也不 能以低成本进行价格战，要以非价格战略为主，价格战略为辅，避免步入困境。为了吸引 并“劲住”客户，青岛联通在资费上主要采取价格互补的战略。在固话方面，取消月租费， 采取月租变话费政策;在宽带市场，包年续费用户延长使用时间或赠送小礼品;对于小灵 通用户以及移动用户采取预存话费赠话费或赠送大礼包。 在制定价格战略时应与产品创新战略相结合。实行产品与价格的多种资费组合，既要 激增量巩固和增加市场份额同时确保业务收入不下滑，防止增量不增收现象。 由于在3G产品的资费价格，由中国联通公司统一定价，下属所有公司无更改权利。 d.广告战略 青岛联通公司应积极利用自身局点以及营业场所比竞争对手多的优势，占据有利地势 对公司的广告统一布局，统一形象。同时加大媒体广告的宣传，比如:广播电台、车站、 公共汽车、码头等人群密集区域进行形象广告宣传，提升青岛联通的知名度。对重大赛事 以及社会公益活动进行赞助和冠名，例如:在2009年5月青岛联通为了“3G沃”的上市 试商用宣传赞助了“克利伯”帆船比赛，进一步提升了青岛联通的品牌形象。应一改过去 青岛移动利用资金优势，通过巨量广告投入转移用户对竞争对手的活动注意力，同时力图 主导市场话语权的局面。 e.促销战略 促销实质是企业与顾客之间的信息沟通，通过促销向顾客传递产品的有关信息，使顾 客了解企业，企业通过促销进行宣传。由于通信市场规模较大，消费者市场购买者多，因 此促销应以广告为主，辅之以自主渠道、营业推广、公共关系宣传等措施[44]。促销战略 组合如下图5一2。 在促销战略上，青岛联通公司应抓住重点节日结合产品促销，元旦、春节、世界电信 日、学生寒暑假、十月一国庆、教师节等重大有纪念性的节日。每个节日促销的产品不同。 例如:在学生的寒暑假时间较长以及有上网需求和临时移动通信的需求，可推出装宽带赠 送带话费的手机卡，或者家庭网关等产品。 在促销手段上应与广告战略相结合，集中时间集中地点进行巨量广告投入。针对营业 厅的推广，可以采取赠送物品或馈赠方式，或者在活动期间对预存话费的用户到指定商场 领取一定数额的购物券，刺激用户消费通信产品。针对代理中间商一般采取销售竞赛的方 式，根据代理商销售本公司的产品的数量及质量给予不同的代办费，以鼓励其销售积极性。 5.5品牌差异化战略 品牌是企业的灵魂，是企业发展最重要的资源[l’]。由于原联通起步晚，在ZG时代由 于网络覆盖低以及服务等各方面的原因，在青岛本地的口碑以及品牌形象较差，给人的感 觉是网络质量不好，掉话率高，服务不到位。针对的客户群为低端客户。而原青岛网通公 司在当地由于固定电话、小灵通的原因己深入人心，特别是青岛网通创立的“情传万家” 服务品牌更是家喻户晓。两大公司融合后，网通的品牌退出历史舞台，而如何振兴联通在 青岛的品牌形象，提升中国联通品牌价值而任务艰巨。在电信重组后，新的中国联通决定 实行单一全业务品牌的营销战略。全业务品牌“沃”将覆盖其所有的产品、所有的业务以 及所有的服务，凸显在新兴的3G个人移动通信市场的优势，以及在家庭、企业用户市场 提供融合业务的能力。三大运营商都蓄势待发，力求在3G竞争中占据主动。三大运营商 将依托各自的技术标准和发展战略向市场发起攻击。中国的3G竞争，不仅仅是技术标准 之争，更是市场之争，是品牌之争[33]。青岛联通应借助3G“沃精彩”，大力提升品牌形 象。 2009年l月获得工信部颁发WCDMA牌照的中国联通4月28日发布的联通“沃” 品牌覆盖了联通旗下所有的产品、所有的业务，以及所有的服务，并凸显了在新兴的3G 个人移动通信市场的优势。，以时尚、个性的“沃”快速完成品牌导入期，成功对抗移动 的TD以及电信的天翼。这种全业务品牌战略(又称“单一品牌战略”)让客户接触的品牌 信息统一而清晰，易于品牌一记忆，同时也更符合基于3G全业务运营的发展要求。在这种 情况下，全业务品牌战略更易整合内外资源，易于提供一站式服务和选择，同时也更加易 于集中资源传播，利用品牌资产积累，提升竞争力。中国联通推出的3G品牌“沃”着实 让人感到耳目一新。首先，“沃”简单、易读，在英文里面是因为惊叹而发出的感叹词， 非常口语化，这使得在消费者逐渐年轻化、个性化的时代，品牌名称将非常容易被一记住。 “沃3G”、“沃家庭”、“沃商务”、“沃服务”，“沃”是中国联通全业务品牌名称，以活力、 进取、开放、时尚为特征，旨在塑造全新的品牌个性。3G竞争不同于ZG，数据业务将 成竞争焦点。因此，要去培育它，而不是在它的发展阶段就动用价格利器。历史的经验告 诉我们，价格战的最终后果，往往是两败俱伤甚至伤害整个行业。而电信竞争所要实现的， 是整个电信业的持续、稳定、健康的发展。目前，数据业务的竞争还没有像语音业务那样 达到白热化，这正是开展品牌竞争的良好契机[45]。 全业务运营使三大运营商更具竞争力，且业务的差异化在缩小。下一步竞争就落在了 品牌和服务上，谁能够为客户提供价值更高的服务，谁有优秀的品牌，谁将获胜。而树立 具有自身特色的3G品牌，有效的利用品牌的磁场效应，是吸引客户的重要手段145]。 事实上，我国电信业早己进入品牌竞争时代。近几年来，电信业对品牌的建设力度越 来越大。具体来说，有如“动感地带”、“神州行”、“如意通”、“世界风”等等。 尽管如此三大运营商品牌定位各不相同。目前，电信市场上已经涌现出一批电信品 牌，包括企业品牌、客户品牌和业务品牌等中国电信率先在政企客户市场、家庭客户市场 和移动通信市场创立了独立的品牌“商务领航”、“我的e家”;目前中国移动旗下有全球 通、动感地带、神州行三大品牌;中国联通重组前旗下拥有世界风、新势力、如意通三大 品牌。，中国电信“天翼”品牌定位于中高端，将与中国移动“全球通”、中国联通“世界 风”形成竞争的局面133]。在抢占3G市场方面，中国移动自然不甘落后。自2008年4月 1日TD一SCDMA试商用以来，中国移动采用“TD一SCDMA”技术作为宣传点，口号 为“TD发展有我支持”。 青岛联通公司要做好品牌的日常管理，实施管理层确定的品牌营销战略，必须要做好 以下几方面工作: (1)加强市场推广计划及分析工作，每年(季、月)公司都应该作出市场推广计划， 明确阶段推广目的及重点，并做好分析工作，如竞争对手分析、每种业务市场费用分析、 渠道执行情况等。 (2)选择合适的推广方式，选择广告、促销、公共关系还是营业推广，应根据竞争 的情况和业务的不同来确定，公司可以借助外力，联合广告公司做好对自己品牌的协作管 理。广告公司不但能够帮助我们安排好日程，还可以提供特急安排、媒体监测、竞争品牌 的广告策略分析等增值服务。 (3)做好对市场推广人员的日常培训工作，以提高他们适应工作的能力 我国一位著名的经济学家曾经指出:“市场竞争是产品竞争，产品竞争是质量竞争， 而质量竞争往往是通过品牌竞争来实现的。因此，品牌就是企业的信用，是企业赖以生存 的基础，是企业在社会主义市场经济竞争环境下能力的综合表现，名牌不仅有巨大的市场 开拓力，还有强大的人心征服力，一旦消费者的心被征服，名牌就可以长久的占领市场。” 回味这句话，我们更加认清了做好品牌营销的重要性、长期性，只有做好品牌营销，才一能 保证品牌常青、企业卓越。而差异化的品牌营销的生命力更长[1’l。 5.6服务差异化战略 服务差异化重点从服务承诺、人性化服务、客户关怀、客户投诉有奖、建立客户沟通 渠道、提高收费和服务的透明度等方面入手，不断提高服务水平。同时，根据3G客户价 值和使用3G业务程度，进行服务细分，为客户提供个性化的产品和服务139]。 5.6.1重塑服务品牌 服务品牌的重塑对重组后的青岛联通有着重要意义。由于重组前青岛网通的服务热线 为“10060”，而青岛联通的客服热线为“10010”，重组后将统一使用“10010”热线号码。 服务品牌的重塑工作，不仅仅是停留在表面合并客服热线，而是需要更加细致的深入内部 在体制、流程方面进行深层次的合并。青岛联通公司应以服务促品牌。在服务管理上明确 服务工作第一责任人制度，实行首问负责制。制定“理顺投诉流程，优化服务细节，创新 服务模式，全面提升服务感知”。青岛联通公司应从客户感知入手，优化服务工作，健全 服务管控体制、理顺投诉处理流程、优化细节创新模式、增强渠道服务能力等方面推进服 务提升并采取以下举措: 第一，建立全业务经营下的服务管理体系、服务管理组织结构，各客户群、专业及维 护制成部门将服务质量纳入部门常规工作;建立基于新服务管理体系的考核管理办法，完 善社会渠道业务培训、业务指导和服务检查制度。 第二，全面实施投诉处理分级授权机制，针对业务特点，理顺投诉处理流程，强化各 环节的执行力度，对于有理由重复投诉对现管部门和责任人进行考核。 第三，完善信息共享机制，掌握完整准确地客户信息，实现“电子+直销”，“电子+ 实体十代理”等模式的渠道协同销售服务，实现10010号客户接触信息在系统中的痕迹。 第四，应在积分运用、俱乐部运营、特商服务、品牌客户预约的修障、viP客户维系 体系、客户卡应用等方面创新服务模式，持续优化品牌客户服务感知。 第五，强化直销渠道优势，加强对中高端客户的主动销售和服务;规范营业厅布局， 方便客户办理业务，完善重点区域覆盖。大力发展电子渠道，满足移动与互联网融合客户 的消费需求和习惯。 青岛联通应积极发力网上营业厅，目前已具备话费查询、交费充值、套餐变更、挂失 解挂、业务介绍和使用帮助等基本功能;“网上营业厅作为一种电子渠道，在大众市场的 营销中已经占据了越来越重要的份额。”‘标准’、‘便捷’、‘即时’是网上营业厅的优势， 网上营业厅已经具备了提供差异化服务的能力，这种差异化就是争夺市场的利器。而在 3G业务方面，“联通商城”的推出是其一大特色:3G手机、上网卡和上网本均可通过网 络直接购买，送货上门;3G友好体验用户在使用过程中遇到问题，还可以通过网上营业 厅“在线客服”提交反馈意见;此外，用户还可通过在线交流的方式，与客服代表实时交 流关于3G业务、3G终端销售、网上营业厅使用帮助等内容。 5.6.2建立呼叫中心，使其成为差异化服务的支撑中心 青岛联通公司在重组后的初期两套客服系统同时并行运行，加之双方客服人员互不熟 悉业务，同时设立的机构各不相同。为便于统一，青岛联通在重组后设立市公司统一的呼 叫中心，将下属各县分公司的客服人员通过竞岗或招聘优秀人员通过培训上岗，建立移动 网、固定网融合的呼叫支撑中心。呼叫中心不等同于过去的客服中心，所面对用户的不仅 仅是处理用户投诉，业务咨询等，更是以全新的思路来规划、设计一个以综合业务为中心， 具备统一认证、单点接入全程服务。 在全业务时代，可通过呼叫中心见立体化的网络营销队伍，以提高团队的作战能力。 客户服务引入分层管理分级服务的概念，针对客户群的贡献、忠诚度和信誉进行不同层次 的管理[33l。对不同层次的客户提供不同级别的服务，对其中层次较高的客户提供个性化 服务甚至全过程响应的贴身服务，对极低端客户和跳蚤客户提供基本水平的服务。呼叫中 心要为重点客户提供良好的通信及通信外服务，因为全业务运营时代的集团客户或政企客 户具有较高的ARUP值、高勃着度、高渗透率以及良好示范性的特点，成为各大电信运 营商的重点挣夺对象。最好集团客户尤其是政企客户提供专席服务。同时应从客户的角度、 分析决定用户服务需求差异的和新用户特征，包括用户平均ARPU、用户使用过的增值业 务、用户以往投诉行为等，对用户提供精确的点对点的服务。 青岛联通公司要对客户资料知识库进行有效的改造、全面掌握客户的消费习惯、性别、 年龄、爱好、家庭成员、信用度、价值取向等情况，并通过对具有同意或相近的某一特性 的个体客户群的集合。研究分析这一群体的消费需求和服务需求。首先，客户资料必须引 入人工智能和模糊识别技术，通过采用客户身份识别系统，从客户入网时就对客户资料进 行整理、研究，抽取其中任何有价值的线索，重点对客户行为进行分析，建立有效可靠的 客户资料知识库。其次，根据客户消费级别，适时做好业务宣传、挽留工作。根据不同阶 段(识别期、成长期、预警期)的不同消费特征，根据客户的综合价值、所出生命周期阶 段以及所属的客户的综合价值、所处生命周期阶段以及所属的客户品牌进行细分，开展分 类维系，并从服务方面入手进行里往防控。再次，根据客户信用度进行区分，采取主动出 击的办法，加强对高价值关键客户群体的挽留和维系[37]。 6青岛联通公司竞争战略实施保障措施 6.1内部体系建设 6.1.1优化组织结构 青岛联通公司成立时根据集团公司的要求建立了相应的组织结构，但通过融合后一段 时间的运行，出现内部流程不理顺以及职能交叉等现象。 (1)明确职能部门与生产中心之间的工作职责，合并职能重叠的部门和中心，防止 职能交叉重叠，以利于提高工作效率。在刚组建初期，提出以客户为中心的组织结构，设 立了个人客户部、家庭客户部、互联网中心、固话增值业务中心。而这些部门和中心的职 责和业务不仅交叉重叠而且都归属市场部统一管理和调度，应对这些部门进行合并设立归 属市.场部管理的生产中心。 (2)对营销中心根据青岛市行政区域设立独立的区分公司，进行属地化管理，以利 于市场竞争的整体性。目前青岛联通有12个营销中心，分布在市南、市北、四方、3个 行政区域，营销中心设置过于分散，无法向政府借力，同时营销中心只有营销职责，没有 建设维护职责，对营业厅、装维外包人员也无管理权。 (3)在现有办公网络的基础上，建立健全公司领导、各部门与中心的信息共享机制， 使各种信息能够准确无误高效传达到相关人员和部门，得到准确及时的处理。 6.1.2人力资源体系的健全完善 青岛联通公司在融合后的的一年，公司以稳定为主。由于原青岛网通公司在融合前又 经历过数次的拆分与重整，从领导到员工己经身心疲惫。“人”是科学生产的主要要素， 优秀高素质的人才是企业的核心竞争力。 第一，树立正确观念，增强发展信心。中国的通信行业已经跨越了大发展时期，青岛 联通公司应更加注重发展的质量，变“增长”为“发展’，，正确处理“好”与“快”的关 系。在今后的竞争中，应聚焦差异化的市场和业务，而不是与竞争对手去拼同质市场。 第二，青岛联通应积极调动员工的积极性，坚持以人为本，坚持机制创新，追求公 司与员工的和谐发展。通过多渠道晋升的职位体系，努力做到人尽其才，为员工职业发展 提供广阔的空间;通过以市场和业绩为导向的绩效管理体系和薪酬福利体系，形成公司与 员工双赢的价值理念;通过完善业绩评价体系和内部分配机制，努力营造一个公正、公平、 和谐的内部人文环境。 第三，青岛联通公司应通过持续的企业文化建设，为员工营造良好的工作氛围;文化 建设必须服务于企业的战略目标，必须围绕企业的各项经营活动区开展，只有这样才‘能凝 聚共识、形成合力。 第四，加强对员工的培训，不断提高员工的职业素质;鼓励员工在岗学习、自学成才。 通过竞争择优，动态优化的用人制度，打造一支素质优良、结构合理、勇于创新、充满活 力的核心员工队伍[35]。 6.2营造先进企业文化 国外某著名管理专家曾说过，企业兼并和融合最为关键的就是企业文化的融合。如果 企业在兼并和融合后的半年内无法有效实现企业文化融合，则带来的强强联合效应将会丧 失[22l。青岛联通企业文化的融合，关键是员工思想的统一和融合。只有通过强有力的思 想文化整合，才能有效提升员工的归属感，荣誉感和忠诚度，鼓舞员工的斗志，提高员工 的执行力，企业的各项发展策略才能得到有效执行123]。 青岛联通公司应加快企业文化的建设。企业文化的整合更需要持续地创新，以便实现 新公司企业文化与企业战略的和谐一致、企业发展与员工发展的和谐一致，并最终提升公 司的核心竞争力。可以从以下方面开展工作: (1)企业文化的不断创新 青岛联通公司企业文化的整合要经历由表及里、创新再生、最终再次内化于外的过程， 从满足员工的物质需求到挖掘员工的情感需求，最终通过提炼、创新，达到对员工精神需求 的满足，形成整合双方共同接受和遵循的新的价值观和目标。因此，青岛联通新公司的企业 文化需要在灌输、传播过程中，依据新公司的变化，不断调整充实，使其更加符合企业发展的 需要。 青岛联通公司可以推行以下创新举措:首先在机制上推行创新，包括干部调整机制、 员工激励机制、团队合作方式等的创新;其次重视技术提高;三是加强服务创新、提升服 务理念[23]。 (2)做好整合中的制度文化建设 建立有效的培训制度。培训是为了提升员工的理念，提高员工技能和服务能力。公司 要尽快建立统一的培训机构，推行实战案例培训和短板培训。对每位员工每年可以设置固 定的脱产培训。 完善考核体系。要坚持注重实效、简便可行的原则，将各层次分公司的工作纳入全年 目标考核。考核手段实行绩效考核与季度“问责制度”相结合，在季度“问责”中，市分 公司对县区单位实施“问责”制。年终对工作成绩突出的分公司进行通报表彰，给予物质 和精神奖励，对工作不力的给予通报批评，营造出科学规范、健康有序、充满活力的文化 建设氛围。 (3)统一精神文化理念 首先要在文化理念上进行整合与融合，形成统一的文化理念。只有形成和贯彻新的文 化理念，才能在统一的文化理念的指导下，引导和促进合并、重组后的企业，朝着健康与 成功的方向发展。 其次在整合、融合、提炼、形成新的文化理念的时候，除了要摈弃各自潜藏的不良文 化外，有时还要放弃各自以前都正确的、但可能会在合并后发生冲突的部分文化理念;同 时，还要立足新的机构，丰富性地提炼出新的文化理念。 总之，要通过统一的理念号召和实践活动，尽快凝聚青岛联通公司广大干部员工的积 极性、向心力。 (4)将文化建设落到实处，让战略经营深入实际 首先将企业文化与自身的长期发展和战略思路结合起来。公司高层领导需重视企业文 化的建设，把企业文化建设的战略目标与公司长期发展战略和工作思路一起规划，共同实 施。 其次解决经营发展与思想文化整合执行的关系，做到同步发展，协调并进。文化重组 的过程，也是文化碰撞和整合的过程。公司在企业文化建设过程中，将企业文化渗透到经 营发展的每一个阶段和细节，加强文化执行力，使公司的经营发展与企业文化相辅相成。 三是进一步提高广大员工的执行力和工作水平，青岛联通公司各个部门需要将学习与 工作结合起来，以文化的手段调整企业员工的思想和行为，促进企业产生强大的凝聚力与 向心力。公司倡导员工结合自己的日常工作和生活实践，学习和体会公司企业文化，并积 累新的经验，在更高层次上加深对企业文化的认识。公司积极创造各种机会让员工参与进 来，结合具体工作，共同进行探讨和实践，完成行动回归文化的过程。 (:5)增强企业文化的沟通传递工作，激励员工积极参与 联通企业文化的整合需要得到员工的认可和积极参与，公司领导班子通过总经理对话 会、电子邮箱、员工座谈会等形式多样的交流活动，以情感交流推动文化融合，继续发挥 和利用好原有“观海听涛”网络平台，深入一线倾听员工心声，帮助员工解决实际困难。 办好内部报刊《青岛联通报》。同时，可以开展丰富多彩的文体交流、业务竞赛、拓展训 练等活动。加强上下级的沟通，切实了解员工的生活情况和工作心态，使其在思想认识上 逐步提高。通过设立“联通建议制度”，员工可以直接发电子邮件至高层领导信箱，直接和 高层领导沟通交流，公司将根据实际效果给予其不同程度的奖励，并对其进行张榜公布。 6.3适应全业务运营的网络运维支撑体系的构建 随着电信业的重新整合和3G牌照的发放，三大运营商获得了平等参与竞争的机会。 在全业务竞争环境下谁的网络质量好、网络服务、网络安全、网络提供产品能力最优和最 强，谁就会抢得市场先机，占据更大的市场份额。 面对全业务运营带来的市场环境变化，青岛联通的网络维护部门也要顺应这种变化， 由单纯的“网络维护”朝着“三个面向”转型，即面向客户、面向产品、面向网络。运维 支撑以用户为核心的市场领域前置，做好客户服务的支撑工作，逐步构建一个融合的、能 快速相应的、有助于全业务发展的运维支撑体系四。 6.3.1网络运维需要新理念 随着电信服务与产品消费者不断提出差异化、个性化服务需求，网络技术的多样化发 展，给维护的技术水平提出了更高的要求;业务与产品的转型，以及产业价值链的不断延 伸，在网络运维深度和广度上都有大的转变【’3]。 一是面向客户的理念。这里所说的客户是一个广泛的概念，包括内部客户和最终客户， 也包括网络运维队伍内部按照流程运作和职责分工形成的服务对象。例如:在故障处理工 作中，网管监控部门就是维护部门的客户，而资源管理部门在资源管理方面是维护部门、 工程管理部门的客户，而在资源应用的其他部门反过来有变成资源管理部门的客户等等。 即树立一种上道工序是下道工序的客户的意识。使每一位员工在内部形成一种主动服务意 识，清楚自己所在的部门、岗位的服务对象是谁?在维护工作中的上道工序以及下道工 序是谁?与他们又怎样的联系?在面向客户时又是如何协调处理内部的流程? 二是产品化的观点。产品化主要指的是内部客户的服务承诺，包括服务时限和质量等， 使得费力的工作变成具有保障性、可度量且为客户所感知的服务产品。产品的内容和要求 还要具有可传递性，才‘能为业务前台和客户经理所掌握运用，才能更好地制成客户服务工 作。与对外产品不同的是，内部服务的产品不一定需要精确定价，也无法形成以价格为杠 杆的竞争机制，维系产品供求关系的只能是在追求整体最优和产出最大化的共同愿景下， 前后端达成的相互理解、相互支持的默契。所以，这对运维部门的市场意识、服务意识、 自我营销意识和沟通协调能力也提出了更高要求。 三是效益化的立场。效益与我们一贯追求的效率不同。效率从管理学的角度看，可理 解为特定时间内组织的各类资源投入与所完成的工作量的关系，效率综合反映的是该组织 资源配置的合理性、管理的精确性和执行的有效型。效益属于经济学范畴，与企业追求利 润最大化的目标相吻合，要综合考虑显性和隐性、直接和间接、一次性和长期的资源投入 与产出关系。对于网络维护而言，效益是建立在效率的基础之上，但更加强调聚焦客户 和产品的能力，且有明确的量化目标、针对性和外在的表现形式。如果运营工作偏离了方 向，抓不住重点，没有围绕客户的需求和市场竞争的需要来开展，那将影响企业整体利益 和效益。 一个好的运维支撑体系应当具备优质的网络、合理的组织架构、高效的lT系统以及 完善的业务流程。 6，3.2面向产品，提升网络运营保障能力 价值决定了服务需求的满足度，必须按客户需求和价值提供差异化服务、加强端到端 的服务管控，对客户通过售前、售中、售后三个层面进行提升[26]。 售前，对产品的开发。提升解决政企行业客户综合化信息需求的能力，加大行业特性 分析力度，整合产品元素，具备夺产品组合能力，做好客户给细腻光滑方案的售前支撑; 通过组织客户体验，增强客户感受，完善产品性能。 售中，对产品的建设。通过项目经理负责制，实施精细化管理，对所有手中项目全部 通过服务保障系统进行过程的集中管控。 售后，对产品的维护。深化售后服务内涵，加强主动性、预防性维护，从客户、产品 两个纬度确定售后服务标注。 6.4加快网络建设，提高核心竞争力 电信业重组开启了一个崭新的全业务时代。从网络建设到业务提供，从发展用户到拓 展市场，全业务时代的青岛联通公司面临着一系列机遇和挑战。网络建设的快慢将是今后 发展的重要基石。 网络，是通信企业的生命线，是提供业务的基础;业务，是网络演进的动力。全业务 运营，为网络融合提供了非常好的发展环境，将有效驱动网络融合的进程。而且，网络融 合所取得的成果，反之必然会强力支持全业务的提供。 在客户对网络通信服务的体验中，网络质量最为重要，因为通信质量是进行通信交流 的关键因素。据调查，48%的消费者认为网络信号接收质量是他们选择目前运营上的首要 因素，所以在潜在的客户中，网络质量的好坏直接关系到客户群体的发展数量。青岛联通 公司加快网络建设应从以下四个方面着手: (l)建设3G网络、优化ZG网络补齐短板是青岛联通公司构建全业务运营网络基础 的第一步。从目前己有的投资结构以及投资计划来看，移动通信网络占据了投资的绝大部 分，而这与全业务运营商的收入结构有直接关系。从目前的电信运营整体市场来看，移动 业务占据收入份额较大的部分，传统固网业务(不包括宽带业务)的市场份额在不断下滑， 而宽带业务发展突飞猛进。巨大市场潜力、高利润等是运营商继续加强在移动通信市场竞 争力的主要因素。宽带通信是未来的必然趋势，由于中国市场3G业务刚刚处于起步期， 是全业务运营中一个非常明显的“短板”。青岛联通公司目前在市区内的3G建设都基本 己覆盖，今后的建设重点将是县城、乡镇以及较大的经济区。在未来2一3年内3G基站建 设覆盖率达到100%，因此在最近几年毫无疑问其战略发展方向均是3G业务，这也将是全 业务运营战略的第一步。ZG网络经过一年多的突击建设，已与青岛移动竞争对手可谓旗 鼓相当，但应在网络优化上下足功夫，实现无缝隙覆盖。提升ZG、3G网络质量，推进 无线城市建设。以共建共享为契机，在确保网络覆盖能力和网络质量的同时，高度重视无 线城市的建设。为推进3G时代的固网移动融合产品提供网络保障。一是做好网络优化和 室内分布系统的建设，确保接通率和避免掉话率，提高客户感知，创网络精品，提高品牌 质量;二是在机场车站、宾馆、码头、学校、商店等公共场所提供无线宽带覆盖，以及固 网宽带与无线宽带的高度融合。三是通过实施无线网络监控结构优化、天线参数核查优化、 边界网络质量优化、高层导频污染优化、隐形问题排查优化，增强网络的接入性能、通话 保持性能，提高无线数据业务的认识和小区网络服务质量。 (2)电信基础设施走向开放将为联通构建全业务运营网络基础打破壁垒。2008年10 月6日，工业和信息化部发布《关于推进电信基础设施共建共享的紧急通知》，通知指出， 减少电信重复建设，是贯彻落实科学发展观以及建设资源节约型、环境友好型社会的要求， 可节约土地、能源和原材料的消耗，保护自然环境和景观。此次通知中明确提出，己有铁 塔、杆路必须共享;新建铁塔、杆路必须共建;其他基站设施和传输线路具备条件的应共 建共享;并禁止租用第三方设施时签订排他性协议。青岛联通公司在网络基础上处于中间 位置，开放的电信基础设施为青岛联通公司在补齐空白地区、优化现有网络提供了便利， 有利于降低成本。 (3)积极推进宽带接入网络提速建设。网络、补齐全业务短板并不意味着放松其他 网络基础设施的推进。全业务运营魅力在于为用户提供捆绑的全套通信方案，以“一揽子” 的服务吸引并留住用户。3G网络将成为全业务网络之路的第一步，而持续快速增长的宽 带用户数量也将是未来青岛联通公司的重要市场。宽带接入市场远未到饱和的状况。充分 利用EPON、LAN等新技术，做好宽带提速，利用优质高速资费便宜吸引众多客户以宽 带提速为契机，大力推进信息化。在全业务竞争的大环境下，青岛联通要想在有线宽带保 持优势，就要解决线路末梢最后一公里问题，大力实施光进铜退，大力使用EPON、AG 等新技术，在城区做到光纤到大楼、小区;在农村做到光缆进村，进社区，采用综合接入 技术缩短接入距离，快速提升用户接入的传输速率。 (4)IP技术从核心网向接入网演进。未来的全业务网络将全面承载NGN、3G/LTE、 视频、IPTV、互动游戏等综合业务，用户可以通过各种类型的终端设备随时随地接入网 络，体验丰富多彩的业务。因此，如何建设一个面向未来的统一的电信网络对于所有的全 业务运营商，毫无疑问，JP技术将是网络建设中的主要技术。目前，基于全IP架构的核 心网已经有比较成熟的标准，并在全球获得了成功商用，全业务运营的网络建设中IP化 正迈向接入网。在未来的网络融合中，接入网将负责终端用户与网络的连接，需要实现包 括话音、数据、视频、IPTV、大客户专线等多种业务的综合接入，为此，必须有统一的 IP化平台对此进行支撑129]。 6.5优化流程结构，完善支撑系统 高性能的网络并不足以支撑全业务运营，在网络与电信产品之间还需要有足够强大的 055系统进行支撑，电信产品与前端部门之间需要有信息统一的BSS系统进行支撑，而 055系统与Bss系统之间也存在着融合的问题[26]。与网络建设类似，在面向全业务建设 BOSS系统的过程中，一方面要注意保持原有业务的持续稳定运营，另一方面还需要注意 新业务的开通以及原有业务向新业务的平滑过渡。为了保护已有的业务，新网络和新 BOSS系统的建设并不能破坏原有的“烟囱”式业务体系，而是需要实现业务的平滑转型。 在全业务的运营中，IP化将是必然的发展趋势。然而融合网络中新的部分是IP网络设备、 IMS或NGN设备及相关的业务设备，用户接入端新老设备共存，会持续很长时间。一个 好的055系统包括平台/系统、流程、岗位上的人这三个要素。因此在055转型中，这三 方面都要转型:平台、系统要更新，流程要优化，人员观念要更新、接受培训。三方面的 优势和作用也是互为补充。正确发挥这三方面的作用能起到事半功倍的效果，有些在系统 整合上一时达不到的功能完全可以先上流程整合，系统整合功能增强使流程优化减少环节 成为可能。 在BSS环节，统一的用户数据管理方案将成为BSS系统转型的关键。新联通需要对 分布在两张网络的各类用户数据进行统一的管理，提供更全面的用户数据视图。为客户服 务管理系统、服务质量管理系统提供基础的数据。而在各类的细分系统中，融合的支付系 统方案尤为重要。新的支付体系下，需要将预付费和后付费融合到一个平台，从而支持在 操作界面上通过拖拉方式方便生成各种组合套餐，同时使后付费用户也可以享受到预付费 用户所享受的优惠。