主管对员工的绩效评语

主管对员工的绩效评语 篇一:员工绩效的评语 员工工作绩效是人力资源管理中的一项重要工作内容。首先，绩效评价是晋升和培训工作的依据。绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。通过考评，调整主管职位上的各级主管人员，淘汰那些不称职的员工，选拔和聘用那些真正具有才能的员工。同时，通过定期考评，也可了解受训者在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。在此基础上，上级主管人员便可根据具体情况制定新的培训计划，或对原计划进行修改，或是针对受训者的不足之处加强培训，或是改换另一种培训方法。其次，考评为组织的各类人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。考评是奖励的合理依据。要使考评工作切实有效，就应该把它的奖励紧密结合起来，对有成就的员工进行及时奖励。这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献。绩效评价的方法 图尺度评价法。是绩效评价中最简单和运用最普遍的方法。它是以表格的形式列举出了一些绩效构成要素，如工作质量、生产效率、勤勉性、独立性等。此外，还需列举出跨越范围很宽的工 作绩效等级，如杰出(在所有各方面的绩效都十分突出)、很好(工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求)、好(绩效水平达到了工作标准)、需要改进(在绩效的某一方面有缺陷)、不满意(工作绩效水平无法让人接受)。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属雇员从每一项评价要素找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位雇员所得到的所有分值相加，即得到其最终的工作绩效评价结果。许多企业在实际应用中，不仅仅停留在一般性绩效要素的评价上，而是依照#工作职责#进行进一步分解。如将秘书工作分解为，打字、接待、工作安排、文件管理、办公室一般事务等内容，而每一项内容又是十分具体的，如打字的速度是每分钟多少。然后，对每一项职责的工作情况进行分级或打分。 对比法。其步骤是:事先选定评价的具体项目;将同一级人员编成一组;然后，按事先规定的评价项目，人与人一项一项地进行对比，胜者得一分，负者得零分;计算每个人的得分数;按优劣排出名次。如果选定的评价要素是若干个，那就需要通过逐 项的对比，得出相应的分数，然后再把每一个参加评价人员的若干项得分加在一起，得出他们的总分数，最后排出总的名次。 自我考评法。美国的丹尼逊提出自我评价的8个要素，分为工作质量、工作数量、创造性、独立性、工作态度、业务知识、交际能力、表达技巧。每个要素又按优劣程度分为8等。通过一些具体标准，每个自评者可以为自己在这8个等级中选择一个合适的等级。这种办法也可以用来评价别人，在具体等级的评价上， 既可以根据调查结果，也可以由群众来直接评价。 关键事件法。在平时主管人员将每一位下属在工作活动中所表现出的最佳行为或不良行为 (如事故)下来。然后在既定的一段时间后，根据记录的情况来讨论评价员工的工作绩效。例如，一位员工的职责是监督原材料的采购和库存。在评价期间，某月原材料成本上升了15%，某月两种部件的定购富余了20%，这些都可以作为关键事件加以记载，留作日后评价的事实依据。关键事件法的好处是，评估结果有事实作为评价依据，从时间上来讲依据的事实是全过程的，而不是员工离评价时间最近的一段时间的表现。 篇二:如何对管理人员进行绩效考核 如何对管理人员进行绩效考核, 入库时间:2004年7月27日 第一、要知道考核中的用人 理念 首先賽马又相马: 马是好马还是劣马，并不在 于用嘴去理论，而是在于让所有 的马都到赛场上去比赛，在比赛 中去识别。员工的好与不好，也 不是领导或个人说了算，主要在 于工作中的表现。工作的表现主 要以行为导向。知识和能力是核 心，思维模式是外围，态度是第 三层，三者叠加依次为行为。一 个人的知识、能力和思维模式不太容易很快提高或改变，但是态度很容易改变。这种比赛是在竞争中识别好马，对于市场人员效果特别明显。对于管理者，要常做360度的民主评议，考核实施办法的结果像一面镜子似的反映管理者那些方面做的好，那些方面做的不好，这样就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了压力，强迫管者者不断提高自己带队伍的能力。 其次将合适的人用在合适的位置: 实施《管理人员绩效考核实施办法》，将员工分为不同的序列。比如:销售序列、售后序列、培训序列、认识序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别。 连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“合适的人用在合适的位置——即人岗匹配”的结果。级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作，激励措施也会不同。同时每次盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划。 第二、具体绩效考核办法 一、被考核人员: 财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部 长、售后部长、销售部长、办事处主任、管理员。 二、考核程序: 1、财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。 2、办事处主任的第一考核人为销售部长，第二考核人为分公司经理，总经理委员会为考核成绩调整人。 三、考核方法: 1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终进行一次。 2、述职报告:每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。 3、上级评价:采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。 四、考核时间: 1、月度考核:每月30日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。 2、季度考核:所有在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下季度的3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。 3、年度考核:所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年 工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。 4、试用期员工不参加年中、年终考核。 注:由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。以年中、年度考核成绩为准核发年终奖金。 五、考核内容: 1、岗位职责考核: 指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。 2、能力考核: 指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。 3、品德考核: 指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。 4、学识考核: 指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。 5、组织纪律考核: 指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言等。 六、考核等级: 1、A级(优秀级)95—100分 工作成绩优异，有创新性成果。 2、B级(良好级)85—94分 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。 3、C级(合格级)75—84分 工作成果均达到目标任务要求标准。 4、D级(较差级)60—74分 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。 5、E级(极差级)64分以下 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。 七、考核结果的应用(工资指基本工资) 1、月业绩考核成绩将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。各分公司经理不再有直接给下属销售人员定奖金的权力，当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。 2、月业绩考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工资的5%。 3、月业绩考核成绩为B级者，当月工资额多发原有工资的2%。 4、月业绩考核成绩为C级者，享受全额工资。 5、月业绩考核成绩为D级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用一个月处理。 如下月考核不合格，给予辞退处理。 6、月考核成绩为E级者，当月奖金全部扣除，并给予留用一个月处理。如下月考核仍不合格，给予辞退处理。 7、连续5个月业绩考核成绩为A，或全年累计8个A者，下年工资额增加5%。 8、全年业绩考核成绩达到10个A者，下年度工资额增加10%。 9、季度考核: 季度考核成绩主要应用于员工职位晋升使用，公司原则上每季度进行一次晋升考核。 10、年度考核: 1、年度考核成绩为A级者，享受A类年终奖。 2、年度考核成绩为B级者，享受B类年终奖。 3、年度考核成绩为C级者，原有职务、工资不变，享受C类年终奖。 4、年度考核成绩为D级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖。 5、年度考核成绩为E级者，停职，不享受年终奖。 八、考核纪律: 1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训的部属予以过高评价;上级领导不负责任或利用职务之便考核不公 正者，一经发现将给予降职或扣分。 2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。员工每月30日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%;每月3日不按时报送考核表的部门，扣其部门领导考核总分的15%。 4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。 5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。 附件一:关于分公司经理岗位职责及工作标准 一、任职资格 1、大专以上学历优先。 2、五年以上市场营销管理经验。 3、具有丰富的市场营销知识和市场操作能力，对市场 的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力，有一定的发展潜力。 4、洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能。 二、岗位职责及考评 第一部分:岗位要求(20分) 1、服从管理、尊重下属。 (2分) 2、严格遵守公司作息制度。 (2分) 3、工作积极，责任心强。 (2分) 4、进取心强，每月制定出自己的学习计划。(2分) 5、关心员工生活、工作，体恤入微。(2分) 6、注重个人仪表、言谈举止，全力维护公司及个人形象。(2分) 7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。 (2分) 8、上传下达、准确、迅速、不隐瞒、不欺骗。 (2分) 9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。(2分) 10、保守公司秘密，不向别人透露公司的营销计划及商业秘密。 (2分) 第二部分:岗位职责(60分) 1、每月对部长、主任及员工做两次营销管理及市场营销等相关知识培训。(4分) 2、每月参加企划培训一次，努力提高自身企划水平，重视个人学习以适应市场发展需求。(2分) 3、每日以电话形式与省外分公司沟通一次，及时传达推广部会议精神，帮他们找出问题，并拿出解决。 (5分) 4、从客观实际出发，制定分配各分公司的每月销售任务。 (5分) 篇三:部门经理级员工绩效考评表 部门经理级员工绩效评价表 被评价人姓名: 部门: 岗位: 评价人姓名: 部门: 岗位: