（最新）森淼薪酬绩效操作手册经典

（最新）森淼薪酬绩效操作手册经典 森淼集团 薪酬绩效管理方案 《操作说明手册》 北京丰收企业管理顾问公司 一月 二零零九年十 目 录 总则 .................................................................................................................................................. 4 一( 适用范围 ................................................................................................................... 4 二( 解释权力 ................................................................................................................... 4 第一章 薪酬管理方案 ............................................................................................................... 5 第一节 职位管理体系 ........................................................................................................... 5 一( 企业全体职位等级列表 ........................................................................................... 5 二( 各个职类的动态调整规则 ....................................................................................... 6 第二节 薪酬结构 ................................................................................................................... 8 三( 整体模型 ................................................................................................................... 8 四( 薪酬的分配原则 ....................................................................................................... 9 第三节 薪酬调整办法 ......................................................................................................... 10 一( 任免调薪 ................................................................................................................. 10 二( 考核调薪 ................................................................................................................. 10 三( 假种及扣薪 ............................................................................................................. 10 第四节 附件,《森淼2009年度薪酬数据模拟测算》 ........................................... 11 第二章 绩效管理方案 ............................................................................................................. 13 第一节 绩效考评对象的主体 ............................................................................................. 13 一( 组织绩效 ................................................................................................................. 13 二( 机构绩效 ................................................................................................................. 13 三( 岗位绩效 ................................................................................................................. 13 第二节 绩效指标类型 ......................................................................................................... 14 第三节 机构绩效管理模式 ................................................................................................. 14 一( 机构绩效指标的四大类型 ..................................................................................... 14 二( 机构绩效管理原则 ................................................................................................. 15 第四节 岗位绩效管理模式 ................................................................................................. 15 一( 岗位绩效指标的三大类型 ..................................................................................... 15 二( 岗位绩效管理原则 ................................................................................................. 16 第五节 绩效考评的维度 ..................................................................................................... 17 一( 机构绩效评价维度 ................................................................................................. 17 二( 岗位绩效评价维度 ................................................................................................. 17 第六节 绩效考评指标 ......................................................................................................... 18 一( 绩效指标量表 ......................................................................................................... 18 二( 绩效指标考评标准 ................................................................................................. 18 三( 机构绩效考评方案 ................................................................................................. 19 四( 岗位绩效考评方案(工作能力及工作态度考评标准) ..................................... 19 第七节 绩效管理的操作应用 ............................................................................................. 24 一( 绩效考评的打分步骤 ............................................................................................. 24 二( 绩效得分与绩效系数 ............................................................................................. 24 第八节 营销职类激励机制 ................................................................................................. 25 一( 销售主管的薪酬结构 ............................................................................................. 25 二( 销售主管的绩效薪酬管理办法 ............................................................................. 25 第九节 附件(考评表格) ................................................................................................. 25 管理岗位绩效考评表 ............................................................................................................. 26 非营销职类员工岗位绩效考评表 ......................................................................................... 27 营销职类员工岗位绩效考评表 ............................................................................................. 28 总则 一( 适用范围 本方案制度适用于森淼集团的全体员工。 二( 解释权力 本方案制度的一般解释权力在森淼集团办公室，最高解释权力为森淼集团董事长。 4 第一章 薪酬管理方案 第一节 职位管理体系 , 在不考虑每个职位的任职者个人因素的情况下(如工龄、职称等)，森淼2009 年度的所有职位按照职位评估的结果在以下的表格中进行职级的分布。 , 森淼集团办公室将根据每个职位任职者的个人因素，在允许浮动的职位等级中 进行初始的定级，并根据业绩表现进行职级调整的操作处理。 , 按照不同的职位特征，森淼的所有职位分为五大职类，分别是:管理职类、营 销职类、经济职类、行政职类、项目职类。 , 管理类:对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性 承担直接责任，并领导及主管部门或机构的岗位 , 营销类:对企业产品品牌的认知度、忠诚度、美誉度以及市场占有率与覆 盖面、销售额等承担直接责任;或提供支持性的辅助工作的岗位 , 经济类:对企业的资金状况、会计核算、资本及资产情况、现金流与融资 等状况承担直接责任的岗位 , 行政类:为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋，以及对职能管理系 统的正常运行承担直接责任的岗位，以及为企业提供生产生活类的后勤服 务及劳务;或为办公环境、办公秩序提供服务性工作的岗位 , 项目类:对项目的规划、决策、运行等各个环节承担直接责任，以及对项 目过程、成本与交付期限承担直接责任的岗位 , 在薪酬绩效方案的实际操作中，分配和考核的模式都将根据不同的职位类型进 行操作。 一( 企业全体职位等级列表 下表根据2009年度职位评估的结果，对森淼全体职位进行各个职级的初 始划分。在森淼刚刚开始执行本方案时，可以下表为基础进行初步的岗位职级 对应处理，在以后的年度中，再根据任职者的绩效表现进行职位等级的调整。 序号 岗位名称 编制 职类 等级 1 总经理 1 管理 ,,级A等 2 财务部/财务总监 1 管理 ,级A等 3 项目公司/总经理 1 管理 ,级A等 4 商业管理公司/总经理 1 管理 ,级B等 5 物业公司/总经理 1 管理 ,级C等 6 投资发展部/部长 1 管理 ,级C等 7 集团办公室/主任 1 管理 ,级A等 8 投资管理部/部长 1 管理 ,级A等 9 商业管理公司/店长 1 管理 ,级B等 5 10 计划财务部/部长 1 管理 ,级B等 11 商业管理公司/营销部/部长 1 管理 ,级A等 12 项目公司/销售部/部长 1 项目 ,级A等 13 项目公司/工程部/部长 1 项目 ,级A等 14 计划财务部/资金管理经理 1 经济 ,级B等 15 投资发展部/投资策划经理 1 项目 ,级B等 16 投资管理部/土建工程师 1 项目 ,级B等 17 计划财务部/外派会计 4 经济 ,级B等 18 商业管理公司/综合管理部/部长 1 管理 ,级A等 19 项目公司/前期配套经理 1 项目 ,级A等 20 投资管理部/水暖工程师 1 项目 ,级B等 21 投资管理部/电气工程师 1 项目 ,级B等 22 项目公司/办公室/主任 1 行政 ,级B等 23 商业管理公司/分店/商管部/部长 1 管理 ,级C等 24 项目公司/工程部/土建工程师 1 项目 ,级C等 25 项目公司/工程部/电气工程师 1 项目 ,级C等 26 项目公司/工程部/水暖工程师 1 项目 ,级C等 27 商业管理公司/分店/物业部/部长 1 管理 ,级A等 28 集团办公室/行政主管 1 行政 ,级A等 29 项目公司/销售部/销售主管 10 营销 ,级A等 30 商业管理公司/分店/综合部/部长 1 管理 ,级A等 31 集团办公室/人力资源主管 1 行政 ,级A等 32 计划财务部/会计 1 经济 ,级B等 33 集团办公室/信息主管 1 行政 ,级C等 34 集团办公室/董事长秘书 1 行政 ,级A等 35 计划财务部/出纳 1 经济 ,级B等 36 项目公司/办公室/行政主管 1 行政 ,级C等 37 集团办公室/司机 2 行政 ,级A等 编制合计 50 二( 各个职类的动态调整规则 ,( 职位定级规则 , 没有工作经验的应届大学毕业生在实习期间(未正式确定岗位之前)，一律从,级 开始定级，待正式确定岗位后，按照此岗位允许浮动的最低一级开始定级。(具体 的操作办法由集团办公室根据森淼的年度招聘计划制度相应的细则规定) , 凡本公司工龄超过,,年以上的员工，或者拥有被森淼集团办公室承认并聘用的员 工技术职称，在初始定级时时可，根据上述标准的职位等级，在允许的职级范围内 进行职级的向上浮动。浮动级数根据具体人员的具体情况，由用人部门领导向集团 办公室提出推荐，由集团办公室对其进行资格审核后报总经理审批。 6 ,( 职级调整规则 职类 职级浮动区间 管理 根据连续两年考核结果上下浮动1级。管理职类的职级调整由总经理审批通过。 在一个自然年度中，考核成绩累计达到3次高于标准成绩者，由部门长推荐在下一 年度中上浮1级;考核成绩累计达到3次低于标准成绩者，由部门长提议在下一年经济 度中下浮1级，对企业有重大的贡献或特殊情况下经总经理通过后可向上浮动2 级。经济职类的职级上下浮动区间最多为上下浮动,级。 在一个自然年度中，考核成绩累计达到3次高于标准成绩者，由部门长推荐在下一行政 年度中上浮1级;考核成绩累计达到3次低于标准成绩者，由部门长提议在下1 年度中下浮一级。行政职类的职级上下浮动区间最多为上下浮动,级。 在一个自然年度中，考核成绩累计过半高于标准成绩者，由部门长推荐在下一年度营销 中上浮1级;考核成绩累计过半低于标准成绩者，由部门长提议在下一年度中下浮 1级。营销职类的职级上下浮动区间最多为上下浮动3级。 在一个自然年度中，考核成绩累计过半高于标准成绩者，由部门长推荐在下一年度项目 中上浮1级;考核成绩累计过半低于标准成绩者，由部门长提议在下一年度中下浮 1级。营销职类的职级上下浮动区间最多为上下浮动,级。 7 第二节 薪酬结构 三( 整体模型 1( 基础薪酬: , 钢性的保障因素，作为企业每月支付给员工的固定收入，保证员工的基本 生活需要 , 根据员工的职位等级与出勤情况进行核算，不与企业的经营状况挂钩 , 可以根据相对较长阶段(如年度)员工的绩效表现在一定范围内进行调整 2( 绩效薪酬: , 弹性的任务导向，支持森淼集团近期目标完成 , 结合企业及部门或项目公司的阶段绩效的激励因素，体现员工“机会均等 地共享完成企业生产经营任务的回报” , 绩效工资以当期的项目业绩或部门业绩为计算的基础依据，与机构绩效评 价的成绩挂钩 , 根据不同职类的考核周期进行绩效评估与结算发放 8 四( 薪酬的分配原则 ,( 各职类的分配原则 职类 分配原则 绩效周期 说明 , 半年考核 重点结合企业年度经营业绩和部门关键绩效，来体管理类 年薪制 现管理职类的绩效水平 , 年度分配 , 进度考核 重点结合与销售人员的个人业绩 营销类 业绩制 , 阶段分配 , 进度考核 重点结合项目的成本、收益、进度、质量等关键项项目类 项目制 目业绩指标，来体现项目职类的绩效水平 , 阶段分配 经济类 , 季度考核 重点结合部门的年度工作目标及接口部门与内部客 职能制 户的评价，来体现行政职类的绩效水平 行政类 , 年度分配 ,( 各职类的薪酬模块分配比例 , 对企业风险或价值产生影响越直接的，其固定部分的工资相对较低，变动部分的工 资相对较高(基数高，高风险、高收入) , 集团职员薪酬的变动部分随本部门及集团的业绩进行测算 , 项目公司的变动部分随项目的成本、收入测算而确定总额，由项目经理进行二次分 配，报送集团人力资源部审批后备案 项目奖金总额 立项阶段 工程阶段 销售阶段 项目阶段奖金 立项,开工 施工,验收 销售,结案 ， 项目结案奖金 项目三大阶段 9 第三节 薪酬调整办法 一( 任免调薪 1( 员工进行人事任免后，根据新岗位的薪资标准按照相应职级进行调整。 2( 员工的绩效薪酬根据调整过后的基础薪酬进行核算及分配。 二( 考核调薪 1( 员工每年度的绩效成绩进行累计之后，对于一贯表现优秀或落后的员工， 可根据其年度的任职表现对其基础薪酬级别在一定范围内进行上浮或下 调，直到任职者的职位等级达到此职位等级的上限或下限，并可根据实际 情况进行人事方面的调整。(详细的调级规则由集团办公室根据每年森淼 的年度职位规划及定岗定编情况制定) 2( 员工的绩效薪酬及激励薪酬根据调整过后的基础薪酬进行核算及分配。 三( 假种及扣薪 (此部分由集团办公室根据天津地区政策及现行政策拟定，报送至总经 理审批后实施) 10 第四节 附件,《森淼2009年度标准薪酬数据模拟测算》 测算说明: , 薪酬总额按照2009年薪酬水平进行标准薪酬的测算，标准薪酬可以随当 地物价水平或企业经营业绩进行年度调整。 , 在企业盈利情况正常增长的情况下，通常来说，标准薪酬的增幅会低于净 利润的增幅。这样就可以在控制人力成本的情况下，使得员工的收入根据 企业的业绩逐渐增长，同时企业的人力成本又在逐渐下降。(既员工收入 的绝对值逐渐增长，但占企业人力成本的比例逐渐下降) , 所有岗位的测算均基于标准薪酬的测算，既中等水平(1.0)。 11 2009年森淼各岗位标准薪酬参考数据 职位等级 月薪(标准) 年薪(标准) ,级C等 ,800 ,9,600 ,级B等 ,1,064 ,12,768 ,级A等 ,1,336 ,16,032 ,级C等 ,1,600 ,19,200 ,级B等 ,2,128 ,25,536 ,级A等 ,2,672 ,32,064 ,级C等 ,3,200 ,38,400 ,级B等 ,3,728 ,44,736 ,级A等 ,4,272 ,51,264 ,级C等 ,4,800 ,57,600 ,级B等 ,5,328 ,63,936 ,级A等 ,5,872 ,70,464 ,级C等 ,6,400 ,76,800 ,级B等 ,6,928 ,83,136 ,级A等 ,7,472 ,89,664 ,级C等 ,8,000 ,96,000 ,级B等 ,8,528 ,102,336 ,级A等 ,9,072 ,108,864 ,级C等 ,9,600 ,115,200 ,级B等 ,10,128 ,121,536 ,级A等 ,10,672 ,128,064 ,级C等 ,11,200 ,134,400 ,级B等 ,12,784 ,153,408 ,级A等 ,14,416 ,172,992 ,级C等 ,16,000 ,192,000 ,级B等 ,18,640 ,223,680 ,级A等 ,21,360 ,256,320 ,,级C等 ,24,000 ,288,000 ,,级B等 ,26,640 ,319,680 ,,级A等 ,29,360 ,352,320 12 第二章 绩效管理方案 第一节 绩效考评对象的主体 组织绩效 (森淼集团的年度经营目标达成情况) 机构绩效 机构绩效 机构绩效 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 绩效 绩效 绩效 绩效 绩效 绩效 一( 组织绩效 组织绩效指森淼的年度整体经营管理绩效，由森淼董事会或总经理根据年度整体经营目标向下分解而成。组织绩效每季度由董事长及总经理对森淼该季度的经营状况进行评价。 二( 机构绩效 机构绩效指所有项目或部门的经营管理绩效，由森淼整体经营目标向下分解而成。机构绩效向森淼集团的总经理负责，并由森淼集团办公室组织测算及实施各个中心及部门的机构绩效管理。机构绩效每季度由集团办公室组织相关管理人员进行评价。 三( 岗位绩效 岗位绩效指所有岗位的工作绩效，由机构工作任务目标向下分解而成。岗位绩效根据不同岗位的绩效薪酬发放周期，随同机构绩效考评一并完成。 13 第二节 绩效指标类型 1( 硬指标,定量指标(考核指标):指能够以数据形式体现、相对量化的绩 效指标。由于定量指标只能反应是否达到某一数值的一种任务完成的状 态，而不能对除这一点以外的所有数值进行逐一定义，仍然需要管理者针 对战略规划与业务发展计划进行分段处理。所以尽管绩效考核尽量使用能 够量化的绩效指标，但是不存在绝对的量化绩效考评方案。 2( 软指标,定性指标(评价指标):指不能以数据形式体现、描述性的绩效 指标。由于许多绩效指标不能以数据形式体现、而是通过执行任务的某种 过程或是完成任务的某种效果来衡量的，所以定性指标尽量通过细化的标 准来界定一个判断的尺度，具体操作过程中仍然需要打分者与被考评者进 行充分沟通，并对绩效结果进行有效交流。 第三节 机构绩效管理模式 一( 机构绩效指标的四大类型 1( 经济指标:有关销售收入、费用支出、业务数量等方面的侧重于财务性质 的绩效指标。 2( 运营指标:有关各个机构的核心工作任务的业务性绩效指标，指标侧重于 完成任务的效果或结果 3( 管理指标:有关职责履行等方面的过程性质的绩效指标;主要考评机构是 否履行其部门职责中所描述的工作内容及相关和需要的工作内容。以 及有关部门的内部管理、未来发展等方面的基础建设性质的绩效指标;主 要考评部门规章制度的书面化程度、业务流程执行的规范程度、管理模式 的可复制程度、任务工作的量化程度等一系列管理指标。 4( 关联指标:对集团总部、下属公司或相关机构的业绩有关联或支持的绩效 指标，此项指标的成绩根据关联单位的成绩进行核算。 部门/机构 下属公司 经济指标 运营指标 关联指标 管理指标 (倒扣) 时间类 基础管理 成本中心指标 与集团整体的 以预算费用为主 业绩捆绑 质量类 责任指标 利润中心指标 与下属公司的 以经济目标为主 业绩捆绑 效果类 14 二( 机构绩效管理原则 1( 机构绩效考评的主要目的是衡量部门实际工作业绩与森淼整体的目标计 划管理、全面预算管理等预期工作目标之间的差异，并针对差异内容指导 下阶段工作的开展。 2( 机构绩效评分分为集团职能部门与项目公司两种类型: a) 集团职能部门和商业管理公司的机构绩效指标及得分方式按照其绩 效指标列表中的项目、权重及计分方式进行打分 b) 项目公司的机构绩效得分按照以下三个步骤进行: i. 首先根据项目大小进行项目等级的评价 ii. 然后根据项目的不同阶段进行项目过程的阶段考评 iii. 最后根据项目结案情况进行项目结果的考评 3( 机构绩效成绩分为集团职能部门与项目公司两种类型: a) 集团职能部门绩效成绩,部门成绩×组织绩效成绩, b) 项目公司和商业管理公司的绩效成绩不再与其他机构相捆绑 第四节 岗位绩效管理模式 一( 岗位绩效指标的三大类型 1( 工作业绩:指任职者完成工作任务的情况。其中，管理岗位的工作业绩等 同于该机构的业绩;员工岗位的工作业绩由管理者根据当期制定 和分解工作目标，以及确定员工的工作业绩指标。 工作能力:指任职者完成工作所具备的工作能力，其中包括主要工作能力2( 和领导管理能力两大项指标和,,个子项目。员工岗位只对其主要工作能 力进行评价，管理岗位对主要工作能力和领导管理能力两项均需要评价。 3( 工作态度:指任职者完成工作时的工作态度和敬业精神，其中包括大局观 与积极性、责任心与自律性、团队合作精神、学习力四个大项指标。工作 态度对管理岗位和员工岗位的考核条件是同样的。 关键指标 权重 指标说明 指标形态 80% 指员工具体工作任务方面的业绩表现。其中: 能够量化的指标 以考核为主，结, 管理岗位的工作业绩指标即其所管理的机 合不能量化的指构的机构绩效水平。 标以评价为主。 , 员工岗位的工作业绩指标由其直接上级管工作业绩 理者根据当期机构目标计划对每个下属岗 位分解工作任务和制定下属岗位的工作业 绩指标。 , (营销职类的工作业绩占权重90,) 工作能力 10% 指员工在本岗位上的经验、技能、潜能及可塑以评价为主 15 性等，以区分不同员工对工作的胜任技能。其 中管理岗位的工作能力还包括组织沟通、综合 协调、大局意识等方面的管理能力。 (营销职类的工作能力占权重5,) 10% 指员工在合作性、自律性、协调性、自觉性、以评价为主 主观能动性等方面，以区分不同员工在工作意工作态度 愿方面的差别。 (营销职类的工作态度占权重5,) 权重合计 100% 二( 岗位绩效管理原则 1( 岗位绩效考评的主要目的不仅是用于员工薪酬的核算与分配，同时也是衡 量岗位员工实际工作业绩与工作标准之间的差异，并针对差异内容指导下 阶段的工作开展及进步提高的努力方向，以及人事测量、干部任免、职级 调整、工作调动等多种方面;是工作完成效果与工作标准之间的对照，而 不是人与人之间的个人对比。 2( 所有岗位绩效的成绩均不仅与其所服务的部门进行成绩的捆绑，并体现在 绩效薪酬的分配中;而且同时在年度内与森淼的整体业绩进行捆绑，并体 现激励薪酬的分配中。这种捆绑从价值导向建立了机构内部共同的利益机 制，并从森淼整体的利益机制上鼓励不同职级、不同职类、不同专业的员 工之间的沟通协作和共同发展。 3( 管理岗位和员工岗位的绩效成绩计算详见附件中的考核表格。 16 第五节 绩效考评的维度 一( 机构绩效评价维度 1. 集团办公室是对机构绩效考核的牵头组织部门。 2. 在每个绩效考评周期结束之后一周之内，首先由机构自身按照考核指 标及标准向各指标收集的关联部门进行数据收集(如财务管理部出据 的财务数据，由集团办公室出据的统计数据等)，并进行自我评价， 得出以百分制为标准的本机构绩效成绩得分。机构绩效的自我评价得 分占机构总得分的20%权重。 3. 在完成机构自我评价之后二周之内，由该机构向集团办公室提供绩效 素材资料及自我评价的结果，由集团办公室组织总经理对各机构进行 打分。机构绩效的总经理评价得分占机构总得分的80%权重。(总经 理在进行对各个机构的绩效打分的同时，对管理岗位进行绩效打分) 4. 机构最终绩效成绩,自我评价得分，总经理得分 5. 在必要情况下，集团办公室可以组织中高层管理人员成立“考核委员 会”，共同对机构绩效进行打分。特别是对于集团各个职能部门的软 性指标，可以组织考核委员会通过多个角度对其进行评价。考核委员 会的评委在打分时可以根据森淼的工作风格采取记名或不记名的方 式，分数可以采取平均或加权平均。具体方式由集团办公室提出建议 后，报董事长审批执行。 评价维度 权重 说明 自我评价 20% , 由部门负责人进行自我打分 上级评价 80% , 由集团办公室组织相关部门及总经理共同进行打分 合计 100% , 二( 岗位绩效评价维度 1. 集团办公室是对岗位绩效考核的牵头组织部门。 2. 管理岗位:在总经理对机构绩效进行打分时，同时对所有的管理岗位 进行打分。 3. 员工岗位:在机构绩效考评周期全部结束之后，得出机构绩效成绩之 后一周之内，首先由该岗位的任职者进行自我评价，然后再由该岗位 的直接上级进行考评，自我评价占权重20,，其直接上级的分值权 重占80%。 4. 岗位最终成绩的计算详见附件中的岗位考核表格。 评价维度 权重 说明 管理 总经理评价 100% , 由总经理对所有的管理岗位进行打分。 岗位 17 , 由该岗位的任职者根据其当期工作情况进行自我自我评价 20% 评价，分值权重为20% 员工 岗位 , 由该岗位的上级根据其当期工作情况进行考评分上级评价 80% 析，分值权重为80% 第六节 绩效考评指标 一( 绩效指标量表 任何一套先进的绩效管理方案都不可能代替管理者本人，管理者试图将所 有的绩效衡量标准都以具有精确刻度的、工业化的考核方法来衡量每位任职者 的绩效表现是不可能的。《绩效指标量表》是打分者在进行绩效指标打分评判 时所需要的工具。《绩效指标量表》中将绩效指标进行了一定程度上的标准范 围的界定，目的是尽量统一由于各位打分评委所站角度不同、对工作理解程度 不同、对标准判断不同等方面的人为因素所造成的结果不公平或成绩不可比， 力求使不同的打分者用相同的衡量“标尺”尽可能公平地进行判断。《绩效指 标量表》作为绩效评分环节中的“辞典”，是需要随着企业的发展、年度目标 任务的调整、战略规划制定的导向等情况定期进行完善和修正。《绩效指标量 表》包括: 1( 机构绩效考评方案:包括森淼所有机构的绩效指标。 2( 岗位绩效考评方案:包括森淼的管理岗位及营销中心所有岗位的绩效指 标，其余岗位的绩效指标由部门长根据当期工作重点进行任务分配后填 写。 二( 绩效指标考评标准 18 三( 机构绩效考评方案 详见森淼部门绩效指标 四( 岗位绩效考评方案(工作能力及工作态度考评标准) 指标指标项目 卓越 优秀 良好 正常(标准) 及格 不足 落后 类型 12?X,10分 10?X,9.5分 9.5?X,9.0分 9.0?X,8.0分 8.0?X,7.0分 7.0?X,6.0分 X,6.0分 特别卓越的表现得特别落后的表现得属于机构之内的业历次考核均能够达达到组织的上岗标接近组织的上岗标不符合组织的上岗 务骨干或技术尖子，到或超过组织的上准，符合该岗位的基准，在限定的时期内标准，经过培训或调分由上级领导进行分由上级领导进行 能够拉动机构的整岗标准，且专业知识本要求。 能够符合上岗要求。 整之后仍不能达到推荐，总经理对此档提议，总经理对此档 体水平上提;并且能技能趋于提高上升上岗要求。 专业知识技能 拥有最终决定权拥有最终决定权 够以开放式的心态的状态。 向他人传授知识技 能。 特别卓越的表现得特别落后的表现得计划性、条理性和时完成任务基本无需有时需要经过催促有时略晚于时限要办事拖拉，经常拖延 间观念极强，常常有提醒或催促，对自己才能按照完成任务，求或能够在时限之时间，缺乏紧迫感和分由上级领导进行分由上级领导进行 强烈的紧迫感，能够的任务有计划地进对自己的任务没有内勉强完成任务，不时间观念。 主要推荐，总经理对此档提议，总经理对此档工作效率 在有限的时间内有行控制。 明确的计划和具体考虑任务质量和效 工作拥有最终决定权拥有最终决定权 条不紊地完成大量的要求。 果，不去进行反馈。 能力 的任务。 特别卓越的表现得特别落后的表现得善于创新，常常有新能够出主意、想办法趋于安于现状或解遇到问题不知所措，因循守旧，墨守成 的设想或改进建议，或提出合理化建议。 决一些容易的问题。 需要他人的帮助才规;接受能力很差。 分由上级领导进行分由上级领导进行 从不为未能成功或能够解决。 推荐，总经理对此档提议，总经理对此档开拓创新能力 未能采纳的创新所 拥有最终决定权拥有最终决定权 气馁;成为本部门的 开拓创新实干家。 特别卓越的表现得临阵不慌，原则性与出现情况时能够先试图请示或需要经必需经过请示，在得墨守成规，必须得到特别落后的表现得应急能力 灵活性相结合，处理调整自己的情况并过请示才能够做出到指令后方能做出明确、详细的指令后分由上级领导进行分由上级领导进行 19 推荐，总经理对此档提议，总经理对此档问题果断及时。 进行冷静处理;在没决定;不能够承担决决定。 才能够照章办事。 有指令的情况下能策后果。 拥有最终决定权拥有最终决定权 够做出独立判断。 特别卓越的表现得特别落后的表现得思维敏捷，在分析问分析问题时从几种通常把信息来源与有时把信息来源与反应迟钝，没有看到 题时几乎总是谙熟材料中获取信息，提分析问题相联系，有分析问题相联系，未正确分析环境中的分由上级领导进行分由上级领导进行 地从多种材料中获出问题以探究必要时看到正确的分析能吸收所有事实地不相关因素;经常因推荐，总经理对此档提议，总经理对此档 取信息;分析信息的的信息内容和判断环境中不同的相关要素而错误地界定未能吸收所有的事 拥有最终决定权拥有最终决定权 必要性和重要程度，问题的重要性，在复因素;有时未能吸收问题;通常以应付式实要素而错误地界 能够获得他人几乎杂的问题上谨慎评所有事实要素而错或碰巧的态度去获定问题，仅仅获得表信息管理能力 得不到的信息。 估;获取能够对问题误地界定问题，在足取信息，在复杂的问面的或显现的信息， 提供答案和深度信够的深度上获取解题上遗漏需要研究遗漏许多关键的事 息，可以轻易地应用决问题的方案;能够或仔细阅读的信息实;精力集中在小的 和提出保护职位或获取必要的信息，但内容。 或不重要的事情上。 澄清任务的事实。 没有排除不相关的 细节。 特别卓越的表现得特别落后的表现得反应敏锐，洞察力即使需要通报上级当环境需要时，果断做出决策时犹豫不只听取他人的意见 强，具有前瞻性;能或征得上级同意，也地撤消下属的决策;决，怠于或拒绝做决而自己不做出分析分由上级领导进行分由上级领导进行 够迅速寻代做出决能够毫不犹豫地做在较为复杂的事情定性的表示; 经常判断，让问题拖延未推荐，总经理对此档提议，总经理对此档 策的机会，并为此承出属于自己或相关上做出中庸的决策。 协商，在分析时需要决;决策的数量很 分析判断能力 拥有最终决定权拥有最终决定权 担责任。 的责任范围之内的大量的素材，在判断少。 决定。 时需要与他人共同 进行。 领导 特别卓越的表现得特别落后的表现得能够主动地与他人在需要时能够与他只在有必要的时候除非必要避免接触，必要的接触十分勉管理 进行沟通和协调，善人进行接触，能够在才与他人进行接触，在正常的环境下解强，在程序化的问题能力 分由上级领导进行分由上级领导进行 于解决和处理问题;正常的环境中解决能够在正常环境下决简单的、程序化的处理方面也不能很推荐，总经理对此档提议，总经理对此档 能够在复杂的环境问题。 解决有章可循的问问题。 好地解决。 拥有最终决定权拥有最终决定权沟通协调能力 中妥善解决问题。 在出现问题进能够题。 问题出现后才考虑问题出现后仍不能 能够在问题出现前，快速地进行分析和对于如何处理好关如何解决;机构之内立即制定解决方案 能够很快地分析出判断;机构之内的人系没有特别考虑;机分为几个小团体，非和补救措施;机构之 其本质和相互关系;际关系良好，没有非构之内的人际关系正式组织在机构内内非正式组织的威 20 机构之内的人际关正式组织的出现;与正常，偶尔出现私下具有一定的影响;在信大于正式组织;在 系融洽，人员目标一其他机构的合作正的议论或个别的小与其他机构合作时与其他机构合作或 致;与其他机构的合常开展。 团体，但不影响机构强调自己的麻烦，关接触时只考虑自己 作顺利。 的人际风气;在必要注自己的利益。 的情况。 时候能够站在其他 机构的角度分析问 题。 特别卓越的表现得特别落后的表现得能够考虑那些不明决策恰当，通常不会一般情况下决策依决策产生于征兆，而很少制定决策，没有 显的因素，从而做出引起争议;分析潜在据于对法规和实际非问题的原因;可能预见决策的效果或分由上级领导进行分由上级领导进行 高明的决策;考虑到和实际的因素，考虑因素的分析，考虑短考虑决策的某些效出于随意而决定;给推荐，总经理对此档提议，总经理对此档 长期后果;控制正在中短期的潜在可能期的潜在因素;没有果，但忽略其他的或他人的指令或指示 拥有最终决定权拥有最终决定权 发生的冲突或面临性;沿着合乎逻辑的明确的机构战略目复杂的问题;在组织模糊不清;影响组织组织管理能力 的困扰，制定适当的程度选择最好备选标，只限于处理好目战略目标明确的情战略目标的实现。 机构战略，并使其与方案;能够根据组织前的事务。 况下仍不能处理好 组织战略融合贴切，的战略目标制定具目前的事务。 并支持组织发展。 体的机构运行方案。 特别卓越的表现得特别落后的表现得依据工作类别及相善于激励他人，能够为维护群体力量提不提建议，通常喜欢力避在群体环境中 关因素的考虑，适当对同事和下属的行供必要的指令或指批评别人的意见，而发挥影响，几乎不分分由上级领导进行分由上级领导进行 地分配工作;不断地为改变发生影响，以示，在群体面临严峻不是积极地完善别配任何工作或不均推荐，总经理对此档提议，总经理对此档 给予清楚量化的具群体代言人或领导局势中的思路一般人的意见;当面临困衡地分配工作，任凭 拥有最终决定权拥有最终决定权 体指导，并按照质量者出现，在群体中激能够被接受，并付诸难时容易放弃目标。 下属自由发挥;当出团队建设能力 要求设置标准;能够励大家参与。 现实;对下属表现出现各种情况量不能 创造性地利用分配信任。 控制局面。 权力为下属的发展 寻找不寻常的机会。 特别卓越的表现得特别落后的表现得能够预见较长时期能够快速设置工作能够组织控制一项能够较有系统地控预先制定计划有困 的活动或较宽范围参数，有效地控制自项目或机构，时间浪制自身及他人的行难，能够完成简单的分由上级领导进行分由上级领导进行 的有关工作，可以快己和他人的工作;可费很少，管理自己和为，遇到复杂工程的工作，但需要更多的战略管理能力 推荐，总经理对此档提议，总经理对此档 速地设置零星工作以事先预测到变化，下属有效率地开展僵局需要帮助;难于时间完成困难的任 拥有最终决定权拥有最终决定权 方法，通常超前于时有时早于时间计划工作;指令清楚并包一次处理多于一个务;找不到自己记录 21 间计划表;几乎从不表完成任务，几乎不含关键内容，即刻预的主要工作;没有始本上的信息或改进走失日常信息，始终忽略日常信息，下达先安排以平衡几项终认识预期的效果，方案、操作工具等;如一地提供清楚明的指示通常清楚、准主要工作;认识冲可能忽略预定的事短时间内难以难以确的信息和具体地确，并完整量化的目突，相应地预先调项;不与他人共享信预料结果，问题出现实施方案;即使遇到标;保存重要信息的整;保存足够的记录息，指令有时不精确时才着手解决，缺乏灾祸也丝毫不慌张。 记录，预料许多困难或与适当的人员共或缺少量化指导。 预见性;准时完成工 并提前设置工作程享信息，以确信意外作有困难，因准备不 序。 的发生不会耽误工足耽误团队工作;指 作;能够容易地获取令模糊不清。 所需要的信息。 特别卓越的表现得特别落后的表现得兢兢业业、忠于职顾全大局、坚定信在不与自身利益发考虑问题时以自身心胸狭窄，不择手守，时刻将组织的利念，不在意别人的议生冲突的情况下能利益出发，但从大体段，自私自利。 分由上级领导进行分由上级领导进行益放在第一位，不为论，能够坚持维护组够以组织利益为先;上不妨碍或影响组平庸消极，虚度时推荐，总经理对此档提议，总经理对此档 名誉权利所诱惑。 织利益。 考虑问题时能够首织利益。 光;回避现实。 拥有最终决定权拥有最终决定权积极进取，刻苦钻面对可能与自己相选以大局出发。 避免直接表现，当与 研，无论身处逆境还反的意见表明自己有积极向上的欲望，其他人的意见发生大局观与积极性 是顺境都能够保持的立场。 但不能持久;采取行矛盾时容易改变初 明确的奋斗目标和动需要与其他人一衷;采取立场时犹豫 旺盛的工作热情;随致或取得大多数人不决。 时保持正面乐观的的同意。 工作 工作态度。 态度 特别卓越的表现得特别落后的表现得尽职尽责、任劳任工作尽责，能够承担尚能负责，但不勇于勉强承担，不太关漠不关心、敷衍回怨，勇于承担责任。 基本工作责任。 承担责任。 心。 避，经常推卸责任。 分由上级领导进行分由上级领导进行严于律已，宽以待在不受监督的情况能够在不受监督的有时会发生因主观以自我为中心，不能推荐，总经理对此档提议，总经理对此档 人，自觉主动，能够下自觉严格地遵守情况下自觉遵守规或怠懈引起的过失;控制自己的行为，无 拥有最终决定权拥有最终决定权责任心与自律性 设身处地地替他人规章制度，并且主动章制度;对于偶尔出行为会因有无监督组织无纪律。 着想和一分为二地提示和督促他人。 现的非主观上的小而出现不一致。 客观判断问题。 过失能够即刻虚心 改正。 特别卓越的表现得乐于助人，热爱集能够容纳与自己不偶尔与同事发生小不够宽容，时常与同独来独往，不善于同特别落后的表现得团队合作精神 22 分由上级领导进行分由上级领导进行体，善于团结与自己同观点的同事和忍的矛盾，能够合群相事发生矛盾，不愉快别人合作，不能够容 不同观点的同事一受一定的委曲，善于处;不反对组织文化的事情时有发生，不忍他人的过失;自身推荐，总经理对此档提议，总经理对此档 道工作，善于与同事与大多数人合作;能理念，基本能够溶入推崇组织文化。 的价值观念与组织 拥有最终决定权拥有最终决定权 合作;与组织文化相够理解和接受组织组织文化之中。 文化格格不入。 融合。 文化。 特别卓越的表现得特别落后的表现得善于学习，有良好的有较浓厚的学习兴能够自学成才，但对对于学习感觉具有厌倦和回避学习，在 学习方法，能够较快趣和欲望，关注新的新知识的掌握常常负担，除非必要，自迫不得已的情况下分由上级领导进行分由上级领导进行 地掌握新知识，在专知识信息;需要进行一知半解，理解较己不去进行主动的应付学习，将学习看推荐，总经理对此档提议，总经理对此档 业、经验不相关的情系统地学习才能够慢;所学知识对实际学习;所学到的知识作一种负担;所学到 拥有最终决定权拥有最终决定权 况下通过学习能够掌握知识;能够将所工作影响不大。 仅限于在必要的范的知识对实际工作 达到中等以上水平;学知识部分地运用围内运用，需要经过帮助不大。 学习力 对知识的理解深刻、到工作当中，起到改监督或指导才能够 全面，能够将所学知善某些工作环节的运用知识。 识正确恰当地运用作用。 到实际工作当中，并 对工作的改进起到 切实明显的效果。 23 第七节 绩效管理的操作应用 一( 绩效考评的打分步骤 1( 由集团办公室组织进行对各个机构的打分，得出机构绩效成绩。 2( 由集团办公室组织进行对各个管理岗位的打分，得出管理岗位的绩效成绩后，计算出管 理岗位的绩效成绩及绩效薪酬。 3( 由部门长根据员工岗位的任务分配和绩效表现，将非管理岗位的绩效成绩及绩效薪酬的 核算标准报关集团办公室。 二( 绩效得分与绩效系数 1( 管理岗位的绩效得分与绩效系数 , 管理岗位在得出其绩效分数后，根据绩效分数划分7个区间后，乘以绩效系数后得 出其绩效系数的区间范围，其绩效薪酬与绩效系数挂钩后，得出管理岗位的绩效薪 酬数值。 , 例如:某部长经过一年的考核，将其每季考核分数进行平均后，得出其年度绩效周 期的绩效成绩为98分，其实际绩效薪酬,标准绩效薪酬×1.1 2( 员工岗位的绩效得分与绩效系数 , 非营销职类员工岗位在得出其绩效分数后，将本人的绩效成绩与部门的绩效成绩, 进行相乘处理，其目的是为了避免岗位绩效成绩均高而部门绩效成绩不佳所造成的 矛盾，同时也通过制度引导和鼓励个人利益与团队利益的有效结合。营销职类的员 工绩效成绩不再与部门的绩效成绩做捆绑。 , 在部门成绩低于正常(标准)D区间的情况下，非营销职类员工岗位的绩效成绩不 允许为A、B区间。(营销职类除外) , 理论上，绩效成绩应为正态分布。为了避免机构管理者过于宽松的考评，每个机构 的岗位绩效在A、B区间内的人数不应超过机构内总人数的20,，获得A区间绩效 成绩的应由负责人在考评表格中标注出业绩证明，并报送总经理审批。集团办公室 作为森淼的人力资源主管部门，应注意在每个周期的考评当中，所有被考评对象在 未与其部门成绩进行捆绑之前，获得A、B区间的总人数不应超过森淼全体员工的 20,或30,(该比例可由集团办公室提出，由总经理审批)。 , 注: i. 非营销职类员工岗位绩效成绩与部门绩效成绩相捆绑的乘数效应会对员工的 最终的绩效成绩产生放大倍数的影响。建议森淼集团在采用绩效管理方案的初 期，严谨地使用考评工具，并对所有的管理人员及关键岗位进行培训和沟通， 根据其反馈意见对方案进行动态的调整。当大家对考评工具有所掌握之后，可 以通过管理岗位对下属打分的情况，作为对管理者本人是否具备领导能力、对 待员工是否公平等方面的考察依据之一。 ii. 本套方案中的各种倍数、系数、权重、比例均为设计参数(假设的数值，是根 据森淼目前的情况拟定的标准)，森淼可在实际运行中根据具体情况进行动态 修正和灵活运用，不必僵化地套用。 24 A区间 B区间 C区间 D区间 E区间 F区间 G区间 卓越 优秀 良好 正常(标准) 及格 不足 落后 120?X,100 100?X,95 95?X,90 90?X,80 80?X,70 70?X,60 X,60 1.5 1.3 1.1 1.0 0.9 0.8 0.6 第八节 营销职类激励机制 一( 销售主管的薪酬结构 销售主管的薪酬结构由固定薪酬和绩效薪酬两部分组成。其中，固定薪酬占标准年 薪的30,，按月领取;绩效薪酬根据其销售金额提取，上不封顶、下不保底;激励薪酬 以年终双薪(固定薪酬的双薪)为发放标准，由集团办公室组织进行评价。 二( 销售主管的绩效薪酬管理办法 1( 项目公司销售人员的编制根据项目级别核定后报集团办公室审批。通常情况下，根据10 万平方米/12,15名销售人员核定。 2( 每个项目在制定项目绩效指标时，根据项目等级及综合情况由集团办公室组织有关部门 拟定该项目的平均销售提成标准，例如A项目按照产品价格的2‰提取、B项目按照产 品价格的1.8‰提取。 3( 项目公司根据该项目的平均销售提成标准，按照销售周期进行不同阶段、不同提成比例 的分解。例如A项目的平均销售提成为产品价格的2‰，销售周期为6个月，由于每个 月的销售难度不同，最后一个月(尾盘)的销售提成比例与第一个月的销售提成比例相 比，呈逐渐上升趋势。项目公司将分解过后的销售提成办法报关集团办公室，由集团办 公室组织有关部门出具会签意见。由于销售难度所造成的提成比例不同，销售任务可以 月度为单位制定销售计划和分解销售任务，并根据销售主管当月的销售业绩对其进行绩 效考评，具体的考评指标及表格详见《附件(考评表格)》中的营销职类绩效考评表。 4( 为保持销售目标的整体效果，增加销售主管对项目完整性的责任心，项目公司可在进行 销售提成分解之前，将10,20,的销售奖金做预留处理，待销售工作基本结束后(例如 销售任务完成95,)以上时，再进行预留销售奖金的分配。在营销职类的绩效考评表格 中亦考虑到此项，并将此项作为常规的考核指标之一。 第九节 附件(考评表格) 25 管理岗位绩效考评表 员工姓名: 职位名称: 所在部门: 职位类型: 直接上级: 部门成绩:X 评价周期: 年 月 日至 年 月 日 填表时间: 年 月 日 绩效指标 分值 实际得分 权重 最终得分 工作业绩 (等于机构绩效指标) X 80% 专业知识技能 工作效率 主要工作能力 开拓创新能力 应急能力 每项指标信息管理能力 工作能力 10% 的分值参分析判断能力 照工作能沟通协调能力 力和工作领导管理能力 组织管理能力 态度的阐团队建设能力 释标准进战略管理能力 行打分 大局观与积极性 责任心与自律性 工作态度 10% 团队合作精神 学习力 绩效成绩Y 100% Y 填 表 人 评 语 签署: 被 考 核 者 总 结 签署: 注:管理岗位最终得分Y,各项绩效指标实际得分之和×权重(最终权重得分经四舍五入后只保留整数) 26 非营销职类员工岗位绩效考评表 员工姓名: 职位名称: 所在部门: 职位类型: 上级姓名: 部分成绩: 分 评价周期: 年 月 日至 年 月 日 填表时间: 年 月 日 绩效指标 标准分值 实际得分 权重 最终权重得分 1. 100 2. 3. 4. 5. 工作80% 业绩 6. 7. 8. 9. 10. 专业知识技能 工作效率 每项指标工作开拓创新能力 10% 的分值参能力 应急能力 照工作能 信息管理能力 力和工作 态度的阐大局观与积极性 释标准进责任心与自律性 工作10% 行打分 态度 团队合作精神 学习力 绩效成绩X 100% X 与部门成绩相乘后的最终绩效成绩Y,X×部门成绩, Y 填 表 人 评 语 签署: 被 考 核 者 总 结 签署: 注:员工岗位最终得分Y,实际得分之和×权重×部门成绩,(最终权重得分经四舍五入后只保留整数) 27 营销职类员工岗位绩效考评表 员工姓名: 职位名称: 所在部门: 职位类型:营销职类 上级姓名: 部分成绩: 分 评价周期: 年 月 日至 年 月 日 填表时间: 年 月 日 绩效指标 标准分值 实际得分 权重 最终权重得分 1. 销售任务 100 65% 2. 销售进度 100 5% 3. 销售回款 100 5% 工作4. 客户资料 100 5% 业绩 5. 项目完整性(指销售人员应当遵守合约， 在整个项目结束之后、并与公司完成交接100 10% 手续后方可离开工作岗位) 专业知识技能 工作效率 每项指标工作开拓创新能力 5% 的分值参能力 应急能力 照工作能 信息管理能力 力和工作 态度的阐大局观与积极性 释标准进责任心与自律性 工作5% 行打分 态度 团队合作精神 学习力 绩效成绩X 100% X 填 表 人 评 语 签署: 被 考 核 者 总 结 签署: 注:员工岗位最终得分X,实际得分×权重(最终权重得分经四舍五入后只保留整数) 28 29