格兰仕案例分析（MBA全日制班姚刚）

格兰仕案例分析（MBA全日制班姚刚） 格兰仕成功案例分析 班级:2012全日制班 学号:2120122980 姓名:姚 刚 广东格兰仕企业(集团)公司成立于1992年6月，它的前身是1979年成立广东顺德桂洲羽绒制品厂，主要以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，是一家名不见经传的普通乡镇企业。几年之后，格兰仕集团竟会一跃而成中国家电市场上微波炉产品的垄断企业。市场数据表明，格兰仕微波炉在大部分一类地区的市场份额高达70%以上，有些甚至达到80%之多，全球市场占有率50%。如此高的市场占有率在整个家电行业都是极为罕见的。格兰仕并不是微波炉市场的先行者，但它入市不久，就充分利用降价策略向竞争对手发动了一轮又一轮的攻势，使得市场占有率节节攀升，在中国家电市场的竞争中被称为“降价屠夫”。毫无疑问，格兰仕已经稳稳地占据了其行业龙头老大的位置。那么格兰仕是通过什么手段实现的呢, 1、 思维的转变 80年代中国开始了经济体制的改革和改革开放，微波炉在中国具有巨大的市场潜力，人民开始乐 于购买方便和快捷的产品，而且从当时的竞争的环境来看，中国国内的微波炉市场下处于起步阶段， 而且当时中国国内市场中所有的微波炉都是进口的且价格高昂，大多数中国家庭无法负担。梁庆德认 为如果能够生产出更低价格的微波炉，肯定是个获利的好机会。 2、 技术的进步成为低成本的基础条件 美国50年代发明微波炉，相关的技术已经成熟和稳定，而日本改进了磁控管的生产，并改进了炉 胆和电源，这些都大幅度的削减了生产成本。 3、 低成本生产战略 格兰仕通过,,,转移了生产线，在很大程度上节约了大部分成本，在拥有充足廉价劳动力 和土地的基础上，更是如虎添翼，在利用廉价的生产线中合理的安排生产时间，有效的利用生产设施 和劳动力，大大的提升了产能。 4、 低价格占领市场份额 格兰仕利用自有的生产线，在强大的产能支持下，产生了低于竞争对手3,10倍的价格出售，从 市场经济学角度来看，需求=购买欲望+购买力，由于国外品牌的价格太高，国民即使想买大部分也是 支付不起的，而格兰仕的价格就变相的提升了当时国民的购买力，适应当时的市场需要，在2000年， 占据了国内76%、国际30%的市场份额。 5、 重视人才和产品的研发、创新，从而掌握核心技术，提升核心竞争能力 从1993年开始，日本的东芝北斗电器、松下、韩国,,和大宇在后期对格兰仕的磁控管的供应进 行控制，企图打压格兰仕的发展速度，在这种情况下，格兰仕开始与高校合作，自主研发磁控管，到 2000年取得技术突破，并成立研究中心，每年将超过年收入3%的资金投入到研发中，格兰仕不断的改 进产品性能、产品款式、引领微波炉的时代潮流，过硬的产品质量和性、不断的创新能力不断的满足 客户的需求，远远的把竞争对手甩在了后边。这种尊重人才、重视人才的态度为企业稳定的人才，留 住了人才，否则在乡镇这样的企业如何得以发展，而且从资料中得知，有的专业技术人才在格兰仕工 作的时间达到25年之久。 6、 在营销策略上采取"薄利多销"策略 实现规模最大化和行业生产集中度最高化奠定了基础，从而提高了市场竞争力，降低了企业风险; 然后再用"规模最大化"的良性效应反作用于"薄利多销"策略的顺利推行，这两者相互促进，相互推动 所产生的"1，1,2"的倍增效应使得企业呈现出良性循环的发展态势，这对于格兰仕无疑处于一种十分 正确的发展战略。 7、 供应链的垂直整合 格兰仕自己生产超过90%的微波炉所需的零件，在很大程度上减少对供应商的依赖，说服供应商将 生产线和装配技术转移至格兰仕，格兰仕有50%的供应商坐落于顺德，这样降低了运输费用、减少了 库存压力、提升了供货及时性。 8、 内部流程和组织架构 在企业良性循环发展态势下，产品种类的不断增加、需求量的不断攀升的情况下，企业内部生产系统能不能快速有效的生产出足量的产品、满足顾客需求的产品，在正确的时间以准确的量提供准确的产品来满足消费者的需要，如果公司不能做到这点，某些型号的产品有可能库存积压、同时某些产品会发生短缺。使用大规模制造系统，OEM、ODM、OBM的订单同时完成，让企业的核心技术能够得到及时、有效的运用，在生产过程中尽量不浪费资源、杜绝任何不产生附加价值的活动，需要对企业的整个生产流程进行诊断、分析、改进，引进新技术、员工操作技能等措施。 9、 整体产品的概念引进 由于市场的不断进步，顾客生活水平的提高及不断提升的需求，传统意义的产品意识已远远不能满足市场的需要，出现了整体产的概念:基本产品(产品的定价、设施、外观、性能等等)、延伸产品(顾客进一步的利益，用以增强产品的竞争力)、潜在产品(可以吸引和留住顾客的所有因素)。如果格兰仕想要在海外市场启动OBM业务，它必须提供包括售后服务，产品维修和保养，产品安全，相关知识培训，用户投诉处理及反馈，保修索赔等在内的服务及支持。 综上所述，一个企业的成功即有主观因素、也有客观因素，在改革开放年代的社会大环境有一定的关系，但更多的是在于，企业的所有者，也就是我们成说的“老板”，这个“老板”能不能审时度势、看清市场规律、看到市场潜在的商机都很关键，像转型前的企业“广东顺德桂洲羽绒制品厂”这样的企业，在当时应该有很多，可能大部分都已经倒闭了，而粱庆德却没有放弃。从分析格兰仕的案例中可以得出，企业要想经营好、持续经营好、持续盈利，首先转变是应该是思维，其次是“老板”肯学习、敢引进、想发展的特质，在格兰仕创业初期，没有人才、没有技术，梁庆德能够学习先进的人才理念、引进技术、大胆的用人，把一批重要的人才留在了格兰仕，更关键的是创业初期的资源整合，在自有成本的优势下利用OEM的协议转移生产线从而生产设备的投资就不用了，“借鸡生蛋还要留仔”，这种思路很难得的。现在看来可能简单，可能在那个年代，能有这样的学识和胆量，很是令人敬仰。总之，成功不是一个两个因素就注定的，而是把影响企为经营的所有因素在一定程度上合理控制、有序的管理才可以。