0缺陷管理

零缺陷管理 1. 为什么要推行"零缺陷"管理？ 零缺陷管理能通过哲学和纪律训练，改变心智和行为，以最有效的方法，最经济的手段制作完全满足客户要求的品质和提供让客户满意的服务，即通过提高人的素质去提高产品和服务的品质。它是一种促进客户发达，公司发财，员工发展的"三赢"管理。 2. "零缺陷"理念的核心思想是什么？ （1） 做正确的事，第一次把事情做正确； （2） 完全满足客户的需求，积极做好预防，第一次做正确，用货币衡量不符合要求的损失。                                                                                3. 什么是做正确的事？ 正确的事是指符合社会和自然发展规律及满足客户需求的事。                                        4. 如何做正确的事？ （1） 主观上防止偏差，思路要对头，方法要正确； （2） 客观上防止干扰，要将相关条件控制在预定范围内。                                                                                                5. 如何满足客户需求？ 逐户调研，了解要求； 逐单确认，精确定位； 动态跟进，及时修正； 整体把握，及早预测； 做到情况清，要求清，标准清，参数清。                                                                                              6. 做到预先防范的标准是什么？员工心智端正； 要素全部达标；隐患全部排除；部门责任落实；接口"二合"为一；特情备有预案。                                                                                                                7. 预先防范中如何找准问题？ 对照需求找差距；发动员工挖隐患；模拟客户挑毛病；内查外审揭问题；追朔差错查成因；专业分析找根源。                                                                                                                8. 如何落实预先防范？ 员工：自达标准，自律行为，自纠偏差 部组：内部培训，内纠差错，内在协调 左右：互相磨合，互相帮助，互查问题 上下：齐心协力，齐抓共管，齐驱双轨                                                                                            9. 什么叫第一次做正确？ 是在充分准备好各种条件的基础上，以最低的消耗，第一次就能达到目的的行动。它的三个基本要求是： （1） 先要准备好各种条件并预防可能产生的问题； （2） 最有效地利用各种资源，用最低的消耗实现符合要求； （3） 严密的组织协调，以保证首战必胜。                                                                                                    10. 员工如何第一次做正确？ 明确标准，预防在先，条件齐具，精力集中， 想看洞察，精确到位，控制关键，不留隐患。                                                                                                          11. 系统如何保证第一次做正确？ 抓重点，补弱点，熔接点，除疑点，扫盲点，做到环环相扣，全过程受控，不把问题推下游，层层监控，全方位达标，不给客户造麻烦。                                                                                                  12. 什么叫"衡量"？ 用货币表示过失，从痛处追溯病根，向代价索取智慧，按职责从根纠正。                                                  13. 如何衡量？ 评估直接损失加上间接损失的和折算后的货币量，从中分析思路偏差的恶果，技术低下的代价，方法错误的损耗，管理不善的浪费，促进彻底改善。                                                                                            14. 现在我们的差距在哪里？ （1） 思路不明晰； （2） 行为不到位； （3） 标准不具体； （4） 系统不严密； （5） 组织不得力； （6） 沟通不顺畅； （7）重心不突出； （8） 纠错不彻底。 15. 做"零缺陷"需要什么样的素质？（1） 有志气，做人诚实； （2） 有计划，做事求实； （3） 有办法，做事踏实。 质量成本管理是降低生产成本的有效途径 一个公司的质量成本占销售标准成本的多少?是我们每一个公司的老板最关心的话题，有的人将认为有一定的比例，是可以接受的；有的认为只要有利润，如此等等。就是不清楚质量成本为何有如此高？采取如何措施可以降低质量成本，尤其是内部和外部的损失？可以应用怎么样的工具来衡量？如何将从衡量得出数据中找到根源？如何来消除根源？ 本文就是依据P.CROSBY的理念从质量管理的评估作开始，然以质量的四项原则中的衡量来计算不符合要求的代价，并应用解决问题的五个步骤作分析，从中再作消除和改进，如此不间断的持续循环，使问题得到解决，最终满足用户要求。                                                            一.质量管理成熟度表的发展：质量管理的发展可分为从“不确定”到“确定”的五个阶段，通过我们对“质量管理成熟度表评估”（The Quality Management Maturity Grid)可以非常容易找到我们企业问题的所在： 对公司质量态势的摘要描述 第一阶段：不确定 未认识到质量是一种管理工具，倾向於把[质量问题]怪罪到质量部门。 质量隐藏在制造或工程部门内。检验很可能不是组织工作的一部分。组织强调的重点在评监及分类。 问题在发生的时候产生对抗，但没有解决问题。还常有叫骂和指控。 没有数字。实际上达20%。没有组织化的活动,对这类活动也没有认识。[我们不明白为什么我们会有质量问题]。 第二阶级：觉醒 认识到质量管理可能有价值，却不愿为此投入时间和金钱 组织任命一位较强的质量领导者，不过主要重点仍放在评监及维持生产销售上。仍属于其它部门 组织成立一些小组来[处理]重大的问题。组织并未要求有长期的解决。 据报：3%但实际18%尝试少许的[激励式]短程改进方法。 [难道质量永远必须有问题?]。 第三阶段：启蒙 在质量改进进行同时，也学到更多的质量管理方法。对活动变得支持，也能提供帮助。 质量部门对最高管理阶层负责所有的评监工作都包括在内。质量主管在公司的管理中扮演重要角色。 建立纠正行动及沟通，组织开始坦然面对问题，并以井然有序的方法解决。 据报：8%但实际12%。 实施[14步骤]方案,并充分了解及建立每一个步骤。 透过管理阶层的决心和质量改进方案的实行,组织现在能够找出问题的所在,并解决。 第四阶级:智慧 参与了解质量管理的绝对必须事项，认识到他们在[持续强调质量改进]中所扮演的个人角色。质量经理是公司的重要主管，具有有效的地位和分量，可做报告和预防活动。 问题在形成的早期就被发现。组织的各个作业机能都公开接受建议及改进。 据报：6.5%但实际8%。 继续实施[1-4步骤]方案,并开始进如[确定]状态。 [零缺点的预防]是我们每一个作业部门的例行工作之一。 第五阶级:确定 把质量管理视为公司系统及的必要部分。 质量主管列席董事会。预防为主是其主要的关切事项，质量是思想领袖。 除非是最特殊案例，否则问题都能预先避免。 据报2.5%但实际2.5%。 质量改进是一项正常而持续的活动。 [我们知道我们为什么没有质量问题]。                                                      “从不确定到确定是一条漫长的路，但在这条路上努力进取的过程，正 是管理者们真正的乐趣所在”。随着时间的发展，在九十年代，“质量管理成熟度评估表”又有了进一步的创举，将其演变成“质量管理过程成熟度检查表”（ The Quality Management Process Maturity Grid）， 目的是要求管理者迅速了解质量改进，以帮助管理者重新看待质量，接受一种新的观念：质量是管理的问题，而不是一项技术活动。只有通过我们的有效的管理才能使我们的企业成为一个可靠的组织并能促进企业的发展。                      评估项      不确定期 倒退期 觉醒期 启蒙期 确定期 管理者态度  让我们去注册吧 让我们申请质量奖吧 我们需用做的更好 认真对待质量 没理由不把事情做对 定义        好 取悦顾客 持续改进 满足顾客 符合要求 系统        质量奖标准 购资料教育 ISO9000 需要知道什么 预防 标准        目前情况许可 可接受的质量水平AQL 持续改进 6σ 零缺陷 衡量        观点 基准标杆 顾客抱怨 业务完满度评分 不符合要求代价                         三. 计算不符合要求的代价                            计算不符合要求的代价的方法：会计法、薪资法、劳务/资源量法、单价法、理想偏差法。会计法：是从组织或部门的细目账或总账中，找出专门记录不符合要求的代价和符合要求的代价费用的部分。例如；质量保证部门管理人员的全部日常的费用、检验人员的费用等等这一切都可以从财务的每月报告中获得。 薪资法：这个法则是计算雇佣从事不符合要求的代价和符合要求的代价明确的专职工作人员的费用。例如：质量保证部门中的专职人员和已明确处理不符合和符合要求代价的人员而发生的全部费用。 劳务/资源量法：这个方法需要谨慎计算花费用于特定工作的劳务和资源总量。例如：为处理不符合和符合要求代价时需要作临时聘请人员的费用，我们只是计算在处理问题时的这一段费用。 单价法：以某一个特定的经同意单价作为在以后的计算不符合要求的代价和符合要求的代价的基数。例如：工程修改单签发、流转、批准等需要花费时间，由于每一份的修改单的项目不同，所以需要花费的时间是不相同的，我们就可以设定经过测算和批准一个单位的费用，这单位的费用就能成为在以后发生有修改单时，可用该计算单位乘以工程修改单的张数，得到的乘积就是本次的费用。理想偏差法：将实际情况与理论上的情况作相比较。例如：一个仓库的期未合理储备额为100万，而本月实际的库存额120万，超出的20万即属不符合要求的代价。我们已将符合要求代价和不符合要求代价都作了计算，紧接着我们应将这些数据作一归纳。                                                              质量，可以打扫出来                                                                           日本人做质量名堂很多，有创意。可听朋友说他们一直忙着做清洁，便疑惑：这又是什么创新？让员工上班时间做清洁，能用扫帚打扫出产品、打扫出质量吗？朋友会心一笑，让我坐下来看一段录像。这种方法简单易行，但效果奇佳。我尤其欣赏其中某人说的一句话：我们在打扫环境的同时，更是在清扫我们的头脑和思绪！     我开始了解这种叫做"5-S法"的方法。"5-S法"即：常组织(Seiri)、常整顿(Seiton) 、常清洁((Seiso) 、常(Seiketsu) 、常自律(Shitsuke)。其实质就是大家从细节入手、齐心协力创造一个感到自豪且质量优异的环境。我开始认为，它应该是用来培养员工质量意识、再造质量文化的成功之路. Seiri，中国人往往视浪费为严重的犯罪行为，故，东西即使暂时用不上，也要先保存下来，能不扔就不扔，以备"万一需要"。这在信息爆炸的时代，像书、报、资料等等，不扔拉圾就要影响工作效率。因此，从扔东西开始着手，让大家应用分层的方法和"一即最好"的原则，分清实际的"需要"和自以为"想要"的东西，梳理头绪，培养"今曰事今日毕"的习惯。 Seiton，非常适宜于用来整理含混不清的思维。它的四个步骤可用来有效地破除国人"马马虎虎"、"乱七八糟"、"没有后手"、" 条理不清"等不良习惯；用条理来规范国人"随便"、"看着办"、"到时候再说"的习性。这样，才能让人头脑清晰、目标明确；清早一上班就知道先做什么、后做什么，下班时也一样知道自己要干什么。Seiso，清洁要养成习惯，但要绝对地划清责任区域，让人人具有清洁意识和责任心。Seiketsu, 用物理的方法，如色彩管理、透明度、观看条件及故障图等直观的方法，将人们的全部感觉明确、清楚地标明出来，使人一目了然，以便使每个人都能兴趣昂然地反复改善他的工作及工作以外的环境，并在"工厂花园"的花开时露出笑脸。       再比如，"一即最好"活动，让人们掌握质量的KISS(保持简单和简短) 精义，以简为美，利于破除国人不紧不慢、繁文褥节、漠视时间、漠视效率等恶习。再来听听录像中的人们是怎么说的。装配线上的一名工人说："以前我必须等主管告诉我该做什么工作。现在每天早晨一到工厂我就知道自己应该做什么事。每个人都知道有什么问题和怎么样去解决这些问题。"另一名工人说："在实施5-S法之前，我们只是工作而已，现在，我们才开始改进我们的工作。" 这时，我们不会再怀疑这种"扫帚"的效果了。它似乎是一种"家政式管理法"， 是因有家的善意而使员工乐于接受，因用做家务的精神来做工作，而产生令人振奋的结果；人们改变了不良的习惯，为做任何事情打下了基础。这种尊重人性、激扬人气的做法，可由内而外地引发员工内心的源泉活水，让每个人做自己的事和确定自己解决问题的方法，从而把工作的环境和人际的环境都维持在一个理想的状态，从而产生优质的产品和服务。     一屋不扫何以扫天下。这是古训，但日本人却把它落实到工作实践中，通过制度化和有系统的培训、实施，并设立专门委员会和评价标准，在"5-S日"大张旗鼓地奖励先进，以持续循环地改善下去。这样，就为实施十四个改进步骤，建立可靠的组织，迎接诚信的曙光创造出坚实的基础。                                                  我们不禁要说，质量，的确可以打扫出来。