最能干的人是瓶颈

最能干的人是瓶颈 管理中最可怕的的问题往往在于，公司里最能干的那些人反而是分公司最大的瓶颈。 年终时和公司二十多位中高层管理者在三亚开预算会议，我发现我们很多部门最大的问题是，好想法很多，可以做的事情也很多，但是很多事情做不下去。究其原因，往往是部门经理个人根本做不来那么多工作，他又不愿意或者有不能把这些事情交代下去，所以很多值得做到事情就搁浅了。的确，如果公司骨干为了工作不能好好睡觉，你怎么忍心他做更多呢, 很多公司有同样或者类似的问题:公司里最能干的那些人反而是公司最大的瓶颈。 为什么会这样,一个原因是能干的人往往太相信自己个人的能力，太最求完美。这样的人反而不如一个自己不是很强的人更会利用别人的力量，帮助自己做好整个部门的事情。 这个问题的解决关键当然在于让管理者学会“授权”，在于部门经理学会把大部分自己抓紧不放的事情下放给部门内其他人做。 但是如果你给部门经理提这样的“授权”建议。你马上会发现这是个说起来容易做起来难的事情。你会听到部门经理许多无法放权的理由: 还没有人能像我一样，我还找不到可以教会的人。 如果现在就把我做得事下放给别人，肯定出乱子。 我可以教会某个人，但教会他要比我自己做多花N倍时间，这样我就更没有时间做其他事情了。 结论是:还是我自己做更有效率。 只看到“授权”困难的人，自然无法放权。而这样的管理者逐渐成为部门乃至是整个公司的瓶颈也是必然的。 但事实是，上面的那些听起来很有道理，也符合经验的观念是完全错误的。 管理的“过来人”都知道:如果你不去培养一个人，你就永远找不到可以培养的人。当你决心授权的时候，你会发现很多人都有很大的潜力。当你把一件事放权给别人的时候，事情也通常没有你想象的那么糟糕，任何公司离开任何人都能运作，何况“授权”给别人不是说你就不管不问，放任自流了，有问题出现你帮助解决就是。 当然，教别人时花的时间肯定比你自己做要多好几倍。都是别忘了，教会别人以后你就再也不必事必躬亲。用短期的痛苦，换取长期的解放是值得的。这样，你对公司的作用和影响力才能倍增。 从业务骨干到管理者的过程，事实上是从管好自己到管好别人的过程，是从自己做好事情，变成学习管理别人做好事情的转变。这是一个痛苦的，但你不得不经历的过程。管理者的五个任务中，最为重要的一个就是为公司培养人才。而授权给下属的过程，就是培养下属的过程。这是每个管理者应尽的义务。 如果一个管理者意识不到这个问题，不明白为公司培养人才的责任，你就很可能成为公司的瓶颈，你极强的个人能力就会成为公司的 一种负担。这个问题出现时最准确的信号，就是看看你自己是否忙得不可开交，而你的很多下属却没有紧迫感，下属在花很多时间等待你的指令，而你又没有时间给他们及时发出指令。这个时候，就是你要考虑重新分配自己的时间、加大授权力度的时候。 如果管理者才是整个公司最能干的人，那么你也必然会成为公司发展的瓶颈。