资料桂林三金药业案例

资料桂林三金药业案例 桂林三金药业案例 2011年3月21日，桂林三金2010年年报对外发布:年营业收入9.83亿元，实现净利润2.59亿元，每股收益0.57元。这在桂林的企业里，已经算很不俗的业绩了。 但仍有细心的股民注意到，三金的营业收入较上年同期下降11.47%，净利润下降14.47%。 自1984年来，三金一直都在向前飞奔，而在2009年成功上市并募得8亿多巨资后，其脚步怎么会突然“慢”下来,这难免让一直对三金极度看好的公众有大跌眼镜之感，一时间猜疑四起。 “三金怎么了,” “三金是不是准备吃老本了,” …… 面对公众的种种猜疑，三金人却似乎很沉得住气，没有做解释。 这里面有着怎样的玄机, 居安思危 透视经年发展积留的“暗伤” 如果要在三金找一个对这个企业了解最透彻的人，董事长邹节明无疑是最好的了解对象。 邹节明侃侃谈起了三金的历史: “1984年，桂林市中药厂(三金前身)首次组建独立营销队伍，从经济中跳出来独立走市场，走出了面临停产的困境。” “1989年，三金销路打开了，却因资金紧缺难以扩大发展，我们与中国药材公司联营，获得资金、技术和管理的支持，闯进了„全国500家最大医药企业?行列。” “1994年，面对外资、合资医药企业进入中国带来的激烈竞争，产业单一的三金抗风险能力显现出薄弱的一面，我们及时把三金调整为多元化发展集团，提高抗风险能力，实现产销双双过亿。” “1998年，三金已不差钱、不差技术也不差管理，但国企留下的大锅饭、铁饭碗等传统观念却仍影响着内部职工，我们果断实行股份制改造，把职工积极性调动起来。” 邹节明说，到2008年，三金的销售收入已接近10亿，这得益于股份制改造，但改革不是一劳永逸的，“医药业竞争越来越激烈，一些原有的竞争对手通过并购重组实力大增，三金自己埋头苦干滚雪球的发展模式再快有限，此时就要借助自身品牌、技术优势吸收社会资源去做大，企业壮大起来才能跟人家在同一个舞台上竞争，就像打拳击，轻量级选手怎么去跟人家打重量级拳赛嘛。” “于是在2009年，我们进军资本市场，成功上市，企业又一次迎来大发展机 遇。” 说到这里，邹节明才转入正。 “与三金相伴40年，事实已证明，在三金的每一个关键转型时期，我们作出的决策都是正确，那是因为我们清醒地知道三金缺什么，三金的软肋在哪里。” “居安更要思危，才能保证三金平稳发展。” “从1985开始，三金一直保持着近30%的年均增长速度，这么些年的高速发展，也同时留下了一些有可能影响三金进一步腾飞的„暗伤?——产能饱和，生产、仓储基地分散，销售增速放缓等。如果我们小富即安，继续按原有格局发展下去，稍做小改小革，三五年内也能实现每年小幅增长，但公司上市后我们想的就不是只是维持现状了，而是有更大的发展目标。” “三金这么些年来的成功秘诀，就是准确感知外界变化，始终抢先一步。” 清理门户 自砍40余家经销商“破冰行动” 2010年底，三金做出一个令人匪夷所思的大举动，一举砍掉旗下40余家一级经销商和4000多家合作药店。 一般人看来，做产品销售，自然是经销商和零售点越多越好，三金此举在当时被人认为是“自残”。 真相是什么呢, 三金人把此举称为“破冰行动”。公司综合办主任付丽萍解释:“企业发展到一定阶段，必须清理一些负担、丢掉一些包袱才好轻松上阵。” 三金的“破冰行动”源于销售行业面临的一个普遍头痛问题——经销商窜货。 随着全国医药商业“洗牌”的加剧，一些经销商为了生存，违规操作行为增多，三金的主导产品由于疗效确切，广告投放大，民众认知度高，作为“眼球产品”和“硬通货”产品成为经销商低价窜货和药店低价吸引顾客的首选产品之一。 2010年2月起，三金产品在许多市场的批发价比出厂供货价还低。 付丽萍说，甚至有些药店的三金片零售价跟出厂供货价相差无几。究其原因，是销售渠道出了问题。 本来，在三金的规范营销流程里，是厂家向各大经销商供货，经销商在各自经销区域内向各分销商供货，再分销至各零售药店和医院，药店和医院按全国统一定价销售。 但一些经销商与分销商为追求利润最大化，跨区域销售或者违规卖药，就导致了市场价格混乱。 三金营销总部办公室主任黄永庆说: “如果按以往经验，仅是对窜货经销商进行处罚，那是治标不治本。在三金迎来新一轮大发展之际，集团决策层宁愿暂时减少销售，也要整顿销售渠道，将部分扰乱市场、不诚信经营的分销商或零售药店从三金的供销名单上剔除出去。” 2010年6月，三金营销总部向董事会提交“控制营销三段论”的“治疗”:“先减小放货量，让经销商手中积货销出去;紧接着梳理销售渠道，缩减无分销渠道、无零售终端的投机性经销商，调查违规窜货的经销商，发现一家砍掉一家;最后做好渠道终端——药店的维护，和药店签订协议，增加产品柜台陈列面积，要求药店承诺按国家规定价格销售。” 最初看到这份“处方”，邹节明心里是有所担忧的:“控制放货量，销量会马上下滑;砍掉老经销商，新经销商能否立即接上,” 开会，讨论，再开会，再讨论，邹节明打算豁出去了，一锤定音:“哪怕有阵痛，为了企业长远发展，干吧。” 这就是三金“破冰行动”的由来。 在这个“清理门户”决策的背后，饱含着睿智和冷静。 事实证明，“破冰行动”过后，三金成为最大的赢家。2010年，三金迅速清理了一批不合条件的分销商和合作药店后，立即赢得了那些“按游戏规则出牌”的经销商们的赞誉，一举收复“失地”。虽然预料之中的销售额大幅下滑现象如期而来，但三金人也清楚地看到，其销售渠道已悄然疏通。 到现在，三金的一级经销商从120余家缩减至40余家，合作药店从2万多家减至1万4千多家，但产品销量已逐步回升，市场价格体系也恢复正常。 邹节明说，“我们会用两到三年时间来整合营销，2010年的阵痛期已经过去， 现在已经开始了恢复性增长。” 刚发布的三金2011年一季度的报告显示，公司实现营业总收入2.32亿元，净利润5211.4万元，分别比上年同期增长12.09%、4.09%，数据显示，三金控制营销的举措初见成效。 扩大产能 临桂新区开建制药基地 要问2010年桂林的热词是什么,所有桂林人都能答出来，是“建设临桂新区，再造新桂林”。 对这个热词，三金人不仅了解，而且看得更远，他们有一整套把自己融合进“再造新桂林”的方案。 三金上市募集到巨额资金后，立即启动了一个规模庞大的项目——三金现代中药城。 中药城建在临桂县秧塘工业园区，占地1000亩，投资15亿元，第一期工程包括三金片、西瓜霜系列产品、现代中药提取等现代化中药生产车间和现代物流仓贮基地等。项目建成，三金目前所有分散在桂林各处的生产基地及配套管理、办公、仓贮等设施将能集合在一起，实现集中化管理运营。 所有迹象表明，这个项目，对三金来说是势在必行的，因为它的产能已经到了极限，生产基地必须得扩张。 三金现代中药城项目负责人坦言，“以三金现有厂房生产能力计算，产能已经饱和，场地限制了发展空间。打个比方，企业产能只有10万，但今年任务是11万，在现有条件下只有通过提高效率，引进新的生产线，或者员工加班加点能勉强完成任务，但这个肯定不是长久之计，如果你需求始终是大于产能，或者需求越来越大的情况下，你就必须扩能。” 邹节明说，“三金现在的厂房被居民区所包围，产能扩大带来的污染及噪音势必影响居民生活，这不是一个有社会责任感的企业应该做的。所以，必须另寻他途。” “另外，三金多元化集团经营模式发展至今，各个时期成立的子公司和生产基地分散在桂林各处，主要的生产基地分散在金星路、骖鸾路和临桂人民大道三个地方，而配套的仓储设施则有的在城东，有的在城北，导致药材、药品的储运成本一直居高不下。” 于是，在获得巨额融资后，三金就迫不及待把中药城建设项目拉上马来。 是否可以这样理解:三金放慢脚步只是表象，更深层的原因，是三金欲以暂时的慢步走调整“呼吸节奏”，为下一步提速积蓄体力, 修炼内功 创新产品积蓄后劲 当三金年报对外公布，公众对三金业绩“下滑”猜疑声四起之时，有心人也注意到，整个2010年，三金的掌门人邹节明比以前更少出现在公众视野，他干什么去了, “闭关修炼去了……”，邹节明很难得地开了个玩笑。 三金发家致胜的看家法宝是什么,估计没有谁比邹节明更了解了。 从1985年独创西瓜霜现代化生产工艺，成功研制出西瓜霜润喉片和桂林西瓜霜，西瓜霜因邹节明而发扬光大，邹节明和桂林三金也因西瓜霜而闻名全国。因此，改革创新、研发新产品和新工艺就一直被三金人当作企业发展的不二“法宝”。 邹节明说，“目前，我们有11个在研品种，其中具有独立知识产权7个，且多数已处在临床研究阶段。” 一句话，道出了邹节明2010年的去向。 众所周知，三金药品以应对口腔咽喉、泌尿感染等疾病为主，以西瓜霜系列产品和三金片最为出名。但在近年的产品开发中，三金已辐射向更多新领域，比如治疗心血管和肿瘤的中药。 “在医药这块，心脑血管疾病是整体用药量最大的，而且这一块发病率也越来越高，对此病中药比较能发挥它的优势。中药就是用来解决一些西医西药无法解决的病症，我们开发治肿瘤的中药也基于这个考虑。再说，企业不能一辈子吃老本。”三金技术中心经理吕高荣说。 在“生产一批、贮备一批、研制一批、构思一批”的梯队产品开发战略指导下，三金每年将销售收入的5%投入新产品研发，到现有，已经拥有32种独家特色品种。 三金现代中药城项目负责人透露，在中药城建设过程里，技术创新是重头戏，所有设置都严格按今年3月国家药监部门才发布的《药品生产质量管理规范》(简称“GMP”)来执行。 “新对于药品生产的厂房设施以及工艺布局均有更严格、更高的标准要求，为了适应新标准的变化，中药城的方案几易其稿，宁肯前面审慎些，也 要避免刚建设好就要根据新规重建改建造成的浪费。” 在三金不仅营销、技术环节在改革创新，生产管理环节也悄悄发生着变革。 “新进设备、改造生产线，给每盒出厂药品打上20位物流防伪码，使之对应药品的批次、规格、生产日期、销售渠道流程，有了这个“药品身份证”，任何窜货、假冒现象都将被这个„身份证?识破。”黄永庆说。 与之相对应的生产组织、人员新增和培训计划也在展开，“在新生产线上，每盒药都必须一一对应，一盒都不能放错、存错、送错，一旦出错，这些物流防伪码就失去防窜防伪的功能。” 据悉，目前三金已完成15条生产线改造，桂林西瓜霜、西瓜霜润喉片、三金片、西瓜霜清咽含片等四个品种全部实现了产品数字化。这一系列耗费人力、物力、财力的改革不仅是为了配合控制营销，而且可以有效打击假冒药品的出现，维护品牌声誉，更好地对百姓用药安全负责。 邹节明还说:“三金的„修炼?，除了营销、技术方面的改革创新，还启动了管理的创新，目前以产品质量为重点、管理为基础的企业内部三项制度(即人事、劳动、分配制度)的改革创新已陆续铺开，这些内功修炼都在为三金未来的发展积蓄能量”。 登高望远 三金规划宏伟蓝图 在邹节明和三金人的谋划中，控制营销、扩大产能、产品创新绝对不是一个个独立开来的步骤，而是一环扣一环的系列改革。现在看来虽然走得慢些，但每一步都有其深意。 控制营销，显而易见的影响是渠道内的各级经销商、分销商、药店的经营秩序得到了控制，但它带来更大的影响，是通过这次对渠道的控制，搭建起一个很好的平台，为将来三金产品迅速扩张打下基础。 “药品从出厂卖给了谁，谁分销了货，货到了哪家药店，哪家药店的产品销量，公司都能清楚了解，这对今后公司推新品时是很有意义的，渠道通畅，货能很快从主销商到分销商到药店，而当作好药店的维护时，这个新品的成功、上量概率就非常大。” 黄永庆对此理解很透彻:“比如说今年我的销售额是13个亿，我打算明年要卖15个亿，这2亿的增长怎么来,很简单，只要逐级分解到终端，任务明细测算到甚至每个药店多销多少盒，我只要做好终端维护，协助其把新增任务完成，就是三金的成功。” “其实这就是科学精细化管理，目标具体化，好多不确定的环节确定了，定目标就能定到小目标。我想增长，在哪增长，目标、方向得很确定，只要渠道基础打好，后面自然水到渠成。但这种基础工作要是放着不做，而是盲目地说今年要增长多少，明年要增长多少，没有科学谋划，最终也只能是嘴上说说。” 另一方面，到2012年年底，三金现代中药城的第一期工程将全部完工，建成达产后预计各主导产品的产能相较现在水平翻一番，可望实现销售收入25亿元。中药城的二期工程建成达产后，可望实现销售收入45亿元。 三金放缓脚步做的这三件事最终将产生一个合力，推动三金新一轮的跨跃式发展。 “三金为什么要放慢脚步,我始终认为，做企业要居安思危，企业发展得好时，不要脑子热，一定要清醒，适时把拳头收一收，蓄积力量，打好各种基础，为今后大的发展铺平道路。作为企业来讲，往前增长一定要实事求是，该要快的时候就要快，该要慢的时候该要准备后劲的时候一定要慢下来，一定如实做好准备，拳头要收回来，不收回来，企业是没有后劲的，是要出危险的。” 这是邹节明的答案。 (作者 陈延明) 本案例分析可以参考教材相关内容，思考以下问题: 1、三金药业开展“破冰行动”对企业的定价策略有何影响, 2、建设“三金现代中药城”，对企业的成本有什么影响, 4、企业生产基地应当选择分期建设还是一次性全部建成,为什么, 5、制药企业在扩张中可以选择自建新厂，也可以选择实施横向并购，其决策依据是什么, 6、所有的企业都应当选择创新战略吗,如果你是某企业的经营者，选择实施创新战略的依据是什么,