苏宁易购分析简介

苏宁易购分析简介 苏宁易购 苏宁易购是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。2010年1月25日 ，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B-t-C领域。2011年5月25日正式启用.com域名，原.cn域名跳转至.com域名。宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网携手IBM、GFK等合作伙伴召开媒体通报会，宣布其未来发展战略。苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。 苏宁易购再度换帅 2012年2月28日消息，据悉，分管整个后台信息化以及财务和上市公司的苏宁电器副总裁任峻，将担任苏宁易购的执行总裁，而李斌则担任苏宁易购常务副总经理。 任峻苏宁电器股份有限公司副总裁、信息系统中心总监，是苏宁电器最年轻的副总裁。 此前，由凌国胜、李斌担任这一职务。 苏宁易购的地位则上升为集团层面的战略业务，被称为“易购总部”，与采购总部、营运总部、服务总部、财务总部等几个职能管理总部并列。 据亿邦动力网了解，新年返工后的第一周，在苏宁例行的春季部署会议上，苏宁易购获得了大幅度的人才输血和战略升级。超过20位高管，从市场、采购、售后服务等多个重要事业部被转调至苏宁易购，这些高管大多是出自苏宁1200(应届大学生招聘计划)的八零后，由苏宁一手培养。 苏宁易购的组建 “苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点的服务优势、持续创新优势等。”IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群表示。 对于苏宁易购的未来发展战略，苏宁电器营销总部执行总裁金明表示，苏宁易购制订了明确的3年发展战略，将其建成为符合互联网经济的独立运营体系，组建1000人的B2C专业运营团队，形成以自主采构、独立销售、共享物流服务为特点的运 营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上将定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。 据金明介绍，和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。根据行业整体发展预期和自身发展战略，苏宁易购计划在3年之内在中国家电网购市场上占据超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。 据了解，苏宁从准备到发展B2C业务经历了四个阶段。最早是十年前嫁接门户尝试网购，但主要目的还是在于宣传;之后自立门户、树立网络销售形象，同期线下实体网络建设不断加速;随着全国实体网络的建立以及会员制数据库营销的建立，初步启动网上平台的运营，探索经验，优化系统平台;最后是在当前内外部条件完全成熟的背景下，全面升 级、力推网购，苏宁连锁网络的“空军”兵种全面起飞。 苏宁易购的发展优势 用户体验 a)苏宁实体店优势: 商品定位为中高端，商品陈列遵循品类丰富、品牌适度、品相优化的原则，满足消费者需求。 3C+旗舰店舒适的购物环境和开放式的顾客体验。 苏宁近20年的经验积累，不断探索新的销售模式和销售流程，给顾客提供便捷的购物感受。 b)苏宁B2C优势: 成立网上商城公司独立运营苏宁B2C网站，现有运营人员200余人。 根据多年家电零售经验和网上消费者特点，采购适合网上销售的新、奇、特商品。 苏宁B2C利用强大的采购平台，可采购有价格优势的商品，为消费者展示丰富的商品，所想即可得。 与行业领先企业合作，页面设计更加人性化、产品分类更加合理化。 利用实体店对顾客行为的研究结果，设定合理的B2C购物流程。 苏宁易购业务模式 销售模式:除同城销售外可实现异地购物、异地配送。并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。 支付方式:苏宁易购支持网银支付、苏宁易付宝支付、货到付款和电话支付。 提货方式:部分商品除配送外还支持顾客到苏宁任意门店就近自提。 配送方式:在物流配送上，苏宁易购共享苏宁实体连锁的全国物流系统，1500家门店也作为提货点。在大家电配送的绝对优势下，苏宁易购为小件商品配送成立了单独的配送队伍。此外，苏宁还建立了先进的信息系统，先后与IBM、思科、SAP等国际知名IT企业战略合作。在供应链方面，与三星、LG、海尔等国内外知名的产品供应商，建立以客户需求为导向的新产品共同研发中心和供应链优化中心，为其建立强大的产品和供应链支撑。大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC将商品直接配送到顾客家中。 售后服务:所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，400多家售后网点支持全国的售后服务。 销售发票:所有在苏宁网上商城购买的商品均开具正规机打发票，个人用户开具的为普通销售发票。对单位用户有需要开具增值税发票的。如需开增值发票，须寄送相关证件至苏宁易购。 苏宁易购:重资产网商 尽管中国电子商务发展得如火如荼，但关于电子商务到底是“轻资产”还是“重资产”的争论一直未曾停歇。4月23日，伴随着苏宁易购(微博)南京总部的奠基，苏宁人用实际行动给出 了自己的。 苏宁电器(微博)(10.25,-0.02,-0.19%)董事长张近东认为，电子商务由电子信息交互和商品物流互动两部分构成，电子是虚拟的，但商务是实体的。为此，苏宁易购将重点强化前端信息平台和后端物流平台的建设，依托苏宁的行业资源优势、企业资本优势，着力把苏宁易购打造成重型的电子商务公司。 围绕两端建设，苏宁易购将在前端的产品展示、交易支付、搜索推荐、社交网络、异业合作等应用方面进行优化;在后端，将建设以60个物流中心和10个自动化拣选中心为为主体的物流网络建设。 张近东在奠基仪式上表示，发展电子商务网络零售是苏宁实施“科技转型、智慧服务”战略的重要 据透露，放眼未来，苏宁易购也将承载更多更重要的使命。首先，苏宁易购是苏宁实施营销变革的转型平台。2009年苏宁开始推行营销变革，以顾客为导向，以商品为核心，以自营为方向，建立零售商精益营销、专业服务的能力。 苏宁易购作为采购与销售一体化店面，市场与顾客点对点互动的平台，集互联网的开放性和产品顾客信息的唯一性于一身，为苏宁提供一个与海量客户零距离实时对接的平台。基于充分的产品数据挖掘和客户行为研究，将使苏宁的服务能力得到全面的加强，真正构筑零售企业未来的核心竞争能力。 张近东告诉《中国商界》记者，苏宁经过20多年的发展，以目前苏宁具备的供应链整合能力、品类经营能力、物流售后等后台服务条件而言，苏宁充分具备全面进入百货、日用品、图书、医疗、教育、金融产品、虚拟服务产品经营的能力。苏宁易购的推出，为苏宁提供了去电器化发展、多元化经营的先行载体。 另外，苏宁易购同时还是科技苏宁智慧服务的市场门户。张近东表示，未来的苏宁，不仅仅是一个零售企业，更是一个通过互联、物联技术，依托高效的全品类供应链、个性化 的多媒体交互界面、丰富的应用服务内容、覆盖全国的物流网和服务网，为消费者提供全方位服务的综合生活平台，苏宁易购将成为这个庞大系统的集成门户。 张近东认为，这是中国电子商务从虚拟经济步入实体经济的必由之路，代表了电子商务的发展趋势，代表了零售业现代化的转型方向。 正是基于上述长远的发展思路，苏宁决定投入巨资建设苏宁易购总部。据了解，该项目占地169亩，建筑面积20万平米，可容纳两万人办公，投资超过10亿元。这充分体现了苏宁发展电子商务的决心和力度，体现出其对中国电子商务发展前景充满信心。 苏宁电器副董事长孙为民(微博)表示，苏宁易购以商品采购、销售、配送服务、物流为核心，立足三个资源平台建设:一是覆盖全国现代化物流体系建设，二是基于云计算建立6-8个数据中心;三是以人力资源为核心的建设。 据悉，苏宁易购总部将于2014年建成，届时将依托江苏省和南京市密集的高校、科研院所、国家级科研和产业基地等资源和政策支持，打造具有标杆意义的中国电子商务示范基地。 同时，苏宁易购总部还将与南京麒麟苏宁科技新城的云计算中心和研发中心，以及位于美国硅谷的实验室一起，构建云运营服务、云资源存储、 云技术研发的三大云平台，支撑万亿电商规模，有力推动苏宁科技转型，加速苏宁现代服务业的升级。 解析大苏宁战略 在扩充商品品类的同时加大对网购平台苏宁易购的投资，苏宁正在全面迈向“(3C+百货)×(实体店+网购)”的新经营时代 近日，苏宁电器发布公告称，公司于2012年4月12日收到中国证券监督管理委员会《关于核准苏宁电器股份有限公司非公开发行股票的批复》，核准苏宁电器可非公开发行达447154480股的新股。这一批复意味着，接下来，苏宁将募集55亿元资金重力打造网购平 台苏宁易购的后方平台。 通报会上，苏宁电器副董事长孙为民还透露，苏宁易购定位综合电商，正加速品类扩展。“本月商旅频道和酒类频道将上线，下月金融产品频道、彩票频道和百货频道也将上线，下半年苏宁易购将全面转型。”在扩充商品品类的同时加大对网购平台苏宁易购的投资，苏宁正在全面迈向“(3C+百货)×(实体店+网购)”的新经营时代。 “大苏宁”规划 事实上，从2010年苏宁易购成立以来，苏宁一直在品类扩展和渠道深耕上下功夫， 力求打通线上线下优势。 通过引入新的连锁品牌和升级改造原有店面，苏宁实体店系统已经实现商品品类扩充，由单纯的3C产品向日用百货、家居装饰等多品类模式发展。2011年苏宁将LAOX品牌引入国内，在国内成立乐购仕生活广场(LAOX Life)，除了售卖中高端3C产品外，还售卖家居、玩具等日用品，并在核心商圈打造EXPO旗舰店与之相呼应，共同抢占一、二线城市的中高端消费市场。截至2011年7月，苏宁已完成47家EXPO旗舰店于一、二线城市核心商圈的布局，据悉这47家面积均在1万平方米以上。 电商方面，苏宁亦投入大量资金、资源，加速网购平台苏宁易购的扩容进程，将苏宁易购的业务范围由单纯的3C产品不断扩充，目前已发展为包括图书、服装、家居、洗护、充值服务等各类商品在内的综合性销售平台。 这种(3C+百货)×(实体店+网购)的新经营模式，实际上就是我们所称的“大苏宁模式”。 按照苏宁管理层的规划，大苏宁战略将充分发挥苏宁在采购、仓储、物流、渠道等环节的优势，在扩大销售规模的同时降低运营成本。 为适应“3C+百货”的商品结构，苏宁计划大幅扩张公司采购部门和物流系统。2012年苏宁计划将采购总部下属采销管理中心扩充至19个，新成立百货、图书、虚拟产品、金融产品等采购中心，以满足品类拓展的需要。2012年苏宁还将加强对全国60个物流基地的规划布局，预计到2015年，将建成覆盖全国除西藏之外所有省区的后台物流体系。 此外，苏宁还加大了对目前仍然较为薄弱的网络平台苏宁易购的投入，计划在互联网上再造苏宁。苏宁易购于2010年正式推出，当年实现销售约20亿元，被苏宁高层寄予厚望，提出2011年销售80亿、2012年销售300亿的目标。2011年苏宁易购实际销售59亿元，虽然远未实现预定目标，但增长速度超过200%，远高于国内其他B2C网购平台的增长速度。2012年苏宁计划将苏宁易购的1000人扩充至4000人，采用商品品类事业部制，并在北、上、广、深等12个重点城市设立分部。 优势与挑战 大苏宁战略并不是要“去电器化”，实际上苏宁只是扩充商品品类，并没有任何轻视3C产品销售的打算。2010年黑电、冰洗、空调、电脑、手机等3C产品占苏宁销售额的98%以上。3C产品在苏宁销售中的占比虽然会随着大苏宁战略的推进而逐渐降低，但在未来3到5年，仍然将主导苏宁的销售。 大苏宁战略的主要支撑点在于实体店和网购业务共享后台操作系统，这也是苏宁易购未来在与其他B2C网购平台的竞争中脱颖而出的关键。与国美电器收购库巴网、沃尔玛 (Wal-Mart)控股1号店不同，苏宁易购是苏宁自主建设的网购平台，获得了董事长张近东、总裁金明等高管的直接支持，在推出伊始就与苏宁实体店系统有机地结合在一起，跳过了并购之后的整合阵痛。 2010年，苏宁易购正式推出以后迅速取得领先地位，主要是因为苏宁易购与苏宁的实体店系统分享物流体系，轻松跨越限制网购平台发展的最大瓶颈。苏宁易购与实体店系统共享全 国94个大件商品仓库，此外苏宁还建有10个小件商品仓库，可实现商品自动存储和分拣，在部分地区实现网上订单半日达或次日达。苏宁全国1700余家实体店和2000余个售后服务网点实现与苏宁易购对接，成为易购订单商品的自取点和配送点，大幅节约易购物流成本。 大苏宁战略对苏宁的后台管理也提出新的要求，未来苏宁将持续加大对仓储、物流等环节的投入，这也给公司现金流带来压力。苏宁对后台仓储物流系统的投资力度逐年加大，导致公司净现金流为负，固定资产、无形资产大幅增加。2010年，苏宁为购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金46.8亿元，较2009年增长292%，是导致苏宁当年净现金流为负的主要原因。2011年前9个月，统一用途现金支出已经达到42.4亿元，苏宁全年净现金流为负几成定局。 苏宁并未因庞大的仓储、物流基地建设支出和网购平台的快速发展而放慢新开实体店的步伐，因此未来3年苏宁实现正现金流的机会不大。截至2011年底，苏宁共有8家物流基地投入运营、10家正在施工、24家完成签约储备，共占苏宁60家物流基地规划的70%;照此估计，整个规划完成至少还要3年时间。 此外，公司位于南京的小件商品自动化存储和分拣仓库进入调试阶段，开始在武汉、北京的仓库选址工作。与此同时，实体店方面也在高速扩张，2011年大陆地区新开店净增373家、香港净增7家、日本净增2家;截至2011年底，公司合计拥有实体店1724家，较2010年增长28%。 持续大规模投资必然给苏宁的运营带来现金压力。苏宁持有的现金及等价物已经由2009年的133.3亿元降至2011年9月底的102.9亿元。苏宁于2011年10月推出定向增发计划，预计增发4.47亿股，筹集55亿元用于支持公司的扩张。 渠道分化趋势渐显 在大苏宁格局之下，未来不同产品的销售渠道将出现分化。网购可能成为价格较低、更新速度较快的3C产品的主要销售渠道。包括低端手机、数码相机、笔记本、mp3、闪存、电脑硬件在内的一般性3C产品，具有质量稳定、品牌认知度高的特点，同时升级换代的速 度较快，价格大众化，网购与实体店购买体验差别不大，但便利性大大提高。此外，这类产品体积小、重量轻，物流成本不高，将成为网购3C产品中的主流。 对于价格较高或体积较大的产品如大家电、高端智能手机等，网购替代实体店的可能性较低。因为，此类商品的共同特点是对售后服务要求高、物流成本高、购买频率低。这类家电产品不仅体积大、重量大，而且需要安装调试，网购平台异地下单、长途运输的方式显然不适合此类产品。而且，短期之内，网购平台能提供的售后服务仍远远落后于实体店，良好的购物环境对单价高、购买频率低的商品销售有很强的促进作用，而网购平台的销售人员和消费者无法面对面交流，相比之下，实体店在消费体验上优势较明显。对于高端手机、洗衣机、空调等大部分大家电产品而言，较高的售后服务要求决定了其仍然对实体店存在较大依赖，也因此，实体店购买仍然将是此类商品消费的主流