商业地产运作模式

商业地产运作模式 目录 商业地产运作模式 ........................................................................................................................... 2 引言 ........................................................................................................................................... 2 一、国际上通常的商业地产运作模式 ................................................................................... 3 1、欧美国家商业地产运作模式 ............................................................................................. 3 1.1欧美国家商业地产运作模式 .................................................................................... 3 2.2欧美国家商业地产运作模式特点 ............................................................................ 4 3、亚洲商业地产运作模式..................................................................................................... 7 3.1亚洲商业地产运作模式 ............................................................................................ 7 3.2香港商业地产运作模式 ............................................................................................ 8 3.3香港商业地产运作模式特点 .................................................................................... 8 二、多个商业地产整体运作代表企业 ................................................................................. 11 1.欧美商业地产运作模式代表：美国西蒙 .......................................................................... 11 2.香港商业地产模式代表：太古地产.................................................................................. 14 3.香港商业地产模式代表：新鸿基地产 .............................................................................. 15 4.国内商业地产模式代表：万达集团.................................................................................. 16 4.1万达集团简介 .......................................................................................................... 16 4.2万达集团商业地产的调整 ...................................................................................... 17 三、商业地产运作模式的模型 ............................................................................................. 19 1．商业地产运作模式的开发模型 ....................................................................................... 19 2. 商业地产运作模式的资金链模型 ................................................................................... 21 3.拥有多个项目的商业地产运作模式 ................................................................................. 23 4. 小结 ................................................................................................................................... 24 1 从地产概念上来看，商业地产泛指土地上建筑居住以外的功能建筑集合，比 如百货、厂房、写字楼、学校等具有盈利性质的商业建筑；而狭义上的商业地产， 指以零售业为中心表现的各种商业形态，如商业街、便利店、百货、连锁店、 shopping mall等。本文将以狭义上的商业地产作为探讨的基础。 一直以来，开发商自主规划，然后全部或大部分产权拆散出售是中国商 业地产开发的主流模式，随之造成的无序开发和过度开发、产品功能不适应商业 企业要求、产权分散难以统一管理限制物业升值等诸多问题，在今天看来异常突 出，并且到了必须解决的时候。 在十几年前，中国的零售商业基本上就是传统的百货商场，即使在今天依然 是中国零售市场的主要形式，同时，国际上主要的零售业态在中国都已出现并蓬 勃发展。通过对中国商业地产发展历程的梳理和分析我们不难发现，中国真正市 场化的商业地产开发不过经历了十几年的历史，而大规模、大体量的商业地产建 设更是最近几年才逐渐成为行业的热点。 在我们正在如火如荼的进行商业地产的开发、运营的时候，欧美、亚洲、港 台等经济发达地区的商业地产是如何操作的呢？又能为我们的进一步发展带来 什么样的经验和教训呢？ 本文将对国际上发达国家尤以美国为首的商业地产运作模式、亚洲发达地区 的商业地产运作模式进行一些研究，为我国商业地产的运作提供一些可供参考的 意见。 2 现阶段我国商业地产业发展过程中出现的诸多矛盾，都可以从行业制度上和 运作模式上找到原因。如果仅盯着表面现象争论不休，开出相关的药方往往只能 “治标”而不能“治本”。 目前国际上具有一定代表性的商业地产开发模式主要有两种：一种是以市场 化资本运作为主、注重专业化细分和协作的“美国模式”；另一种是从融资、买 地、建造，到招商、运营管理都以开发企业为中心的“香港模式”。我国近几年 的商业地产宏观调控，使商业地产开发模式渐渐由香港模式向美国模式转变，尤 其自2005年以来，美国模式成为中国地产圈内的高温词汇，国内众多地产大腕 屡屡提起。“弃港投美”，目前已经有不少品牌开发商对此趋之若鹜。 1 1.1 欧美国家商业地产的运作模式，以美国最为典型，在美国，大型的商业载体 在规划、投资、开发到出租经营管理，都有该领域内的强势机构来行进把控。开 发商主要目标是将商业物业建成，通过整体出租经营，以收取租金的形式获取投 资回报，并且由商业管理公司来统一进行运营。 这种模式的主体主要包括：投资机构组合包括投资商、开发商、运营商、商 业地产投资信托及产业基金；经营模式包括物权整体持有和统一经营；管理模式 包括由专业的商业管理公司进行经营。 。美国商业地产业经过长期的发展和充分竞争，已经由市场打造出了几十家大型购物中心投资商及开发商品牌，这些投 资商和开发商旗下组合着几十家或几百家购物中心，是美国大型购物中心的主力 军。在其国内比较有代表性的有西蒙地产集团，它在美国境内拥有250多家购物 中心；GGP地产公司拥有160家购物中心，并且这些公司都是美国纽约证券交易 所的上市公司，且其租金收益稳定，是公认的优绩股。 。目前在美国操作的REITS有300 3 家左右，其中约200家REITS可上市交易，资产总计超过了3000亿美元，另外的100多家REITS没有上市，属于私募的范畴。这些REITS从整体看可分为三类，即债券类、股权类和混合类，他们即可以作为商业房产投资商直接投资购物中心， 也可为购物中心开发商提供长期贷款。事实上，许多购物中心的投资商本来就是 REITS，比如美国最大的购物中心所有者KIMCO，其在加拿大和美国拥有525家 购物中心，是一家在纽约证券交易所上市的REITS。 商业地产产业基金也是商业地产的主要投资者，产业基金的操作与REITS的 不同之处在于产业基金只对非上市的开发商投资。从某种意义上说，美国的REITS 和产业基金是商业地产能够飞速发展的最根本金融因素。 。在美国除了投资商、开发商拥有管理公司外，市场 上还有独立的第三人公司来从事商业物业的经营管理，这些管理公司也是商 业地产的主要投资者之一。这些管理公司除了投资外，还与开发商进行合作，对 商业项目进行科学的运营管理，提供稳定的租金回报。 。美国的一些长期基金，比如社保基金 可以对商业地产进行股权投资，还有银行等金融机构提供给开发商不同期限的盈 利性贷款。 总之，商业地产的运作必须依靠资本市场的充分支持，开发企业的工业化水 平，第三方运营团队的专业化，通过众多细化的分工部门统一起来运作商业地产 项目，否则将会是昙花一现。 2.2 美国模式代表了西方发达国家商业地产开发的主流模式。其核心是金融运 作，美国拥有最成熟和完善的商业地产金融体系，商业地产投资信托基金和投资 商成为主导者，而开发商、建筑商、销售商以及其他商业地产服务商则成了围绕 资本、基金的配套环节。美国地产模式的特点是： , 理论上讲，在1990年日本地产泡沫最大的时候，如果把整个东京卖掉后就 可以买下整个美国，由此我们可知当时日本地价之高，美国地价之低。如果再追 溯一下历史，当年美国西部大开发时，只须交纳10美元手续费就可以免费获得 4 无人居住土地160英亩，只要定居和开垦5年，土地就永远归私人所有；由此形成美国62%土地私有的格局，让政府不可能对土地供给进行严控。 , 美国商业地产发展模式主要由商业地产金融产业链、开发产业链、中介产业 链和流通产业链等相互协调共存， 。而且不同公司根据自己的专业特长而专注于某个细化产品市场。 比如：有专做写字楼的，也有独做大型超市的，既有做郊区成排别墅群的，也有 独营退休社区的。 , 在美国商业地产模式的各个链条中，金融产业链最为发达。美国没有一家商 业地产开发企业进入世界500强，但却有许多以商业地产投资收益为利润来源的 投资商、投资基金等金融机构进入世界500强。美国的商业地产金融产业链由商业地产基金、投资商和银行组成，其中最大部分是商业地产基金，美国的商业地 产投资商主要是从事物业投资，而非物业开发，因此美国真正的大地产商都出于 金融领域。以商业地产投资信托基金为代表，美国目前约有300多只商业地产投 资信托基金，管理资产总值超过3000亿美元。 , 美国的商业地产资金只有15%左右是银行资金，剩下的70%是社会大众的资 金，其中35%是退休基金，35%是不动产基金。商业地产基本上是私人投资，全 国大多数人都可以通过不同方式参与商业地产的投资，主要渠道是商业地产投资 信托基金、上市企业股票、MBS(房产抵押贷款证券)等。全民参与投资，既降低了商业地产金融风险，也使行业利润被民众摊平，基本不可能出现如任由国内商 业地产开发商敛聚暴利的现象。 ，因为每一个人都是这个决策的受益人，也同样会形成一种自发的市场监督机制。 5 美国模式，其重点在于开发地产，通过对产品的精细化定位，高效地开发流 程，迅速地完成运作周期。从一个宽泛的意义上来说，美国模式的开发商更接近 于制造类企业。这种模式也是有着它特别的背景，美国的商业地产市场相对于中 国的商业地产市场起步早，市场化程度高，市场上的竞争比较充分，在这种充分 竞争的市场之下，加之成熟的金融体系，导致美国的商业地产公司不得不采用高 度的专业化，精细化，产业化，在细分的市场上取胜，靠长期的经营获取利益。 , 通过专业化、产业化的操作，可以保证项目的运作成功 , 保证项目的运作缩短开发周期，近而可以提高资金的使用效率，从而产 生更多的收益。 , 行业的标准化，能更好地进行品牌建设，同时也可以很容易地进行连锁 店式的经营。 原因在于这种专业化的操作，很容易形成品牌的核心竞争力，进而品牌就很 容易制造出来了，同时也是因为这种专业化已经形成了完备的公司治理结构和战 略导向，不会因为地区的不同和产生很多的不利，因为它是针对市场。 , 这种专业化操作，生产的产品基本上是属于同一类的，它在一定的程度 上可以说是放弃了许多商业机会。 , 这种模式的经营很容易出现“骨牌效应”。 说是专业化，那就存在着相同的一定的操作程序或者说是步骤，有着一个公 司在经营上的属于自己的经营模式，这样一个项目操作后有问题，充当了第一张 骨牌，其他的就会随后，只是时间上的问题了。尤其是在企业的创业前期，由于 对市场的认识不足和对经营模式没有充分的思考和适时的做出改变，导致在经营 上起初是有丰厚的利润可图，可在后期的发展过程中问题就都暴露出来了。 归根到底，大型商业地产行业是一个资本密集型的行业，其整体运营的需求 使物业必须保持产权统一，美国的商业地产之所以蓬勃发展，得益与其资本市场 的开放性及成熟化，可以依靠资产证券化来吸引市场上的其他资本，为项目的运 营提供了坚实的货币基础，加上科学运营管理，租金的稳定回报便不成问题，市 场得到健康的迅速成长。 6 3 3.1 东南亚地区商业起步比较晚，但发展迅速，20世纪80年代迅速形成了一股新的产业潮。菲律宾、马来西亚、泰国的购物中心规模均很大，经营管理也很成 功。如菲律宾的SM SUPERMALL集团、ROBINSONS集团、EVER集团及泰国的THE MALL集团,还发展出了独特且成功的“连锁购物中心”经营模式。以日本为首的“购 物中心化的百货”连锁经营模式。中国香港、台湾地区的购物中心于上世纪80-90年代兴起，发展迅速，进入了快速成长期。在香港购物中心开发建设为当地各大 商业地产巨头（如和记黄埔、长实、新世界、恒基、新鸿基、九龙仓等）所垄断。 在台湾购物中心已达80多个，规模普遍比香港大。 一个国家的商业发展依托于经济发展的大环境，亚洲国家由于政策开放程度 的不同，商业发展也呈现出不同的特征。相比亚洲其它国家，中国商业对外开放 较晚，随着入世后商业领域的逐渐开放，中国商业市场呈现出快速增长的态势。 展望亚洲未来的商业地产市场，我们可以看到，不断改善的国内经济状况，有效 的新供给和旅游业的复苏都将推动亚洲地区对商业空间的持续需求。 亚洲商业发展的主要特征： , 商业发展受到亚洲经济和消费习惯的影响 , 郊区购物中心成为都市商业的重要组成部分 , 激烈的商业竞争让“主题特色”成为人们选择购物中心的重要因素 , 商业娱乐化发展已经成为都市型商业必然的发展趋势 , 注重市场定位的差异性，重视年轻消费族群 , 传统市场力求少而精，民族文化特色成为出奇制胜法宝 , 商业发展与城市交通的协调与配套 , 网络化服务/电视购物的发展态势不容忽视 7 3.2 根据自有的资金状况，通过合理的配置持有型商业地产，销售型住宅地产和 持有型商业地产，获得短期上的资金回笼和长期上的地产项目的租金，平衡企业 的财务风险。 香港的地产项目运作经常由一个开发商企业为主体，通过企业自身的团队细 分及专业化，运作项目。香港经济属于开放型的自由市场经济，在多数行业难以 形成垄断性的经济力量，但在商业地产领域却具有明显的垄断色彩。香港最大的 10家家族财团几乎都与商业地产业有关，近几年来大型屋村建设几乎全部被大 财团所垄断，从而使商业地产价格带有浓厚的垄断色彩。 香港开发商在开发项目时，很少有单一的商业地产项目，大型的商业地产开 发商可能会在一个地块上开发几种类型的产品，也可以由几家公司合力开发某个 区域做不同类型产品。不同的物业资源互补将能产生更大利润，如写字楼、住宅 为商业带来更多的人流，商业则可以带动住宅、写字楼的租售。工作、消费、居 住的混合，综合性的项目其中各种物业都是一种资源互补，而同时出售型物业对 持有型物业在现金流上也能起到平衡和回款的作用。 3.3 香港商业地产开发融资渠道也相对比较单一，主要构成是银行贷款和通过预 售收取客户预购房款。香港模式具有以下几个鲜明特点： , 香港拥有660万人口，却只是1070平方公里的弹丸之地，而作为人口高密度最高的上海，1700万人却拥有6340平方公里。香港不同于美国，地少人多、寸土寸金，拥有土地成了商业地产开发企业竞争力的核心所在。政府高度垄断土 地，大开发商高度垄断市场，商业地产发展商占有了最具稀缺性的土地资源后， 8 其他行业和社会财富自动聚拢而来，想不赚钱都难。而这种高额的土地成本，也 提高了香港商业地产的门槛，只有具备一定实力，有充足资金的企业才能进入。 , 香港商业地产开发企业通常采用拿地、盖房、销售、物管“一条龙”式的滚 动开发模式，作为“全能开发商”扮演着各类角色。长江和黄、新鸿基地产、新 世界发展、恒基兆业等10家地产集团都是这样开发楼盘的。同美国的专业化细 分不同，香港商业地产开发企业在集团内部进行这种专业化的细分，这种全能型 模式有利于形成地产巨头，行业集中度相对较高，有利于资源的优化配置，正由 于此，前十家地产商的开发量约占香港总开发量的80%左右。 , 与美国不同，香港地产商大型化、财团化之后，通过住宅与商业共同运作的 模式，已经由住宅聚敛了比较雄厚的财力，然后通过银行贷款和期房预售使得开 发商除银行贷款外，又获得了一个新的融资渠道，基本就能满足开发经营需求， 从而在资金要求上大大降低了开发商的风险，也就没有太大动力进行多元化融 资。 从香港的开发流程上看，通过调研得出的经营定位、业态布置和招商都放在 了最开始的阶段，为规划设计提供了完全的指导，避免了设计与定位之间的矛盾， 大大减少了商业的风险，因此香港的商业地产基本上都能很成功地运作。 , 多元化经营，降低企业的财务风险，能够有一个相对稳定的现金流 这一点被中国的大多数的商业地产开发商所认同并加以利用，尤其是现在各 种政策的出台，对商业地产开发商自有资金的要求，贷款方面的限制，土地的出 让等方面的制约使得更多的开发商不得不重新考虑企业的发展和经营方式的转 变，由此这种混合经营的方式可以说是最佳选择。 9 , 这种多元化经营分散风险，有利于规模的扩张和公司的壮大。 从多元化的角度来说就是涵盖基建、住宅、写字楼、酒店、商场甚至工业地 产等可以涉及到的土地上的所有产品。长江实业、和记黄埔、新鸿基、恒基、新 世界这些中国著名的“五大家”无不通过上述方式开发商业地产，经营企业。 , 由一个企业进行商业地产的运作全程，保证整体的目标、思路的一贯性。 有利于公司团队内部的沟通，后期运营招商可以在项目的前期就介入，为策 划的定位提供商家的需求，便于从早期就避免定位与实际商家需求不符而对项目 改建或改造。 , 因为部分资金配置在长期的持有型的商业地产项目上，使得资金短期内 流动性较差，资金周转率低，不能操作多个或大的地产项目。 如果自有资金比较少，同时又操作多个项目，这种分散经营也会给企业带来 很多不利的影响，长时间内资金周转困难就会发生悲剧了，当年的顺驰就是在这 种经营方式下加上国家的宏观调控被无情的抹杀掉的。 , 对于商业地产开发企业的要求高。 由于企业独立运作项目，不同于美国的专业细分，这就要求企业内部就要具 备前期研究、策划、招商团队、运营团队等，都要具有足够的专业水平及综合性， 这就对整个企业的商业团队提出来很高的要求。 10 1.欧美商业地产运作模式代表：美国西蒙 西蒙集团执行副总裁约翰这样理解品牌对西蒙的意义。“人们知道，他们无 论走到世界的哪个角落，只要看到西蒙的标志悬挂在商场外，他们就可以预期这 个商场的基本水平不会低于一个标准的质量水平。他们知道，可以在这个标志之 下的门内，找到他们想要的东西。” 美国西蒙商业地产集团拥有全美最多的购物休闲娱乐中心、名牌折扣店，还 拥有北美地区公开发售的最大商业地产信托基金(REITs)，目前市值约为410亿美元，在美国40个州及波多黎各共持有300多处物业，可供出租的总面积约为 1880万平方米。是美国最大的商业地产投资、开发及管理公司。 商业模式的核心就是西蒙独一无二的“市场营销策略”。西蒙的电视广告不 仅在消费者心目中刻画“西蒙”这一品牌，还不忘推销旗下商场，强调消费者拥 有更多选择的欲望，而西蒙致力于满足这一欲望。 西蒙商业地产集团的前身是创立于1959年的MSA，和大部分商业地产开发商 一样，创业之初，西蒙主要依靠借债经营。在20世纪60年代到70年代，商业地产开发商只要能签下主力店，就能借到项目开发所需的100%资金。 在美国，购物中心一直非常依赖百货公司在其中设立的主力店。购物中心通 常由几家大型零售商家和若干个小店铺组成，通过依靠被称为锚点商店的大型零 售商家聚集大量的消费人流提升商业地产的整体价值。那些小型的店铺依附于锚 点商店周边，靠其所带来的强大人流得以生存。项目开发完毕之后，开发商就能 用租金还债，并作为下一个项目的启动资金，西蒙就是采用这一模式赚到了第一 桶金。西蒙从最初就坚持将物业持有经营，并有意识地维护和推广自身的品牌。 西蒙新开发的商场还没有像梅西这类高端老店的口碑，同时又缺乏传统家庭经营 小百货的社区亲和力。但是，他们首先拥有了零售商业地产的两个最大优点--价格和便利性。在完成早期资本积累的同时，西蒙也逐步完成了品牌的积累。 进入20世纪90年代，西蒙进入了加速度发展时期，其标志就是1992年在明尼苏达州建成的带过山车和迷你高尔夫球场的巨型休闲购物中心。1993年西蒙在纽约证券交易所上市时创下美国证券史上最大的商业地产基金IPO，这一纪 11 录至今未被打破。西蒙的首席财务官史蒂夫说，上市之前，西蒙主要是以开发商 的身份闻名，上市之后，随着规模庞大的购物中心在全美各州建立，西蒙渐渐把 业务重点集中在持有经营、优化资产组合和品牌营销上。，在上市之后，西蒙调 整策略，将重点放在重组和合作上，尤其是在优质资产的购买和兼并上，西蒙的 胃口似乎永远得不到满足。 前后经过5次合并重组，西蒙的规模持续发展。尤其是1996年，西蒙与另一个家族地产商DeBartolo合并。至此，其全美第一的商业商业地产投资商、发 展商的角色，几乎没有挑战者可以撼动。西蒙的市值目前是全美国第二大商业商 业地产投资发展商GGP地产公司的两倍。尽管规模不断扩张，但西蒙一直保持着 家族掌控。至今，Simon家族仍拥有公司大约25%的股份，公司90%以上的收入来自旗下商业商业地产的租金。 1999年，当西蒙集团首次发起全国性的品牌营销战役时，引来了业界怀疑的 眼光，很快西蒙就向怀疑者证明了品牌营销对商业地产开发商的意义。通过将西 蒙品牌与高质量的零售环境紧紧联系在一起，西蒙在商家和消费者中树立了高端 的品牌形象。 西蒙集团目前持有着美国排名前163家购物中心的最大份额，其中75家位于北美最大的25个城市。西蒙旗下的购物中心每年大约要接待22亿人次顾客。 在美国为人津津乐道的顶级购物中心中，有许多也收入在西蒙旗下，如长岛 的罗斯福购物中心和阿灵顿的时尚中心。西蒙地产集团还在时尚界权威刊物上刊 登物业广告，并表示正投入巨资改建其购物中心以增加对奢侈品部门的吸引力。 “虽然回望过去10年，我们达成了目标，保持着行业领先优势，并扩大了 这种优势。我们将继续集中精力发挥已有优势，同时通过多元化改善不良资产的 盈利性。另一方面，通过创新性的营销手段加强与终端消费者的联系。”约翰说。 20世纪90年代之后，西蒙终于在这方面取得了重大突破，建立了两个极具 创新性的部门：西蒙品牌事业部(SimonBrandVentures)和西蒙商业网络部(SimonBusinessNetwork)，也就是所谓的B2B和B2C模式，自此之后，这两大模 式引导西蒙在客户营销模式和品牌营销模式上不断实现质的飞跃。另外，作为业 务多元化的一个范例，西蒙品牌事业部还承接与其他品牌合作，帮助其在西蒙的 购物中心网络中利用多媒体等交流平台推广品牌。这就成为西蒙集团的一个全新 12 的盈利增长点。 在2005年，西蒙品牌事业部发动了两场主要的营销战役，目标消费者群体 定位于青少年和儿童。在命名为SimonDTourLive的营销战役中，当红明星在全国各地路演，吸引青少年的关注；而在另一场命名为Feelin'Groovy的营销运动 中，则以健康为主旨，给儿童和家长传达健康的理念。 在2005年7月，西蒙又宣布与美国亚特兰大当地最大的购物中心菲浦斯大 厦以及通用汽车的卡迪拉克分部签署了。根据合作计划，将把亚特兰大 市作为一个试点市场，帮助菲浦斯大厦和卡迪拉克这两大品牌共同展开营销攻 略。例如，将卡迪拉克列为菲浦斯大厦的官方用车，而卡迪拉克将把菲浦斯大厦 作为它的一个展示窗口。 西蒙集团的业务主要围绕四个平台运作：区域性的购物中心，厂家直销(折 扣)中心，社区生活中心以及国际购物中心。这几乎囊括了所有发展最为迅速的 零售业态，而西蒙的所有经营策略的实质就是要在全美各地的每一个商业中心占 有一席之地。为了达成这一目标，西蒙必须在承租的零售商以及终端消费者中拥 有绝对的品牌影响力和忠诚度，这就要求西蒙必须解决一个始终困扰商业地产商 的难题--作为地产开发和经营者，如何维护与承租零售商以及终端消费者之间的 关系。 西蒙的这种经营理念正在被越来越多的商业地产公司所效仿。而谈及外界对 西蒙的印象，人们多数都会用几个字来概括，那就是纪律、专注、有弹性、有野 心、创新。为了实现这短短几个字的要求，西蒙的管理层几乎网罗了美国商业地 产领域最富有经验的顶级人才，不断进行创新，以此来应对新的商业挑战。 通过上述描述可以看出，西蒙集团是典型的美式商业地产发展模式，通过维 护和推广自身的品牌、以自身品牌继续融资，专业化团队的管理，扩大自己对行 业的影响。 13 2. 太古集团是由1816年创办于英国利物浦的一家贸易公司发展而来。集团在 香港开展业务已有130年历史，其控股的太古公司为香港主要上市公司之一，业 务多元化，覆盖地产 、航空、饮料、海洋服务以及贸易等五大领域,并在中国内地设有代表业务。现时，太古地产分别于北京、上海和广州设有代表办事处，并 将于2007年年底前于成都设立代表办事处。。 太古地产于1972年成立，为香港主要的地产发展商之一，在发展及管理大 型商业、购物中心及住宅物业拥有丰富经验。 太古地产为太古公司全资附属公司。太古公司于香港上市，早于1880年代在鲗鱼涌建立太古糖厂，踏入19世纪初更在该地毗邻兴建太古船坞。其后该等 土地物业便为太古地产奠下于1970年代初发展物业的基础。 太古地产在香港的投资物业主要包括坐拥优越地段的甲级办公楼、购物中 心、服务式住宅及豪华住宅项目，太古地产已落成项目的总楼面面积约133万平方呎（约124万平方米），其中港岛东、太古广场及又一城是其主要投资项目， 充分体现公司在建设商业社区方面的优势。 连同建设中的项目，太古地产的优质物业组合将超过2,200万平方呎（约210万平方米）。 在香港以外，太古地产在广州、北京和上海均拥有发展项目，并持有位于美 国佛罗里达州迈阿密的文华东方酒店七成半权益。 Swire Properties Inc.负责公司于美国的地产业务，自70年代已活跃于美国南佛罗里达州的投资及物业买卖市场，业务发展集中于迈阿密市中心的碧琪 箕，该区已建有多个商业及住宅物业项目。 太古地产在物业买卖市场成绩卓越，从1986年落成的太古城项目开始，至 今已售出逾30,000套位置优越的住宅。 14 3. 新鸿基地产集团为香港最大的地产发展公司之一，于1972年上市，以发展优质楼宇誉满香港。2005年赢利为103.71亿港元，目前总市值超过1,800亿港元。该集团被海内外多个专业及金融机构评为亚洲最重要企业之一，2005年获财经月刊Euromoney评为“香港最佳公司第一名”和“亚洲及香港最佳地产发展 公司第一名”并连续第三年获亚洲财经杂志FinanceAsia评为“亚洲最佳地产公司”，亦获财经杂志The Asset选为“香港最佳企业管治公司第一名”。 2005年财政年度，集团拥有逾389万平方米土地储备，数量居香港之冠。拥 有大型商场逾50个，总面积全港最大，遍布各区。沙田区的新城市广场、中环 区的国际金融中心商场、观塘区APM商场、旺角区新世纪广场及铜锣湾区世贸中 心皆被誉为香港最成功的商场之一。 拥有香港最大甲级写字楼组合。早于八十年代，即于湾仔区兴建当时香港最 高的78层中环广场。创纪之城成功将观塘区蜕变成现代化商业中心。国际金融 中心是香港最先进智慧型商厦。 新鸿基地产集团为香港创建两座最高商厦，分别位于机铁香港站的国际金融 中心第二期及九龙站第五、六及七期发展项目。落成后将互相辉映，形成一道宏 伟的维港门廊。 除地产发展和投资外，集团亦经营物业管理、楼宇按揭保险业务，还投资酒 店、酒楼和停车场管理等。近年亦积极参与电讯、基建、物流与运输等业务。 该集团积极应用最新科技于楼宇发展上，致力推动高智慧楼宇，并成立新意 网集团，发展高科技项目以及互联网基建与服务。 新鸿基地产集团目前在内地集中在北京、上海、广州及深圳等城市发展商业 地产。该集团与北京东安集团公司携手重建和经营的新东安市场，为王府井首个 落成的重建项目，更是北京目前最大的综合性商厦之一。 该集团在上海有多个项目发展中，包括在浦东陆家嘴金融贸易区发展的上海 国际金融中心，极具策略性位置，项目包括甲级写字楼、商场及分别由国际知名 酒店集团管理的Ritz-Carlton及W Hotels，落成后将成为上海划时代地标。另 外，在潍坊兴建的顶级豪宅滨江凯旋门，可拥揽最佳黄浦外滩景致，还有在淮海 中路3号地块兴建写楼、商场及住宅，将成为区内具指标性的物业。 15 目前在上海发展的中环广场，为淮海中路设备最先进的国际甲级商厦，特别 保留原址一座近百年历史的法式建筑古迹，深受国际商号称誉。此外，于徐汇区 发展的名仕苑，极受驻上海的外资企业欢迎。 该集团在广州发展的锦城花园，被视为广州高档楼房的新指标。早在八十年 代初，该集团已于广州投资中国大酒店，为首批外商在广东作出大型投资，2000 年并于中山市中山五路发展大型低密度豪宅奕翠园。此外，集团亦在杭州的钱江 新城及无锡的太湖新城参与优质项目，将计划发展大型住宅及商场。 通过香港两家企业的历程可以看到，这两家企业都属于典型的香港商业地产 模式，先期通过住宅市场回笼大量资金，继而进入商业地产，通过专业化的团队， 自持商业项目而产生长期收益，企业越做越大，形成类似垄断的大型商业地产集 团。 4. 4.1 大连万达集团成立于1988年，1992年改制为股份有限公司。经过十几年的发展，万达集团已形成以住宅商业地产、商业商业地产两大支柱产业的大型企业 集团。公司总资产100亿元，年销售额约 100亿元。 大连万达商业地产开发起于1999年，在全国首创了商业和地产开发相结合 的“订单地产”的全新模式。大连万达集团商业管理有限公司先与不同业态的世 界500强商业连锁企业签订协议，再由万达商业公司购地开发，竣工后由商业企 业负责经营。 万达的商业模式的特色是强强联合、强中纳强。他们引进七大国际知名品牌 主力店：沃尔玛、欧倍德、百盛购物广场、灿坤3Ｃ数码广场、红星—美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场以及时代华纳。与时代华纳的谈判相当艰难， 聘请美国最优秀律师，仅协议书就有一千多页。 万达选择战略合作伙伴有三个标准：具有强大的吸引力和凝聚力的世界500 强企业；社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业；国内相关行业的前三名。 16 王健林称，此举意在增强万达商业广场的影响力和抗风险的能力。 万达商业公司在全国各大城市投资建设的“万达商业广场”均位于城市黄 金地段，拥有一流的购物休闲环境。截至目前，万达已开工建设了北京、上海、 大连、长春、长沙、青岛、济南、南京、南昌、天津、沈阳、南宁、武汉、西安、 哈尔滨等城市的商业项目，总投资逾百亿元，总建筑面积达160万平方米。计划到2004年，万达商业公司将在全国建设30个以上的商业广场。 “订单地产”是万达商业公司在进行商业地产运作过程中采用的一种先进 的经营模式，也是万达引以为豪的一项创新。 万达与十多家世界500强企业和跨国企业建立了广泛而深入的战略合作关 系。万达投资建设经营的每一个连锁商业广场在项目确定前，都与合作伙伴共同 进行市场调研，以不同的身份，从地产和商业经营两个不同角度来进行科学、严 密的分析和论证，在得出一致结论后，由万达进行地产开发，并与合作伙伴签订 框架性协议。 正因为如此，万达开发的商业地产项目就可以最大限度的满足经营商的经营 发展需求，又保证了开发商的销售通道顺畅。而且，在大规模城市新区的开发建 设中，营建购物中心可以说是形成一种生产力，可以快速有效的带动该地区发展 成居住、办公、购物、休闲、娱乐功能齐全的成熟地区，造成相关地域、物业开 发的急剧升值和高额盈利。 自2002年4月28日长春万达商业广场开工以来，至去年底，万达商业地产 项目共开工16个，其中11个已对外销售，涉及业主超过2000人。万达第一批6个项目（长春、济南、长沙、南昌、青岛、南京）都是“商业广场”的形式， 出售物业部分以单店为主；第二批则开始做购物中心（Mall）的形式，由主力店和单店构成。 4.2 与此前几年的开发销售模式相比，万达商业地产的自我调整正悄然进行。 这是因为经过一段时间的经营，万达商业广场售出的商铺经营状况并不理 想。中海华通商务机构总经理吴焕贤考察万达的部分项目后认为，造成小商户压 力的原因在于，万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店，使成本压力过大， 17 于是万达将部分压力转嫁给购买铺面的小商户。万达广场有10%左右的店面不得 不出售，以回收部分资金。由于商业项目前期需要大力进行营销推广，刚刚起步 的业绩不足以支持巨额成本。因此，在前期，小商户的经营压力很大，也反过来 影响了万达广场的整体形象。 最近长春、济南的商业广场与业主的物业纠纷，现在找到了解决办法。济南 万达商业广场的解决办法是，由万达自行补贴面积（约2000平方米）的方式引 进一家电器超市，3年内以固定租金租下各业主的商铺统一经营。长春万达商业 广场也将采用类似办法。 2003年，万达有8个商业广场开业，但潜隐的问题也次第暴露。购物广场对 周边的建筑和交通都有一定要求，但济南购物广场的后面是民宅，少数业主招商 困难；虽然万达方面销售合同中没有向业主提出过售后包租、返租的承诺，但长 春购物广场的几位业主却宣称开发商有广告欺诈之嫌。于是就有了万达主动寻求 商业品牌进行统一经营管理的举动。 虽然王健林认为，对于已开工近20个项目的商业地产来说，有一两个项目出现问题并非不可控制，但问题的出现令万达高层不得不进行反思，结论是：原 有商业地产开发销售模式必须调整，“从2004年开始，我们的购物中心原则上只租不卖”。 万达经营方式的调整主要包括两个方面：一是加强整体营销，对部分已经售 出的商铺进行大力包装与宣传；二是进行股份制改革与重组，商业公司与战略合 作伙伴的关系将转变为股东关系。 如果说2000年5月17日，万达确立商业地产和住宅地产“两条腿走路”的 方向是重大战略的调整，那么2003年底万达商业地产则是在进行一种战术的调整：只租不售，并且伴以业态的重新组合。在主力店和单店的构成比例方面，原 来购物中心（Mall）的主力店占面积的85％，单店只占15％，后来调整为主力 店、单店各占50％。王健林认为“如果主力店比例太重，那我们就只是在为银 行打工” 18 1 政府对地块性质的规划 开发商通过各种力量拿到土地 商业地产运作商业项目 投资方 组建自己团队 完全外包专开发商自己团队但 业公司 聘请专业顾问 第第第第第第策招运物策招物三三三三三三策招运运物划商营业划商业方方方方方方划商营营业团团团公团团公专专专专专专团团团公公队队队司队队司业业业业业业队队队司司 的的的的的的 如图所示，商业地产运作的开发模式主要由这几大部分组成，这里加强了第 三方专业团队作用，主要目的在于学习美国模式和香港模式中强调商业地产开发 的所有环节由不同的专业公司或部门来共同完成。而且不同公司根据自己的专业 特长而专注于某个细化产品市场。如此便可以将商业地产更加细化，有利于商业 的细化发展。 对于商业团队的组建有几种组成可能： 第一种商业团队无论策划、招商、运营团队均有开发商自己组建并进行实际 操作，这种模式即为香港模式，是一种较为极端的发展模式，所有工作都是自己 19 来完成。这种模式需要企业的实力非常强大，因此相应的对开发商本身是一个难 度较大的挑战。 第二种商业团队的组建完全由第三方专业团队所组成，这是运作商业项目的 另一种极端。这种运作模式的团队没有企业内部人员，这样在运作新项目时需要 组建另外一个团队，长此以往，无论从成本、企业的发展角度来看，都不是一件 好事。所以这种模式更多的是适合开发企业运作一个商业项目，不考虑长远的发 展。 第三种商业团队由开发企业自己组建或外包与第三方专业公司，但自己组建 的部分都有专业的第三方顾问公司进行辅助。这种团队是非常适合商业地产发 展，其中由于市场快速的变化，策划和招商两个团队需要有非常敏感的市场触角， 因此由第三方专业团队组成。在整个商业团队中，运营团队应该是开发企业自己 组建的，因为商业项目的自持，运营团队长期驻场在项目，从成本、培养开发企 业自己的团队、工作前后的沟通等方面来看，更适合企业自己的运营团队去运作， 第三方的专业团队仅作为一个顾问的角色协助开发企业自己的运营团队。 20 REITs 租利租利 开 新金润金润 项发项收分收分目 商目 益配益配 新投 投资 资 商 商 A 金产 资融B 业其贷机 基他 款构 金 投 C 21 ：一般来讲，商业地产运作模式的资金是有这样的 流向，从刚刚起步的商业地产开发商，自持项目运作，经过一段时间的经营，产 生了收益回归开发商。开发商继续运作新项目，经过这个循环后，开发商的实力 越来越强，运作的项目越来越好，将会被一些投资商所看中，投资商对开发商运 作的项目进行投资，继续开发商自持-运作项目-运营管理-开发商获得收益这个 循环，投资商也将得到相应的投资回报，资金链的运作至此为止。这种流向仅为 投资商投资项目。 ：。投资商直接收购项目或者项目公司，这样对于开 发商来说迅速回笼资金，而投资商则得到全部的项目运作收益。与红色箭头同为 投资方的两种投资方式。 ：更进一步的资金运作流向：当投资商得到了项目的 投资收益后，认同开发商的实力，于是投资或者收购开发商，拥有开发商的部分 股权，进行商业地产的运作，产生了后续一系列的动作。 通过上面的阐述，商业地产运作模式的资金链从投资角度来看分为两种：投 资商对商业地产项目的投资；投资商对开发商集团或企业的投资。前者只因为投 资商看好项目而进行的项目投资，合作的仅为一个项目；后者则是认同开发商， 与开发商集团或者企业进行战略合作融资给开发商共同进行商业地产的开发，从 而进行一系列的商业地产项目运作，合作的不止一个项目。 上文所建立的商业地产运作模式的模型是以美国模式为主，香港模式为辅的 一种运作模型，由于商业地产是个非常复杂庞大的系统，具体细节仍要进一步研 究。 22 集团 项目公司项目公司项目公司项目公司„„ 一 二 三 非非非非商商商商直 商商商商业业业业属 业业业业部部部部 部部部部 商业开发企业下 属商业运营公司 战 略 合 作 基金REITs 引入主力店投资伙伴 合作 这种拥有多个项目的商业地产运作模式，是基于现阶段有些大型的房地产开 发企业经过一段时间的项目运作，每个项目都有项目商业团队，将这些各自的项 目团队进行整合，成立商业运营公司，管理企业所有的商业项目。 当这个新成立的商业运营公司在开发新项目时，会寻求战略合作伙伴，其中 基金/REITs同前文的商业地产运作模型的投资方相同； 引入主力店合作是这个商业运营公司建设了项目之后，将整个项目出租给百 货/超市等主力店，这样，对于商业运营公司来说只是收取建筑物的租金，而策 划团队、招商团队都由主力店所组成，最终商户的租金收益是由这个主力店所收 取。 23 投资伙伴的合作是指商业经营管理公司将自己所有的商业项目整合，与另外 一家大型企业（如开发企业、商业公司或者其他）一起持有，例如河南建业与凯 德置地的合作便是这种合作方式，凯德置地目前所持有的河南建业36.41%的股权，是分两次实现：2006年12月，凯德置地通过其子公司，耗资5亿元人民币，购得29.75%股权。7个月后，凯德置地再次投资，使股权增至36.41%。 这种合作方式对于投资公司来说，作出这样的选择，不得不面临对市场环境 不熟悉、短期内无法建立良好公共关系以及与消费者之间的品牌沟通等问题，凯 德在这方面的优势自然不及区域房产开发商。因此，凯德就选择了扬长避短，挑 选某个区域最大、掌握资源最为丰富的本地企业，采取以资本介入的方式与其进 行对接合作，尽早抢占中西部区域市场份额。而对建业而言，与凯德置地这样的 国际伙伴结盟同样是借力成长，而不仅仅是一场“资本与资源”交换的游戏。通 过紧密合作，建业能从亚洲数一数二的房产投资商身上学到很多的东西。 。在商业地产整体运营中, 。 一切上升到资本运作层面的决策，都是企业发展的战略决策，前文所阐述均 为一般商业地产发展的基础，实际运作商业地产时应根据企业的实际情况，有选 择的发展适合企业的商业地产运作模式。 24