企业战略管理-沃尔玛的成功之道

企业战略管理-沃尔玛的成功之道 摘 要 企业战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和的一个动态管理管理过程。本文先总体概述了沃尔玛百货有限公司的发展历程;接着概述了企业战略的三个层次，即公司战略，经营战略和职能战略的基本内容，并对沃尔玛在中国制定的公司战略进行了描述;最后概述了职能战略与公司战略的不同点，对沃尔玛公司的职能战略中的市场营销战略运用了SWOT，4P’S组合进行了具体分析，最终对沃尔玛在中国市场的营销战略提出了自己的看法与建议。 关键字:公司战略 职能战略 市场营销战略 SWOT分析 目 录 一、沃尔玛百货有限公司简介……………………………………………………..4 1. 沃尔玛公司的简介……………………………………………………………….4 2. 沃尔玛百货公司的发展历程…………………………………………………….4 二、沃尔玛百货有限公司的公司战略……………………………………………..5 1. 公司战略概述…………………………………………………………………….5 2. 沃尔玛在中国的公司战略……………………………………………………….6 三、沃尔玛的市场营销战略………………………………………………………..7 1. 职能战略的概述………………………………………………………………….7 2. 沃尔玛的市场营销战略分析…………………………………………………….7 2.1 沃尔玛的SWOT分析………………………………………………………….7 2.2 沃尔玛在中国的市场营销策略建议…………………………………………..9 四、参考文献………………………………………………………………………..13 沃尔玛在中国的市场营销战略 一、沃尔玛百货有限公司简介 1. 沃尔玛公司的简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7,000家商场，员工总数190多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛是全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673(4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 2008年7月10日在美国《财富》杂志公布的2008年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司再次以378,799百万美元的年营业收入超过埃克森美孚再度跃居榜首。 2. 沃尔玛百货公司的发展历程 1950年 山姆•沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年 沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。 1972年 沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的17年间(到1989年)翻了100倍。 1979年 沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。 1983年 成功地开设了凭会员资格方能平价购物的山姆会员商店。 1985年 美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。 1987年 在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。 1988年3月 在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场。 1991年 在墨西哥与当地著名的Cifas( A合作建立起45家山姆会员商店和沃尔玛购物广场，又在加拿大开设了122家连锁店。 1992年3月17日 沃尔顿荣获“总统自由勋章”。 1993年 在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27.6,。 1994年 正式成立国际业务部，专门负责境外事务。 1996年8月12日 中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会员商店在深圳开业。 二、沃尔玛百货有限公司的公司战略 1. 公司战略概述 战略按其影响的范围和内容来说，一个企业的战略可以划分为三个层次，分别为公司战略、经营战略和职能战略。 公司战略是企业总体的、最高层次的战略。公司战略所要解决的问题是确定经营范围和公司资源在不同经营单位之间的分配事项。它是由企业的最高管理层来确定的，并且有较长的时限。一般来说，公司战略主要分为稳定发展战略、发展战略和防御战略。 2. 沃尔玛在中国的公司战略 第一，管理团队本土化。沃尔玛明白，要真正实现其全球扩张的战略，在中国扎下根，就必须坚决地实行本土化战略。沃尔玛公司一直以其良好的团队建设及对员工的有效培训著称。1996年在中国开设第一家商店之前，沃尔玛曾花费了整整8个月的时间对其主管级以上的管理层进行系统的培训。尽管到目前为止，沃尔玛的决策层基本上仍然是美国人，但它希望在今后几年，创建基本上能 够自治的、由本地人员管理的团队，这些本地管理人员将负责当地的人力资源、财务及营运。管理人员将被授权灵活地处理沃尔玛的章程，以便更好地为当地市场服务。一个很好的例子是现任沃尔玛大连店的总经理郑毅伟先生，就是早期在深圳洪湖店任主管的大连人。 第二，采购本土化。“采购中国”是沃尔玛中国发展战略的一部分。本土化采购不仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界的关系，可谓一举两得。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，并与近2万家供应商建立了合作关系，这样既节约成本，又适应当地顾客的消费习惯。2000年，沃尔玛在中国直接采购和通过供应商间接采购的中国产品总额，超过了任何一家外贸出口企业的业绩。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。 第三，经营方式本土化。这几年，沃尔玛除了在中国培养人才外，进行适应中国市场的调整也一直在进行。近来，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，沃尔玛公司在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜，而国外沃尔玛店却没有专柜。而且，沃尔玛也和中国的零售企业一样，对供应商的付款，也延长了账期。给供货商的货款结算周期从以往的3至7天一举延长到2个月，这将大大改变沃尔玛的商业风格。 三、沃尔玛的市场营销战略 1. 职能战略的概述 职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略的过程中，企业中的每一个职能部门所采用的方法和手段。职能战略具体分为市场营销战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略和人力资源战略。 职能战略与公司战略、经营战略的不同主要现以下几个方面。首先，职能战略的时间跨度要比公司战略短的多。其次，职能战略要比公司战略更具体和专门化，且具有行动导向性，公司战略只是给出公司发展的一般方向，而职能战略必须指明比较具体的方向。最后，职能战略的制定需要较低层管理人员的积极参与。尤其是在制定阶段吸收底层管理人员的意见，对成功的实施职能战略是非常重要的。 2. 沃尔玛的市场营销战略分析 2.1 沃尔玛的SWOT分析 优势(Strengths) 沃尔玛是著名的零售业品牌，有着良好的企业形象。并且以物美价廉、货物种类齐全和一站式购物而闻名。 沃尔玛的销售额始终保持在世界500强的第一位置，并且不断在全球化的范围内进行扩张。 沃尔玛的核心竞争力就是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统。在该系统支持下，每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。 管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。 劣势(Weaknesses) 沃尔玛建立了世界上最大的商品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。 对于中国市场来说，在中国没有形成经营规模前，其采用高科技和高投入的物流中心，我想并不能达到削减成本的作用。另一方面，中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。同时，其海外采购的价格优势难以体现，因为中国既是消费大国, 同时也是生产大国。 另一方面，沃尔玛在中国的扩张正在遭受来自外部和内部的双重阻碍，其中既有外部政策因素，也有沃尔玛自身和系统建设方面的问题。政策限制了其开店的规模，而没有数量再先进的信息系统也无法发挥规模效益。 机会(Opportunities) 沃尔玛可以采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。沃尔玛还可以采取新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。 现在中国已经加入了WTO组织，因此对外资企业的保护会加大，中国相应也会放宽政策。中国市场的潜在商机巨大，拥有13亿的人口，加上劳动力成本较低，因此中国巨大的市场所蕴藏的商机是世界各个跨国公司所觊觎的。同时沃尔玛也可以和在中国其它的零售业者形成策略联盟。 威胁(Threats) 沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。 多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。 对于中国市场来说，中国零售业发展迅速，竞争也会加大。一方面来自于中国的零售企业竞争，另一方面法国的家乐福则是沃尔玛在中国市场的最大对手。 而且由于社会政治文化差异也会对沃尔玛在中国市场的扩张起到一定的阻碍作用。 2.2 沃尔玛在中国的市场营销策略建议 沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了首家购物广场和山姆会员店，标志着沃尔玛正式进入了中国市场。但是对于中国市场的认识，沃尔玛远不如其同行业的后来者们认识的深刻，更比不上好又多等本土的后起之秀。 到2009年为止，经过十一年的发展，沃尔玛目前已经在全国共55个城市开设了104家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场99家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛在世界的成功是毋庸置疑的，它的“天天平价”的口号已深入人心;它的微笑服务、顾客至上的原则为顾客创造优良的购物环境;它的善待员工，坚持公平公正的制度，激发了员工的积极性。这些成功的管理理念使沃尔玛在西方国家风行无阻，但在中国的巨大市场之中却发挥不出应有的效果。我认为沃尔玛在对中国的市场营销策略应当做出一些改进。 第一，深入了解中国市场并做适当的调整。 欧美的成功经验并不完全适合中国市场。尽管沃尔玛在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上沃尔玛还欠缺很 多。通过调查、研究中国市场环境，广泛地调查研究各地区消费者的消费习惯，找到为消费者提供满意的购物服务的切入点，来重新定位、划分自己的目标消费群体，根据目标消费群体的需求，调整产品结构和经营策略，只有如此，沃尔玛才能够真正地实现自己已经叫喊多年的 “本土化”，才能够在竞争激烈的零售市场竞争中站稳脚跟。 第二，实现管理层真正的本土化。 要针对消费者进行本土化改造，就必需逐步实现高层管理人员的本土化。只有本土化的管理层，才能够理解如何有效的为本地消费者服务，才不会带着“美国色彩”的眼镜来看待中国市场环境。目前，大中国地区的人才积累，已经具有了亚洲高水平管理能力，同时，也对亚洲其它国家如日本、新加坡等市场环境，有着比欧美管理者更深刻的认识。越来越多的国际企业，选择中国或者港台的管理者做亚洲区总裁，其原因正是如此。 第三，提高中国消费者对于沃尔玛的品牌忠诚度。 在中国的零售行业中，大型超市的品牌众多，比较知名的有法国的家乐福，本土的华润万家，人人乐，爱家等等一系列的大型连锁购物超市。在沃尔玛进入中国市场之前，这些超市伴随着自身的本土优势和经营年限，培养出了一批稳定的顾客消费群体。 而在沃尔玛进入中国市场之后，必定会对这些同行业的品牌造成一定的冲击。但是在消费者体验过了沃尔玛的购物、服务之后，如何能留住这些顾客，如何提高消费者对沃尔玛品牌的忠诚度，才是沃尔玛真正面对的难题。 第四，产品策略、价格策略、促销策略和渠道策略的4P’S组合建议。 产品策略。沃尔玛的产品种类繁多，有着很多国外进口的相对独特的商品，这本应该成为它的优势。但是，国外品牌的产品在中国很难得到消费者的认可，而且价格虚高，销路并不见好。 在沃尔玛的自有品牌方面，沃尔玛虽然计划在中国增加自有品牌销售额，但是它的自有品牌的销量确实不尽如人意。如沃尔玛的自有品牌中的惠宜牌的矿泉水，为了节约成本，瓶子的质量低下，矿泉水重要的是给人以清凉洁净的感受，但是看到惠宜牌的矿泉水，实在很难使人有想喝的欲望。 因此，在国外品牌价格的制定上一定要合理，这样消费者才能接受。另一方面，沃尔玛的自有品牌的价格相对其他品牌较低，对于商家来说利润空间更大;所以说，如果沃尔玛能够做好自有品牌更是一种很好的盈利方式。 价格策略。沃尔玛的口号是“天天平价”，但事实上在中国并没有做到价格低于其他零售商。在沃尔玛购物广场里，同种品牌的商品在价格上与家乐福不相上下，有不少商品价格偏高，甚至比国内的本土零售商价格更高，因此，在价格上沃尔玛并没有多少优势。 山姆会员店的商品价格有很大的优势，但是这种销售形势在中国很难获得认同，一是中国的经济发展水平与西方国家有较大差距，拥有私家车的家庭并不多，山姆会员店一般选址在远离市中心的地带，交通不便利;二是，中国人没有大宗购买的习惯，而大多数人把逛超市当作是一种休闲，非目的式购买居多，在山姆会员店产品都是成箱销售，这显然与中国的传统不相吻合。因此，即便在会员店有着较大的价格优惠，也很难吸引消费者的目光。 所以说，沃尔玛的“天天平价”不能仅仅是把广告做的吸引消费者的眼球，而要真正的做到的平价，这样沃尔玛才能保持自己在同行业中的传统优势。 促销策略。沃尔玛传承着节约每一分钱的理念，所以对促销的资金投入很少。这一点在节约成本上是无可厚非的，但在中国这样做不但没有起到增加利润的目的，还会流失潜在的顾客。在中国，大多数人都把逛超市当作一种消遣，没有直接的购买目的，所以正确而吸引人的广告标志是促进销售的一大法宝。 在沃尔玛，很少会看到促销广告，只是偶尔贴上一个写“特价”的商品，走近时是一片茫然，很难确定满意的购物路线，所以逛沃尔玛的顾客在走完整个超市往往选不到中意的产品，更别说意外购物了。而当你走进家乐福的时候，总是满眼的诱惑，促销降价广告满场挂，特价商品宣传单随手可得，这些氛围直接刺激了顾客的购买欲望。 因此沃尔玛在促销方面不应该节约过多的成本，应该采取一定的促销手段吸引消费者来购物，尤其在中国的传统节假日期间，促销的氛围浓厚了，顾客的购买欲望自然就加强了。 渠道策略。沃尔玛能够做到低价格，还取决于完善的分销系统。而分销系统又是靠先进的计算机技术来保证的，公司将电脑运用于分销系统和存货管理，而 且投资了4亿美元建立了自己的卫星通信网络，凭借该系统，能在所有的商店，分销中心进行通讯。这种高科技的管理，使公司既能迅速掌握销售情况，又能及时补充存货不足;既不积压存货，又不使商品断档，加速资金周转，大大降低了资金成本和库存费用。因此高科技的的分销系统也是沃尔玛得以发展壮大与维持控制的重要因素。 但是这种一个配送中心密集建店的做法在中国行不通，因为中国目前的网络技术远不及美国，大多数供应商都没有完全实现业务活动的数据化。另外，由于政策的原因，沃尔玛的卫星系统在中国也不能使用，使它的物流系统不能像国外那样严密配合。中国的高速公路交通也不够发达，靠一个配送中心实行全国供货的方式反倒增加了沃尔玛的物流成本。 总的来说，沃尔玛做为世界500强企业的榜首，取得了巨大的成功，它拥有优秀的企业文化，分销渠道系统和管理工具。但当沃尔玛最初进入中国市场的时候还是遇到了重重阻碍。它的营销策略在西方是卓有成效的，但是企业进行国际化扩张则需要对本土文化有一个比较全面的认识，并能满足本土消费者的需求才能获得成功。这种情形就好比当年的EBAY一样，进入中国市场之后由于不了解中国市场需求和本土文化差异，没有针对中国市场制定专门的营销策略，所以被本土的阿里巴巴旗下的淘宝网压制着喘不过气来，这也是沃尔玛应该吸取教训和借鉴的地方。同时，沃尔玛也太拘泥于美国模式，缺乏对本地市场行动的灵活性，这是其在中国市场十年来阻碍其顺利发展的绊脚石。希望沃尔玛能认识并改进它的中国式营销策略，在中国重塑一个零售业巨人的形象。