无形资产的有形战略：管理公司六大无形资产的制胜法

无形资产的有形战略：管理公司六大无形资产的制胜法 无形资产的有形战略:管理公司六大无形资产的制胜法 无形资产的有形战略:管理公司六大无形资产的制胜法 企业战略管理上 目录 第一章 企业战略概论 第二章 企业战略理论的发展 第三章 企业战略环境 企业战略评价方法 第四章 第五章 企业总体战略选择 企业重要领域的战略 第六章 第七章 企业战略的实施 第八章 企业战略控制 企业战略管理 教—学通论 龟兔重赛 兔子与乌龟赛跑输了以后，总结经验教训，提出与乌龟重赛一次。赛跑开始后，乌龟按照规定线跑拼命往前爬，心想:这次我输定了。可它到终点后却不见兔子。正在纳闷之时，只见兔子气喘吁吁地跑了过来，原来兔子求胜心切，一上路就埋头狂奔，估计快到终点了，它抬头一看，发觉竟跑错了方向，不得不返回重新奔跑，因而还是落在乌龟之后。 //wenku.baidu3>/5>view/b8f13bb8960590c69ec376e7.html 结论 在竞争中 路线正确与否至关重要 战略无处不在 一个国家、一支军队、一位领导人、一座城市、一间企业、一支竞技体育队伍、一家非营利组织、每个人都需要战略，其原理和理论在本质上都是一样的。 ——浙江大学 魏江[邓翔风] //wenku.baidu/view/227ddde9172ded630b1cb6b8.html 60年代中共对苏方针 坚持原则，后发制人 坚持斗争，留有余地 坚持团结，反对分裂 江苏TV1999/9/30，22:00 90年代中共国际战略 冷静观察，守住阵脚 沉着应付，韬光养晦 善于守拙，决不当头 中江要介《中国的走向》P3，时事出版社1994/2 隆中对——天下三分 自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。 ——陈寿《三国志??蜀志??诸葛亮传》 隆中对——天下三分 荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之 国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎,益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋黯弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理。天下有变，则命一上将，将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎,诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。 隆中对的战略要素 目标——成就霸业，兴复汉室 ——曹操，不可与争锋 环境 孙权，可以为援而不可图 荆益，天所以资将军 诸戎、夷越，不与为敌 自身——帝室之胄，信义著于四海 时机——天下有变 路径——跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎， 南抚夷越，外结好孙权，内修政理。 天下有变，则命一上将，将荆州之军以向宛、 洛，将军身率益州之众出于秦川。 中国现代化分三步走的战略 从1981年开始到本世纪末，花20年的时间，翻两番，达到小康水平，就是年国民生产总值人均八百到一千美元;在这个基础上，再花50年的时间，再翻两番，达到人均四千美元。那意味着什么,就是说，到下一个世纪前半世纪，我们可以达到中等发达国家的水平。 《邓小平同志重要谈话(1987年2月-7月)》1987/4/26 日本的战略目标 1960年，池田勇人内阁提出国民所得(收入)倍增，“目标就是，在今后的10年里，在国民生产总值增加一倍的基础上，国民所得倍增” 。日本经济进入高速成长期。 林尚立.政党政治与现代化—日本的历史与现实. 上海人民版1998.P121 1966年，日本的GNP超过英国，1967年超过法国，1968年超过联邦德国成为发达世界中仅次于美国的第二经济大国。 朱文晖.日本:又一次失败.江苏人民版1998/11.P3 奥运金牌战略:银+铜换一金 当记者们都觉得王丽萍夺取金牌大出意外时，田径队领队谢亚 龙却说这是周密安排的结果。他介绍说;来悉尼前，听说俄罗斯有5名运动员的成绩超过了刘宏宇，最好成绩是1小时25分18秒，超过刘宏宇2分钟。教练加大了训练强度，要求刘宏宇的训练成绩要达到1小时27分左右。 谢亚龙介绍说(我们的两个选手如果正常比赛可能是—个亚军一个第三或第四。但是，经过周密安排，要用两块牌换一块金牌。—开始刘宏宇走在前面，并依靠自己的实力向前冲，如果她成功了，她就是金牌，如果她失败了，那么她也将扯动对手的精力。而王丽萍作为一个不出名的新手，先在第二集团里隐藏，当对手被刘宏宇拖垮时再冲出来。现在看来，刘宏宇在王丽萍夺冠的过程中起到了关键的作用，这块金牌“是依靠大家的智慧赢下来的”。 北京晚报2000/9/29.P19 谢亚龙扯弥天大谎 1 当时体育总局领导吴寿章、何慧娴特意找到记者否认了[谢亚龙的]这个解释:“中国体育代表团一向遵守公平竞争的奥林匹克原则，不会用所谓 的犯规战术来拖垮对手，中国队获得的女子竞走金牌，是依靠队员真正的实力获得的。” //sports.163/05/0218/10/1CS9U3MD00051C8P.html //news.sina/o/2005-03-07/14235290208s.shtml 谢亚龙扯弥天大谎 2 1.按照常理，应该牺牲传说中“实力较差，取得好成绩希望不大”的王丽萍去领走，把外国选手的节奏和部署打乱，让刘宏宇保存实力，留待最后冲刺才是，怎么会把“实力更强”的刘当炮灰去白白牺牲掉呢, 当刘宏宇被罚下去以后，根本没有教练指导王丽萍下面该怎么走，甚至连2. 体育场内的人员(包括记者)都撤离了。导致王丽萍夺冠以后，没有人上前来祝贺，只能孤零零的绕场跑了一周向观众示意，手中连一面国旗都没有，中央电视台例行的采访也没有进行。此时倒是香港电视记者抢先采访了她，她说要用冠军奖金帮助父母摆脱贫困。 //.xici.net/d541900.u22363.htm 谢亚龙扯弥天大谎 2 3.刘宏宇在被罚下场后，先是掩面失声痛哭，然后又是大骂裁判。如果是赛前安排好了要牺牲她刘宏宇，她在被罚下场后，应该首先关心队友是否能成功，应该对自己光荣完成了任务感到高兴。 4.后来在采访中，刘宏宇说她在加速前不停的回头向王丽萍“暗示”。既然已经有了赛前的安排了，还暗示个什么,仔细看过比赛全程的人，应不难发现，刘宏宇在加速前回头看的时间很短、幅度十分小，不可能与王丽萍有任何目光接触，她其实只是看了看跟在后边的澳大利亚人和意大利人。 //.xici.net/d541900.u22363.htm 战略管理在企业管理中的位置 管理学是怎样的一门学科 管理学和会计学、统计学等学科不同， 不是一种专业本领或技艺，而是一种处理事情的理念; 不是一种做事的具体方法，而是一种看待世界、组织和他人的观点; 不是照其执行就不会出错的规范，而是愉快地与别人一起把事情做成功的运 作模式。 搞管理必须懂人性 攀岩要懂山性 游泳要懂水性 管理要懂人性 世界的特征 世界是多元的 世界是变化的 人的特征 人是很难捉摸的 人是可以判断的 人是可能改变的 人会变 1 上海TV东方财经主持人叶蓉采访李想，2007年不肯卖掉泡泡 网，2009-10-03.22:30采访时已卖掉，现为汽车之友网CEO。 人会变 2 曾经经历过大海以后，不可能再在小溪里游泳。 ——黄宗英《爱是不可以忘记的》 (1980年，赵丹去世。人劝黄再婚，黄如此说) //.tianya/New/PublicForum/Content.asp?strItem=funinfo&idArtic le=128032 世界的变化实在太快了 今日的汤姆??彼得斯已经失去了最初的光彩，人们甚至开始遗忘他了。在《追求卓越》出版20周年之际，汤姆??彼得斯亲自撰文，讲述他写这本书的初衷和过程，他的观点对在哪里，错在哪里，他承认当时自己说了一些谎话。 注意～没有永恒的东西。任何东西吃得太多都会有毒。请记住:商业中所有事情都是悖论。 卓越只是一种过于静态的观念，而世界实在变化太快了。 何亦飞.//zhiming.bokee/ 怎样才能真正认识社会 贫穷 斗争 爱情 ——高尔基 理财 做家务 不光是阶级斗争 维权也需要斗争 不懂烹饪的人会短命 针对日益严重的儿童肥胖问，英国政府要求已经开设烹饪课的学校，立即将其从选修课改为必修课;没开设相关课程的学校，要在2011年前开设烹饪必修课，向11岁至14岁的学生传授健康烹饪实战技巧。希望鼓励青少年不要依赖饭店和快餐。 英国医疗协会、英国国家肥胖论坛等曾指出，过去15年，毕业的 学生几乎没有一点做饭的能力。眼下这些少年都已为人父母。不懂基本烹饪技巧的人很可能短命，因为他们不会做饭，就只能到超市或快餐店购买高油、高糖、高盐的食品，子女也会因此养成不良的饮食习惯。 薛京.健康时报2008-01-28.转引自文摘报2008-02-03.P4 企业战略是怎样的一门学科 企业战略是企业在不断变化的环境中免遭淘汰的生存智慧; 企业战略是企业在与其它企业竞争时战胜对手的商业计谋; 企业战略是企业在多元利益关系中保持组织稳定的协调机制。 没有市场决定的淘汰就没有战略 没有企业之间的自主竞争就没有企业的淘汰，没有市场决定的企业的淘汰就没有企业战略。 正因为我国企业长期没有受到市场竞争与淘汰的严酷洗礼，所以我国企业普遍缺乏战略的概念，更谈不上关于战略的理念了。 18 战略管理实践的进展 美国企业在20世纪70年代就进入了“战略管理时代”，日本宣称在80年代初也进入了“战略经营时代”。 三版2010.P14 自20世纪90年代初以来，[我国]许多企业管理实践者已经在用战略管理的理念、思想和方法等来管理企业。 杨锡怀.企业战略管理.高教二版2004.第一版前言 18 理论总是落后于实践 生命之树常青 而理论总是灰色的 ——歌德??浮士德 18 领导的概念 领导，就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，引导企业达到它的目标，就是保证6项基本职能的顺利完成。 H??法约尔.工业管理与一般管理.中国社科版1982.P5-6 参阅杨锡怀.企业战略管理.二版.294-300/三版P338-344 领导概念 运用管理职能观点的基本困难是缺乏对所有的管理职能的整体分析„„要考察整套管理职能，就不可避免地必须在管理中划分出一种特殊职能，以联合、协调所有其他职能，并使之联成统一的整体。这种管理中的一体化 领职能我们称之为领导。领导的使命在于把计划、组织、激励等联成一个总体。 导的使命正是要克服各个管理职能之间的不协调。领导职能好象是整个管理的大脑，管理的中枢神经系统。因此，一切其他职能都可以称之为局部职能。 Γ??波波夫.管理理论问题[1974].中国社科版1983.P133 领导理论 领导特质理论 领导行为理论 领导工作理论 领导角色理论 领导工作理论 领导工作，就其广义的涵义而言，实际上应当包括战略、规划、政策和管理，也就是说， 研究战略、 制定规划、 选择政策和 组织管理 这四大环节，构成了现代化领导工作的全部。 冯之浚.我国社会经济和科技发展战略问题.知识版1987/3.P193 领导/管理/操作层的工作 领导管决策，管战略，管做正确的事 do the right things 主管管实施，管执行，管正确地做事 do the things right 工管操作，管保证，管愉快地做事 员 do the things joyfully 领导用80%的时间做战略，其余的时间用来处理人际关系 企业家面临的基本战略问题 1 第一个问题是“我们的企业是一个什么样的企业?它将是一个什么样的企业?它应当成为一个什么样的企业,”也就是说，企业家必须确定企业的宗旨、目的与服务的对象，确定企业所从事的业务，搞清楚企业的现状和前途。 第二个问题是“我们的企业要实现什么样的目标,”即确定企业经营管理活动的预期成果。通过企业战略目标的设置，就可以确定企业目标和经营活动的轻重缓急，预期企业经营活动所应达到的，以及预测企业实施既定的经营活动后所可能实现的经营成果。 企业家面临的基本战略问题 2 第三个问题是“怎样实现企业的既定目标?”即寻求实现企业战略目标的途径。这实际上就是为了实现战略目标，对企业的一切活动进行有效的管理。回答了这个问题，也就明确了企业在整个市场环境中的市场定位，明确 了企业进入市场与竞争对手竞争，以在商场竞争中取胜的战略措施。 甘亚平.现代企业战略管理.经济科学版1999-08.P279 企业家的三大问题 目标是否明确 战略是否正确 战略能否执行 个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度 明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率 资源 创业者的角色 组织结构 如果回答“否”„ 如果回答“是” 经营管理者的职责 ?随时掌握市场动向，需要什么，需要多少 ?根据需要，研究本企业有没有条件生产，有没有优势 ?值得花多大代价去干，会冒什么风险，有多大风险 ?投产后的竞争力如何?可以期望的利益是多少 ?如何有效地组织生产，用最小的代价获得最大的利益 一机部日本机械企业经营管理考察报告 机械工业通讯1981-05-20.P5-6 什么叫大学, 大学者，“囊括大典，网罗众家”之学府也。 蔡元培《北京大学月刊》1卷1号. 1919-1. 转引自文化融合与道德教化.上海远东版1994.P320 兼容并包，思想自由 胡适与钱穆打擂 胡适之在北大，说这个现在你们 讲历史，讲断代史不行，要讲通史。 这样全北京没有人答应。 我叔父(钱穆)也厉害的，先过来讲，因为他二十四史是能背的。他(胡适)是礼拜三下午讲，钱穆是礼拜四上午讲的。这两个老师，各开各的课，就在红楼底下，只有30个人听。因为这样，听的人就传，就是钱穆怎么讲，胡适之是怎么讲。两个人意见不同。后来搬到100人的教室，最后搬到北大礼堂，听到300人坐满了。窗户都是人。钱穆历史熟，史料熟;胡适之道理是对，道理应该是这样，但是他史料不够。 大家.钱伟长.央视国际CCTV十.2004/9/17.15:55 北大的自由学风 北大学风自由。关于老子，胡适主张老 子在孔子前，因孔子曾问学于老子;而钱 穆、顾颉刚则主张老子在孔子后。三位先 生在课堂外是朋友;在课堂中则当众批评对方的观点。胡适对钱穆的《刘向歆父子年谱》的考据谨严，十分佩服;但是，在课堂上，他对钱穆等人关于老子和《老子》的观点，也奋力抨击。钱穆在讲课中，也批评胡适的一些论点，如 说: “这一 点胡先生又考证错了。”学生们或主胡说，或 赞钱说，彼此争论不断。胡适，“在大学里， 各位教授将各种学说介绍给大家，同学应当自 己去选择，看哪一个更合乎真理。” //baike.baidu/view/2036.htm 全面批驳获诺贝尔奖者 1 保罗??萨缪尔森于1915年生于印第安纳州 20岁获芝加哥大学文学学士(B.A.) 的加里城。 学位;翌年，又获得哈佛大学文学硕士 5年后获得哈佛大学博士(Ph.D.) ( M.A.)学位; 学位。主要著作有:《经济分析的基础》(Foundations of Economic Analysis，1947)、《经济学》(Economics，1948)、《线性规划与经济分析》(Liner programming and Analysis,1958),以及大量文章。萨缪尔森的理论观点体现了西方经济学整整一代正统的理论观点，并且成了西方国家政府制定经济政策的理论基础。萨缪尔森对马克思的经济理论，特别是价值理论持根本否定的态度，并发表了一些批评马克思经济理论的文章，表现了维护传统经济学的基本立场。 //baike.baidu/view/74675.htm.xz2007-02-14 全面批驳获诺贝尔奖者 2 1970年，他成为第一个荣获诺贝尔经济学奖的美国人。但70年代末，马克??林德出版《反萨缪尔森论》，对其全面批驳。 上海三联1992-11版 qhlt/figure/Samuelson.htm 十经济学家批判 面对著名经济学家头上的光环与荣耀，本书所做的工作，就是不疑处有疑，指出这些经济学家学术观点可能存在的片面、失当和缺陷。本书 名为“批判”，实则是对经济学家观点的质疑。本书希望达到这样一种目的，即通过比较规范的分析，但又是比较浅显的语言，向一般经济工作者和社会人众表明:经济学从本质上来看是一门“社会阐释”的科学，它所得出的结论，在 很大程度上受到“阐释者”自身“个性”的影响。 知名经济学家的观点同样有可能是片面 的、主观的，甚至可能是错误的。而这一 点，于我国经济学界尚未在研究范式、学术规 范和“话语体系”上达成一致的今天，表现得尤 为明显。本书希望能通过批判和质疑，破除对 著名经济学家的迷信和盲从，推动中国经济学 的“百家争鸣” 。 梁正 等.学林版2002.P320 什么是科学, 中央电视台东方之子栏目的记者问1976年诺贝尔物理学奖获得者丁肇中，什么是科学。丁肇中回答:“科学就是不断向现在的真理挑战。” 大学的定位 所谓大学者，非谓有大楼之谓也，有大师之谓也。 ——梅贻琦 大学者，研究高深学问者也。 蔡元培全集.第三卷.中华书局1984.P5 使大学为最高文化中心，定吾国文明前途百年大计。 蔡元培全集.第三卷.中华书局1984.P313 ://eblog.cersp/userlog18/42545/archives/2006/207111.shtml 大学的灵魂是独立思考 一所好的大学，在于有自己独特的灵魂，这就是独立的思考、自由的表达。千人一面、千篇一律，不可能出世界一流大学。大学必须有办学自主权。 ——温家宝 //bbs1.people/postDetail.do?view=2&pageNo=1&treeView=0&am p;id=97537271&boardId=1 清华校训 独立精神，自由思想 自强不息，厚德载物 //.zhgpl/crn-webapp/mag/docDetail. jsp?coluid=81&docid=101679604 218 梁启超 陈寅恪 学习要有“空杯”心态 一名禅师问他的弟子:“想喝杯茶吗?”弟子回答:“好的。”于是禅师沏茶，直到茶水倒满茶杯并溢出茶具才罢手。弟子问禅师:“杯子满了 您为什么还不停地倒?”禅师让他拾掇干净。待他返回后，禅师又倒了一杯茶，这次倒得正好，并教育他说:“杯子不腾空，就无法装新茶。” 教育就是要学会忘却。杯子满了无法再装新茶。满的脑袋，即“专家脑袋”，不能接受新思想。适应了程序化等级制的管理人员必须学会忘却，抛弃不再需要的思想习惯。不仅仅领导已有的知识是有害的，而且他们的无知也是有害的。管理人员必须忘记自己某些依赖环境形成的专长，以便能够记住像渴望表达的潜在力量等真正重要的东西。 理查德??达夫特.聚变式领导.上海译文版2001.P57 有用吗, 1 上大学没 有同学说，跟毕业后的同学交谈，人家说，学校里学了这课程那课程，好多东西在工作中根本用不上，要用的东西学校里又没有教，这种大学念它干什么。这个话也对也不对。说它对，首先，现实生活无比丰富，学校里教的东西就那么几条杠杠，怎么可能把现实生活中的事情都包罗无遗呢,其次，理论相对于实际，总是落后的。有些知识，学生一毕业甚至还没毕业就过时了。如果老师再懒一点儿，不及时更新自己的知识，那和现实相比就更落后了。 上大学没有用吗, 2 说它不对，首先，书是死的，现实是活的，把书本上的理论和实际结合起来，灵活运用，是需要学生自己去发挥创造性和想象力的领域，学生自己不能举一反三，怪不着老师。其次，学校教给学生的是全面的知识，能使学生有比较大的适应能力;而学生毕业后的工作岗位是具体的，多样的，每一个岗位所需要的知识是专而窄的。要学校把学生未来可能的工作岗位所需要的知识都全面具体专业地教给学生，好让学生一走上工作岗位立刻就能用学校里学到的现成知识来完成任务，哪个学校有这样的本事,如果有，那就是定向培养的技校。 上大学没有用吗, 3 第三，最重要的是，学校的培养目标是把各位当作未来的总经 理来培养的。但是，各位有多少人是一毕业就当总经理的,一线员工用不上的知识不等于总经理也用不上。我给不少老总班上课时，感觉到这些总经理非常珍惜学习机会。他们多数不是管理专业毕业的。但他们几乎一致认为，当了总经理才知道自己的管理知识太少。即使是管理类专业毕业的总经理也说，上大学时没有把这些知识当回事，当了老总才懂得经营管理知识的重要性，这回可得抓住机会认真学了。 大学到底教什么 我在哥伦比亚大学任助教时，曾有位 中国学生的家长向我抱怨说:“你们大学里 到底在教些什么,我孩子读完了大二计算 机系，居然连VisiCalc 都不会用。” 我当时回答道:“电脑的发展日新月异。我们不能保证大学里所教的任何一项技术在五年以后仍然管用，我们也不能保证学生可以学会每一种技术和工具。我们能保证的是，你的孩子将学会思考，并掌握学习的方法，这样，无论五年以后出现什么样的新技术或新工具，你的孩子都能游刃有余。” ——李开复 //blog.sina/s/blog_508fd9ed010096bs.html 张小姐的求职经历 1 第一次，有家电器公司通知我面试，出门前打扮得太久，加上路上堵车，结果整整迟到了一个小时。工作人员扬起手上一堆报名表对我说:“小姐，你不适合做员工，适合做老总。” 第二次，我素面朝天地提前来到一家礼仪公司，可工作人员依然摇着头对我说:“注重仪表是对别人的尊重，你在学校没有学过吗,” 几天后，一家英国公司招聘员工。所有面试的人都集中在一个大房间里，考官给每个人发了一张试卷，上面只给了一道看起来简单的题目:英 国每年买几个高尔夫球。没有其他数据，要求在45分钟内完成。 张小姐的求职经历 2 所谓的“英国买”其实就是英国进口。进口的数量与市场需求有关，市场需求与人口有关。英国有多少人口，这个我脑子里要有数。可以假设16 岁至70 岁之间有多少英国人，其中最有可能打高尔夫球的30 岁至45 岁之间有多少人。为了使数据精确，我还在答题纸上写明了如何进行抽样调查。写完步骤后，我再假设50 万人口在打高尔夫球，这些人当中经常打的有多少人，这些人估计每年要用多少球，其他的人会多久打一次，需要用多少球。这些数字加起来就是英国总的市场需求。最后我写下一组数字，并满意地交了答卷。 一个月后，我收到这家公司的录用通知。 3 张小姐的求职经历 张小姐第一次面试因为迟到而失败，第二次又因为仪表而被拒绝。但是，我们并不能因此而断定张小姐不是一个合格的大学生。 张小姐面试时那道题目考察的不是一个数字，而是一种分析问题的方法，那么大学生的优势便凸现出来了。张小姐在大学期间经过系统的思维训练，对于分析问题、解决问题的方法有着丰富的理论知识，所以在面对一个问题的时候不会再单纯从简单记忆或者机械模仿的角度来考虑，她能够站在更高的高度来分析、解决问题。在这种时候，被动的记忆能力已经上升为了主动的分析能力和独立的思考能力，而这种能力正好是一个合格大学生最本质的特征。 张小姐的求职经历 4 社会需要的也正是大学生这种系统分析的能力。不管在什么行业工作，所面对的问题都是纷繁复杂而且瞬息万变的，如果没有系统分析、独立思考的能力，就算把所有的书本吞进肚子，就算大学期间每次期末考试得第一名，也绝对不可能在工作中脱颖而出。 覃彪喜.读大学，究竟读什么.南方日报版2009.P2-3 在大学里学到什么, 授人以鱼还是授人以渔, 受人之鱼还是受人之渔, 在哈佛学到什么, 用四个词来形容我心中的哈佛人:光荣的做人，光荣的创造，光荣的引领，光荣的翱翔。我觉得在哈佛学到的最重要的，不[仅仅]是上的那些课或者是学到的那些知识，而是一些 基本的思考问题的方法， 找到问题症结的方法，以及 在问题的把握上，怎么能够在 内找到最核心的东西， 最短的时间 然后去找到解决问题的答案。因此，我觉得在哈佛学到的创造力是非常重要的。 易凯网络资本有限公司首席执行官，哈佛MBA 王冉 苏州广播电视报2001/3/2P9 学习要获得“识” 中山大学蔡鸿生老师[曾受教于陈寅恪]介绍说，自从唐人刘知几提出“才、学、识”三字诀，治史的规格就被推上新台阶。陈寅恪先生曾这样解释这三个字:“才是先天的，来自父母;学是老师教的;识则是自己的。” hxd.wenming/zhen/content/2010-07/07/content_148945.htm 在大学里要学到什么, 怎样自学 自己定目标 自己找信息 自己看材料 自己出观点 与学术权威/书本/老师/自己过去比较 老师不是教而是帮助你学习。 E??伯法.生产管理基础.中国社科版1981/12.写给学生 现代教育的四大观念 终身教育 通才教育 素质教育 职业教育 人才需要终身教育与自学 现代的社会，文化科学突飞猛进，人类知识的更新速度空前加快;假定19世纪的知识更新周期是80,90年，现在已缩短为15年，而某些领先学科更缩短为5,10年。知识体系不断更新，人的知识结构也必须不断更新，进学校求得适用一辈子的知识的“一次教育”已经成为陈旧的观念。这样，不断地进行更新知识的再学习，也就成为现代人生活和工作的需要。现在，好些国家已经在研究和推行“终身教育”，又称为“知识更新教育”，它的主要方法是提供对最新知识的深入浅出的介绍，以便自学。现代化的人才要由实行全面的终身教育来造就。 《现代化知识文库》总序.知识出版社1982 终身学习的四大支柱 联合国教科文组织(UNESCO)于1996年发表《学习:内在的宝藏》报告书，提出终身学习的四大支柱: learning to live together 学会与人相处 learning to know 学会追求知识 learning to do 学会做事 learning to be 学会生存 要学会查找书籍和文献 大学生一定要学会查找书籍和文献，以便接触更广泛的知识和研究成果。例如，当我们在一门课上发现了自己感兴趣的课题，就应当积极去图书馆查阅相关文献，了解这个课题的来龙去脉和目前的研究动态。熟练和充分地使用图书馆资源，这是大学生特别是那些有志于科学研究的大学生的必备技能之一。读书时，应尽量多读一些英文原版教材。有些原版教材写得深入浅出，附有大量实例，比中文教材还适于自学。 ——李开复 //blog.sina/s/blog_508fd9ed010096bs.html 梁启超坚守的学术规范 言必有据，无征不信。 梁启超《清代学术概论》 转引自祝勇.我看忏悔.读陈徒手《人有病，天知否》.天涯虚拟社区与《天涯》杂志2004/5/16 //61.142.7.142/SubWebSite/yw_web/shouwang/yuedu/sixiangsuibi/xuezhe/0 037.txt 学术研究的三个诚实原则 1.当你声称自己做了某项工作时，你确实是做了; 2.当你依赖了别人的工作，你要引注它，你用他们的话时，一定要公开而精确地加以引注，引用的时候，也必须公开而精确; 3.当你要介绍研究资料时，你应该公开而真实地介绍他们，无论是对于研究所涉及的数据、文献，还是别的学者的著作，都应该如此。 ——[美]查尔斯??李普曼 转引自丁东/谢咏.文化十日谈.福建教育版.2009.P77 严格的美国学术规范 在美国读博士时，学校就警告我们，抄袭被视为一个非常严重的道德问题，轻则本门功课不及格，重则会被开除学籍，甚至可能被要求承担法律责任。 研究生们被告知，要想避免被指责为抄袭，必须在凡是引用别人的观点时把提出该观点的功劳记在原作者的名下，即用注释来说明这是某人的观点，在何时、何论著中提出。而且，如果你所引用的是被引用者的原话，还必须用引号标出，否则仍然会被看作是剽窃。 周琪.中国新闻周刊.2009年第25期. 转引自报刊文摘2009.07.17.P7 不自觉地违反学术规范也不行 据《华尔街日报》报道，美国俄亥俄州迈阿密大学正调查机械工程系39名研究生的论文，怀疑他们的论文是剽窃的，其中36名来自外国。报道指出，这些学生可能并非蓄意剽窃，大部分人在国内求学时没有受过正规论文写作的训练，根本不清楚学术论文的写作规则。也由于一些国家的学术标准较宽松，如中国，而印度只有博士研究生才会学习写作严谨的学术论文。来自斯里兰卡的拉纳通加在1999年的硕士毕业论文中，几乎一字不改地引用他的中国师兄周志忠(音译)论文中的7页。他没有在引用部分加上引号或脚注，但他觉得在论文和参考书目中提到周同学的名字已经足够，故不认为自己犯了错。——据青年参考 //news.sina/w/2006-08-23/161510807381.shtml 于丹文涉剽窃 布道也好，一家之言也好，你在公共平台上必须说清出处，这个我想在国内外都是基本要求。我让学生找了一本来看，它有心得二字， 那应该是自己阅读所得，但我看了一下，没有一句“得”是她自己的，而且我很吃惊的是，全书引用了他人的观点，却没有出现一个20世纪人的名字。这个我以为是非常不好的，因为我可以指出，她引的这段解释是谁的，那段又是谁的，包括她引了鲁迅的话，都不提鲁迅的名字，而旁边都写着“于丹心得”。 ——朱维铮 .3600>doc.com/content/10/0811/19/86239_45331453.shtml 期末考试 企业战略是实践性很强的学科。对学习者来说，重要的不是记 住、背出一些定义或现成的结论，而是树立正确的企业战略和战略管理理念，学会制订企业战略和实施战略管理的具体方法。学期末进行闭卷考试，以检验学生掌握理论知识和解决问题能力的水平。在试卷中，不考完全靠死记硬背的名词解释题和简答题，而是考灵活分析的单项选择题、多项选择题。主观题有2类，一类是问答题，但问答题绝对没有标准答案，主要考察学生分析具体战略问题时的综合发挥能力;另一类是案例题，考察学生对具体问题情景的迅速了解、对问题要点的提炼，对案例具体信息重要性的正确判断和对有用信息的提取及归纳，对解决问题的关键的把握以及将企业战略管理的实践问题上升到理论等方面的水平。 别指望总复习 总复习时没有任何可供背诵的题目 总复习时讲到的不一定考 总复习时没讲到的不一定不考 开学至今讲过的都有可能考 A卷和B卷C卷四个一样，内容全不一样 ——题量/题型/难度/覆盖面 从未全体过关 补考更难及格 应考的最有效秘密武器 彻底掌握基础知识 试题类型及数量 单选 40题 40分 多选 10题 20分 问答 1题 10分 2题[各含3问] 30分 案例 企业战略学的重要著作 P.Drucker 《长期计划》 1959 A.D.Chandler《战略与结构》 1962.中文云南版1997 H.I.Ansoff 《公司战略》 1965(1969) W.F.Glueck 《公司政策》 1976 H.I.Ansoff 《战略管理》 1979 M.Porter 《竞争战略》 1980.中文华夏版1997 H.I.Ansoff 《树立战略管理》 1984 M.Porter 《竞争优势》 1985.中文华夏版1997 H.Mintzberg 《战略概念:5P战略》 1987 M.Porter《国家竞争优势》 1990.中文华夏版2002 教材和参考书目 1 杨锡怀《企业战略管理》高教二版/三版2010 A??小钱德勒《战略与结构》云南人民版1997 A??小钱德勒《规模与范围》华夏版2006 迈克尔??波特《竞争战略》1980.中文华夏版1997 迈克尔??波特《竞争优势》1985.中文华夏版1997 迈克尔??波特《国家竞争优势》1985.中文华夏版1997 M??哈默Hammer/J??钱皮《改革公司》上海译文版1998 G??哈默Hamel[哈梅尔]等《战略柔性》机械工业版2000 W??金/R??莫博涅《蓝海战略》商务印书馆2005 克里斯??安德森《长尾理论》中信出版社2006 克里斯??安德森《免费》中信出版社2009 ??魏斯曼[德]《战略管理》华夏版2001 阿诺尔特 A??斯莱沃斯基《发现利润区》中信版2000 教材和参考书目 2 H??考特尼等《不确定性管理》人民大学版2000 J??布利克《协作型竞争》中国大百科全书版1998 钱伟长等《我国社会经济和科技发展战略问题》知识版1987 冯之浚《论战略研究》群言版1995 芮明杰/余光胜《产业致胜》浙江人民版1999 M??波特《45位战略家谈如何建立核心竞争力》发展版2002 金错刀《公司凶猛》陕西师大版.2003版 席酉民《管理之道:战略对准》机械工业版.2000二版 蓝海林《企业战略管理理论与技术》华南理工版1993 张秀玉《企业战略管理》北大版2002 刘冀生《企业经营战略》清华版1995 胡建绩《企业经营战略管理》复旦版1995 参考书 1 参考书 参考书 1 0.缺课者作业 抄书:从P5始，到P9止，第二节，表格不抄。 必须用16开方格纸手写。任何复制形式的作业均属于无效作 业。缺课6次，该课程须重修;不论什么原因，缺课5次以下，做作业。无原因 缺课且不交作业者，以旷课论。 9.3缺课者名单 张三 李四 王五 蒋六 第一章 企业战略概论 第一章 企业战略概论 ?1 企业战略概念 ?2 企业战略的特征 ?3 企业战略的重要性 ?4 企业战略的层次 ?5 战略管理的术语 问苍茫大地，谁主沉浮, 柳传志挥泪送光南 韦尔奇抡刀砍枝蔓 老山姆轻敌丢市场 小日本忘形吞苦果 GE的重要撤资($110亿) ?中央空调 ?佩茨芬德矿业 ?广播事业(非RCA电视及电台部分) ?犹他国际(矿业) ?小家电 ?家庭融资服务 ?RCA唱片 ?尼可拉人寿保险(RCA) ?科罗尼特地毯(RCA) ?消费性电子(电视机) (工业切削机床) ?卡博洛伊 ?NBC广播网络 ?罗珀户外草地设胧 ?GE固态(半导体) ?卡尔马(CAD/CAM设备) ?RCA国际通讯(国际电传) ?拉德石油(石油开采与提炼) ?RCA哥伦比亚家用录像带 ?汽车拍卖(旧车拍卖) N??蒂奇/S??舍曼.掌握命运.上海译文版1996.P28 GE撤资的成果 在1981年，只有照明、电机和电力系统是市场领导者。到1992 年时，所有的企业都成为市场的领导者了。 N??蒂奇/S??舍曼.掌握命运.上海译文版1996.P28 丰田发展汽车的艰难历程 1 1933年9月1日，丰田自动织布机制作所汽车部正式成立。[P37]丰田喜一郎要求“今年(1934)内一定要把一号车研制出来。”用刚搬[买]来的机器，从零件开始做起。但是零件的数目多得惊人，如果就这么一个一个做下去的话，起码也要花好几年，所以还是决定使用福特和雪佛莱的零件成品。[P40] (日本也要搞汽车国产化)不过，由厂方推销来的国产零件，不但比进口的贵，而且品质很差，几乎都不能使用。[P50] 针木康雄.丰田英二.新华出版社1996-01 丰田发展汽车的艰难历程 2 1935年11月21日、22日，在东京将举行历时两天的G1型卡车的展示发表会。 11月20日早上5点，车队出发前往东京。丰田喜一郎和神谷正太郎先行一步，加藤诚之则和搬运车队一起出发。从刈谷到东京要经过两个险地。一是以夜泣石闻名的中山岭(静冈县挂川市内)，另一个则是天下第一险箱根岭。越过第一关的时候。三辆车中的第一号车发生了故障，前轮的侧轴折断了。不知是否早就预料到会出现这种情况，幸好车上带着侧轴的备用品。过箱根岭的时候，引擎的情况也不太妙，不过，总算安全渡过了难关。到达东京会场时，已经是第二天凌晨4点了，整整跋涉了一天一夜。 针木康雄.丰田英二.新华出版社1996-01.P46 丰田首次对美国出口大失败 丰田送去美国测试的第一辆小轿车样车就简直是一场灾难。这种车像个方盒子似的外壳，整个产品缺陷严重，发动机开动起来像卡车一样响，内部装修既粗糙又不舒服，灯光也暗得通不过加利福尼亚州的行车标准。 到1957年，这些汽车开始装运出口时，尽管对上述缺陷已做了很大改进，但每辆2300美元的售价——此时西德大众公司的甲壳虫(Beetle) 售价仅1600美元——结果只有五家商人愿与丰田打交道，而且在第一年的交易中只售出了288辆。1959年又投入了经改进并重新命名为丰田皇冠(Crown)的轿车，但境况仍无甚改观。 P??柯特勒.新竞争.中国商业出版社1988-07.P38-39 日本汽车再次杀入美国市场 以丰田为首的日本汽车，利用提前探知世界石油危机即将来临的信息，研制出性能可靠、安全，制造质量高，耗油量仅为美国车1/3的省油的汽车，闯入美国，打破了美国汽车市场多年来本国汽车一统天下的局面。 1974年，进口汽车已经占美国汽车销售的15%。 J??弗林克.汽车工业 制造业.中国对外翻译版.1987.P68 1980年进口的汽车大约占美国市场的27%，其中日本生产的占 22%。 王垂仍.同上书.P118 1989年进口的汽车更增至32%。 杨锡怀.二版.P247/三版P196 戴明为日本人讲质量 美国的统计学教授W??E??戴明(Deming)博 士被邀在日本科学家和工程师协会组织的第一 个“质量管理八日讲习班”中讲课。该协会举办这种讲习班的动力是，他们认为，工业中的研究和分析如果同日常工作的程序长期脱离，会造成生产效率低下。工程师们感到他们不可能对一个工厂中的全部质量和生产率问题进行调查研究，于是决定建立一种工人可以参加这些工作的组织结构。戴明博士向工人们讲授他们可用于确定质量和生产率问题的统计技术。这些由美国工程师制定的技术现在仍然是质量管理小组应用的基本技术。 威廉??大内.Z理论.中国社科版1984.P227 朱兰为日本人讲质量 当美国教授J??M??朱兰(Joseph M. Juran， 1904—2008)于1954年被邀到日本科学家和工程师协会组织的“质量管理讲习班”中讲课时，美国的影响进一步加强了。但质量管理小组取得成功的关键因素不只是统计技术一项。把戴明和朱兰介绍的计量技术同日本人在组织中对人的方面的重视结合起来，才形成了我们所知的质量管理小组的情况。 威廉??大内.Z理论.中国社科版1984.P228 500强排名变化 《财富》杂志1999年世界企业500强 与1998年世界企业500强相比 日本减少26家 韩国减少 4家 美国增加23家 欧洲变化不大 邓聿文.中国资产新闻.1999/9/30P1 日本还有竞争力吗? 战略学家M??波特的力作《日 本还有竞争力吗?》一书开篇的导 言“美国向日本学什么”，指出了日本竞争力下降最为关键的两条:(1)政府的干预问题，损害了日本整体产业的竞争力;(2)日本一些公司的做法使得公司越来越雷同，大家都很难扩展客户新的需求。并因此提出了企业战略方面一个伟大的命题“战略竞争”，即“战略就是通过提供与竞争者不同的价值混合体来取得独特的地位”。 张平，经济日报2002/6/16P2 日本还有竞争力吗?(续) 波特循着这两大线索，首先分析了日本哪些部门有竞争力和哪些部门没有竞争力，并提出了政府干预的行为模式对日本公司竞争力的影响。政府的模型要素包括如具有稳定官僚机构的中央政府积极参与(特别是通产省)、政府导向的产业重组、卡特尔的官方认可等等，导致了所谓干预的部门竞争力下降和不干预的部门有极强的竞争力，所谓两个日本，具有高度竞争能力的日本和没有效率的日本。没有效率的日本如服务业(证券、银行等)、软件工业、先进制造业中的民用航空和化学制品等，有竞争力的日本包括了家电、汽车等这样的没有干预的产业却获得了全球的竞争优势行业。波特的关于政府对行业的影响的研究从经济学家的角色看有些显得牵强和逻辑不完整，但指出了确实是非常正确的关于干预与不干预对竞争力影响的一个事实。 张平，经济日报2002/6/16P2 政府保护，导致落后 10年来意大利工业政策存在着弊病。在其他欧洲国家都取消了对日本汽车的配额政策后，意大利还在坚持，罗马还在给予菲亚特补贴。一位意大利企业家说，菲亚特的故事反映着过去30年意大利商业模式中的保护主义、无效率、腐败和折中主义。 辛叶编译，中国经济时报CET2002/5/8.P4 ?1 企业战略概念 企业战略定义 企业战略就是事关企业全局性、长远性、关键性问题的谋略与对策。 ——邓翔风 军事上战略的概念 战略是为了达到战争目的而对战 斗的运用。战略必须为整个军事行动 规定一个适应战争目的的目标。 ——冯??克劳塞维茨 转引自张秀玉.企业战略管理.北京大学版2002.P3 企业战略定义 企业经营战略是企业在社会主义市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制订企业规划和计划的基础。 刘冀生.企业经营战略.清华大学版1995.P7-8 企业战略定义 战略是企业为了实现战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对企业主要资源有效配置的一种模式。 ——小A??钱德勒.战略与结构 转引自杨锡怀.企业战略管理.高教三版.P29 企业战略的5P定义[明茨伯格] 计划 Plan 计谋 Ploy 模式 Pattern 定位 Position 观念 Perspective 杨锡怀.企业战略管理.高教二版.P25/三版.P28-30 M??波特的企业战略定义 战略就是: 做选择(取舍-Trade off-选择与放弃)， 设定限制(何者可为，何者不可为)， 选择要跑的比赛， 并且根据自己在所属产业的位置，量身订做出一整套活动。 杨锡怀的战略管理概念 战略管理就是企业确定其使命，根据组织的外部环境和内部条 件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内 部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理 过程。 杨锡怀.企业战略管理. 高教二版2004.P10/三版.P11 战略 使命和 目标 环境 资源和 能力 ?2 企业战略的特征 全局性 未来性 系统性 竞争性 相对稳定性 刘冀生.企业经营战略.清华大学版.P8-10 全局性 纲领性 竞争性 长远性 风险性 张秀玉.企业战略管理.北京大学版2002.P3 战略管理的特点 全局性 主体是高层管理人员 涉及企业资源的配置 长远性 需要与外部环境匹配 以企业资源和能力为基础 需要考虑外部环境中的诸因素 杨锡怀.企业战略管理.二版.P10/三版12-14 战略的长远性 生不满百年，常怀千年忧 ——日立公司创始人小平浪平 转引自刘冀生《企业经营战略》P118 微软公司的长远观点 1 微软的“远视眼”成就了今日的“微软帝国”。 微软的MS-DOS操作系统曾经在计算机领域盛极一时。其实在最初，IBM个人计算机可以选择装入其它三个操作系统:PC-DOS、CP/M-86和UCSD Pascal P-System。 而微软希望MS-DOS成为唯一的标准。 为了达到这个目标，微软总裁比尔??盖茨认为:首先，MS-DOS必须成为最好的产品;其次，要努力帮助别的公司编写以MS-DOS为基础的软件;第三，就是要以低价换取市场占有率。 微软公司的长远观点 2 在这个思想指导下，微软与IBM达成了看来是微软吃亏的协 议，这个协议简直令人难以置信:只要交很少的一次性费用，就允许IBM在其销售的许多计算机上使用MS-DOS。这个策略的结果是:IBM以大约450美元的价格出售UCSD Pascal P-System，以175美元出售CP/M-86，而以60美元的低价出售MS-DOS。随着IBM PC和MS-DOS的普及，原先市场占有率第一的CP/M逐渐淡出市场。 微软正是因为不计较一时的小利，充分地考虑长远利益来做正确的事。最终，“一亏定乾坤”，确立了今天它在软件领域的霸主地位。 孙宗虎.点同网//.diton.net 不守规则的中国人亲手葬送 了本土软件公司的开发能力 微软祭起的反盗版大旗， 用“黑屏”告诉消费者去购买正版软件，却引发盗版用户纷纷抨击其垄断行为和高价策略。 事实上，恰恰是便宜到近乎免费的盗版 DOS、Windows 、word等软件，在20年的潜移默化中帮助微软牢牢确立了垄断地位。就在DOS横行世界的同时，许多软件厂商都推出了类似的操作系统，但微软却将DOS捆绑于IBM的个人电脑上，既成功地使DOS成为事实上的业内标准，又保证自己获得了足够 支持发展的利润，成为微软“零成本”击垮竞争对手的利器。 续前页 我们如今必须承认的是:我们贪小便宜的心理，让自己中了微软的圈套，贻误了民族软件产业的崛起。盗版软件最大的受害者绝非微软，更非吃了多年免费午餐的用户，而是中国至今孱弱的软件行业。金山WPS完败于微软Word就是因为受制于整体习惯的盗版环境。 “微软黑屏”迟到的这20年，是纵容盗版横行的20年，也是扼杀民族软件产业的20年。我们或许可以抨击微软，可更应该检讨的是我们自身:我们为何不在20年前确立知识产权保护，为民族软件产业创造抗击微软的环境, 宣华华.扬子晚报10.21.转引自报刊文摘2008.10.27.PA2 日立公司的长远观点 日本日立公司的经营思想是“诚、和、开拓者精神”。“开拓者精神”的意义反映在经营理念上就是表示要继往开来、先忧后乐、不停止突破的精神。日立公司成立至今已有70多年历史，并没有老化与衰落的现象，一直在世界电机、电子业保持一定的地位。日立公司创始人小平浪平对任何事情都持长远观点。1942年，当时正是马达、发电机、高压送电等机器最畅销的时候，可是日立公司已从事半导体、电脑及原子能方面的研究了。 刘冀生.企业经营战略.清华版1995/4.P118 极品商场的战略 新开张的南京金陵购物中心，以经营世界顶级品牌为主，光顾这里真正掏钱购物者实在有限。 法国的兰姿皮具，一只小小坤包的标价3000元，一双女鞋3000多元，法国的奥维利—格兰特领带一条980元，一双袜子要300多元。瑞士巴利的一双女鞋打了折还要2000元。一位经常来往于内地与香港的中年妇女 说，这里有的东西比香港还贵。每天的营业额一般2000多元。 他们的市场定位是高收人阶层和饭店的常住客人。极品商场是项风险经营，国内这种高档极品商场很少有短期能赢利的，金陵百货第—年也是亏损的，新的金陵购物中心也有心理准备，两年之内不赚钱。牺牲眼前利益旨在培育未来的市场。 张德锋/陈志龙，扬子晚报2000/10/14.PA2 旅馆大王的眼光 1 威尔逊的假日旅馆公司共拥有1800多家旅馆，共有客房30多万间，年营业额数十亿美元。二战结束后，他依靠爆玉米花赚到了一点微不足道的钱。他认为战后地皮生意有前途，于是将自己有限的几千美元，加上借来的钱开始买地皮建房子。因为战后经济萧条，当时谁也不肯出钱买房子。威尔逊把市郊一块无人问津的荒凉之地买下。这块地皮既不适合种植，又难于盖房子，是一块低洼荒地，因此价格非常低廉。威尔逊此举引起了众多人的嘲讽。他的母亲和妻子也极力反对。 旅馆大王的眼光 2 威尔逊坚信战后的美国经济会很快繁荣起来、城市人口会增多，市区也将不断扩大，自己买的贱价地不久将成为宝地。3年之后，城市的马路一直修到了威尔逊所买下的那块荒地的边上。这时，大多数城市人觉得威尔逊这块地周围风景宜人，蜿蜒的密西西比河流过它的身旁，辽阔的草地绿柳成荫。大家都看好这块地，有许多人愿出原值的数倍价格购买，但是，威尔逊却笑而不卖。此时，又有很多人讥笑他不知好歹，有钱不赚。 威尔逊的目光看得更深远，他正着手在这块地皮盖旅馆呢～不久，第一间“假日旅馆”在这块荒地拔地而起。由于这里地理位置好，开业不久，旅客盈门。威尔逊从此开始发迹。 经岑，厂长经理日报1995/2/9 “新天地”:先扮靓，再升值 1 “新天地”的改造成本，每平方米约2万元人民币，这样的房屋出售给谁?它的市场空间有多大?这个项目容积率只有1(8，在上海市中心，这样容积率的房产项目，除非天价，否则铁定亏本。现在的“新天地”的确是亏的。一期全部租出也只能容纳22家企业。租金和“新天地”的十多亿投入及营运成本之间，有着相当大的距离。 但瑞安舍得。“新天地”项目不是孤立的，它是一个大型商业开发项目中的子项目，是瑞安在上海卢湾区太平桥地区总体开发项目的一个组成部分。太平桥总体开发项目规划占地52公顷，总建筑面积160万平方米。约为4万平方米的人工湖及公共绿地将成为社区中心，西面就是集餐饮、商业、文化、娱乐功能为一体的“新天地”，东面将改造成一个综合性购物娱乐商业中心，北面规划为“企业总部大道”办公楼区，南面是配套完善的住宅小区。 “新天地”:先扮靓，再升值 2 上海瑞安咨询有限公司高级经理周永平介绍这一规划时，顿悟瑞安舍得投入“新天地”的重要缘由——为太平桥总体项目造势。周永平并不讳言:“我们的经验是先建人文环境，比如‘新天地’，以及自然环境，比如‘太平桥绿地’，之后再开发房产项目。打个比方，‘新天地’就好比小区的会所，太平桥绿地则好比小区里的绿化。这两个环境做好了，整个地块的商业价值也就提升了。” 本报记者 郝洪.人民日报2001/9/29.P9 谁有权动我的石库门 1 黄陂南路330号石库门的主人——上海礼和洋药行的职员何 锄经先生1923年花费毕生积蓄，倾其所有建起了这所307平方米的三层洋楼。1985年至1992年间，政府开始落实政策，上海市私房落实政策办公室将完整的这座石库门还给了何锄经的孙子何礼明。 1998年，一家叫“五心置换公司”的拆迁公司找到何礼明，说受上海市卢湾区政府的委托，将对这栋三层洋楼进行拆迁，提出的条件是，“房子要拆掉的，给你们15万元，这是房子拆掉后碎木头和碎砖头的价钱，这叫残值价。” 何家断然柜绝了这样的无礼要求，但随之而来的纠缠与恐吓使 70多岁的何礼明夫妇和90多岁的老外婆吓得再也不敢下楼。 谁有权动我的石库门 2 被逼无奈之下，何家同意协商。“五心置换公司”最终将方案 改成为何家置换六套房子452平方米，何家补缴33万元差价。而何礼明与兄弟何礼英、何礼德一致不同意这一方案，诉至法院。 1999年2月9日，参加拆迁的100多人进入黄陂南路330号洋楼，将何家剩下的所有财产搬离。当地电视台以“钉子户被强迁”为题报道了此事。 2000年底，何礼明惊讶地发现，他家的房子并没有被拆掉，而是变成了“新天地”时尚区的一部分。2001年1月19日，“新天地”把这栋洋楼出租给“新吉士酒楼”，装修后开业了。这家酒楼一年交给香港瑞安公司的租金达45万到50万元人民币。 谁有权动我的石库门 3 那么，这样一座祖辈苦心经营、公民合法拥有、房价数额巨大的石库门，几经易手，最终成为香港房地产商的财产，政府部门在其中起了什么作用呢?显而易见，正是上海市卢湾区房管局成就了香港老板的如意算盘。他们先以“动迁”的形式迫使何礼明全家服从安置方案、移居他处，在获得了何家石 库门的产权之后，通过土地批租程序将之转让给香港瑞安公司属下的柏兴房地产公司，然后按照国家规定收取土地使用费和房屋出让金。“拆迁”背后蕴藏的巨额利益，造成了公权力的异化和公民权利的缺失——何家诉至法院，屡诉屡败。 谁有权动我的石库门 4 公民私有财产神圣不可侵犯，是被各国法律认可的一项自然准则。市场经济，归根结底是一个私权盛行的法治经济，如果公民通过辛勤劳动获得的私有财产不能得到有效的保护，或者不敢主张自己的私有权利，市场经济便丧失了存在的根基。 杨亮庆.中国青年报.5-22.转引自文摘报2002-05-26.P3 ?3 企业战略的重要性 美国学者马文曾做过专门调查。他向许多企业的高层管理 者提出三个调查题目: 你每天花时间最多是哪些方面? 你认为你每天中最重要的事情是什么? 你在履行你的职责时感到最困难的是什么? 调查结果表明:百分之九十以上的企业家的回答是:最占时间、最为重要、最为困难的事就是战略决策。 我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是计划未来。 ——杰克??威尔奇 冯之浚《论战略研究》P30，群言出版社1995/11 建构战略管理体系的必要性 1 是应对外界环境及市场环境快速变化的有效系统工具 „„„„ 市场经济 对外开放 全球经济 一体化 知识经济 IT技术革命 区域经济 共同体 WTO 反倾销 政府职能 转型 中国企业面临的尴尬 建构战略管理体系的必要性 2 是应对内部组织复杂化及多元利益主体的有效管理工具 资产规模 人员规模 区域跨度 利益主体多元化 利益诉求多样化 管理要求复杂化 目标一致困难化 什么是好的企业战略, 有效的有形和无形物质资源 自下而上的反馈系统 自下而上的任务协调平衡系统 自下而上的信息数据支持系统 高素质的人力资源 自上而下的监控系统 自上而下的目标规划分解系统 自上而下的战略分析工具系统 执行有力 管理有序 决策有据 认识有根 目标 优秀企业战略管理的特征 强调系统性、深刻性、连续性以及对现实的实际指导性。 以市场价值为主导，兼顾相应的政治价值、社会价值。 强调内在的严谨性和合理性。 以企业生存为基础，谋求合理的速度、规模、利润、结构。 遵循战略思想的指导，面对变化十分灵活、富于弹性。 审慎而不失胆略。 战略思想为灵魂的基本结构与策略有机结合在一起，同时在表现上呈现阶段 特征与系统演进性。 在富于冒险精神的创新前提下稳扎稳打。 丰富而宽阔，遵循着市场发展与经济活动的规律曲线设置。 既长久又呈现远虚近实的梯次分布。 时间上 内容上 态度上 结构上 行为上 运作上 追求上 逻辑上 取向上 思想上 关于战略的格言 企业家必须是战略家 企业的使命是企业的灵魂 先在地图上作战，再到地面上作战 翻完菜单再点菜 登上东方明珠塔，把住望远镜，先找目标，再调目镜 “我们只谈哲学。” 人无远虑，必有近忧 一着不慎，满盘皆输 一脉不和，周身不适 企业战略家的品格 正确的大局观 准确把握企业战略方向 不可遏止的创新冲动 企业利益高于个人威信 制度管理重于情感偏好 敢于冒险 及时、平稳交权 开放的思想 保守的财政 盖茨交权 波澜不惊 美国的大公司“掌门人”的更替一般并不会引起令人担忧的剧烈“人事震荡”。微软的威廉(比尔)?H?盖茨(William H(Gates)1975年与儿时好友保罗?艾伦(Paul A11en)着手为个人电脑开发应用软件。盖茨的远见卓识使微软公司和软件产业大获成功。盖茨认为公司的主要财产就是他本人及其雇员的集体智慧。他费尽心机建立了珍视杰出人才的体制。为了吸引并留住最优秀的人才，微软公司的雇员可以拥有公司的股份，盖茨认为“雇员拥有股票是我们借以维系集体团结的一个办法”。盖茨不但与杰出人才分享所有权，而且他还愿意分享公司的决策权。分享所有权的结果是在造就一大批百万富翁、千万富翁之时，盖茨及合伙人艾伦成为亿万富翁。分享决策权的结果是，微软公司历史上第一次权力交接显得平淡无奇。2000年元月13日，45岁的盖茨宣布辞去微软公司的首席执行官(CEO)职务，将居于世界电脑软件制造业领导者地位的微软公司全权转交给巴尔莫。人们普遍认为他的辞职是对公司的又一重大贡献，盖茨辞职的消息一公布，微软的股票当天就从106美元上升到l11(69美元，升幅达5,。 张远凤《管理现代化》2001/3.P59-61 天下安危，系于一身 劳彩兰:这两年“玉立”经历了一个比较大的波折，一些内部的原因使得生产、销售受到了比较大的影响，因此宣传也显得少了一些。可以这么讲，企业走了一段下坡路。 企业走下坡路原因是多方面的，包括对于一些机会的把握等等。但其中最重要的是1995年12月我病倒了。当时我已经57岁了，在一般单位这个年龄应该退休了，但当时企业正处于蓬勃发展的时候，一刻也离不开，我 几乎是天天连轴转，整个1994-1995年两年间我加起来休息不到5天，长时间的劳累加上原本身体就有病，终于在参加秦皇岛的订货会时爆发了，脑溢血伴随严重的中风。当时我刚刚完成这次销售活动的1,3的工作量。这一病我在医院里住了三个月。以前企业一直是我一手抓的，产品生产、销售、经营，到宣传、广告计划的审批都是我一人亲自负责。我病了，别人对这一摊子不是很熟，因此在管理上出现了一连串错误。 《与100名老板对话》一.经济管理版1999.P313 我们都是过渡性人物 ——四通总裁段永基 1984年国有企业放权，厂长经理们才开始练有限的自主决策功夫 产品市场在80年代才初具雏形 生产要素(劳动力、技术、无形资产、资金、土地、信息)市场的发展始终滞后 资本市场、产权市场近年刚刚起步 只有极少数企业有资格进军国际市场 ?4 企业战略的层次 企业总体战略 企业重要领域的战略 职能战略 ——邓翔风 公司战略 经营(事业部)战略 职能战略 杨锡怀.企业战略管理.P27 三版.P30 蓝海林.企业战略管理理论与技术.华南理工版.P18 一、企业战略的层次 1 公司战略 这是企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点在两个方面:一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题:我们的业务是什么?我们应当在什么业务上经营?二是在确定所从事的业务后，要在各事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键内容。 (事业部)战略 经营 经营战略有时也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次。这种战略所涉及的决策问题是，在选定的业务范围内或在选定的市场一产品区域内，事业部门应在什么样的基础上进行竞争，以取得相对于竞争对手的优势。为此，事业部门的管理者需要努力鉴别并稳固最具盈利性和最有发展前途的市场面，发挥其竞争优势。竞争战略的制定者和实施者不是公司总部，而是具有明确市场或竞争对手的战略经营单位 职能战略 职能战略是指在职能部门，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等部门中，由职能管理人员制定的短期目标和战术规划，其目的是有效地利用企业的资源、流程和人员来实现公司和事业部门的战略。它直接处理生产及市场营销系统的效率、服务质量及顾客满意程度、争取提高特定产品或服务的市场占有率等问题。 杨锡怀.企业战略管理.高教三版2010.P30 一、企业战略的层次 2 公司 战略 服务 方向 运行 制度 企业 形象 核心 能力 竞争 对策 资源 配置 经营 结构 技术 战略 人才 战略 „„ „„ 资金 战略 营销 战略 生产 战略 发展 途径 产品 战略 企业战略的三层次 1 企业总体战略 1. 这是关于企业经营的总体设想，是企业的最高战略。企业总体 )要解决这样的问题: 战略(公司战略 选择企业将要进入的行业(家电/汽车/电子/建筑/旅游/餐饮/石油/通讯/娱乐/网络/金融„„) 选择企业所从事的事业(汽车整车/汽车机械零部件/汽车电子/汽车环保/汽车制造设备„„)/地区 选择企业的目标市场(组织/个人) 决定企业的下一步进展(扩张/收缩/维持/转行/转型„„) 企业战略的三层次 2 2.企业重要领域的战略 为了实现企业的总体设想，企业需要开展一系列的经营活动，将总体设想具体化，以落实公司战略。这些活动在若干个重要领域内需要解决一些具有共性的战略问题，即在服务方向、发展途径、经营结构、资源配置、竞争对策、核心能力、运行制度和企业形象方面应当采取什么谋略和对策。不论企业是进行单一产品/行业/地区的经营，还是进行多产品/行业/地区的经营，这些谋略和对策的性质都是相同的，只是在不同业务领域的外在表现有所不同。 一、企业战略的层次 3 各业务领域内关键职能部门及关键活动的行动方案和策略。 公司战略 业务战略 职能战略 运作战略 各业务领域的竞争战略及行动方案。 关键运作单位及日常运作活动的行动方案和策略 战略规划，覆盖公司所有业务群。 公司整体 三种战略的特点 小 中等 大 (13)协调性 全部供给 部分供给 部分供给 (12)资源充沛度 小 中等 大 (11)灵活性 短期 中期 长期 (10)时间 小 中 大 (9)成本 小 中 大 预期收益 (8) 低 中等 高 (7)风险性 补充性的 混合的 革新的 (6)与当前活动的关系 高 中等 低 (5)可调整性 周期的 周期的或突发的 周期的或突发的 (4)频度 定量化 半定量化 价值判断 (3)可度量性 具体的 混合的 非具体的 (2)定义 作业性的 混合的 概念性的 (1)类型 职能战略 事业战略 公司战略 特点 二、企业重要领域的战略 服务方向 发展途径 经营结构 资源配置 运行制度 竞争对策 核心能力 企业形象 服务方向 发展途径 以具有什么特征的消费者群体作为本企业的目标市场 已经在市场上站稳脚跟的企业怎样壮大提高自己 经营结构 资源配置 企业在经营的商品[行业]、产权构成、运作方式、经营组织等方面 因素的格局 企业内部、外部的资源，有形、无形的资源的调度与使用 竞争对策 核心能力 能够在一批产品或服务上取得领先地位所必须依赖的能力。 C.K.Prahalad Gary Hamel 企业在既有的竞争格局中为应对竞争者行为而采取的根本性方略 运行制度 企业形象 为保证企业运行的有效与有序，保护企业与企业员工的权利而建 立的一系列规范与准则 社会公众和企业成员对企业总体的印象与客观评价 三、职能战略 产品战略 市场营销战略 研究与开发战略 财务战略 生产战略 工艺技术战略 人力资源战略 „„„„ 经营战略 Business Strategy 资金战略 Financial Strategy 技术战略 Technical Strategy 人力资源战略 HR Strategy 短期效益 中期效益 长期效益 人力资源战略是经营战略的重要组成部分 ?5 战略管理的术语 战略 strategy 全局 总体谋划 战略 目的 战术 tactics 局部 具体行动 策略 tactics 手段 战略与运营 战略管理 考虑企业内外条件 事关企业方向、规划 不确定/复杂/风险大 关注效果 (do the right things) 整个组织范围 以环境或期望为动力 运营管理 注重企业内部管理 具体实施 相对简单/风险小 关注效率 (doing the things right) 局部/专业领域 以资源为动力 芮明杰/余光胜《产业致胜》浙江人民版1999/11.P21 J??约翰逊《公司战略教程》P8，华夏出版社1998/4 战略、策略[tactics]与执行 可操作才能执行 什么是执行能力 中层主管的执行能力 基层主管的执行能力 一线员工的执行能力 策略指为实现战略任务而采取的手段。 战斗是达成战争目的的主要手段，形式是进攻和防御。 战术是进行战斗的原则和方法。 《辞海》79版.P1351/1352 战略、规划、计划 定性与定量并重的 轮廓性的/粗线条的 中期的/长期的 全面的/局部的 以战略为基础 规划 定量的 定性的 实施方法 细线条的 原则性的 实施内容 短期的 长期的 实施时间 全面的/局部的 全面的 实施范围 以规划为基础 指导性灵魂 相互关系 计划 战略 作业一 到1988年底为止，福特汽车公司共有多少股流通股,多少股东, 1989年美国汽车市场的销售量是多少,福特的金融服务部门1988年提供的贷款所购汽车占此销售量的比例是多少, 必须用16开方格纸手写。任何复制形式的作业均属于无效作业。缺课6次，该课程须重修;不论什么原因，缺课5次以下，抄书3000字。无原因缺课且不交作业者，以旷课论。 第二章 企业战略理论的发展 第二章 企业战略理论的发展 ?1 企业战略理论的产生 ?2 战略理论演进的不同说法 ?3 产业致胜战略 ?4 战略管理理论的学派 ?1 企业战略理论的产生 一、战略管理思想的发生 最早把战略思想引入经济管理中来的是美国制度经济学家康芒斯(John R(Commons)，他把“战略因素”这个词用于企业经济制度中管理经济活动和交易活动的某些方面，用于说明在不同的情况下决定事物发展的关键变数。康芒斯对战略因素的论述是一般性的。 .产业致胜.浙江人民版1999.P14 芮明杰 一、战略管理思想的发生 决策所要求的分析，事实上是一种对“战略因素”的探求。 我从约翰??R(康芒斯教授那里借来的“战略因素”这个概念同科学工作中普遍都有的“制约因素”这个词有关。康芒斯把战略这个词的用法限制在企业经济制度中管理经济活动和交易活动的某些方面。但把它限制在这些领域是没有必要的，在需要作决策的任何情况中，涉及的原则都是相同的。要正确认识决策过程，从而理解组织和经理人员的职能，也许还包括个人的有目的的行为，都必须有战略因素的理论。 C??巴纳德.经理人员的职能.中国社科版1997.P159 转引自芮明杰.产业致胜.浙江人民版1999.P15 二、战略管理思想发生的背景 19世纪以来 企业管理主题的发展 提高生产效率，扩大生产能力 改进生产技术，提高产品质量 研究顾客需求，发展营销技能 适应环境变化，超越竞争对手 重视企业战略，追求公司长寿 美国企业管理重点的发展 二次大战前 50年代 60年代前期 60年代后期 70年代 80年代 财务管理 采购管理 生产管理 销售管理 信息管理 战略管理 冯之浚“战略研究概论”，选自多学科学术讲座丛书 我国社会经济和科技发展战略问题.P220.知识版1987 当代决定市场的3C力量 顾客权力主导 customers competition 市场竞争加剧 变化成为常态 change /J??钱辟《改革公司》P12-20 M??哈默 上海译文出版社1998/11第一版 转引自芮明杰.产业致胜.浙江人民版.P10 杨锡怀.企业战略管理.高教三版2010.P10 ?2 战略理论演进的不同说法 当代学者对战略管理理论发展历程的认识 //wenku.baidu/view/b60a1608763231126edb11c1.html 虚拟组织公司内部知识、结盟和网络化、追求大批量 公司重组和业务流程重组、重点调整和外部资源 更大的行业和市场可选度、行业重构、积极市场管理 多元化、多部门机构、追求全球市场份额 公司计划部门和五年正式计划的兴起 以财务管理部门为关键 组织机构上的应用 竞争优势 动态源泉、标准控制、知识和学习 资源分析、核心竞争力分析 产业结构分析、竞争对手分析、PIMS分析 协同力、组织规划矩阵、经验曲线、市场份额回报 预测投资计划模型 财务预算、投资计划、项目评估 主要概念和技术 战略优势和组织优势 公司内部竞争优势资源 行业、市场和细分市场及其定位选择 组合计划 增长计划 通过对预算的操纵来进行财务控制 内容 战略创新 追求竞争优势 行业竞争分析 公司战略 公司计划 财务预算 计划和控制 主题 90年代中后期 80年代后期到90年代 70年代后期到80年代 70年代 60年代 50年代 时期 一、胡建绩/杨锡怀观点 预算与控制/企业计划时代 长期规划时代 战略规划时代 战略管理时代 胡建绩.企业经营战略管理.复旦版1995.P13-14 .企业战略管理.高教三版2010.P6-9 杨锡怀 企业战略管理理论的演进过程 因地制宜与周期性程序并存 周期性程序 周期性程序 管理的 程序 单纯周期性计划不能完全适应环境变化的需要，企业能力是个变数 认为环境发展趋势和变化均需预测和了解;环境变化的主动权在企业 认为过去的情况必将持续到未来，未来是可以预测出来的 依据的 假设 以因应和预应环境突变及出现的机会和威胁，制定和实施战略并重为重点 以适应环境变化，制定长远发展战略为重点 以对环境的预测和制定长期计划为重点 管理的 重点 70年代初 60年代初 50年代初 开始时间 战略管理时代 战略规划时代 长期规划时代 杨锡怀《企业战略管理》P13，二版.P8/三版.P9 二、芮明杰观点 古典(市场生存)战略 竞争战略 产业致胜战略 芮明杰/余光胜.产业致胜.浙江人民版1999.P23-30 古典战略理论的核心思想 战略基点:企业适应环境 战略目标:市场扩张 战略手段:资源配置 战略保证:组织结构适应战略 芮明杰/余光胜.产业致胜.浙江人民版1999.P36-43 古典战略评述 古典战略从既有的产业市场出发，使企业适应环境，其实质就 是在某一已结构化的产业内寻求企业生存和发展的空间。所谓已结构化的产业是 指发育已成熟、产品概念已十分清晰、产业界限已固定、产业内竞争规则已确定 的产业。实践表明。在已结构化的产业市场上通过分割市场占有率所能争取到的生存发展空间是十分有限的，即使能有所收获，代价也是高昂的。产业结构化程度越高，产业内竞争强度就越大，且边际产出递减。 芮明杰/余光胜《产业致胜》浙江人民版1999.P23/71 竞争战略理论的核心内容 选择有吸引力的产业 构造竞争优势 战略手段:资源配置 战略保证:组织结构适应战略 芮明杰/余光胜.产业致胜.浙江人民版1999.P36-43 竞争战略评述 1 竞争战略理论中对产业的选择还是基于已经存在的产业，是对已结构化或未完全结构化产业进行选择。要使企业在所选择的产业中取得领先地位依然是困难的，因为同样面临着被迫追随领先者的困境。 产业结构分析的注意力都集中在探讨成本、质量、顾客服务、营销等优势上，而忽略了为什么有的企业能不断开创新的竞争优势，而有的企业却停滞不前? 芮明杰/余光胜《产业致胜》浙江人民版1999.P24 竞争战略评述 2 产业本身并不会演变，而是急于改变现状的企业会挑战“既有的常规”，重划产业市场的界限，提升顾客对价格与性能的期望，创新产品服务概念。 芮明杰/余光胜《产业致胜》浙江人民版1999.P110 产业致胜战略 产业致胜战略理论从构想未来产业出发，以全新的方式设定竞 争规则，寻找到了解决企业发展问题的根本解。 芮明杰/余光胜《产业致胜》浙江人民版1999.P25 图1—4 产业致胜战略:以产业创新为核心的企业战略模式 三、黄国辉/尹贻林观点 战略规划主导 环境适应主导(逻辑改良主义) 产业组织主导(波特理论) 资源基础主导(核心竞争力理论) 2004-10-12.//.boraid/article/html/16/16444.asp 不同主导的战略对策 耗子问猫:“请问我该从哪走,” 群猫回答:“这要看您想到哪里去。” 战略:确定目标并根据目标决定行动方向。 耗子再问:我该怎么走, 战略规划主导猫甲:你应先订好计划再走。 环境适应主导猫乙:你可摸索着走吧，有错就 换一条路。 产业组织主导猫丙:你为什么要去那,是否换 一个目的地。 资源基础主导猫丁:你应先培养走路的能力， 然后再去。 四、萧保生观点 战略管理的兴起(60年代) 战略管理的热潮(70年代) 战略管理的回落(80年代) 战略管理的重振(90年代) .nwpunec.net/wl/vod1/zlgl.ppt 2006-3-20 一、战略管理的兴起(60年代) 小A??D??钱德勒(Alfred D.Chandler Jr.) 1. 详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。 结论:企业战略应当适应环境变化(满足市场需求)，而组织结构又必须适 应企业战略的要求。研究环境—战略—结构之间的相互关系。(E-S-O动态模型) 一、战略管理的兴起(60年代) 2.形成了战略构造中的基本学派——设计学派 Design School，代表人物哈 佛商学院安德鲁斯。 将战略构造区分为两大部分:制订与实施。制订过程采用SWOT分析法。通 过一种模式，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。 3.同时产生计划学派(Planning School)代表人物安索夫。 将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。 二、战略管理的热潮(70年代) 1. 1971 Kenneth R.Andrews《公司战略思想》，首次提出公司战略思想问题。 制订实施的分析方法，高层管理者是制订战略的设计师、指导者并督促实施。 二、战略管理的热潮(70年代) 2. 1972年安索夫《战略管理思想》一文，正式提出“战略管理”的概念。1979年出版《战略管理》，系统地提出了战略管理模式。 提出了八大要素:外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。 三、战略管理的回落(80年代) 1.企业管理的“软化” 80年代是“热带丛林”，81年威廉??大内的《Z理论》，在美国掀起了“向日本学习”的狂潮。把“战略”“制度”“组织”等都作为“硬性”因素，把其他因素称作“软性”因素。认为传统的管理强调“硬性”，应提倡软化成份。 2.实际应用战略管理不当，使声誉日衰。 例如采用不恰当的多角化经营战略。(比较典型的案例是原珠海巨人集团) 三、战略管理的回落(80年代) 3.各种战略分析方法的应用易使企业走向以财务分析预测为主导的盲区。 往往只关注自我可见的财务指标，而不是从环境与企业的相互作用中去发掘新的战略机会，拾一漏万。如美国通用电气公司GE为了财务指标的健全性，根据PPM分析，从计算机和半导体事业中撤退，虽然保证了财务利润，但丧失了技术领域中的机会。 四、战略管理的重振(90年代) 科技使大家生活在“地球村”，环境更加多变、复杂，企业如何在国际市场上扬长避短、制定有效的竞争方略,如何抢先设计新产品、投产、抢占市场、转移市场,如何充分了解、掌握需求变化，及时调整经营方向、竞争策略、灵活主动, 战略管理以预测和分析未来环境为基石，以寻求长期竞争优势为目标，是企业成功的宝典。企业再造工程Reengineering the Corporation、“十年计划”、“百年战略计划”屡见不鲜。 ?3 产业致胜战略 一、产业致胜战略的理论假设 任何一个产业市场中企业之间的竞争都要经历三个阶段，即 产业先见之争 核心能力之争 市场地位之争 而战略理论发展所关注的内容顺序正好与此相反。 《产业致胜》P25 二、市场生存战略 在既有的产业市场格局中某个已结构化的产业内，寻求企业生存和发展的空间。 已结构化的产业——产业发育已成熟 产品概念已十分清晰 产业界限已固定 产业内竞争规则已确定 芮明杰/余光胜《产业致胜》浙江人民版1999.P23 三、竞争战略 在既有的产业市场格局中，通过产业分析，进入某个有利的产业;通过企业在产业中相对地位的分析，确定相应的竞争对策。 四、产业致胜战略 通过顾客需要分析、技术发展分析和产业演化分析，建设企业自己的核心能力，设定最有利于发挥本企业核心能力的全新游戏规则，从而创造新的未来产业或改变现有产业结构，达到营造市场优势，提高市场地位的目标。 产业致胜战略的设计 产业致胜战略的设计基于以下三个方面: ?寻求致胜产业，即通过对顾客的欲望分析、技术发展分析以及产业演化分析来确定未来产业; ?通过创建核心能力来开创未来产业，创建核心能力需要借助于资源杠杆，进行核心能力的创新与整合; ?通过市场试探与学习来营造市场优势，提高市场占有率。 《产业致胜》P26 产业选择决定竞争优势 进军能源产业符合严介和一贯的产业思路。“凡是竞争性强的行业，我不做;我就是要进入那些门槛较高的垄断型产业，这些产业利润率高。”在严看来， 企业管理第一的时代已经过去， 现在是经营第一的时代， 而未来将是产业第一的时代。 选择对了产业，企业就会保持持续的竞争优势。 刘晓午.中国经营报2005/11/7.PA3 ?4 战略管理理论的学派 1.设计学派 战略形成是一个孕育过程 2.计划学派 战略形成是一个程序化过程 3.定位学派 战略形成是一个分析过程 4.企业家学派 战略形成是一个构筑愿景的 过程 5.认知学派 战略形成是一个心智过程 H??明茨伯格.战略历程. 机械工业版2002. 6.学习学派 战略形成是一个自发过程 7.权力学派 战略形成是一个协商过程 8.文化学派 战略形成是一个集体思维过程 9.环境学派 战略形成是一个适应性过程 10.结构学派 战略形成是一个变革过程 杨锡怀.企业战略管理. 高教二版2004.P37-43 设计学派 设计学派:象征动物是蜘蛛，象征意义是蜘蛛在专心致志地编织着自己的那 张网。 设计学派把战略形成看做一个概念作用的过程，它重点探讨作 为非正式设计过程的战略形成。设计学派认为，战略形成应该是一个有意识、深 思熟虑的思维过程。必须有充分的理由才能采取行动，有效的战略产生于严密控 制的人类思维过程。 设计学派信奉的格言:“三思而后行”。 设计学派的关键词是:吻合、适合、特色竞争力、竞争优势、SWOT、明确阐述、执行。 计划学派 计划学派:象征动物是松鼠，象征意义是松鼠正在收集和组织资源为未来的日子作准备。 计划学派认为，战略产生于一个受控、正式的过程，该过程被分解成清晰的步聚、每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。 计划学派信奉的格言:“及时处理，事半功倍”。 计划学派的关键词是:规划、预算、日程安排、远景方案。 定位学派 定位学派:象征动物是水牛，象征意义是水牛心满意足地坐在自己精心选择的位置上。 定位学派将战略形成看做一个理性分析的过程。亨德森的波士顿矩阵理论就属于定位学派。 定位学派信奉的格言:“让事实来说话吧”。 定位学派的关键词是:通用战略、战略集团、竞争分析、资产组合、经验曲线。 企业家学派 企业家学派:象征动物是狼，象征意义是一只孤独的狼认为它可以独自对付水牛，不必非和狮子去争羚羊。 企业家学派将战略形成看做一个预测的过程。企业家学派最核心的概念是远见，远见产生于领导人的头脑之中，是战略的思想表现。 企业家学派信奉的格言:“带我见你们的头”。 企业家学派的关键词是:壮举、远见、洞察力。 企业家学派 企业家学派:象征动物是狼，象征意义是一只孤独的狼认为它可以独自对付水牛，不必非和狮子去争羚羊。 企业家学派将战略形成看做一个预测的过程。企业家学派最核心的概念是远见，远见产生于领导人的头脑之中，是战略的思想表现。 企业家学派信奉的格言:“带我见你们的头”。 企业家学派的关键词是:壮举、远见、洞察力。 认知学派 认知学派:象征动物是猫头鹰，象征意义是猫头鹰站在树上为自己编制着某种幻想世界。 认知学派将战略形成看做一个心理的过程，采用认识心理学的理论来解释战略家的思想。 认知学派信奉的格言:“一旦我相信了就会看到”。 认知学派的关键词是:图表、框架、概念、纲要、观念、诠释、有限理性、认识风格。 学习学派 学习学派:象征动物是猴子，象征意义是一大群猴子在树上跳来跳去。 学习学派认为世界的复杂程度不允许战略像清晰的计划和远见那样一下子形成，战略的产生就如同组织的变化或“学习”，必须逐步地形成。 学习学派信奉的格言:“失败了，再来”。 渐进主义、应急、理性决策、企业家身份、风险经营、学习学派的关键词是: 拥护者、核心竞争力。 权力学派 权力学派:象征动物是狮子，象征意义是狮子紧紧地盯着一群羚羊，寻找着准备追击的目标;小狮子们也互相打量着，估摸着谁能吃到第一口。 权力学派认为战略形成是一个协商的过程，包括组织内部各个矛盾着的集团之间和互为外部环境的组织之间的协商。 权力学派信奉的格言:“当心第一”。 权力学派的关键词是:契约、冲突、联合、利益相关者、政治游戏、集体战略、网络、联盟。 文化学派 文化学派:象征动物是孔雀，象征意义是孔雀对一切毫不在意，所关心的仅仅是自己是否漂亮。 文化学派将战略形成看做一个集体思维的过程，文化学派认为 战略形成根植于组织文化中，文化学派基调是集体主义和合作。 文化学派信奉的格言:“苹果掉下来的地方从不会离树太远”。 文化学派的关键词是:价值观、信念、神话、文化、思维方式、象征文化。 环境学派 环境学派:象征动物是鸵鸟，象征意义是鸵鸟一点也不愿去看除了自己以外的其他动物。 环境学派认为战略形成是一个反应过程，主动性不是在组织内部而是在外部因素有关，因而产生环境学派，这一派学者试图研究组织承受的压力。 环境学派信奉的格言:“要看情况而定”。 环境学派的关键词是:适应、进化、偶然性、选择、复杂性、利基。 结构学派 结构学派:象征动物是变色龙，象征意义是变色龙似乎是善于变化，但你不得不怀疑他们最终真的会有很大不同。 战略制订是一个系统转化的过程。结构学派将战略的各个组成部分，如战略制定过程、战略内容、组织结构和组织关系等集中起来，形成清晰的阶段或时期，如企业增长期、稳定成熟期等，有时它也按时间排序来描述生命周期。 结构学派信奉的格言:“任何事都有个季候”。 结构学派的关键词是:构建、原型、时期、阶段、生命周期、转化、变革、转向、复苏。 //wenku.baidu/view/b60a1608763231126edb11c1.html a说明性学派 活动规模(出版物的数量以及在战略管理领域内受关注的程度) 计划学派派 设计学派 定位学派 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 年度 十大学派的演化图 明茨伯格.战略历程:纵览战略管理学派.机械工业版.2002:240 十大学派的演化图 明茨伯格.战略历程:纵览战略管理学派.机械工业版.2002:240 活动规模(出版物的数量以及在战略管理领域内受关注的程度) 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 企业家 认识 学习 权力 文化 环境 结构 年度 第三章 企业战略环境 第三章 企业战略环境 ?1 环境研究概念 ?2 企业外部(宏观)环境分析 ?3 企业外部(微观)环境分析 ?4 新经济时代的来临 ?5 企业内部条件分析 ?1 环境研究概念 组织环境:是指一切存在于组织内外，有影响力的因素之总和。 外部环境:[外部]环境是企业无法控制的众多因素构成的，企业只能适应环 境而不可能让环境来适应企业。环境的不确定性(uncertainty)使企业无法预 知外部环境的变化规律，因此企业必须密切关注环境的变化，随时做好适应环境 变化的准备。 参阅H??孔茨.管理学.7th.P113-135/10th.P36-49 S??罗宾斯.7th.P70/76/周三多.复旦四版.P299-319 组织环境 外部环境 宏观环境 微观环境 国际环境 内部条件 企业外部环境环境 研究 环境构成 宏观环境 微观环境 社会—人文 政治—法律 波特竞争 战略理论 产品生命 周期理论 经济环境 技术环境 政府管制机构 业务相关机构 市场状况 产业状况 特殊利益群体 环境 特征分析 优势/机会 弱点/威胁 不确定性 行业成长性 环境竞争性 环境合作性 企业战略 应对环境 决策研究 竞合理论 SWOT分析 东芝公司的战略诊断 把公司有关的内部、外部因素，逐一分析，搞清所处环境和公 司实力。内外因素共有8项。就是: 外部的 市场因素，竞争因素，利润因素，环境因素; 内部的 资源因素、技术因素、营业因素、成本因素。 每项产品都要按8项因素逐一分析，层层剥皮，从中找出主要 矛盾，确定主攻方向。 一机部日本机械企业经营管理考察报告. 机械工业通讯1981-05-20.P8 外部环境的特点 客观性 相对于企业的唯一性 变化性 复杂性 对企业活动的决定性 杨锡怀《企业战略管理》二版.P48/三版.P50 我们必须适应环境 龙永图 的妙喻 WTO与 篮球比赛 打篮球我们不能一进球场就说:“篮筐太高，是按照西方人的标准设定的，对西方大个子很合适，对我们不合适，得把那篮筐降下几厘米来适应我们，否则就是不公平竞争。” 苏州广播电视报2002/3/1.PC3 要正确面对环境 在中国目前的环境下，总裁怎么去做,很多从海外回来的博士、留学生，过不去的往往就是这个环境关，每当遇到环境问题的时候就会暴躁，他就会认为中国这不行、那不行，就急着要回去。实际上他们缺乏的就是没有认识到环境因素在企业经营中的重要，至少认识得还不够。 柳传志.中外管理.2001-6.P12-17 纵然中国现在还是商机无限，但现在来的外商一定要有面对竞争的准备，你在中国以外的很多优势不一定能成为你在中国的优势。 陈奇伟.财富(中文版).2004-7.P18-22 做总裁要能忍耐 做总裁，就要考虑到对于大 环境本身自己能不能进行改造, 不能，那么局部环境的改造能不 能进行,更小的环境能不能进行改造,有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行，不行怎么办,不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的动作。 .中外管理.2001-6.P12-17 柳传志 成功管理者的三项素质 对于以企业管理为职业的经理人来说，也许你不能改变整个国家、社会，但是你至少可以改变自己并以此影响别人。 因此，一个要取得成功的人必须学会: 能够容忍那些不能改变的事; 有度量容忍那些暂时或自己不能改变的事 有勇气去改变那些能够改变的事; 有勇气改变那些现在或自己可能改变的事 有大智慧去区别上述两件事。 ——《犹太法典》 企业系统与环境关系模型 输入 劳动者 原材料 资金 产品结 构信息 任务目标 设备 工艺装备 生产方法 管理方法输出 产品 服务 客户 市场 反馈控 制系统 企业系统 社会系统 转化 竞争者 公众压力集团 供 应 商 罗宾斯P70[7th] 政治—法律 社会—人文 经济 技术 环境因素影响房价 在众多影响房价的因素中，有五个方面的力量是最主要的:国 家宏观调控政策、宏观经济周期(假设房地产市场与之同步) 、消费者、开发商 和地方政府。江苏省社会科学院院长宋林飞分析说，在这五个力量当中，前三者 是阻止房价快速上涨的因素，而后两者是最希望房价保持上涨势头的力量。 引自程富建.江南时报.2006/03/29.P8 战略要盯住环境，撇开细节 过于详细的计划通常不会成功，因为环境会不断变化。 ——19世纪普鲁士将军 约翰尼斯??莫尔特克 诺尔??蒂奇.掌握命运.上海译文版1996.P58 ?2 企业外部(宏观)环境分析 PEST分析模型 政治—法律因素 经济因素 社会—人文因素 技术因素 一、政治—法律因素 政治意识形态 国家制度 政权组织形式/政党制度/国家权力配置 政局 稳定/改革/内乱/政权更迭 立法 既有法律规范体系 税收/产业/社会福利/环保/劳动/安全生产政策法规 国家司法、执法机关 行政执法机构 公民与企业的法律意识 二、经济因素 社会经济结构 /分配/交换/消费/技术结构 产业 经济状况 GNP/GDP/(人均/总)国民收入/经济增长/经济周期/利率/通货膨胀率/失业 率/居民可支配收入 经济体制 企业与国家/企业/各经济部门的关系 宏观经济政策 产业、金融货币、外贸、补贴、国民收入分配、物资流通政策/政府订货 三、社会—人文因素 人口 数量/年龄/寿命/民族/分布/职业/教育程度/流动性/家庭规模/收入支出/ 离婚率 生活形态 拥有家电/选择交通工具/保险/食品/常备药/商品选择/品牌选择/运动方式 /休闲方式/媒介影响/生活(对工作)态度 国家统计局，中国经济时报 1998/5/2.P2 收入分配/消费者权益保护/历史传统/风俗习惯 哲学/宗教/语言文字/文学艺术 社会心理 价值观念/人生态度/消费偏好/择业意向 人们按生活方式划分的类别 创造者 使社会体系运转，从事世俗，雄心勃勃 以传统为自豪，促进社会稳定 保守者 捞取者 热衷于官僚和权势的职位 希望按其看法改变世界，爱挑剔/提抗议/抱怨/倡议/解放主义，激变革者 进，干实事 追求者 创造/传播新思想，探求对知识更好的掌握，更深的了解 逃避者 落伍/吸毒/精神空虚/神秘主义，什么都不要 《营销管理》5th.P137-138 四、技术因素 社会的科学技术水平 研究领域/研究成果门类分布及先进程度/科技成果的转化推广应用/新技术的发明/技术更新速度 社会的科学技术力量 国家的科学技术体制 科学技术事业与人员的社会地位/机构的运行方式/科学技术/成果推广渠道/政府研发投入 国家的科学技术立法与政策 影响世界/企业的新技术 制造技术 CAD/CAM电脑辅助设计/制造 FMS柔性制造系统(FPC柔性生产中心) CIMS电脑集成制造系统(CNC电脑数字控制) 光刻技术 信息/通信技术 Internet/云/光通信/nG/信息压缩/WiFi 生物技术 基因/转基因技术 新材料技术 视听技术 磁技术/激光技术/存储技术 飞快的技术进步 A??林肯没见过汽车/飞机/留声机/无线电/甚至电灯 W??威尔逊没见过电视/喷雾罐/家用电冰箱/自动洗碗机/家用空调机/抗菌 素/电子计算机 F??罗斯福没见过复印机/合成洗涤剂/磁带录音机/避孕药片/人造地球卫星 J??肯尼迪没见过个人电脑/数字显示手表/录象机/字处理机 科特勒.营销管理.上海人民版1996.P126/1999版.P147 面对文化因素的策略 全球化思考 本土化执行 全球化考虑 本地化行动 杨锡怀.企业战略管理.高教三版.P274 入乡问俗——消费者特点 民风民俗 语言差异 国际惯例 禁忌避讳 自然环境 市场报2000/5/10.PB3 龟形酒瓶与“金鸡”品牌 河南杜康酒厂成功开拓日本市场——日本人有崇拜龟的习俗，把酒瓶做成龟的模样。 出口产品品牌名“cock”,是当代英语俚语中的下流语，英美人对此感到不可思议。 “茉莉花”茶销欧美，“莱莉花”茶销东南亚。 我们出口一种紫罗兰牌内衣。对这个牌子我们很得意，因为紫罗兰是一种很漂亮的花。后来发现紫罗兰牌销路不行，买的人很少。一了解原来紫罗兰某外语旁义是同性恋和性变态者。 温元凯《中国的大趋势》P35 加拿大队在悉尼出洋相 参加澳大利亚悉尼奥运会的加拿大运动员们穿着由“根”(Roots)服饰公司赞助的“根”牌专用运动服，前往澳大利亚参加比赛。但没有想到，这件事却成了澳大利亚人的笑科。在澳大利亚英语里，“Roots”是表示做爱之意的粗俗俚语。这是澳大利亚的国骂。可想而知，当加拿大运动员穿着印有 “Roots”标记的运动服亮相时，澳大利亚观众是何等的忍俊不禁。 但是澳大利亚驻渥太华高级专员杰克逊说，虽然澳大利亚人有可能取笑穿“Roots”品牌的加拿大运动员，但不会有任何反感，也没有嘲笑的恶意。相反，加拿大代表队有可能成为最受注意的焦点。据多伦多皮尔逊国际机场“根”牌体育用品专卖店经理透露，常常有澳大利亚游客光顾他的商店。 邹德浩.环球时报2000-09-26.P3 索尼在泰国惹祸 有一年，日本索尼公司为了在泰国推销录音机，煞费苦心地利用佛祖释迎牟尼做广告。广告开头，佛祖双目闭合，安详侧卧，物我两忘。不一会儿，画面上的索尼录音机放出美妙音乐，渐渐地，佛祖居然也凡心萌动，全身随着音乐摆动，最后竟睁开了双眼。精明的日本商人原想借这一广告在佛教之邦的泰国推销产品。岂料引起虔诚的泰国佛教徒的极大愤怒，认为这是对佛祖的莫大侮辱。泰国政府便通过外交途径向日本提出抗议照会。索尼公司追悔莫及，赶紧撤下广告并公开道歉，方才暂时平息了风波。 瑞刚.现代广告运作.江西科技版1996.P435 黎 入国问禁 丰田汽车公司 中国规定1吨以上的车要有通行证 ——出口0.9—0.6吨微型车 松下公司 从事受所在国欢迎的事业 松下(中国)公司 青木俊一郎.CET1998/9/24.P5 三菱用工具车打进中国市场 三菱重工驻北京办事处职员对中国市场对汽车的需求，包括申请汽车的手续，走后门，歪门邪道，都弄得非常清楚。他告诉我，中国各机关都要向计委申请小汽车，而小汽车很难批准，这是受社会集团购买力限制。他知道这个行情后就马上推销一种叫工具车的小车。我今天坐来的就是这种工具车，小巧玲珑，接人方便，很漂亮。我们向计委打报告申请工具车，因为是生产用的，很快就批下来，一下子就进了几万辆工具车，日本人赚了我们一大笔钱。 温元凯《中国的大趋势》P36，上海人民版1984 盖茨忽略了政府关系 1999年，盖茨从香港顺访深圳，只停留了短短6个小时，但他发起的“维纳斯计划”让业界至今仍记忆犹新。WIN CE是将WINDOWS平台从PC到其他终端设备的最初扩张，这一计划在业界引起轰动。联想集团当时的总裁柳传志、海尔集团张瑞敏、四通原总裁段永基、步步高总裁段永平均到场助阵，并就该计划与微软有不同层次的参与。但是他们都没有料到，不久之后“维纳斯计划”将他们置于尴尬境地。此后一位信息产业部的官员总结道:“你们自己避开政府，找一些厂商跑到深圳去做一个‘维纳斯’就能成功吗，你们自己有那么大的能力吗?” 董军，中国经营报，2003/3/3.PC4 ?3 企业外部(微观)环境分析 产业状况 产业地位/产业内市场容量及发展/潜在利润/产业内企业数量与实力/市场分割格局 产业竞争性(5种竞争力量) 产业内战略集团 市场信号 与企业经营直接有关的机构/人员 政府:财政/税务/工商/主管机构/社区 商业:物流/营销中介/金融中介 公众 企业运行的社会环境 社会系统 经济的 技术的 社会的 政治的 公众压力集团 孙慧中.P43 罗宾斯.P70[7th] 企业系统 (管理者) 现有企业 间的竞争 企业近关系圈 企业远关系圈 M??波特.竞争战略.华夏版1997/1.P3 其他利益相关集团影响 替代品 的威胁 潜在 进入者 客户 市场 供 应 商 中介单位/公众 管制机构 一、产业状况 产业环境的吸引力 罗宾 斯P218[7th] 许多，较低的讨价能力 少，高的讨价能力 顾客 许多，较低的讨价能力 少，高的讨价能力 供应商 少 许多 替代品 威胁小，壁垒多 很大威胁，进入壁垒少 进入威胁 少，产业增长快，规模不同，差异化 许多;较低的产业增长，相同规模，同类产品 竞争者 有吸引力 没有吸引力 环境因素 二、产业竞争性 竞争力量分析 1 杨锡怀.企业战略管理.P54/三版.P57 波特.竞争战略.华夏版.P3 罗宾斯.管理学P78.7th. 周三多.管理学.P127 孙慧中.管理学.P47-48 供方 产业竞争对手 现有公司间的争夺 潜在进入者 买方 替代品 其他利益相关集团影响 管制机构 供方侃 价实力 买方侃 价实力 替代产品或 服务的威胁 新进入者的威胁 竞争力量分析 2 现实竞争者 潜在竞争者 替代品 供方侃价实力 买方侃价实力 杨锡怀.企业战略管理.P53-58/三版56-62 其他利益相关集团 政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织 、股东、特殊利益集团——弗 雷曼 蓝海林.企业战略管理理论与技术.华南理工版.1993.P59 大型企业的利益相关者 杨锡怀.企业战略管理.三版.P134 竞争对手4要素分析 竞争对手反应概貌 竞争对手对其目前地位满意吗? 竞争对手将做什么行动或战略转变? 竞争对手哪里易受攻击? 什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复? 什么驱使着竞争对手 未来目标 存在于各级管理层和多个战略方面 竞争对手在做什么和能做什么 现行战略 该企业现在如何竞争 假设 关于其自身和产业 能力 强项和弱项 M??波特.竞争战略.华夏版.P49 杨锡怀.企业战略管理.二版.P61/三版.P65 周三多.复旦四版.P310 三、产业内战略集团 战略集团是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。如果每个企业都实施着与众不同的战略，则该产业中有多少企业便有多少战略集团。当然，在正常情况下，一个产业中仅有几个战略集团，它们采用着性质根本不同的战略。每个战略集团内的企业数目不等，但战略类同。 杨锡怀.企业战略管理.三版.P62 产业战略集群划分 杨锡怀.企业战略 管理.三版.P63 产业战略集群团分析的目的 战略集团图作为一种分析工具，既不同于产业整体分析方法，也不同于单个企业的个别分析方法，而是介于两者之间。其目的是要从产业中不同企业的战略管理中找出带有共性的事物，更准确地把握产业中竞争的方向和实质，避免以大代小或以小代大所造成的缺陷。 杨锡怀.企业战略管理.三版.P63 四、与企业直接有关的机构/人员 公众 每个企业的周围有七类公众: 金融界 银行/投资公司/证券经纪行/股东 媒介公众 报社/杂志社/电视台/电台/网络 政府机构 公民行动团体 消费者组织/环保组织/少数民族团体/用户第一主义者团体 地方公众 一般公众 内部公众 蓝领工人/白领工人/经理/董事会 科特勒《营销管理》5th.P106 美国政府成立的专门机构 1967年，美国总统林登??约翰逊先后设立了“暴力产生原因及防止方法全国委员会” (the National Commission on the Causes and Prevention of Violence)和“淫秽与色情委员会” (Commission on Obscenity and Pornography) ，目的是调查接触色情对公众的影响并提出立法或行政建议。 中国社科院《传播学简介》人民日报版1983.P45/47 美国电影分级制度于1968年11月1日出台。 //zh.wikipedia.org/wiki/%E9%9B%BB%E5%BD%B1%E5%88%86%E7%B4%9A%E5%8 8%B6%E5%BA%A6 《阿凡达》角色烟不离手被狂轰 烟草中国网报道 横扫全球票房的科幻巨作《阿凡达》，因其中一个角色烟不离手，最近被美国反吸烟组织公开批评影片鼓吹吸烟。 美国烟草控制研究及教育中心总监日前批评《阿》片中，西格尼??韦弗饰演的角色烟不离手，而反对电影鼓吹吸烟的Scene Smoking网站更评该片为黑肺级别，批评角色吸烟次数太多。但导演却对指控作出解释，坦言全是剧情需要。 2010-1-6 16:25:40 来源:新浪娱乐 作者:鱼鱼 //cul.16888/20101/6162540.html ?4 新经济时代的来临 新经济革命是以信息技术革命为核心的一场生产力革命。它通过网络技术对整个社会资源与社会财富进行重新分配;创造全新的经济运行规则与秩序;具有低通胀、低失业、低财政赤字及经济 高速增长的特点;并对人 们的传统观念、思维方式 和社会心态产生根本性的 冲击与关键性的重构。 新经济的根基 新经济与传统经济最重要的区别，就在于将传统经济条件下，人们对自然资源的依赖与开掘，转变为对于知识的拥有及对创造知识的人力资源的依靠与再创造。 第三次浪潮的口号 邓小平同志视察深圳后肯定了“时间就是金钱，效率就是生命”这两句口号。 但这个口号是第二次浪潮文明的口号，我们还要提出符合于第三次浪潮文明和更高的生产力水平的口号，那就是:“主意就是金钱，信息就是财富，人才就是资本，而且是最最重要的资本。” 温元凯.中国的大趋势.P5，上海人民版1984 决胜新经济时代的关键 在新经济时代，有形资产在企业总体竞争力中的加权系数下降。 企业的想象力与创新、市场远见与洞察力、对环境的敏感与适应性将日趋重要。企业的生存、发展和灭亡，将与正确的决策、适应的能力与创 新的速度时刻联系在一起，企业的核心竞争力日益显示其关键性。 摘自《2001-2005宁波富达发展战略构想》报告 快鱼吃慢鱼 1965年的一天，加拿大议会通过决议，将“枫叶旗”定为加拿大的国旗。第三天，日本、台湾厂商赶制的枫叶小国旗和带有枫叶标志的各种玩具，就己横渡大洋到达加拿大，很受社会各界人士欢迎(销路大畅。而本应“近水楼台先得月”的加拿大厂商，却“一觉醒来”为时已晚、坐失良机。原来，日本、台湾厂商在决议通过之前，早己摸准内情，抢先生产出口了。 敏捷，市场报2001/3/7.P5 莱安德:告别时装网站舞台 1 ——莱安德，渴望领略一番电子商务的惊险刺激， 瑞典名模 于1999年11月在英国创建起专门经销运动服装、休闲套装和风潮时装的网上购物公司——Boo com(Boo group ltd.)。公司成立之初，莱安德宣称:我们要把Boo建成世界闻名的全球最大的网上时装店～ 她仰仗自己那超凡的“人气”，吸引了全球时装巨商——法国的路易威登集团(LVMH)和意大利的贝纳通公司(Benetton)的目光，博得了美国JP摩根财团和高盛投资公司的青睐，没费多少口舌就融资1.2亿美元，一举打破了同类网上商务公司集资的最高记录。 新浪网/中华企业文化网2001/8/7中外交流 莱安德:告别时装网站舞台 2 钱多本是好事，但对做生意一窍不通的莱安德却似乎不懂“筹措的本金到期要偿还”这个简单的道理，短时间内把自己的业务触角从英国伸展到美国、法国、德国、瑞典，一下子把1.2亿美元的资本金花掉了一半。 但是残酷的现实与莱安德的奢望相差十万八千里，区区的收入与巨额开支相比，简直是九牛一毛。而BOO设计的网页又过于复杂超前，脱离网民上网的技术水平，使网上购物难以实现。网站货物的一般化，难以吸引追逐时尚的年轻人，而网站 近乎奢侈的大肆铺张，使莱安德最终难以支持，不得不伤感地退出竞争舞台。 新经济时代的特点 1. 宏观 供求买方化 市场一体化 竞争国际化 利润平均化 2.微观 产品同质化 服务商品化 时尚短寿化 区隔模糊化 3. 企业 产权人格化 股权分散化 要素资本化 价值无形化 消费者 4. 消费感性化 偏好个性化 决策冲动化 购买挑剔化 信息 5. 信息公开化 传播网络化 沟通个别化 符号视觉化 6.金融 货币电子化 资产证券化 资本自由化 波动区域化 新经济时代的特点 1.宏观 供求买方化 市场一体化 竞争国际化 利润平均化 地方保护，令人寸步难行 双汇集团拟在全国建设1000家专卖店，尚未走出河南省大门就 屡屡受阻。新乡、周口有关部门阻挠双汇专卖店在当地开业。新乡某领导明确表 示:“当市长的就是要保护本地利益。” 樊鹏， 市场报2000/9/6P1 美国人反垄断 微波公司的麦高恩1976年又一次上诉法院，把联邦电讯委员会和贝尔公司一起送上了被告席!近一年后，判决下来了。法院判决微波公司胜诉～判决书上这样写道: “委员会应该永远牢记，正如不能为竞争而随便引入竞争，也不能为了垄断而鼓励垄断。通讯行业中衡量产业结构的最终尺度应当是公众的利益，而不是那些事实上靠垄断地位获利的私人经济利益～” 1982年初，美国最高法庭以强硬手段，限定贝尔公司于1984 年1月解体。 /郭锋锐《他们也会失败》P234/236 苏辉 中华工商联合出版社1997/1第一版 竞争国际化 你不走出去，他要打进来 不是八国联军，而是几十国联军 不是取你的脑袋，而是掏你的口袋 面对这种国际竞争，我们的对策 不是捂口袋，而是换脑袋 国际化竞争中强者不一定赢 家乐福于20世纪60年代退出英国市场。 1993年，家乐福不得不关闭了它在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场的竞争。 1999年，家乐福在中国香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。 2005年，家乐福退出墨西哥和日本。 2006年，在中国西部二线城市西安遭遇了滑铁卢:家乐福进驻西安的第一个店——北大街店在年底黯然撤退。家乐福的这家分店从开业到关闭只有短短一年，这在家乐福的开店历史上是鲜见的。 浩洲.家乐福在中国.民主与建设版2009-01.P304-305 2.微观 产品同质化 服务商品化 时尚短寿化 区隔模糊化 /季节/职业///性别 年龄 服务单独收钱 Cisco——对产品和服务分别定价 作为互联网设备和解决方案供应商，思科被称为网络时代的管道工和泥瓦匠，也就是奠基型的建设者。思科提供全面的端到端网络解决方案，使用户能够建立自己统一的信息基础设施，或与其它网络连接起来。所谓端到端网络解决方案，即采用通用的体系结构，可以为所有用户提供统一的网络服务。 陈小平，CET2000,4,11.P6 3.企业 产权人格化 股权分散化 要素资本化 价值无形化 学者看微观结构 在我看来，80年代以 来全球微观经济结构调整 可以概况为四个特征化事实:产权私有化、经营专业化、公司治理结构趋同化、公用事业竞争化。 张维迎《企业理论与中国企业改革》P399 4.消费者 消费感性化 偏好个性化 决策冲动化 购买挑剔化 信息 6.金融 5. 信息公开化 传播网络化 沟通个别化 符号视觉化 货币电子化 资产证券化 资本自由化 波动区域化 迎接一个人的市场 罗西塔??苔丝是美国华盛顿市的一位退休女教师，今年65岁。前几年，她一直想买一台家用健身器，但挑来拣去总不满意。最近，她在网上发现一家健身器材公司承诺:可以度身定做，为用户设计特制的健身器。苔丝按照网页提示，在表格里填入有关自己身材的尺寸和对健身器的要求(包括价格)。仅等待了70秒钟，网页画面即出现一台为苔丝组装的拥有9种功能的健身 器，并且配有20余幅使用健身器的照片，外加详尽的文字说明。苔丝觉得基本满意，用鼠标点“确认”并填写好地址，2天后即有人将健身器送上门来，苔丝试用满意后付款成交。罗西塔?苔丝的经历表明一个崭新的市场买卖模式正在向顾客走来。 刘林森《上海改革》2002/2，转引自报刊文摘2002/3/10P2 美国经济的十大趋势 1(超越金钱 2(茧式生活方式 (追逐年轻化 3 4(自我中心主义 (奇幻探险 5 6(99条命 7(拯救我们的社会 8(小小的嗜好 9(活得更有生机 10(警觉的消费者 ——费思??波普康 《营销管理》9th.P138-139 大趋势——改变我们生活的十个新方向 1.从工业社会到信息社会 2.从强迫性技术向高技术与高情感相平衡的转变 3.从一国经济向世界经济的变化 4.从短期向长期的变化 5.从集中到分散 6.从向组织机构求助到自助 7.从代议民主制到共同参与民主制的转变 8.从等级制度到网络组织 9.从北到南 10.从非此即彼的选择到多种多样的选择 约翰??奈斯比特.中国社科版.1984-02 人类社会发展的趋势 奈斯比特为90年代所确定的十大趋势是: 1(繁荣的全球经济 2(艺术复兴 3(自由市场社会主义的出现 4(全球化生活方式和文化的民族主义 5(福利国家的私有化 6(太平洋地区的崛起 7(妇女领导权的衰落 8(生物时代 9(新太平盛世宗教的复活 10(个人主义的胜利 《营销管 理》9th.P139 ?5 企业内部条件分析 企业资源分析 有形资源/无形资源 企业能力分析 财务能力/营销能力/生产管理能力/组织效能/企业文化 企业核心能力分析 杨锡怀.企业战略管理.高教三版.P85-119 内部条件概念 企业的内部条件是指企业能够加以控制的因素 企业内部条件是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。 杨锡怀.企业战略管理.高教三版.P84 内部条件分析的目的 对企业的内部条件进行分析，其目的在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略能够最大限度地发挥企业的优势，避开或克服企业的劣势，最终使企业战略目标得以实现。 杨锡怀.企业战略管理.高教三版.P84 一、企业资源分析 资源概念 资源是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。 波特的产业组织理论 波特的产业组织理论认为:企业成功的关键在于选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场结构，从而达到获取超额利润的目的。 杨锡怀.企业战略管理.高教三版.P85 资源基础理论更有说服力 企业经营实践证明，尽管一些企业在缺乏吸引力、机会少、威胁大的行业里经营，但它们仍然取得了很好的经营效益。 资源基础理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形 成的、独特的资源，及其不可模仿和难以替代的竞争力。 杨锡怀.企业战略管理.高教三版.P85 企业资源分类 按是否容易辨识和评估划分 有形资源:可见的能够量化的资产 无形资源:根植于企业的历史的、长期以来积累下来的、不容易辨识和量化的资产 按维持竞争优势可持续性的不同划分 长周期的资源:专利、品牌、强力的保护屏障 标准周期的资源:大规模标准化生产，达到有效生产的过程 短周期的资源:容易被模仿的技术，一定的市场知名度 杨锡怀.企业战略管理.高教三版.P85-87 企业资源分类 1 组织资源 人力资源 实体资源 财务资源 企业的组织结构以及正式的计划、控制、协调机制 企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法 员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平、与产业平均水平比较 员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员工的适应能力影响企业本身的灵活性。员工忠诚度和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能力 固定资产现值、设备寿命、先进程度、企业规模、固定资产的用途 企业装置和设备的规模、技术及灵活性;企业土地和建筑的地理位置和用途; 获得原材料的能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准 资产负债率、资金周转率、可支配现金总量、信用等级 企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资金使用的弹性 有形资源 主要的评估内容 主要特征 资源 企业资源分类 2 杨锡怀.企业战略管理.高教三版.P86 商誉 技术资源 品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象;对产品质量、耐久性、可靠性的认同度;供应商、分销商认同的有效率、支持性的双赢的关系、交货方式 企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境 专利数量和重要性、从独占性知识产权所得收益;全体职工中研究开发人才的比重、创新能力 企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程度决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的强弱 无形资源 主要的评估内容 主要特征 资源 企业资源分析过程 1、分析现有资源 2、分析资源的利用情况 3、分析资源的应变力 4、进行资源的平衡分析 业务平衡分析 现金平衡分析 高级管理者资源平衡分析 战略平衡分析 杨锡怀.企业战略管理.高教三版.P87-90 二、企业能力分析 企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。 竞争能力和竞争优势源于对多种资源的特殊整合。 企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企 业的能力;而企业能力源于企业资源。 也就是说，企业可持续性的竞争优势是在企业长期运行过程中， 由将具有战略价值的资源和能力进行独特整合、升华而形成的核心竞争力所产生 的。 企业能力分析的内容 财务能力 营销能力 生产管理能力 组织效能 企业文化 杨锡怀.企业战略管理.高教三版.P90-101 财务能力分析 通常用财务比率分析方法来分析企业的财务能力。用本企业的 财务比率与同行业/竞争者比，与本企业过去/预测值比。 收益性 安全性 流动性 成长性 生产性 收益性指标 1. 资产报酬率=(净收益+利息费用+所得税)/平均资产总额 税后净利润/所有者权益 所有者权益报酬率= 每股利润=(净利润–优先股股利) /普通股发行在外平均股数 股利发放率=每股股利/每股利润 市盈率=每股市价/每股利润 销售利税率=利税总额/净销售收入 销售毛利率=销售毛利/净销售收入 销售净利率=净利润/净销售收入 成本费用利润率=(净收益+利息费用+所得税) /成本费用总额 2.安全性指标 流动比率=流动资产/流动负债 速动比率=速动资产/流动负债 资产负债率=负债总额/资产总额 所有者(股东)权益比率=所有者权益/资产总额 利息保障倍数=税息前利润/利息费用 3.流动性指标 存货周转率=销售成本/平均存货 应收账款周转率=销售收入/平均应收账款 流动资产周转率=销售收入/平均流动资产总额 固定资产周转率=销售收入/平均固定资产总额 总资产周转率=销售收入/平均资产总额 短期偿债能力 长期偿债能力 成长性指标 4. 销售收入增长率=本期销售收入/前期销售收入 本期税前利润/前期税前利润 税前利润增长率= 固定资产增长率=本期固定资产/前期固定资产 人员增长率=本期职工人数/前期职工人数 产品成本降低率=本期产品成本/前期产品成本 5.生产性指标 人均销售收入=销售收入/平均职工人数 人均净利润=净利润/平均职工人数 人均资产总额=资产总额/平均职工人数 人均工资=工资总额/平均职工人数 杨锡怀.企业战略管理.高教二版.P84-88/三版.P91-95 刘冀生.企业经营战略.清华版1995.P77-79 雷达图 画出三个同心圆，并将其 五等 分，形成五个扇形区，分 别表示生产性、安全性、收益 性、流动性和成长性指标区域。 通常，最小圆代表同行业平均 水平 ,2或最低水平;中间 的1 圆代表同行业平均水平，又称 标准线;最大圆代表同行业先 进水平或平均水平的1(5倍。 其次，在五个扇形区内分别以 放射线的形式画出相应的财务 指标线，并标明指标名称或标 号。最后，将企业同期的相应 指标值用点标在图上，以线段 依次连接相邻点，形成折线闭 环就构成了雷达图。 杨锡怀.企业战略管理.高教三版.P95 杜邦财务分析系统图 各种财务比率之 间都存在一定的相互 关系，因此在经济效 益分析时应当把企业 的财务状况看作一个 系统，分析人员必须 对整个系统进行综合 分析，才能比较全面 地了解企业财务状况 全貌。在这方面，杜 邦分析法就是利用几 种主要的财务比率之 间的关系来综合分析 企业的财务状况。 刘冀生.企业经营战略. 清华版1995.P74 杜邦财务分析系统图 由图中可知该系统反映了以下几个主要关系: 销售利润率=净利润,销售收入 总资产周转率=销售收入,资产总额 由图中看出，所有者权益报酬率是一个综合性极强的最有代表性的财务 比率，它是杜邦系统的核心。公司财务管理的一个重要目标就是使所有者财富最大化，权益报酬率正是反映了所有者投入资金的获利能力，因此这一比率反映了企业筹资、投资等各项活动的效率。 刘冀生.企业经营战略.清华版1995.P75 工业企业活力评价指标体系 (定量部分) 1.盈利力 资金利税率=利税总额/(定额流动资金年平均占用额+固定资产净值平均占用额) 销售利税率=利税总额/销售收入 工业净产值/全部职工平均在册人数 净产值劳动生产率= 工业净产值率=工业净产值/工业总产值 刘树人.中国企业活力定量评价.国际广播版1995.P106 2.发展力 固定资产净值率=固定资产净值/固定资产原值 自有生产发展资金率= (折旧费+生产发展基金+技术创新及开发费)/销售收入 企业技术人员比率=企业技术人员总数/企业职工总数 固定资产净值增长率=(年末固定资产净值–年初固定资产净值)/年初固定资产净值 实现利税增长率=(本年利税总额–上年利税总额)/上年利税总额 资金利税增长率=(本年资金利税率–上年资金利税率)/上年资金利税率 3.应变力 产销率=产品销售收入/工业商品产值 信息沟通度:反映企业对内外信息的敏感程度 企业与外界信息交流情况 企业内部门间信息交流情况 产品结构合理度:产品适合市场需求发展的程度 4.竞争力 产品优势度 新产品销售收入率=新产品销售收入/销售收入 优质产品销售收入率=优质产品销售收入/销售收入 出口产品销售收入率=出口产品销售收入/销售收入 =产品销售利税/产品销售成本 成本利税率 市场销售占有率=产品销售收入/同行业产品销售收入总额 本期内完成兑现份数/(按合同规定)本期内合同履约率= (按合同规定) 应兑现合同总份数 刘树人.中国企业活力定量评价.国际广播版1995.P106 财务分析表? 表12 资金净利润增长率 技术人员比率 固定资产净值增长率 新产品开发率 合同履约率 % 所有者权益增长率 万元/人 工业增加值劳动生产率 盈利力 单位 % 发展力 竞争力 % % % % % 市场占有率 % 自有开发资金率 % 固定资产净值率 % 净利润增长率 新产品、优质产品、出口产品销售收入率 销售净利润率 全部资金净利润率 填写日期 填写者/职位 企业名称 % 信息沟通程度 产销率 应变力 成本净利润率 评价指标 企业实力 财务分析表? 表13 速动比率 负债比率 安全性 万元/人 应收账款周转率 流动性 单位 % % % % % % 长期固定比率 % 老务费工业增加值率 % 工业增加值劳动生产率 % 存货周转率 应付账款周转率 流动比率 经营资金周转率 填写日期 填写者/职位 企业名称 % 工业增加值率 劳动生产率 生产性 固定比率 评价指标 财务状况 营销能力分析 产品竞争能力 销售活动能力 新产品开发能力 市场决策能力 杨锡怀.企业战略管理.高教三版.P95-98 1.产品竞争能力 产品市场地位分析:产品的知名度、美誉度、产品形象，市场占有率，市场 覆盖率 产品收益性分析:ABC分析、边际利润分析、量本利分析 产品成长性分析:销售增长率、市场扩大率 产品竞争性分析:本企业产品在外观、包装、商标、价格、服务方面的优势 产品结构性分析:产品组合的深度(规格)结构和宽度(系列)结构分析 杨锡怀.企业战略管理.高教二版.P84-88/三版.P95-96 刘冀生.企业经营战略.清华版1995.P81-83 产品的市场寿命周期分析 投入期 试销，广告，提高知名度 成长期 畅销，扩大货源，保证质量，创名牌 成熟期 平销，降价，减库，开拓新市场 衰退期 维持少量经营 滞销，清仓，放弃经营/产品关联性分析 D C B A 市场营销 原材料 生产设备 设计技术 市场营销 原材料 生产设备 设计技术 市场营销 原材料 生产设备 设计技术 市场营销 原材料 生产设备 设计技术 D C B A 产品 产品 关联因素 产品分析表? 表10 产品生命周期 品牌知名度 产品个性/形象 5 3 4 竞争产品 本企业产品 1 经济性 材质 外观 安全性 可靠性 规格 性能 填写日期 填写者/职位 企业名称 寿命 2 便利性 质量特性 2.销售活动能力 销售活动能力分析是在产品竞争力分析基础上，以重点发展产 品和销路不畅产品为对象，对 销售组织、 销售绩效、 销售渠道 促销活动 等方面的分析，以判断企业销售活动的能力、存在问题、问题成因，进 而为制定战略提供依据。 市场营销分析表? 表5 跟随型 品质型 价格型 消费能力 企业环境 员工形象 广告文化 产品外观 品牌形象 心理特点 行为特点 前卫型 填写日期 填写者/职位 企业名称 产品功能 产品形象 市场定位 购买动机 消费者类型 选择目标市场 市场营销分析表? 表6 营业推广 优势产品价格 成本导向价格 竞争导向价格 促销 价格 竞争产品价格 广告 人员推销 代理商 公共关系 市场价格状况 服务产品 形式产品 填写日期 /职位 填写者 企业名称 批发/零售赏 企业自销 分销 本厂产品价格 核心产品 产品 市场营销分析表? 表7 消费者了解产品知识/信息的途径 沟通 成本 消费者不花低价买产品的理由 消费者对本厂/竞争者产品的了解 消费者对同类产品的了解 消费者最愿意去买本厂产品的地方 消费者希望掌握的产品知识 消费者愿意花多少钱买本厂/竞争者产品 消费者对本厂/竞争者产品的态度 消费者希望产品有什么功能/外观/规格 填写日期 填写者/职位 企业名称 消费者不愿意去买本厂产品的地方 消费者最容易买到本厂产品的地方 方便 消费者花高价买产品的理由 消费者需要什么样的产品 顾客 市场营销分析表? 表8 销售方式 财务部职能 自己派出销售人员 发展代理商 储运部职能 销售部职能 自己设定销售网点 自己组织营销公司 自营 填写日期 填写者/职位 企业名称 市场部职能 管理机构 发展批发/零售商 营销机构 销售绩效分析 杨锡怀P89/三版.P97 新顾客增加数,访问新顾客数 14(新顾客开发率 顾客意见总数,固定顾客数 13(顾客意见发生率 成交件数,总访问次数 12(访问成交率 访问总次数,实际访问天数 11(平均每日访问次数 实际销售额,总访问次数 10(平均访问销售额 老顾客销售额,实际销售额 9(老顾客销售额比率 新顾客销售额,实际销售额 8(新顾客销售额比率 实际销售额,销售额顾客总数 7(顾客平均销售额 本期回收金额,(上期末应收款+本期销售额) 6(欠款回收率 直接销售费用,实际销售额 5(销售费用率 销售毛利润,实际销售额 4(销售毛利率 实际销售价格,计划销售价格 3(销售价格保持率 本期销售额,前期销售额 2(销售额增长率 实际销售额,计划销售额 1(销售计划完成率 计算公式 项目 3.新产品开发能力 新产品开发计划 新产品开发组织 新产品开发过程 新产品开发效果 4.市场决策能力分析 市场决策能力分析是以前述产品市场竞争力分析、销售活动能力分析、新产品开发能力分析的结果为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提高企业领导者的决策能力和水平，使企业获得持续的成长和发展。 吃亏在营销 中国电影因为不善推销而吃的亏 已经很多。今年年初风光无限的《卧 虎藏龙》一片，面世之初就因在国际 市场面前“敲门乏术”而被中国影人以略高于制作成本的2000多万美金“廉价”出售给美国的片商。结果，以专业水准著称的美国人用2000多万美金对该片重新包装后，轻轻松松地在全球取得两亿多美金票房。两岸三地的中国影人辛辛苦苦拉扯大的“孩子”就这样成了别人怀中的“金娃娃”。 朱沿华，市场报2001/10/22.P4 生产管理能力分析 生产过程分析 生产能力分析 库存分析 劳动力分析 质量分析 ——R??施罗德(Roger Schroeder) 杨锡怀.企业战略管理.高教三版2012.P98-99 生产管理能力5要素 生产过程分析(生产系统设计) 技术的选择、设施的选择、工艺流程分析、设施布局、生产线平衡、生产控制和运输分析 生产能力分析(企业最佳生产能力) 产量预测、设施和设备计划、生产计划、生产能力计划及排队分析 库存分析(原材料、在制品及产成品存量) 订货的品种、时间、数量以及物料搬运 劳动力分析(熟练及非熟练工人及管理人员) 岗位设计、绩效测定、丰富工作内容、工作标准和激励方法 质量分析:质量控制与保证、质量检验、成本控制 组织效能分析 组织任务分析 岗位分析 管理体制分析 组织结构分析 管理层次与幅度分析 人员分析 企业文化分析 企业文化是基于共同价值观之上，企业全体员工共同遵守的目标、行为规范 和思维方式的总称。 企业文化现状分析 企业文化建设过程分析 企业文化特色分析 企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析 企业文化的形成机制分析 三、企业核心能力分析 核心能力概念 企业核心能力这一概念最初是由哈默尔和普哈拉提出的。 能够在一批产品或服务上取得领先地位所必须依赖的能力。 C.K.Prahalad and Gary Hamel，“The Core Competence of the Corporation”，Harvard Business Review，May-June ，1990 ，p82( 芮明杰.产业致胜.浙江人民版1999.P218 核心能力概念 核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的 生产技能和有机结合多种技术流的学识。 杨锡怀.企业战略管理.高教三版2012.P102 核心竞争力(能力)概念 企业的竞争力就是在一定环境中支撑企业持久生存与发展的力量，这种力量来自于企业持续拥有的、有价值性的、稀缺的超群性和独特性资产形成的产品或服务优势。 彭丽红 企业竞争力.经济科学版2000.P43 竞争力(能力)概念的三层含义 第一，体现为产品或服务优势，即企业能更敏捷地向顾客提供 顾客满意且愿意购买的产品或服务，可能具有价格、质量、品牌、服务、企业形象等吸引顾客的特性;第二，体现为形成产品或服务优势的深层原因，即企业持续拥有有价值性、稀缺的超群性和独特性资产;第三，产品和服务以及资产特性状况决定着企业能否持续生存和发展。其中资产特性状况具有更为重要作用，其特性包括:即有价值性、稀缺性、持续性、超群性、独特性、整体性和内在主导性 彭丽红 企业竞争力.经济科学版2000.P43 企业核心能力的判断标准 核心能力是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的;从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。 有价值的能力:指为顾客创造顾客所重视的价值的能力 独特的能力:指那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力 难于模仿的能力:指其他企业不能轻易模仿建立的能力 不可替代的能力:指那些不具有战略对等资源的能力 杨锡怀.企业战略管理.高教三版2012.P102-103 难于模仿的能力的产生 1、体现历史:悠久、独特而又有价值的企业文化和品牌; 2、体现模糊性:竞争能力的成因和应用模糊化，从而竞争对手难于理解和学习; 3、体现社会复杂性:社会复杂性意味着有些竞争能力是复杂社会的产物。 杨锡怀.企业战略管理.高教三版2012.P102 企业核心能力分析的内容 主营业务分析 核心产品分析 核心能力分析 杨锡怀.企业战略管理.高教三版2012.P104-107 企业核心能力分析矩阵 杨锡怀.企业战略管理.高教三版2012.P107 运用企业核心能力分析矩阵 1 填补空白。象限?是企业现有核心能力与现有产品或服务的组合。企业可首先列出哪些核心能力支持哪项产品或服务的一览表，然后逐一分析，发现利用其他核心能力支持该项产品或服务以强化其市场地位的商机。这种通过扩大、改进对现有核心能力的利用，来提高现有市场地位的一类做法被称为“填补空白”，佳能和GE公司均成功运用了这一做法。 十年后领先。象限?提出了一个重要问题:现在应该建立什么样的核心能力，才能确保5年或10年后用户能将我们当做首选供货商?这里的目标是弄清需要建立何种核心能力，方可持续保持并扩大企业在现有市场上的份额。例如，IBM一直努力发展业务咨询技术，并认为只有建立这种专长，它作为强有力的信息技术提供商的地位方能长久保持并加强，因为用户需要购买的不仅是计算机和软件，还包括解决实际问题的答案。 运用企业核心能力分析矩阵 2 过时的专长。象限?还引出了另一个问题:目前用于满足现有顾客需求的能力，有可能被哪些新能力取代或淘汰?企业的核心能力发展计划应包括对将来有可能取代自己传统技能的新能力的侦测、辨识和开发。例如，佳能公司明白，电子数字成像技术早晚会部分取代化学成像技术而成为一种新的摄影方法，因此一直在发展这项技术以期通过建立数字成像方面的新核心能力来保持自己在摄影业的领先地位。 空白领域。象限?是指那些不属于企业现有业务领域的产品——市场商机。 大商机。象限?中标识的商机与企业目前的产品市场以及现有核心能力都没有任何关系，但如果这种商机意义重大或十分诱人也可以去捕捉。这时的战略可以是一系列规模不大但目标明确的购并或联营，借此企业可取得或了解所需的核心能力，并研究其潜在用途。 四、企业内外环境分析方法 经验效益方法 经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。 价值链法 价值链分析法通过分析特定企业的价值链，根据企业固有的资源和能力，比较竞争对手的价值链，从而归纳出本企业的优势资源与核心竞争力，确定企业的竞争优势。成功的企业往往会充分加强此关键环节，从而形成稳定的竞争优势 杨锡怀.企业战略管理.高教三版2012.P107-115 经验效益的来源 劳动效率的提高 劳动分工与重新设计工作方法 新的生产工艺 生产设备效率的提高 产品的标准化和产品的重新设计 有效利用资源 作业二 问题 福特公司实施过哪些重要的购并行动和出售业务行动,请列出具体的年份、被收购的公司、出售的业务，以及相应的页码。 第四章 企业战略评价方法 第四章 企业战略评价方法 ?1 产业评价 2 SWOT方法 ? ?3 增长—份额[BCG]矩阵法 ?4 新BCG矩阵法 ?5 行业吸引力—竞争能力[GE]矩阵法 ?6 产业生命周期法 ?7 PIMS方法 ?1 产业评价 国际产业分类标准 联合国《全部经济活动的国际产业分类标准》(1998年修订，简称ISIC)将全部产业划分为10类: 农业、采矿业、制造业、水电等公共产品行业、建筑业、商业与服务业、运输仓储与邮电业、金融保险与不动产业、社会团体及个人服务、其他产业。 徐勇谋等.现代物流管理.南大版.2003/4.P4 选择你想要进入的产业 首先，要把焦点放在产业而非公司上，想想所身处的产业，以及要如何在这个产业中获利。要弄清楚自己所在的产业，以及在这个产业中的位置。 「大家向来以为企业的成功要看公司内部，我的研究发现，企业的成功常要看它所在的环境。大企业要思考的是如何去改善大环境，不只是改善自己。」 ——迈克尔??波特[M.Porter] 产业评价 1 行业特征 企业所处的行业是什么, 企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么, 企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么, 企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么, 企业所处行业的主要角色是谁,主要角色的经营战略是什么, 一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么,行业发展逻辑指本行业中所有企业经营活动的共同规律。这些规律反映出该行业中企业的运作特点，以及企业生存、发展及获利的关键所在。 我国各行业利润率 5.44 教育 0.25 公共管理和社会组织 //.econ.fudan.edu/thinkbankdetail.php?cid=1779 袁志刚/邵挺.金融研究2011-04.P8-9 14.42 综合技术服务 11.87 研究与试验发展 27.58 居民服务和其他服务 11.23 水利/环境和公共设施管理 -6.62 邮政 12.95 /体育和娱乐 文化 12.02 行业均值 租赁和商业服务 房地产 金融 住宿和餐饮 批发和零售 信息传输/电脑服务/软件 根据2007年《中国投入产出表》，经作者计算而成。 10.68 21.19 交通运输及仓储 18.12 78.71 废品废料 42.26 11.38 非金属矿及其他矿采选 19.44 12.74 金属矿采选 26.73 27.52 石油和天然气开采 20.13 11.14 煤炭开采和洗选 产业评价 2 产品和工艺特点 对企业所处行业的产品的具体了解:必须首先了解有关行业产品的构成、拥 有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。 对企业所处行业生产工艺的了解。 行业使用的特殊用语; 本行业进行产品及工艺技术鉴定的方法; 本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技 术合作等; 本行业生产工艺发展史 产业评价 3 行业发展史与主要数据 行业的发展一般都经过复杂的演变过程。行业危机、行业结构的变化都与行业发展和目前 状况关联。如，法国的摩托车行业和机床行业所有的企业都曾屡遭失败。 应特别注意结合一个国家的宏观环境的总体演变，研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研等领域中主要异常现象的结构变化和造成危机的原因。 主要数据 ?国际、国内、地区、地方市场的生产产量和消费状况; ?上述市场10—15年的消费变化，以及地区间产品流通的变化，并找出各阶段的周期运动; ?本行业产品的生命曲线:处于产品生命周期的阶段。 ?全行业生产能力的变化。 ?有关进出口产品的主要数据 产业评价 4 行业中的主要角色 1.同行业竞争对手按规模和影响大小排列的名单。 2.同行业中主要企业情况表，列应包含以下内容: ?企业名称;?企业下属工厂及有关机构的地理位置和地址;?企业年营业额以及大致的市场占有率;?企业产品产量及产品种类;?企业的职工人数;?企业利润。 3. 企业分类: ?产品性质(按系列划分);?市场范围:国内、国际、城市、农村等;?地理位置;?增长速度;?技术工艺;?利润;?专业化程度 4. 各类企业中主要企业的情况和战略:寻找本行业主要企业取得成功的某些关键因素。 ?2 SWOT方法 最初的SWOT框架是由E.Learned，C.Christiansen，K.Andrews，W.Guth，在Business Policy(Homewood，Illinois:Irwin，1969)中提出和发展的。尽管此后的战略管理理论演进了许多，但这个基本的SWOT框架作为一项组织原则，仍保持不变。 ——杰伊??B(巴尼 安德鲁??坎贝尔.核心能力战略.东北财大版1999.P17 SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的。 //wenku.baidu/view/406c140f581b6bd97f19ea88.html SWOT方法的内容 优势、劣势、机会、威胁 杨锡怀.企业战略管理. 二版.P123-125/三版P117-119 超群(关键)优势 无解劣势 黄金机会 致命威胁 SWOT分析的内容 由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的机会 由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会 机会是客观存在的，对于所有的业者都存在 Strength Opportunity Weakness Threat 和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势 和主要竞争对手相比存在的竞争劣势 由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁 由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会 威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在 .企业战略管理理论与技术.华南理工版.P18 蓝海林 1)顾客的忠诚感下降 列维牛仔服装的零售量下降 2) 3)82年以来已关了9个分厂 1)列维的资本雄厚 2)广告效果很好 3)戴维?亨持是一个很成功的名牌产品 1)蓝童和VF公司的牛仔服装市场占有率上升 2)Sears和J.C.Peney可能停止购买列维产品 3)列维公司向大零售店出售产品的政策可能激怒其原来的自营商和经销商。 4)80-82年列维公司财务状况十分恶化 1)消费者日益喜欢高档服装，并且更经常穿牛仔服装 2)列维公司占据43,的牛仔服装市场 3)凯马、威马和其它大零售商目前未经营列维产品 WT战略 1)收缩(关闭更多分厂)W2，W3， T3，T4 2)集中开发市场(给小零售商更多优惠) W2，T3 ST战略 (利用优势，躲避威胁) 威胁(T) WO战略 (利用机会，改进弱点) S0战略 l)开发产品(增加戴维?亨特系列产品SI,S3，01 前向联合(将凯马、 威马公司变成分销 商)S2，03 2) 机会(0) (W) 弱点 长处(S) Levi制衣公司的战略选择 S0战略:运用优势，抓住机会 WT战略:克服弱点，避免威胁 ?3 增长率—市场占有率矩阵法 [增长—份额矩阵法] 本企业产品覆盖地区的行业增长 本企业产品的相对市场份额 杨锡怀.企业战略管理.二版.P222-227/三版P171-175 增长—份额矩阵 (波士顿咨询集团BCG矩阵) 迈克尔??波特.竞争战略.华夏版1997.P356 Star Dog Question Cash Cow 摇钱树 1.0 低 10% 高 相对市场份额 增长 企业的战略选择 1 发展。目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。这一战略特别适用于问题业务，如果它们要成为明星业务，其市场份额必须有较大增长。 维持。此目标是要保持战略业务单位的市场份额。这一目标适用于强大的现金牛业务，如果它们要继续产生大量的现金流量。 参阅杨锡怀.二版.P222-227、P148-150/ 三版.P170-171、P171-175 企业的战略选择 2 收获。此目标在于增加战略业务单位的短期现金收入，而不考虑长期影响。这一战略适用于处境不佳的现金牛业务，这种业务前景黯淡而又需要从它身上获得大量现金收入。收获战略也适用于问题业务和瘦狗业务。 放弃。此目标在于出售或清理业务，以便把资源转移到更有利的领域。它适用于瘦狗业务和问题业务，这类业务常常拖公司盈利的后腿。对于处于“明星”位置的，应珍惜机会，加强力量;处于“瘦狗”位置的，如果没有非常站得住脚 的理由来维持，就必须坚决放弃。 BCG矩阵用于战略决策 根据增长/份额组合的逻辑，摇钱树变成了公司其他业务发展的筹资家。理想的状况是摇钱树被用来把问题类转变成明星类。由于这样做需要很大量资金以赶上迅速的增长，以及需要建立市场份额，因此把哪个问题类变成明星类的决策就成为关键的战略决策。一旦成为明星类，随着市场增长放慢，某项业务最终会变成一棵摇钱树。没有被选择进行投资的问题类应该加以收获(用其产生现金)，直到它们变成狗类。狗类应该被收获或从组合中去除。按照BCG的观点，企业应该管理好业务组合，以得到这一期望结果，并使业务组合处于现金平衡。 M??波特《竞争战略》P356，华夏出版社1997/1 汤姆森和斯特克兰方法 该方法建立于波士顿 咨询公司的市场增长 率一相对市场占有率 矩阵方法的基础之上， 经汤姆森(A.Thompson) 和斯特克兰(A.J.Strick- land)二人加以完善之 后而提出。它以市场 增长率和竞争状况作 为决定经营单位选择 战略的两个参数。 杨锡怀.企业战略管理.高教三版.P181 BCG存在的问题 从理论上而言: BCG并不是一个利润极大化的方式; 市场占有率与利润率的关系并不非常固定; BCG并不重视综效 举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中 执行上的问题: 实行BCG方式时要进行SBU(策略事业部)重组，这要遭到许多组织的阻力; 由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的关系; BCG并没告诉厂商如何去找新的投资机会。 ?4 新增长—份额矩阵 .企业经营战略.清华版.1995 .P333 刘冀生 杨锡怀.企业战略管理.三版.P175 专业分工 僵持 分层 产量规模 大 小 多 少 企业竞争地位差别 企业取得的独特优势 新BCG矩阵的应用 在80年代初，美国波士顿咨询[集]团又提出了一种新的矩 阵，其横坐标为竞争地位差别的大小，纵坐标为企业取得独特优势的多少。 在“产量规模”这一格(象限)内，随着市场占有率的扩大企业产品成本降低、企业盈利增加的关系是存在的，如汽车、电视机等装配加工行业大体上可归入这一类。 “僵持”行业是指行业进入壁垒较低或退出壁垒较高，行业内所有企业不论大小其盈利能力都比较低，它们之间的竞争地位和盈利率相差都不大，与市场占有率基本无关，如一般农产品的初加工就属于这一类。 新BCG矩阵的应用(续) “分层”行业内企业的盈利能力与其是否能取得某种独特的优势直接有关，独特优势较突出则盈利高，相反，则盈利较低，但企业盈利能力却与市场占有率关系不大，这方面典型例子是饮食业。 “专业分工”这一类是指行业中企业市场占有率较小但产品却 具有特色，这种企业的盈利能力高，而市场占有率很大的企业，由于其产品成本低，企业盈利能力也很高，处于中间状态的企业其盈利能力最低。 刘冀生《企业经营战略》P332-333清华大学版1995/4 ?5 行业吸引力—竞争能力矩阵 行业吸引力 市场需要量/行业内产品销售量增长/利润率状况/行业进入障碍状况/行业内企业竞争激烈程度„„ 企业竞争能力 市场占有率/研究与开发能力/市场营销能力/生产能力/企业规模/融资能力/产品优势/企业整体形象„„ 杨锡怀.企业战略管理.二版.P227-231/三版P176-180 行业吸引力—竞争能力(GE)矩阵 I H F G E C D B A 行业吸引力 高 中 低 经营单位的竞争能力 高 中 低 政策指导矩阵 领先地位 发展领先 地位 资金源泉 不断进化 密切关注 分期撤退 加速发展 或放弃 分期撤退 不再投资 行业吸引力 弱 中 强 经营单位的竞争能力 弱 中 强 杨锡怀.企业战略管理.高教三版.P179 东芝公司处理D类产品的战略 市场吸引力小，但本厂能力大的产品。对策是迅速撤退，回收资金，尽可能减少损失。东芝公司的电子管即属这一类。他们介绍，“如同打仗一样，能力撤退是难度最大的战斗”。一般要考虑三个条件: 生产D类产品的工人要妥善安置(日本称之为“尽力关照”)，与工会等协商一致 确保老顾客维修配件的需要，不能造成用户的不便 选择合适的代用品，向顾客推荐，不能丧失信用。 他们说，“千万不能到实在维持不下去时才撤退，及时撤下去才是上策”。 一机部日本机械企业经营管理考察报告 机械工业通讯1981-05-20.P10 行业[市场]吸引力—竞争能力矩阵 业务优势/竞争能力 强 中 弱 市场吸引力 高/大 中 低/小 科特勒《营销管理》9th.P69/吴健安.P65 业务1 业务2 业务3 业务4 业务5 业务6 公司地位/产业吸引力屏幕 Company Position/Industry Attractiveness Screen 产业吸引力 高 中 低 业务单位地位 高 中 低 波特.竞争战略.华夏版P358/ M?? 杨锡怀.三版.P176-177/吴健安.P65 建立 保持 收割 评价标准 规模 增长 份额 地位 盈利性 利润 技术地位 强项/弱项 形象 污染 人 评价标准 规模 市场增长/定价 市场多角化 竞争结构 产业盈利性 技术角色 社会因素 环境因素 法律因素 人文因素 行业吸引力—竞争能力矩阵 1.00 2.33 3.67 5.00 5.00 3.67 2.33 1.00 市场吸引力 高 中 低 竞争能力 强 中 弱 退出区 培育区 圆的大小表示业务规模(比如占总销售或利润的比例) 业务1 业务2 业务3 加强区 —竞争能力矩阵 行业吸引力 市场吸引力 竞争能力 保持优势 以最快可行的速度投资发展 集中力量 巩固投资 向市场先驱挑战 选择性加强实力 强化薄弱地区 有选择发展 集中有限力量 努力克服缺陷 如无明显增长就放弃 选择发展 在最有吸引力细分市场重点投资 加强竞争力 提高生产力 选择或管理现有收入 保护现有计划 在获利能力强风险低的部门集中投资 有限发展或缩减 寻找风险小的发展方向，或收缩投资，合理经营 巩固与调整 设法保持现有收入 集中力量于有吸引力的部门 保存力量 保持现有收入 在大部分获利细分市场保持优势 产品线升级 降低投资 放弃 在赚钱机会最大时出售 降低固定成本并避免投资 通过波士顿方法，退出没有和无法培 育核心竞争力的行业和企业，确定准 备培育核心竞争力的行业和企业，加 强已经具备核心竞争力的行业和企业 ?6 产品/行业生命周期分析 1 采取适当战略，保持现金来源 巨额利润，再投资减少 增长带来利润，大部分利润用于再投资 启动成本高，回本无保障 财务含义 衰退 成熟 成长 开发 阶段 亏损 下降 迅速 缓慢 市场发展 取决于衰退性质，形成寡头或出现垄断 竞争激烈，对手成为寡头 竞争对手增多 零乱 市场结构 产品差异度小 产品种类大幅度减少 种类减少，标准化程度增加 种类繁多，无标准化 产品系列 销量 利润 产品/行业生命周期分析 2 亚特??利特尔咨询公司 杨锡怀.企业战略管理.高教二 版.P231-233 投资回收的最大化 效率、产品换代 顾客忠诚度;市场分额 市场穿透 战略重点 财务 生产 销售 技术 关键职能领域 现金来源(如战略不适，可能须使用大量现金) 重要现金来源 趋于保本 大量使用现金 现金使用或来源 行业生产能力下降 强调降低成本，高效率 经验曲线上升，成本下降 一次性或批量生产，未能流水生产、大量生产 产品含义 除非生产过程或重振产品有此必要，否则无支出 很少，只有必要时进行 对产品的研究减少，继续生产过程研究 大量的用于产品和生产过程 研发含义 衰退 成熟 成长 开发 阶段 销量 利润 东芝公司的产品盈利性综合分析 一机部日本机械企业经营管理考察报告.机械工业通讯1981-5-20.P9 ?7 PIMS方法 PIMS是英文Profit Impact of Market Strategies的缩写，其含义为市场战略对利润的影响。PIMS研究最早于1960年在美国通用电器公司内部开展，主要目的是找出市场占有率的高低对一个经营单位的业绩到底有何影响。以通用电器公司各个经营单位的一些情况作为数据来源，经过几年的研究和验证，研究人员建立了一个回归模型。该模型能够辨别出与投资收益率密切相关的一些因素，从而能够较清楚地解释投资收益率的变差。 杨锡怀.企业战略管理.二版.P233-240 PIMS研究的数据库 1(经营单位环境的特性 2(经营单位的竞争地位 3(生产过程的结构 4(可支配的预算分配方式 5(经营单位业绩 杨锡怀.企业战略管理.二版.P235-240 影响业绩的战略要素 投资强度 劳动生产率 市场竞争地位 市场增长率 产品或服务的质量 革新或差异化 纵向一体化 成本因素 现时的战略努力方向 杨锡怀.企业战略管理.二版.P235-240 第五章 企业总体战略选择 第五章 企业总体战略选择 ?1 战略就是选择 ?2 企业的总体战略 ?3 企业战略理念 ?1 战略就是选择 企业战略就是对涉及企业经营的全局性、长远性、关键性问题 的方案，在综合分析企业能力与环境之后，进行决策或作出选择。 战略选择的基本要求 环境 Environment 战略 Stratigy 能力 Core competence 在选择阶段，以环境为中心，达到三者匹配。 杨锡怀.企业战略管理.二版.P121/三版.P115-117 环境/能力与战略的匹配关系 杨锡怀.企业战略 .二版.P121/ 管理 三版.P115-117 一、有所不为才能有所为 1 孟子曰:“人有不为也，而后可以有为。” ——《孟子??离娄?? 下》.4.36 有不为，知所择也。惟能有不为，是以可以有为。无所不为者， 安能有所为邪, ——程颐.引自朱熹.孟子章句集注 有所不为才能有所为 2 企业家必须是战略家 战略就是选择 选择的关键是放弃 知止而后有定 定而后能静 静而后能安 安而后能虑 虑而后能得 ——《大学》 有所不为才能有所为 3 战略的实质其实就是确定什么可以不做。 ——迈克尔??波特 转引自琼??玛格丽塔.什么是管理.电子工业版2003.P81 二、战略失误 经不起诱惑 耐不住寂寞 简单趋同 盲目跟进 同在蓝天下 没有疲软的消费，只有疲软的产品 没有疲软的员工，只有疲软的领导 没有疲软的市场，只有疲软的企业 没有冷淡的市场，只有错误的战略 三、战略选择要解决的问题 对于一个跨行业经营的企业来说，它的战略选择应当解决以下两个基本的战略问题:一是企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求;二是企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。 杨锡怀.企业战略管理.高教版1999.P13/三版.P17 公司战略 公司战略的侧重点在两个方面: 一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即回答:我们的业务是什么,我们应当经营什么业务, 二是在确定所从事的业务后，要在各事业部之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。 杨锡怀.企业战略管理.高教二版.P26-27/三版.P31 ?2 企业总体战略 我们的使命和宗旨是什么, 1. 2.企业的战略目标是什么, 在什么时机，进入哪一个产业领域和区域市场, 3. 4.我们基于何种技术的具体产品(服务)是什么, 5.我们的目标市场消费者是哪一群体, 6.我们的独特优势在哪里, 7.企业下一步如何进展, 企业总体战略 这是关于企业经营的总体设想，是企业的最高战略。企业总体战略(公司战略)要解决这样的问题: 选择企业将要进入的行业(家电/汽车/电子/建筑/旅游/餐饮/石油/通讯/娱乐/网络/金融„„) 选择企业所从事的事业(汽车整车/汽车机械零部件/汽车电子/汽车环保/汽车制造设备„„)/地区 选择企业的目标市场(组织/个人) 决定企业的下一步进展(扩张/收缩/维持/转行/转型„„) 企业如何考虑总体战略 新进企业要回答问题1—6。 老企业进入新领域要回答问题1—6。 老企业要回答问题7。 所有企业都要不断思考问题1—7。 一、企业的使命与宗旨 企业的存在对社会有什么价值，企业相对于其他同类企业有什么独特的价值。 公司使命应该说明组织存在和永续发展的理由，并为企业表达一种清楚可信的目标。它至少应该能够回答这样的问题:假如公司不存在了，社会将失去什么?组织使命的描述应该尽量明确和丰富，能够引起人们的共鸣和认同。一份好的使命陈述应该能够向人们展现组织未来的发展空间和成就，应该能使人们确信——完成这份使命会把组织和员工带入新的绩效领域和经营境界。 中国经营报.2003/3/17.PF4 宗旨陈述 (1)顾客——谁是企业的顾客? (2)产品或服务——企业主要产品或服务是什么? (3)市场——企业在哪一个地理区域或群体中竞争? (4)技术——企业的基本技术是什么? (5)对生存、增长和盈利的关注——企业对经济目标的态度。 (6)哲学——企业的基本信仰、价值观念、愿望是什么? (7)自我意识——企业的长处和竞争优势是什么? (8)对公众印象的关注——企业希望的公众印象是什么? (9)利益协调的有效性——宗旨陈述是否有效地反映了各利 益相关团体的利益? (10)激励程度——企业宗旨陈述是否激励它的读者? 蓝海林.企业战略管理理论与技术.华南理工版.P117 玛丽??凯化妆品公司 一个妇女的一生充满了各种选择，这些选择都是围绕着她如何运用她的时间、精力来达到其目标。然而无论她的生活方式是什么样的，玛丽??凯都是她正确的选择。 因为我们理解一个女人的需要，关心这些需要的满足。我们所做的不只是将化妆品卖给一个妇女。我们要教给她一种养身之道，帮助她发现自身的魅力，并且为保证她的美容和护肤方法与其生命不同阶段的需要相一致，提供不间断的服务。 我们公司在八十年代的目的是成为世界上最好的、以培养顾客为导向的护肤品公司。实现这一目的的方法是教育妇女了解她的皮肤和相应的护肤办法。我们的营销计划是以保持和美容咨询企业的良好关系为基础，再由这些咨询企业指导它们的顾客。 妇女们都感谢她们从本公司得到的服务和知识。因为注重研究和质量，我们对自己的产品充满信心，相信它们会给顾客带来百分之百的满意。 Mary Kay Cosmetics 我们这样做是因为本公司理解妇女们 都希望貌美和活泼，这就是我们80年代所 要满足的需求。同样重要的是我们关心我们的顾客，并且我们要保证顾客知道这一点。因为顾客并不关心我们知道多少，直到她们知道我们多么关心她们。 上述都是玛丽??凯经营哲学的一部分，它们是建立在这样一个金色原则之上的:本公司的管理者相信人类资源管理具有重要意义。因此要用 良好的精神鼓励，物质奖励，发展机会等激励本企业的职工和196755名独立的美容咨询顾问人员。本公司成功的关键因素之一是公司的组织结构。它能够刺激个体和团体的创造性、信息沟通和产生良好的表现。其结果是企业成员有高水平的满足感和由此产生的高效率。 (玛丽??凯化妆品公司1982年年度报告，第1页) 蓝海林.企业战略管理理论与技术.华南理工版.P116 索尼的愿景: “数字、梦想、小孩” Do you dream in Sony ? 索尼卖的是个人体验，电影、VAIO、 PlayStation、Walkman等等。它们不是维持人类生命的必需品，我们 存在的理由是创造人们的欲望，进入他们的生活，提供一种梦想，为了达到这目的，我们得保持充满好奇和欢乐的赤子之心，给予人们一种像孩子般无忧无虑的快乐生活。 ——出井伸之社长.1995-2005 计世网//wiki.ccw/%E7%B4%A2%E5%B0%BC 2008年3月13日07:58 索尼的梦想 联想标识的含义 Lenovo 联想此次启用的英文新标识“lenovo” 中“le”取自原先的“Legend”，承继“传奇”之意;“novo”则是一个很古老的拉丁词根，代表“新意，创新”。联想集团总裁杨元庆说。 对此，杨元庆颇为满意，他说，新标识的整个名称的寓意为“创新的联想”，更有效地传递着联想“科技创造自由”的理念，并注入了更多新的活力。通过这次切换，也使联想人进一步梳理并明确了其品牌内涵，即有四大顶尖特性:诚信，创新有活力，优质专业服务和容易。 傅继红.中国经济时报2003/5/7.P8 麦肯锡中国的宗旨 我们希望和中国经济腾飞中的领先者和塑造者合作，关键并不在于其目前的规模和利润，而是他们的志向，改革的愿望和成功的潜力。 ——麦肯锡(Mckinsey麦金赛)中国 欧高敦(Gordon Orr) 任鸣.环球企业家.2004-07 微软全球技术中心的宗旨 唐骏经常说: “对于我们这类技术人才来说，没有什么工作比编程更过瘾、更有成就感的了。但做技术支持似乎没有太大的吸引力。”于是，他力求为管理注入激情。他告诉他的员工:“你们是那些信息系统濒临瘫痪的企业的拯救者。由于你们的工作，银行的信息系统能保持正常运作，让公司顺利地降低成本并保持获取更高利润和效率的机会，而它们的客户也享受到高效的服务。海关也如此，这些堪称国家命脉的行业和其他的行业都从你们这里受益。你们的工作其实很伟大!”这种英雄主义的价值观、“拯救者”的角色让这些年轻人热血沸腾，也成为保持技术中心激情文化的永恒动力。 微软(中国)总裁唐骏，国际金融报2002/4/9.P5 华衍水务的公司使命 施白.国际金融报2004/2/24.PIT1 华衍水务的企业价值观 施白.国际金融报2004/2/24.PIT1 二、企业战略目标 彼得??杜拉克的目标构成 (1)获利能力 (2)生产率——基本目标层次 (3)公共责任——社会责任层次 (4)革新 (5)市场信誉产品——市场战略层次 (6)物质资源和财力资源 (7)经理的绩效和态度——结构层次 杨锡怀.企业战略管理.高教三版2010.P140 企业战略目标 贝叶斯的目标构成 盈利能力， 为顾客、客户或其他受益者的服务， 职工的需要和福利， 社会责任 杨锡怀.企业战略管理.高教三版2010.P140 贝叶斯的目标构成 1 (1)顾客服务目标。它以交货期和顾客不满意度来表示 (2)财力资源目标。它以资本结构、新增普通股、现金流量、运营资本、红 利偿付和货款回收期来表示。 (3)人力资源目标。它以缺勤率、迟到率、人员流动率或有不满情绪的人员 数量来表示，也可用培训人员数量或培训计划数日来表示。 (4)市场目标。它以市场占有率、销售额或销售量来表示。 (5)组织结构目标。它以所进行的变革或承担的项目来表示。 (6)物质设施目标。它以工作面积、固定成本或生产量来表示。 贝叶斯的目标构成 2 (7)产品目标。它以分产品线或产品的销售量和盈利能力，或开发新产品的 完成期限来表示。 (8)生产率目标。它以投入产出比率或单位产品生产成本来表示。 (9)盈利能力目标。它以利润总额、投资收益率、每股收益或销售利润率来表示。 (10)研究与开发目标。它以花费的货币量或要完成的项目来表示。 (11)社会责任目标。它以活动的类型、服务天数或财政资助来表示。 一个企业并非在上述所有方面都制定自己的战略目标。 杨锡怀.企业战略管理.高教三版2010.P140 企业目标 市场:占有率/新老市场/国内外市场 利润总额/利润率/留利/福利 利润:实现利税/ 发展:规模/新产品/质量/降耗/销售增长/联营 人才:核心人才/班子构成/人才引进/培训 对社会的贡献:环保/合理利用资源/纳税 精神文明建设: TCL的战略目标 2010年达到1500亿元销售收入。 施白.国际金融报2004/2/24.PIT1 TCL集团(000100.SZ)的年报则显示，2010年公司实现营业收入518.70亿元，其中销售收入502.53亿元，同比增长17.09%;实现净利润4.33亿元，实现经营性现金净流入7.96亿元。 //newstv/20110226/105523.shtml 若扣除包括6.85亿元政府补贴等非经常性损益，净利润亏损2.33亿元。 //.chinairn/doc/70290/685184.html 中国现代化分三步走的战略目标 从1981年开始到本世纪末，花20年的时间，翻两番，达到小康水平，就是年国民生产总值人均八百到一千美元;在这个基础上，再花50年的时间，再翻两番，达到人均四千美元。那意味着什么,就是说，到下一个世纪前半世纪，我们可以达到中等发达国家的水平。 《邓小平同志重要谈话(1987年2月-7月)》1987/4/26 政府花钱买机制的目标 刘世锦强调，支付改革成本不仅仅是为了“解困”，为了解除包袱，更不能理解为向国家要钱的借口。东北在花钱买机制支付必要的改革成本后，应当实现的改革目标是: 使职工身份转化，由“企业人”转变为“社会人”; 有效的社会保障体系基本形成; 分离企业办社会部分，使企业专注于生产经营; 理顺职工/企业关系，企业资产可能进入重组程序。 总之，要让被旧体制束缚的人和资产流动起来。 记者段树军 李慧莲.中国经济时报2003/12/4.P1 三、企业的下一步进展 发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 发展型战略 1 企业发展型战略强调的是如何充分利用外界环境中的机会，避 开威胁，充分发掘和运用企业内部的资源，以求得企业的发展。其特点是:投入大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，这是一种从战略起点向更高水平、更大规模发动进攻的战略态势。企业发展型战略主要包括:1.企业产品一市场战略，2.企业联合战略，3.企业竞争战略以及4.国际化经营战略等四种。 刘冀生.企业经营战略.清华版1995.P156 发展型战略 2 集中生产单一产品或服务 纵向一体化 多样化 .企业经营战略.清华版1995.P156 刘冀生 稳定型战略 企业稳定型战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位，这是一种偏离战略起点最小的战略态势。企业稳定型战略主要包括无增长战略和微增长战略两种。 刘冀生.企业经营战略.清华版1995.P156-157 紧缩型战略 企业紧缩型战略是当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十分不利时，企业只有采取撤退措施，才能抵住对手的进攻，保住企业的生存，以便转移阵地或积蓄力量，准备东山再起;企业紧缩型战略主要包括调整紧缩战略、转让归并战略及清理战略三种。 刘冀生.企业经营战略.清华版1995.P157 发展战略 发展战略的发展方式 企业内部发展、 购并、 合资经营、 战略联盟 杨锡怀.企业战略管理.高教三版2010.P162 1.内部发展 内部发展的优点 风险相对较小 资源共享性强 积累学习能力 鼓励内部企业家精神 内部发展的缺点 发展过程很缓慢，可能错过市场机会 增加了产业中的竞争强度 企业对不能成功的内部发展所进行的投资却很难得到补偿，不像购并活动那样可以通过出售被收购企业来挽回败局。 杨锡怀.企业战略管理.高教三版2010.P162 2.购并 购并的方式 (1)企业A购买企业B的所有股票，企业A继续经营，继承企业B的所有资产和负债，企业B则不再存在。这种组合方式通常称为合并(Merger)。 (2)企业A和企业B联合组成第三个企业C，企业A和企业B不再存在。这种组合方式称为联合统一(Consolidation)。 (3)企业A购买企业B相当大的一部分(但不是全部)股票，两个企业都继续存在经营，企业A此时称为母公司，企业B称为子企业。这种方式称为控股经营。 (4)企业A购买企业B的资产和负债，企业B不再存在。这种组合方式称为 收购或兼并(Acquisition)。 杨锡怀.企业战略管理.高教三版2010.P163 购并的原因或优点 1 (1)更好地利用现有的生产设施。 (2)利用同一销售渠道进行销售，使现有的销售系统更有效率。 (3)得到富有经验的管理队伍的帮助，以加强或继承现有管理人员的能力。 (4)缓解现有产品或服务周期性或季节性的趋势。 (5)提供新的产量以改变现有产品或服务生产停滞或下降的局面。 提供新产品或服务，提高利润率，以补充虽有好市场但竞争日益激烈的(6) 老产品或服务。 (7)快速进入一个新的、发展中的领域。 (8)获得和保护生产制造过程中(纵向一体化情况)所需要的原材料和零部件的来源。 杨锡怀.企业战略管理.高教三版2010.P163 购并的原因或优点 2 (9)减少所得税支出。 (10)为利用收购企业人员的管理能力和资源拓展机会。 (11)为出售企业的股票提供了一种途径。这对于那些股票不能公开交易或股票为少数人所持有的企业来说更为重要。将企业卖给一个公营化的企业有助于被兼并企业股票的出售。 (12)为扩大企业提供了资源(当有些关键性资源很难模仿或积累时，通过购并获得可能是最好的方式。 (13)对于被兼并企业来说，可保持管理的继承性以及企业的持久性和连续性。 (14)购并现有的企业可以使潜在的竞争对手退出市场。如果进入该行业的最 小规模较大，购并将是减轻购并后激烈竞争的首选方式。 杨锡怀.企业战略管理.高教三版2010.P164 购并的缺点 购买是一种相当昂贵的市场进入方式 购并伴随着不必要的附属业务 购并后的整合过程存在冲突 杨锡怀.企业战略管理.高教三版2010.P164 3.合资经营 合资经营的原因或优点 许多国家对在其国内做生意的外商实行正式或非正式的限制。 许多行业中存在着与经营规模相联的优势 在某些项目中存在巨大的风险 一个企业有可能得不到一定的资源和市场 杨锡怀.企业战略管理.高教三版2010.P165 合资经营的挑战 对合资企业的控制和领导 合资经营过程中，有可能在多方面援助着或培养着潜在的竞争对手 合资伙伴公司的需要和愿望在合资经营的不同阶段会发生变化，并且有可能 以存在分歧的方式发生变化 杨锡怀.企业战略管理.高教三版2010.P165 4.战略联盟 战略联盟的形式 契约性协议 定牌生产 特许经营 相互持股 合资经营 杨锡怀.企业战略管理.高教三版2010.P166-167 战略联盟的动因 开拓市场 分担研究与开发的风险 优势互补 有利竞争 杨锡怀.企业战略管理.高教三版2010.P167-168 稳定战略 稳定型战略的特点是针对本企业在经营管理等各方面存在的问 题，在尽量不增加生产要素投入的条件下，致力于调整企业内部结构，挖掘内部潜力，使企业的产品结构、组织结构及其他各项工作合理化，以提高技术水平、优化产品工艺来实现企业扩大再生产。 刘冀生.企业经营战略.清华版1995.P274 稳定战略的类型 一是无增长战略，即企业一切工作都按照原有方针办，努力使企业战略地位保持不变，使企业的各项指标水平停留在原有水平上; 二是微增长战略，即企业要在保持稳定的基础上略有增长和发展。 刘冀生.企业经营战略.清华版1995.P274 稳定战略的优缺点 一是无增长战略，即企业一切工作都按照原有方针办，努力使企业战略地位保持不变，使企业的各项指标水平停留在原有水平上; 二是微增长战略，即企业要在保持稳定的基础上略有增长和发展。 刘冀生.企业经营战略.清华版1995.P274 稳定战略的优缺点 稳定战略的优点 使企业在完善企业内部经营机制上下功夫，降低成本，提高质量，实现企业科学管理 提高对外界环境变化的应变能力及抗干扰能力 稳定战略的缺点 企业发展缓慢 从稳定战略向其他战略过渡需要打破原来的资源分配的平衡，需要较长的时间。容易忽略企业外部环境的变化及提供的机遇。 刘冀生.企业经营战略.清华版1995.P274-275 紧缩战略 紧缩战略的方式 收获战略(Harvesting Strategy) 减少公司在某一特定领域的投资 调整战略(Turnaround Strategy) 扭转不良的公司财务状况 放弃战略(Divestment Strategy) 卖掉企业的一个主要部门 清算战略(Liquidation Strategy) 拍卖资产或停止全部经营业务，结束企业 杨锡怀.企业战略管理.高教三版2010.P170-171 科龙/小天鹅的下一步 王国端指出:“科龙一直在探索未来的发展之路，总体来讲，有三个方向，一是靠自身的力量走下去;二是与国外的同行结盟;三是与国内的同行结盟。同国内本行业最有实力的公司结盟是科龙战略最合理、最有前途的选 择。” 双方均明确表示:主导产品的互补性是结盟的基本前提，科龙的容升冰箱和科龙空调与小天鹅的洗衣机恰好构成了白色家电的三大件，而且夏季产品冰箱和冬季产品洗衣机也季节互补。王国端指出:两家企业在主销售市场区域上也是互补的，一为岭南，一为华东。更重要的是，避免出现单个企业难以成功的现象产生。 科龙/小天鹅的下一步(续) 小天鹅董事长朱德坤向记者回忆在1999年10月世界财富论坛会议期间与惠而浦的董事长的谈话，朱问:你认为中国未来家电市场会剩下几家企业?得到的回答是:只能剩下5-6家。“这句话令我沉思良久。”朱说。 令两位董事长同感沉重的是:作为成熟的市场，美国只有4 家家电企业，日本有6家，欧洲只有4家，韩国3家。现在的压力是，所有的跨国公司都在中国直接投资，再加上国内有一定规模的民族家电企业，总共达到27家，在未来5-10年内，如果这些众多企业只能剩下5-6家笑到最后，这意味着什么? 张庭彬，南方日报2000/6/9.P27 美的收购小天鹅 昨日[2008-05-11]晚间，小天鹅公告表示，该公司董事会以9票同意、0票反对审议通过了《关于选举公司董事长的议案》，选举美的电器总裁方洪波为该公司第五届董事会董事长。 上月中旬，美的电器收购小天鹅的相关过户手续已全部完成，美的电器持有小天鹅股份1.06亿股，占总股本的28.94%。小天鹅董事长万冠清等人辞职，由总经理柴新建代行董事长职责，而美的电器总裁方洪波就已进入董事长候选人名单。在监事会名单里，美的电器洗衣机事业部营运总监李力等则成为候选人。 李薇.北京商报2008-05-12 //bschool.hexun/2008-05-12/105897330.html 长虹1.45亿元收购美菱 2005年11月10日,美菱电器和四川长虹分别发布公告，宣布长虹已在11月6日与广东格林柯尔签署了《美菱电器股份转让协议书》，格林柯尔拟将其持有的美菱电器20.03%的股份转让给长虹，转让价款上限为1.45亿元，长虹将成为美菱的第一大股东。 这起并购案被称为“大型企业重组中‘国进民退’的一个典型个案”。至此，海信和长虹两家国有企业，分别吃下了顾雏军精心经营的“格林柯尔系”的两块重要资产科龙和美菱。 IT经理世界.2005年22期.2005-11-20.P18 日本企业巨头的战略 索尼:驯马战略 松下:集优战略 本田:反求战略 丰田:反思战略 三井:大网战略 冯之浚.选自.我国社会经济和科技发展战略问题.P221 ?3 企业战略理念 战略正确与否取决于战略理念 战略就是选择，选择有多种可能方案，决定战略选择正确与否的是关于战略的理念。在战略上要占领制高点，就必须有高瞻远瞩的战略理念。 战略选择 高度、深度、广度 取决于角度 战略理念概念 战略理念指的是 战略建立在什么基础上, 战略要解决什么问题, 怎样考虑战略选择, 如何把握企业的方向, 18 GE的战略理念 一是“数一数二” GE公司的多元化事业中，凡是在行业里 不处于第一或第二的位置的企业，统统砍掉。 二是产业资本和金融资本结合 从1981-1992，GE公司出售了价值$110亿的事业部门，而购并了价值$210亿的事业部门，其中有许多属于GE公司原来并不熟悉的金融公司，如:雇主再保险公司、基德尔投资银行、沃德/哈罗茨信用卡公司、金融保证保险公司、波士顿集团金融服务公司、旅行者抵押贷款服务公司、还有多种行业的租赁公司。 N??蒂奇/S??舍曼.掌握命运.上海译文版.1996.P28 19 GE的重要购并($210亿) ?卡尔马(CAD/CAM设备) ?英特西尔(半导体) ?雇主再保险公司 ?德修斯(电脑租赁) ?RCA(NBC电视、太空、电机) ?基德尔(投资银行) ?波拉里斯(飞机租赁) ?吉士达(货柜租赁) ?汤姆森—CGR(医疗设备) ?吉尔可(活动建筑租赁) ?伯格—华纳化学(塑胶) (信用卡) ?沃德信用 ?罗珀(家电) (货柜租赁) ?潘斯基租赁 ?金融保证保险公司 ?通格斯兰(灯泡) ?波士顿集团金融服务 ?旅行者抵押贷款(抵押贷款服务) ?索恩照明(灯泡) ?金融新闻网络(有线网络) ?曼哈顿租赁 ?伊特尔货柜(货柜租赁) ?哈罗茨信用卡 N??蒂奇/S??舍曼.掌握命运.上海译文版.1996.P28 韦尔奇的独特战略理念 GE公司依靠J??韦尔奇独特的战略理念使它多年来在“美国最 有竞争力企业”排行中榜上有名，并且经常是处于榜首。 J??韦尔奇的许多决定遭到许多人的反对。但是，事隔20年， GE的许多人才发现，J??韦尔奇的眼光比他们超前了20年，他们才理解了总裁当年的远见。 “1999年，GE公司的盈利达到$109亿，其中光它的金融公司就赚了$54亿。” 杨光《中外管理》2000/11.P22 战略的选择是有条件的 在中国企业领袖高峰论坛上，J??韦尔奇实实在在地告诉中国的创业型企业家，“数一数二”战略对于那种业务范围非常广泛的集团公司来说是适用的;对于那些还没有得到足够资金的创业型新兴公司来说，成为第一或者第二有时候是荒谬的想法。 同时，J??韦尔奇又鼓励中国的创业者，每一个企业家的梦想都应当是:在他所处的细分市场当中成为第一名。 新浪财经//finance.sina 2004-06-24. 13:52 法国达能的第一理念 光明乳业董事长/总裁王佳芬: 我们向达能学到的最重要的理念就是，要做就要做第一第二，否则就不做。这一点对我们震动很大。 CCTV二套，对话2002/6/15，19:40 把赚钱本能和产业梦想 完美结合的产业战略理念 比尔??盖茨 MS公司 让每张桌子上都有一台计算机， 里面运行着他(盖茨)生产的软件 梅里尔 美林(投资)公司 让华尔街变成大众街 迈克尔??戴尔 消除一切中间环节 乔布斯 苹果电脑公司 把计算能力带给大众 綦久竑.中国经营报2000/6/27.P16 松下公司 电视机是日本农户向往新生活的一种理想 张志雄.南方周末2000/6/9.P27 亨利??福特 使汽车平民化 中国经营报.2003/3/17.PF4 富士通法那克的战略理念 与其把企业规模搞大，不如把企业实力搞强，要办成小而强的厂，成为“小巨人”。 技术开发、试验研究，是公司第一位的任务，只有科研搞强了，公司才能小而强。 一个新产品的成本和价格，决不是投产后由工厂来计算，而是在设计时研究所就要考虑，尽量减少零部件和加工复杂性，以降低成本。如果开发的新产品，成本很高，价格上没有竞争力，这种开发有什么意思呢? ——社长 稻叶 一机部日本机械企业经营管理考察报告 机械工业通讯1981-05-20.P7 公司战略 竞争战略 我们应进入哪些经营领域? 我们在一个经营领域内怎样参与竞争? 战略分析的不同层面 战略更新 我们怎样才能不断改进和创新? 我们怎样 才能获得 高盈利? 要解决哪些共 性的战略问题 企业重要 领域战略 战略分析的不同层面 职能战略 如何有效发挥 各部门的能力 我们怎样 才能获得 高盈利? 我们应进入哪 些经营领域? 公司战略 战略更新 如何迅速地适 应市场的变化 上海TV东方财经主持人叶蓉采访李想，2007年不肯卖掉泡泡网， 2009-10-03.22:30已卖掉，现为汽车之友网CEO 上海TV东方财经主持人叶蓉采访李想，2007年不肯卖掉泡泡网， 2009-10-03.22:30已卖掉，现为汽车之友网CEO 上海TV东方财经主持人叶蓉采访李想，2007年不肯卖掉泡泡网， 2009-10-03.22:30已卖掉，现为汽车之友网CEO 尽管核心能力这个概念在前面已经提到，但是并没有给出 详细的说明。要创建核心能力首先要认识核心能力。 NEC是在计算机、通讯、半导体等方面居世界前列的大公 司，而且它还拥有一个兴旺发达的消费类电子产业。但这只是 表面现象。在NEC中，数字技术、超大规模集成电路技术与系 统集成电路技术是核心能力，这个核心能力将由不同的行业组 成的公司变成了紧凑的有机体。松下(JVC)公司在录像机行业 建立起全球性领先地位，其核心能力则是机电一体化技术、视 频显示器技术、生物工程和微电子技术。 企业核心能力这一概念最初是由哈默尔和普哈拉提出的。 他们认为，企业的核心能力是指能够在一批产品或服务上取得 领先地位所必须依赖的能力。?蒂斯(D(J(Teece)、皮萨诺 (G(Pisano)和舒恩(A(Shuen)将核心能力定义为“提供企业 在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、 互补性资产和规则”?。而巴顿(D(L(Barton)则认为，企业的 核心能力应定义为识别和提供优势的知识体系。这种知识体系 有四种尺度:它的内容体现为雇员知识和技能并根植于技术系 统之中，还体现为知识创造和控制的过程并引导管理系统，第四种尺度是 与显性和隐性知识的不同类型及知识创造和控制的过程密切相关的价值 和规范 ? C K(Prahalad and Gary Hamel， “The Core Competence of the Corporati— on”，Harvard Business Review，May—June ，199?0， p?82( ? D(J(Teece，G(Pisano and A(Shuen(1990)，“Firm Capabilities， Resources， and the Concept of Strategy”，CCP working Paper，pp?90——98( 巴顿:《新产品开发管理中的矛盾》，载《中外科技政策与管理》1995/12 尽管核心能力这个概念在前面已经提到，但是并没有给出 详细的说明。要创建核心能力首先要认识核心能力。 NEC是在计算机、通讯、半导体等方面居世界前列的大公 司，而且它还拥有一个兴旺发达的消费类电子产业。但这只是 表面现象。在NEC中，数字技术、超大规模集成电路技术与系 统集成电路技术是核心能力，这个核心能力将由不同的行业组 成的公司变成了紧凑的有机体。松下(JVC)公司在录像机行业 建立起全球性领先地位，其核心能力则是机电一体化技术、视 频显示器技术、生物工程和微电子技术。 企业核心能力这一概念最初是由哈默尔和普哈拉提出的。 他们认为，企业的核心能力是指能够在一批产品或服务上取得 领先地位所必须依赖的能力。?蒂斯(D(J(Teece)、皮萨诺 (G(Pisano)和舒恩(A(Shuen)将核心能力定义为“提供企业 在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、 互补性资产和规则”?。而巴顿(D(L(Barton)则认为，企业的 核心能力应定义为识别和提供优势的知识体系。这种知识体系 有四种尺度:它的内容体现为雇员知识和技能并根植于技术系 统之中，还体现为知识创造和控制的过程并引导管理系统，第四种尺度是 与显性和隐性知识的不同类型及知识创造和控制的过程密切相关的价值 和规范 ? C K(Prahalad and Gary Hamel， “The Core Competence of the Corporati— on”，Harvard Business Review，May—June ，199?0， p?82( ? D(J(Teece，G(Pisano and A(Shuen(1990)，“Firm Capabilities， Resources， and the Concept of Strategy”，CCP working Paper，pp?90——98( 巴顿:《新产品开发管理中的矛盾》，载《中外科技政策与管理》1995/12 尽管核心能力这个概念在前面已经提到，但是并没有给出 详细的说明。要创建核心能力首先要认识核心能力。 NEC是在计算机、通讯、半导体等方面居世界前列的大公 司，而且它还拥有一个兴旺发达的消费类电子产业。但这只是 表面现象。在NEC中，数字技术、超大规模集成电路技术与系 统集成电路技术是核心能力，这个核心能力将由不同的行业组 成的公司变成了紧凑的有机体。松下(JVC)公司在录像机行业 建立起全球性领先地位，其核心能力则是机电一体化技术、视 频显示器技术、生物工程和微电子技术。 企业核心能力这一概念最初是由哈默尔和普哈拉提出的。 他们认为，企业的核心能力是指能够在一批产品或服务上取得 领先地位所必须依赖的能力。?蒂斯(D(J(Teece)、皮萨诺 (G(Pisano)和舒恩(A(Shuen)将核心能力定义为“提供企业 在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、 互补性资产和规则”?。而巴顿(D(L(Barton)则认为，企业的 核心能力应定义为识别和提供优势的知识体系。这种知识体系 有四种尺度:它的内容体现为雇员知识和技能并根植于技术系 统之中，还体现为知识创造和控制的过程并引导管理系统，第四种尺度是 与显性和隐性知识的不同类型及知识创造和控制的过程密切相关的价值和规范 ? C K(Prahalad and Gary Hamel， “The Core Competence of the Corporati— on”，Harvard Business Review，May—June ，199?0， p?82( ? D(J(Teece，G(Pisano and A(Shuen(1990)，“Firm Capabilities，Resources， and the Concept of Strategy”，CCP working Paper，pp?90——98( 巴顿:《新产品开发管理中的矛盾》，载《中外科技政策与管理》1995/12 16 16