在合适的时间做合适的管理工作

在合适的时间做合适的管理工作 在合适的时间做合适的流程工作 在流程项目过程中，我们通常会听到甲方公司的高层说“XX流程太乱了，需要规范”，“XX流程缺乏效率，需要优化”。但到了业务部门，听到的却是另外的声音，“XX流程之所以这样运作，是因为XX的变通”，“XX流程之所以缺乏效率，是因为XX不完善”。管理者错了吗，没有，或者说不完全错，其出发点是好的，是为了公司能稳定、良性运作，但选择了错误的时机，或者说其想法太激进了。 管理工具的采用，一方面要考虑企业的生命周期，另一方面要考虑管理工具的先进性，做到企业生命周期与管理工具的匹配。生命周期是企业的本，是企业进行管理活动，选择管理工具的基础。企业管理工具的选择和医生开药具有极大的相似性。给一个20岁的小伙子开了一个幼儿剂量的药方或者给一个幼儿开了成人剂量的药方，都是不合适的。前者对病症不起任何作用，而后者会对患者产生生命危险。 具体在流程管理领域，哈默的流程成熟度模型为我们提供了参考 P,1 P,2 P,3 P,4 流程不是端到重新设计设计了与企业其他流端的，职能管理者优了端到端设计了与客户和供应目程以及IT系统相适应先使用原有的流程的流程以商相适应的流程以优的 的流程，以优化企业设计以提升其执行优化流程化企业绩效 绩效 绩效 绩效 已知流程流程责任人和与该流流程责任人以及与该可以识别出流程的客户的需程相关联的其他流程背流程相关联的其他流设计 输入、输出、客户及求并就此的供应商和客户责任景 程责任人建立了互惠供应商 需求达成人建立了互惠的绩效的绩效预期 一致 预期 流程文件完全是面流程文件描述了该流流程信息化，可支持文向职能的，描述了流有端到端程与其他流程的关流程执行和管理，并件程执行过程中所涉的流程设连，并且与企业整个可对环境变化和流程化 及的各组织的接口计文件 体系和数据结构相关重新配置进行分析 关系 联 执行者可 以描述出 流程的整 体过程， 他们的工 作如何影执行者熟悉基本的业执行者熟悉企业所属执行者能够说出所响客户、务理念和企业绩效的行业及其发展趋势，知执行的流程名称，并执行流程驱动力，并能够描述执行 并能够描述出他们的识 能够指出衡量其绩过程中的出他们的工作如何影工作如何影响企业绩效的主要指标 其他人员响其他流程和企业绩效 以及流程效 绩效指 标，以及 的绩 效水平和 实际的绩 效水平 执行者具执行者具备解决问技备团队合执行者具备业务决策执行者具备变革管理题和改进流程的能能 作和自我的能力 和变革实施的技能 力 管理能力 执行者按照流程设计正确执行流程，执行者对流程有一执行者努力确保流程行并且能够执行者识别流程改进定的忠诚，但更多的结果能够达成企业目为 使执行该需求，提出改进建议 是对职能的忠诚 标 流程的其他人员的工作更有效率 企业领导层建立了正式的流程责任人流程责任人是一个对于责任人来说，在角色，并身人或一个团队，非正时间分配、思想关注流程责任人是企业高指派一位份 式的承担流程绩效和个人目标方面，流级决策层的一员 有影响改进职责 程都是优先考虑 力、可靠的高级管理者来担任 责任流程责任 人 人能够清晰传递流程的目标流程责任人为流程制 及其愿定一个滚动的战略计流程责任人识别和流程责任人与其他流景，为重划，参与企业层面的行验证流程，与所有执程责任人协作，使所新设计和战略规划，与为客户为 行者进行交流，发起有流程与企业目标成改善流程和供应商工作的其他小范围的变革 为一个整体 做出努人合作以实现企业内 力，计划的流程重组 流程的实施过程，并确保与 流程的设 计一致 流程责任 人可以召 集一个流流程责任人对支持流 程重组团程的IT系统和改变流流程责任人对流程预流程责任人推动流职队实施新程的方案有控制权，算有控制权，对人员程，但只鼓励职能经权 的流程设对人员分配、评估和分配和评估能施加重理进行变革 计，并对流程预算有一定影响大影响 流程的预力 算有一定 控制权 由各功能信一个集成的IT系统支一个带有标准架构的模块组成息支持流程的IT系统持着流程，它将流程IT系统支持着流程，的IT系统系是陈旧和孤立的 固化在里面，并且符它遵循行业标准，便支持着流统 合企业的标准 于企业间交流 程 流程设计 基础驱动角色人设施 定义、工力管理者因部门的优员工聘用、发展、报员工聘用、发展、报作描述、资秀和解决流程连接酬、奖赏体系注重流酬、奖赏体系注重企任职能力源中部门的问题而获程的需要并与企业的业内和企业间的合要求。工系得报酬 需求平衡 作、学习和组织变革 作基统 于流程文 件进行 流程有来 自于客户流程指标和跨流程的定流程有一些基本的流程指标来自于跨企需求的端指标来自于企业的战义 成本和质量指标 业的目标 到端的指略目标 标 管理者通 指标 过与标管理者根据流程指标管理者使用流程指杆、最佳度量结果对流程操作标来核查流程执行管理者定期检查并刷用现、客者进行的奖赏和激情况，识别差绩效的新流程指标和目标，途 户需求的励。他们使用基于流根源，以驱动职能上并将其纳入战略规划 比较来设程测评的报表进行日的改善 定绩效目常管理。 标