马士基集团成立于1904年

马士基集团成立于1904年，总部设在丹麦哥本哈根，在全球100多个国家设有数百间办事机构，雇员逾六万多名，服务遍及世界各地。除航运业外，集团多元化的业务范围广及物流，石油及天然气之勘探和生产，造船业，航空业，工业生产，超级市场零售业和IT等范围。马士基海陆，作为集团的集装箱海运分支，是全球最大的集装箱承运人，服务网络遍及六大洲． 编辑本段服务范围   马士基物流为客户提供各种一站式的服务，包括：出口物流、仓储 、分拨、空运、海运代理、报关代理和拖车服务。马士基物流能够根据客户的具体，度身定制各种服务。如：标签、条形码、取货包装、货物特殊处理、挂衣仓储、客户管理及其它高附加值服务。马士基物流80年代末进入中国，目前在华已有16个办事机构。 A.P.穆勒-马士基集团在中国大陆的成功发展根植于我们一贯秉承的服务宗旨“优质，服务和可靠”。集团在远东和中国大陆的服务赢得了广大客户的高度赞誉。 马士基的CRM管理   全球著名的家居产品供应商瑞典宜家（IKEA）就是马士基极其看重的一个全球协议伙伴。马士基承揽着宜家在全球29个国家、2000多家供应商、164家专卖店、10000多种家具材料的物流任务。宜家和马士基有牢不可断的“纽带关系”，因为宜家的“供应商家族”多年前就一直在和马士基合作。两家公司长期的合作以及彼此在生意模式、价值观、商业目的等方面多有相似之处。   1995年，宜家在中国设立办事机构，那时只是从中国采购少量的原料，并不在中国生产销售。不过，即便当时那么小的物流业务也曾让宜家大皱眉头。宜家对物流服务商要求苛刻：对方必须在透明度、成本、物流能力、效率、质量控制等方面满足其条件；甚至还必须有“环保意识”————选择不污染环境的设备、机器、物流工具和燃料等，而且在运输过程中，还要科学地处理污水和气体排放问。然而中国的物流公司有几家能这样规范呢？   此时，宜家更加“怀念”马士基。当时，马士基在中国并不能设立物流公司，仅仅在上海注册有一个“马士基有利集运”中国办事处。不过马士基仍然快速部署了宜家中国市场的原料出口物流计划。马士基通过“有利集运”，经香港、新加坡等地为宜家提供物流代理服务。同时，马士基在中国内地的办事处扩充到了9个。   1998年，宜家感觉中国市场大有可为，其亚太战略重心开始向中国转移。同年，宜家在上海开了第一家家居商场，1999年又在北京开了第二家。随后，宜家风行中国，两年内在中国的销售额涨了43.6%，全球采购量的10%也转移到了中国。这时候，供应商的数量增加，地域分布拓宽，部署了在中国的生产网络和销售网络，使得物流业务量快速膨胀。包括原料采购、原料进口、产品和原料出口、国内运输、仓储、配送等等，这显然需要物流服务者能够对SC（供应链）做整体计划。这时候，马士基的办事处显然已经不能满足宜家在中国的需要了。   就在宜家火爆中国的时候，马士基也没有闲着。经过层层努力，终于将“有利集运”注册成了独资公司。权限扩大后，该独资公司接着又在中国沿海城市设立分公司和办事处，迅速扩张网络。2000年4月，有利集运正式改为“马士基物流中国有限公司（独资）”，在13个城市设立了8家分公司和5家办事处，网络由沿海向内陆扩张。有人笑言：“马士基的物流服务几乎是随着宜家的扩张而扩张的。只要宜家在新的地区找到供应商，马士基就尽量扩张到那里。”马士基和宜家在物流领域的合作是经典的“点对点”链条关系。这种链条关系并不仅仅是业务需求，更关键的是，它们长期的合作使彼此相互促进。   当然，马士基的“跨国链条”上，不可能只连着宜家一个，这个链条上源源不断地连接着马士基的全球协议伙伴，如耐克、米其林轮胎、阿迪达斯等公司。马士基是追随它们而来。   这种点对点的链条现象在各个行业的跨国公司是普遍存在的，它们显然更愿意携着自己的伙伴来中国开垦，而不是选择中国的小企业。像宜家这样的跨国公司更像是一艘旗舰，在它的“联合舰队”中，当然不希望有破旧的“机帆船”。 编辑 马士基搁置宣传统一品牌 丹麦A.P.莫勒—马士基集团去年成功收购铁行渣华航运，经过半年多的业务整合过程后，在上周末正式统一品牌为MaerskLine。集团原意为最具规模行业品牌成立的一刻，一改以往低调作风进行大肆宣传，惜回教世界的反丹麦情绪依然高涨，宣传计划最后被迫搁置。   马士基集团在货柜班轮业务统一品牌的过程中，不但将铁行渣华航运的名字从船舶、货柜、货单等各业务范畴上彻底除去，还将旧有MaerskSealand中的Sealand除去，正式命名为全新的MaerskLine。   据了解，集团本计划摒弃以往的低调作风，为统一品牌的历史性时刻作铺天盖地的宣传活动，包括广告、记者招待会和传媒专访等，但因回教世界的反丹麦情绪高涨，令集团管理层临崖勒马，将所有宣传活动一并取消，以保持低调。   丹麦报章早前刊登侮辱回教先知穆罕默德的漫画，引发回教世界强烈的反丹麦情绪，并导致一连串的暴力事件。事实上，马士基集团的管理层也认为，货柜班轮公司在消费市场以至民众间的知名度不高，未必会引起注意，不过，高层最后仍是小心为上，搁置宣传以免生事端。   A.P.莫勒—马士基集团原想一改低调作风，为新品牌大肆宣传，可惜最终搁置计划 马士基集团公司主要业务领域及二级公司有 （一）集装箱运输及相关业务   1、马士基航运公司（Maersk Line）。世界上最大的集装箱航运公司，由Mearsk Sealand合并英国P&O Nedllord后改组而成，目前占世界集装箱航运市场的17%。拥有500多艘集装箱船以及150万个集装箱。      马士基 2、丹马士物流（DAMCO Logistics)。在整合了原马士基物流和德高物流形成的世界一流物流公司，可以为客户提供高效的供应链。   3、马士基集装箱码头公司（APM Terminal）。业务范围为集装箱码头建设和运营。   4、马士基集装箱工业公司（Maersk Container Industry）。生产冷藏集装箱及其他各种集装箱。   5、Safmarine。主要经营南北航线及非洲航线。 （二）石油开采   马士基石油天然气公司（Maersk Oil and Gas）。在北海、卡塔尔、阿尔及利亚和哈萨克斯坦等地进行石油开采，日产原油55万桶和天然气10亿立方英尺；并在安哥拉、土库曼斯坦、安曼、摩洛哥、哥伦比亚、巴西和苏里南等国进行有关项目。 （三）石油运输和石油勘探及有关服务   1、马士基油轮公司（Maersk Tankers）。拥有并运营着180多艘油轮，其中超大型油轮（VLCC）7艘。能够运输原油、各种成品油及天然气。   2、马士基石油勘探公司（Maersk Contractors）。拥有30个钻井平台，其中包括世界上最大的技术先进的自升式平台，在世界各地进行石油勘探。   3、马士基海洋服务公司（Maersk Supply Service）。拥有60艘各种型号的海洋服务船只，可提供诸如钻井安装、海上电缆铺设等各种远洋服务。   马士基集团1984年在广州设立办事处，这是在中国的第一个办事处 购63艘船舶，这是马士基在中国订购船只的开始；1997年，投资建设大连集装箱码头； 1998年，江泽民主席接见Maersk Mc-Kinney Moller先生；1998年，设立Mercantile（中国）物流服务公司；1998年，设立上海铁阳多联式运输公司；1998年，成立马士基集装箱工业青岛公司；2003年，投资建设上海集装箱码头；2003年，大中华地区（Great China Area）设立，包括大陆、台湾、香港、澳门、蒙古，总部设在北京；2003年，投资建设青岛集装箱码头；2004年，投资建设厦门集装箱码头；2005 年，设立马士基集装箱工业东莞公司；2005年，在北京设立新型冷藏集装箱生产厂；2005年，设立马士基中国公司，作为大中华地区所有马士基旗下公司的控股公司。 品牌战略   丹麦A.P.莫勒—马士基集团去年成功收购铁行渣华航运，经过半年多的业务整合过程后，在上周末正式统一品牌为MaerskLine。集团原意为最具规模行业品牌成立的一刻，一改以往低调作风进行大肆宣传，惜回教世界的反丹麦情绪依然高涨，宣传计划最后被迫搁置。   马士基集团在货柜班轮业务统一品牌的过程中，不但将铁行渣华航运的名字从船舶、货柜、货单等各业务范畴上彻底除去，还将旧有MaerskSealand中的Sealand除去，正式命名为全新的MaerskLine。   据了解，集团本计划摒弃以往的低调作风，为统一品牌的历史性时刻作铺天盖地的宣传活动，包括广告、记者招待会和传媒专访等，但因回教世界的反丹麦情绪高涨，令集团管理层临崖勒马，将所有宣传活动一并取消，以保持低调。   丹麦报章早前刊登侮辱回教先知穆罕默德的漫画，引发回教世界强烈的反丹麦情绪，并导致一连串的暴力事件。事实上，马士基集团的管理层也认为，货柜班轮公司在消费市场以至民众间的知名度不高，未必会引起注意，不过，高层最后仍是小心为上，搁置宣传以免生事端。   A.P.莫勒—马士基集团原想一改低调作风，为新品牌大肆宣传，惜最终搁置计划 马士基中国总裁彦辞：中国市场是我们的战略 2011年05月10日 04:23 来源： 每日经济新闻 【字体：大 中 小】 网友评论   作为全球最大的航运公司，丹麦A.P.穆勒马士基集团（以下简称马士基）在这两年时间里，业绩在波峰、波谷间“蹦极”，最让彦辞惊叹折服的是中国市场的潜力。   “中国是马士基最大出口国。”在接受《每日经济新闻》记者专访时，2009年就任马士基（中国）有限公司总裁的丹麦人彦辞表示。在彦辞看来，占据世界1/3集装箱进出口运量的中国，在马士基的世界版图里从来都是不可或缺的。无论是马士基2009年在百年历史上的首度亏损，还是2010年50亿美元的史上最好盈利，中国都扮演着极富战略意义的角色。   “中国市场就是马士基的战略”“有的人也许会说，我们没有中国战略，但其实，中国市场，就是我们的战略。”彦辞重复着这句话。“2010年马士基之所以打了一个漂亮的翻身仗，最大的动力来自运输行业，而中国市场在整体转变中起到了非常重要的作用。”   目前马士基在中国只从事运输业，包括三大业务集团——马士基航运、丹马士物流、APM码头公司。   “这些年，可以说我们低估了中国市场的发展。除了2009年，中国市场上的预期一直超乎我们的想象。”彦辞表示。   鲜为人知的是，马士基集团的中国员工比例非常高，“这和中国的业务直接相关，尤其中国作为我们最大的出口国，各种沟通需求非常强烈。”彦辞告诉记者，同时，马士基还是中国制造的远洋货轮和海运设备的主要采购商，“仅2010年一年时间，马士基在中国的采购就达15亿美元，我们同时为集团在欧洲的超级市场采购中国产品。”迄今为止，马士基已从中国的船厂订购了117艘新船，总订单价值逾35亿美元。   中国是马士基最大出口国   回顾马士基有史以来的低谷2009年，彦辞记忆深刻。“2009年亏损主要来自集团旗下的马士基航运公司。”作为全球最大的集装箱承运人，马士基航运公司2009年总共封存了19艘集装箱船、拆解了10艘旧船，试图以此减轻过剩的运力负担，但年度亏损额仍然高达20.88亿美元。“当时许多货船都装不满，导致运价很低，造成损失。”   而2010年马士基翻身一跃，净利润达50亿美元，创105年以来最好业绩，其中，最抢眼的全年集装箱航运与相关业务的净利润就高达26亿美元，占比超过50%。   “中国的进出口集装箱量已经占到世界的三分之一运量，这种增长使得马士基2010年集装箱量得到很大改善。”彦辞表示，“可以说，2010年中国是我们的最大出口国，2010年在中国的集装箱货量超过了2008年全球经济危机之前的最高水平。”   彦辞表示，现在的中国集装箱量需求依然有非常强劲的增长势头。在未来5年，包括中国、印度和拉美、非洲、南美等在内的新兴市场，可能会有高于成熟市场数倍的增长。从业务上来讲，中国市场集装箱货量的规模之大，数量之多，能够产生的规模效应远远超过其他国家和地区。   中国市场新机遇来到中国12年，已经非常热衷川菜、爱吃川辣的彦辞，对中国市场有着本土化的敏锐洞察。   “中国的发展模式，从过去侧重劳动密集型的制造业，逐步向新兴高端产业发展，并且中国未来的发展方向是刺激国内消费，这预示着我们今后可能会有更多进口方面的业务。”彦辞说，还有西部大开发带来的机遇，“我们不仅从事远洋航运运输，我们还有物流企业和其他业务，马士基中国的丹马士物流最大办公地点就新设在成都，这都是我们把握中国市场新机遇的有力表现。”   彦辞告诉 《每日经济新闻》记者，从中国经济目前的增速来看，中国政府对港口等基础设施建设十分重视，对于马士基这种从事远洋运输的航运公司来说，也是非常好的机遇。 危机让我们更强大” ——访马士基（中国）有限公司总裁彦辞 40岁的彦辞生于丹麦，在丹麦和美国完成了学业。毕业后，近十年的职业生涯全部在马士基（中国）有限公司，从事政府事务及公共关系。 一个多世纪以来，马士基一直占据着全球航运业的领导者地位，其顶峰时期的营收一度占到丹麦国家工业总产值的一半以上。它与丹麦童话齐名，被认为是国家的象征与荣誉。然而，席卷全球的金融危机让这家公司出现了历史上的首度亏损。2009年，马士基中国业务亦受到重创，航运、物流、码头三大业务然而，危机中的马士基却以壮士断腕的决心实施了业务重塑和流程再造的变革。变革的核心，是以客户为中心，航运业务重整架构。原来隶属于总部的销售与运营权下沉至三大区域总部，为客户提供量身定做的产品和服务。与此同时，将信息中心从深圳搬到成都，在节省成本的同时提升客户反应速度。对员工的绩效考核指标进行改革，将利润指标贯彻到每一位员工，以“人均处理集装箱数量”来督促员工提升效率。     “不要‘浪费’任何一次危机。”马士基（中国）有限公司总裁彦辞说。在他看来，危机是实施变革的好机会。“提升效率，节约成本，重视客户”，这些老生常谈的口号正在转化为员工的切实行动。“危机让我们更强大。”彦辞自信地说。2010年，公司业务全面回升。在接受本刊编辑王亦丁的采访中，他与我们分享了马士基战胜危机的举措与经验。     40岁的彦辞生于丹麦，在丹麦和美国完成了学业。毕业后，近十年的职业生涯全部在马士基（中国）有限公司，从事政府事务及公共关系。谈及公司，他不时流露出坚定的信念与自豪。现在，他将家安在了北京，学习中文，研究中国文化。“我很适应这里的生活，甚至比回到丹麦还要适应。”他笑着说。以下是访谈摘录。     《财富》（中文版）问：如何评价2010年公司业务的发展？     彦辞答：我们所处的行业与贸易发展紧密相关，在金融危机中受到重创，不仅是货运量，还有运价。2010年，伴随经济的复苏，我们的业务情况正逐渐趋好。     看看我们的业务，在国外，集团的业务涵盖运输产业链、石油天然气和零售业，在中国我们主要是从事运输业，包括三大业务集团——马士基航运，丹马士物流，APM码头公司。金融危机的影响使外贸货量迅速减少，运费降低，作为集团业务收入主要来源的航运业遭遇亏损。丹马士主营物流和货代及供应链管理，当时面向欧美的出口需求骤减，导致业务下降严重。码头公司也受到影响，船公司泊靠减少了，码头的收入自然下降。我们在青岛和东莞有两个集装箱工厂，青岛是冷箱及冷星冷机生产基地，东莞主要生产干货集装箱，船公司的货量减少，集装箱的需求肯定也随之减少。因此，去年的确是受到金融危机影响最严重的一年。     不久前发布的全球财报显示，2010年前三季度集团净利润达42亿美元，营业收入较去年同期增长17%，增至414亿美元，这是个令人满意的结果。     问：危机中，你们采取了哪些措施？     答：危中有机，金融危机为我们提供了业务调整的机会。一方面，我们关注节约成本，同时采取措施让组织变得更加灵活高效。无论外界环境如何变化，我们都能够快速应对。另一方面，我们在组织架构上进行了调整，这缩短了我们与客户之间的距离。比如，减少内部层级，以更好地满足客户的需要并为他们提供优质服务。     问：与其他公司相比，你们拥有完整的运输产业链，这种结构为客户带来哪些独特的价值呢？     答：我们基本掌握了完整的运输产业链——货物从工厂出来，经过物流到港口，再到航运运输。但是，在公司内部架构中，这三部分业务是完全独立、自负盈亏的主体。过去，三大业务集团捆绑在一起，做决定要考虑各方面的利益，会出现决策失效甚至产生风险。现在，各个业务集团独立承担责任，做决定的依据是如何更好地服务客户。     例如，APM码头公司有100%的自主权决定商业的运作，马士基航运同其他航运公司竞争，才能从APM码头公司拿到较好的价格，并不会因为同属一个集团而受到优待。而我们的优势在于，独立的各个业务集团管理者具备完整产业链的经验。例如，丹马士北亚区首席执行官以前也在马士基航运工作，他了解运输产业的流程。此外，我们可以利用完整的资源和网络，为客户提供更好的服务。