啤酒渠道营销的五个难题

啤酒渠道营销的五个难题 每当季节交替时，消费品企业有的处于忙碌后的松弛，有的则进入大战来临前的紧张筹备。做为市场化程度很高的啤酒行业，炎炎夏日即将来临，接过旺销产品的接力棒，目前正整装待发。 经历近几年资本较量之后，啤酒行业中各大品牌的市场布局大都尘埃落定，现如今，可以预见啤酒行业即将上演“全国性品牌区域化进攻和区域性品牌全面防守”的一出好戏。在今年这个夏季，各个区域市场，谁胜谁败，难有所指也难以估计，但可以肯定的是，如何进行有效的渠道经营，是各啤酒企业在战术较量中的首要课题。本文列举啤酒企业在渠道营销中，长久以来存在的五个方面颇有共性的难题，与相关企业共同探讨应对之道。 难题一:适销渠道选择偏移 啤酒行业的渠道划分是依照产品档次而来，产品档次则依据价格标准而划分。在啤酒行业中，产品分为高中低三档，渠道也大致分为餐饮直供渠道、商超零售渠道、流通批发渠道三大类，不同档次的产品对应着不同的终端，而终端又对应着不同的渠道。一直以来，啤酒企业针对较长的产品线，缺乏对应的渠道规划，不能采取相对应的渠道开发策略，从而带来市场开发的无序和不规范，直接影响了产品的销售结果。 随着市场的日益成熟，三类渠道之间重合部分越来越少，这就更需要企业对不同产品的渠道进行归类，专向开发。在渠道开发中，企业首先应该对产品线进行规划，并确定各系列产品应主抓的渠道，将开发重点放在相对应的渠道上，产品的销售策略也要适应各渠道的经营特点，这样才能迎合市场需要，取得好的成绩。 难题二:窜货现象屡禁不止 窜货现象一直是啤酒企业非常头痛的渠道难题，在啤酒行业中，窜货的意义有时已不仅仅是某经销商为了追求产品价差而采用的手段，而将窜货变成一种有效的武器，竞争对手的主销产品是什么，就从异地进来同样的产品，压低价格，抛向市场，这样的“一压一抛”，极有可能致对手于死地，市场迅速瓦解。作为啤酒企业，对这样进攻型的窜货，恐怕无能为力，只能借助于法律的力量，但可曾想过，放货给竞争对手，不正是自己的渠道成员吗,难道就没有办法防止? 应该说，窜货问题不是一个独立存在的问题，在这个问题的背后涉及到企业在营销体系上的多方面问题，比如:区域市场之间促销政策或销售政策的不统一而形成的价差，经销商缺少严格的约束或犯规的经销商惩处不到位，缺乏市场人员管控等，都是造成窜货原因。 根治窜货，笔者认为需要从三个方面入手——“管控、惩罚、沟通”。首先是人员跟进一定要到位，市场的管控不能仅仅依靠合同的约束，对于各经销商派驻的业务人员，要对其做出明确要求，将经销商的管控作为日常工作之一，可以通过“终端倒推法”来检验经销商是否有窜货行为。其次是企业必须摆明态度，对于窜货的经销商必须严惩，否则企业的合同也就形同虚设，而且，企业如果在处理窜货这样敏感问题上拖泥带水，会伤害其它经销商对企业 的信心，还有可能引发“羊群效应”，会有更多经销商靠窜货牟利。最后，还是要通过和经销商不断的交流，培养经销商良好的经营心态，认识到窜货对企业的危害性，这才是阻击窜货的根本。 难题三:渠道链条过于冗长 对于流通渠道的中低档啤酒产品，渠道链条过长是一个比较明显的问题。渠道链条过长，分销环节过于复杂，造成产品在流通环节中滞留、周转的时间过长，不仅影响产品的销售速度，多级的销售网络以及价格差，还会增加企业市场管理的难度，因此调整渠道链条必须从形成这一原因的源头找问题。 1、 经销商的坐商意识 对于一些坐地批发起家的经销商而言，经营手法中都带有很强的坐商意识。在市场开拓和网络建设等一些问题的理解上，他们认识到的仅是找分销商，在他的网络中二批、三批过多，交叉重叠的现象也非常明显。仅仅靠价格优势去笼络分销网络，一旦遇到市场阻力，就会反过头来向厂家要政策，这样的经销商是形成渠道链条过长的重要原因。加强经销商的教育工作，根除坐商思想是解决这一现象的根本途径。 2、 经销区域划分不合理 一些企业缺乏明确的市场规划，缺乏对经销商和渠道选择的标准，在销售上乱包责任田，造成了一些经销商承包的销售区域过大，不仅影响市场开发和经营的效果，还影响啤酒企业对市场的控制能力;由于区域市场规划不明确，销售区域之间的界线不清，还会导致一些经销商跨区域销售;另一方面，一些经销商的区域销售意识差，根本没有销售区域的意识，只要我把货卖出去就行了，至于卖到什么地方那就是次要的了，所以就会乱设经销点，网络混乱的情况自然就形成了。 3、 毛利空间过大，市场开发缺乏量化标准 经销链条过长，必然有相应的产品毛利空间支撑，企业设计价格体系时，应掌握好毛利空间尺度的把握。同时市场开发单以销量为标准，对市场开发的过程不作要求，也是造成经销商无序经营的原因，如果对经销商市场开发中的终端建设，作出相应的量化标准，这一情况也会有所改变。 难题四:终端网络管理困难 啤酒产品较强的适销性，造就了终端网络复杂的特点，因此啤酒企业对终端网络的管理就显得十分重要，终端网络管理工作内容依据终端形式的类型，主要集中在三个方面: 1、 中高档餐饮终端 中高档餐饮终端是啤酒企业竞争的焦点，其管理的重点主要是在促销人员的规范管理上，促销人员是促进产品销售关键，设计有效的管理办法和经常性的组织促销人员进行培训，是提高促销人员素质和规范管理的主要手段。 2、 商超零售终端 商场超市这类零售终端以销售罐啤、礼品装等一些高档啤酒为主，对此类终端的管理，需要建立专门的销售队伍。其工作重点集中在终端维护上，如，产品的陈列和展示，终端宣传等等，这些都需要建立终端维护的标准，要求销售人员周期性的开展终端寻访。 3、 低档餐饮终端和社区零售终端 低档餐饮终端和社区零售终端是低端产品销售的主要终端，企业应当重视对这类终端的维护与沟通工作，在管理工作中，除了需要企业安排人 员定期巡访外，还要重视与经销商的沟通工作，及时了解他们的需求。同时，针对这类终端可以设计较长周期促销政策，调动他们的销售积极性。 难题五:促销策略难以创新 啤酒行业促销策略可分为渠道促销和消费者促销两大类。对于流通渠道的产品，针对渠道商的促销策略主要以进货奖励为主。在实际操作中，渠道成员对这种促销形式早已熟视无睹，有时甚至会将其简单理解为旺季的“降价活动”，这无形中使这种促销手段失去了激励的作用，进货奖励的促销政策往往还会让区域市场之间的价格出现差级，成为窜货的温床;针对终端消费者的促销则以礼品买赠或抽奖为主要形式，对消费者而言早已缺乏新鲜感，对销售的拉动十分有限;因此，促销策略如何创新，是各品牌竞争中的推动销售的关键，以下列举三个促销策略的要点。 1、 渠道促销增加不可预测性 渠道促销虽是以进货奖励为主，但企业在设计渠道促销时，增加促销结果的不可预测性，比如将促销与市场执行挂接起来，不仅对销量做要求，对市场的执行也相应作出要求，做到结果考核与过程考核相结合，增强经销商执行意识。另外采用一些非价格奖励的手法，比如学习培训奖励或礼品奖励等等都很有效。 2、 消费者促销提高趣味性 企业在进行消费者促销活动的设计时，提高消费者参与积极性的方法是增加促销活动的趣味性，特别是高档啤酒的促销活动，除了促销礼品的设计要能迎合消费者兴趣以外，还要在促销的形式上有所创新，摆脱一贯的拉盖、刮卡这样的常规手法，增强促销活动的趣味性。 3、 注重促销策略的执行与监控: 企业单单把促销和政策放给经销商还远远不够，在促销活动的执行过程中，企业必须发挥积极的作用，做好执行指导和监控工作，一方面为了防止促销政策截留，另一方面，只有抓好执行工作，才能有效地保证促销活动的成果，所以，经销商的执行和企业的监控是保证促销策略顺利实施的重中之重。 以上，列举了在啤酒企业中渠道偏移、链条过长、窜货、终端管理以及促销等五个方面的渠道难题，并在方向上和具体办法上提出一些参考意见。2004年，中国啤酒行业由去年全国布局的扫尾正式进入城市阵地战，谁牢牢掌控渠道，谁成为行业渠道的王者，谁就会在这场白热化的攻坚战中高奏凯歌。 如何构建啤酒企业销售网络的强势模式 1>.................. 中国营销传播网 作者: 闫治民 销售网络的竞争已成为啤酒企业市场决胜的关键要素之一。几乎所有的啤酒企业都在销售网络建设上越来越投入更多的精力，一些啤酒企业拥有健全、畅通、高效的销售网络体系，为企业市场的快速增长提供了强大的支持，然而还有许多啤酒企业销售网络体系的混乱，大大降低了其物流效率，网络的成本包袱不断加重，成为企业市场成长的一大阻力和隐患。 目前啤酒市场销售网络存在的问题 经过笔者进行的市场调查发现，目前啤酒市场销售网络中存在许多令人担忧的问题，主要表现在: 一、经销商积极性不高，经营份额小。许多经销商普遍的反映啤酒生意越来越难做，企业信用降低，价格秩序混乱，低价竞争严重，利润太簿，越做越累，越做越没有信心。在笔者所调查中专门经销啤酒的经销商几乎没有，大部分都是以经销白酒、烟及其它百货为主，啤酒的经营额只占很小一部分，在一些二批或三批啤酒纯粹就是为其它商品配货，当促销品卖。 二、各级经销商素质低、经营意识落后。 有不少经销商文化水平低下，小农小商思想严重，经营意识落后，不能及时转换功能，改坐商为行商，更没有公司化的经营管理意识，只看到眼前利益，没有品牌意识，不做网络建设，不搞终端维护，没有长远的战略计划，缺乏科学的库存管理、市场调研、客户管理，更谈不上区域经营的战略计划。 三、价格秩序混乱，利润率降低。一方面由于许多企业按销售量给经销商各种月、年返利和回扣，使得经销商为争夺市场份额扩大当期销量，而互相降低价格，价格秩序混乱，造成利润率降低，经销商又以种种条件向企业要利润，被迫企业就范，否则就中断业务，网络自然会随之崩溃;另一方面，各企业为争夺一、二批商和终端而竞相压价，导致市场价格秩序混乱，低价竞争严重，利润低下;再一方面还有的企业市场监控和价格控制不力，经销商或业务员与经销商窜通进行跨市场的窜货，导致市场价格混乱，厂商均遭受损失，在旺季如果厂家货供紧张更容易发生窜货现象。 四、网络之间的冲突严重，网络稳定性下降。越来越多的企业和经销商把目光转向了终端，展开了终端争夺战，终端身价倍增，反而开始以种种理由提出苛刻的条件，使企业和经销商不得不满足，一个的贪得无厌，一个是无可奈何。因而不同品牌的企业和经销商之间，同一品牌的不同经销商之间为争夺同一目标终端而发生激烈冲突，冲突的程度取决于市场上竞争品牌的多少和企业对终端的控制力。而且同一企业的不同网络体系之间也存在冲突，经销商网络体系和企业直销网络体系为争夺同一目标市场如果管理不善也容易造成网络之间的冲突，不但损害了经销商的利益，也损害了企业利益。 五、网络控制难度增大，网络成本增加。许多啤酒企业的网络都在向扁平化发展，虽然二批、三批等中间商减少了，网络链缩短了，但终端商大大增加了，无论是一批商还是企业对网络的控制难度都增大了，而且网络的成本也在不断在增加，如果销售量没有明显增长，过高的网络成本费用将成为企业和一批商沉重的包袱。还有许多大型啤酒企业配置了大量的车辆和人力在做直销，用人海战术直接到终端跑单、服务，同样大大增加了网络成本。 构建啤酒企业销售网络的强势模式的有效方法 构建强势的销售网络模式已经成为啤酒企业决胜市场的重要任务，成为市场营销的核心工作之一。如何构建强势的网络模式呢,最重要的还是啤酒企业要认真评估自己现有的网络，找出问题，分析原因，对症下药。啤酒企业要认真对自己现有的网络进行评估，通过客观的分析找出影响网络高效性和稳定性的问题，并据此制订出科学可行的网络改进方案。根据目前啤酒企业网络存在的普遍性问题，啤酒企业应重点做好以下工作: 一、提高企业的信用度，增强现有经销商的信心。由于市场竞争激烈，许多啤酒企业经营利润下降甚至出现大面积亏损，曾经对经销商的各种奖励承诺不能在年终兑现，信用度降低，破坏了厂商之间的利益关系，使网络体系的稳固性降低。啤酒企业要逐步提高信用度， 增强经销商的信心，一方面企业要尽最大能力兑现对经销商的许诺，降低经销商的损失，以后不再对经销商随便许诺，要保证一诺千金;另一方面为经销商提供更好的产品、品牌和服务，使产品的具有较强的市场竞争力，提高销售政策的透明度和稳定性。 二、加强价格控制，保持经销商应有的利润。价格秩序混乱，经销商利润下降是网络势能弱化的关键因素之一。啤酒企业必须加强价格的管理和控制，一方面是尽量取消各种或明或暗的现金或实物返利，企业不随便调整产品价格，使经销商不随便降价保持顺价销售;另一方面加强市场价格的监督和管理，对自行降价或因窜货导致价格混乱的经销商和业务员严厉处理。金星啤酒集团制订了非常严厉的价格，对违反价格规定的经销商和送货车主首次发现当即没收其保证金，并终止合同，业务人员如果监督不力罚款1000元以上，如果参与罚款外立即开除，价格管理非常有效，在激烈的市场竞争中经销商的利润不断增长。 三、提高经销商竞争意识和开拓市场能力。许多经销商素质较低，观念落后，坐商思想很严重，缺乏竞争意识，市场开拓能力较差，这严重影响了网络的成长速度和竞争力。啤酒企业一方面要对现有的经销商进行宣传和教育，提高其竞争意识，主动出击，积极开拓市场，啤酒企业在经销商开拓市场过程中要提供必要的市场调查、目标定位、产品组合、促销方案、产品配送等方面的服务;另一方面啤酒企业要不断发现和培养一批素质相对较高，实力较大的新经销商，逐步淘汰市场开拓能力难以提高的经销商，提高经销商的整体素质。 四、加强区域市场管理，减少网络冲突。啤酒企业要加强区域市场的管理，对各级经销商要划分较为明确的销售区域，严禁跨区销售，防止同一品牌的不同网络之间的冲突，避免自相残杀出现内乱。金星啤酒集团在加强区域市场管理方面制订了详细的措施，对各级经销商划分明确的销售区域，对违反规定进行跨区销售的经销商严厉处罚，直至终止合同，尤其是在郑州市企业直销网络和一批商网络在终端商的划分上更是径纬分明，互不侵犯，保持了经销商网络和直销网络同步增长，竞争力不断增强。 五、选择理想的网络组合，充分开发市场资源。目前在啤酒市场营销中主要的模式有以下几种: 1、经销商网络式:通过各地区经销商代理制的网络模式是目前啤酒营销中最基本最普遍的网络模式。在经销商网络模式方面不但要加强一批商的培养和管理，提高对区域内的垄断能力，形成规范有序的规模经营，还需要在此基础上完善二级联销体制的建设，更重要的是要引导培养各地的经营大户具备对二级网络和终端的控制能力和配送服务功能。这们的经销商网络模式既可完整地执行厂家政策、充分开发市场资源，又可配合厂家在当地营造品牌、引导消费、创造需求，提高了网络的高效性，网络相比成本也就大大降低。 2、直销网络模式:这是目前啤酒营销中发展较快的一种营销网络模式，尤其是在企业所在的周边城市市场，由厂家直接组织车队和人员，对种类饭店、超市连锁店、酒吧、娱乐场所等进行直销，不但开拓市场速度快，还有利于新品上市、产品铺货、价格控制、品牌提升和维护。直销网络模式的建设要做好市场利润的快速提高和营销成本的有效控制，防止因市场利润过低，难以承受过高的营销成本而导致网络崩溃。 3、平台式网络模式:平台式网络模式是企业与经销商合作进行优势互补，利益共享，共同组织的网络模式。啤酒企业可在一个销售区域扶植1,2家资金雄厚、仓库吞吐量大、 管理能力强的一批商，或厂家自设中转库，配备能够直接服务终端的车辆和人员，形成一个物流平台，把原来的二批、三批经销商逐渐取消，将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态，加强了对终端的控制和服务，提高了经销商的单位效益。 4(辅助式网络模式:啤酒企业给一批商、二批商配置一定的理货员和车辆，业务人员帮助经销商进行业务联系、市场策划、广告和促销配合，也就是将策划、宣传、促销活动、业务与单纯的物流完全分离，减少经销商的功能，提高经销商的经营能力。这种模式企业投入较少，仍以经销商为主体，企业只起到帮助和配合作用，在初步开发的市场和小型的区域市场是较为有效的。 啤酒企业要根据实际情况进行科学的销售网络模式组合，通过网络的整合，提高网络的密度和广度，提高网络的稳定性和物流的高效性。 总之，建立强势的营销网络没有什么灵丹妙药，关键还是要实事求是地扎扎实实地做市场，在加强网络的建设的同时，要加强网络体系的管理、改造和维护，不断提高网络的高效性，当然新思想、新方法的借鉴和引用，提高自身创新意识也是必不可少的 啤酒行业传统渠道的出路(一) 中国食品产业网2004-06-11 啤酒行业的传统渠道已经到了崩溃的边缘，这不是危言耸听。价格大战已经使一些啤酒的价格甚至还没有矿泉水值钱，留给渠道的利润更低。全国每吨的啤酒平均利润仅为,,元，一些啤酒厂甚至仅仅是,,(,元每吨，可以计算，,瓶啤酒的利润甚至不到,分钱。而相对应的是啤酒成本在大幅度攀升，今年原料、辅料、能源、运输四个环节成本一直呈现不同程度的上涨，总体算下来相当于每吨啤酒的成本价格增加几十元，彻底挤占了啤酒企业可怜的利润空间。在买方市场生产严重过剩的情况下，这种现象不可能通过啤酒的零售价格上涨来解决，增加的成本只有依靠企业自身挖潜和降低渠道通路的成本来消化，啤酒行业的传统渠道现在已经面临生存的最大挑战。 从经销商角度来看，啤酒的经营需要投入大量的人力和物力进行送货上门，啤酒的搬运、货款的回收等问题都是令人头痛的事情。特别是酒瓶的回收，由于现在的异型瓶、专用瓶的大量的出现，竞争对手之间对回收酒瓶的歧视和封杀，使酒瓶的回收难以形成独立的服务体系，只能是谁送的酒谁收瓶，增加了大量重复繁琐的劳动。这种高强度的体力劳动，这种超低的价格使啤酒经销商无利可图。 原有渠道的经销商对啤酒市场现状比较了解，市场开拓已难以利用原有渠道，只有寻找那些对现状了解不深的一些其它渠道的经销商，利用他们对情况的不甚了解，反而是相对容易达成共识。形成现在啤酒分销渠道已经无力单独存在，沦落为白酒、方便面等一些产品渠道淡季维护市场的补充。销量最大酒类产品的分销渠道，作为他人附庸局面真是令人悲哀。 啤酒分销渠道存在的问题 1、 混乱的渠道组织。啤酒分销渠道需要拥有庞大的终端，能够承担相应产品数量的分销，并且渠道必须承受很低的利润率，为了适应这种形式，分销渠道呈现金字塔状，通过一层或多层经销商把产品从生产商的手中转移到消费者。这些规模小、数量多的经销商很多是赚钱就卖，捞一把就跑的态度，没有长期做市场的打算，致使多级批发的级别界限不很清晰，使整个渠道处于混乱的状态，窜货屡禁不止，价格难以控制，利润被维持在难以忍受的临界点上。 2、 渠道的忠诚度和稳定性很低。企业在开拓市场之时，总 是会期望能够利用竞争对手旧有的渠道资源推广自己的产品，有信誉、资金、网络具佳的经销商 ，立即成为各方面追逐的目标，在挖对手渠道墙角的同时，也为自己的渠道不稳定性埋下隐患。还有的经销商干脆是是脚踏几只船，多个品种多个品牌放在一起，谁的赚钱卖谁的，更谈不上对企业忠诚度。但是随着同品种竞争品牌的增多，经销商可选择范围加大，渠道的控制权在逐步向经销商转移。企业被消弱对渠道控制力后，难以采取有效的措施应对渠道混乱局面。 3、 渠道网络难以提高对终端的服务。由坐店经营到送货上门，传统渠道中那些不愿主动适应市场变化、不思进取的经销商已经成为企业的最大障碍，他们不能有效的开拓市场，提高服务质量。渠道对终端的竞争实际就是服务的竞争，不维护终端，不提供有效及时的服务，就难以有效的掌控终端。另外还有企业各种政策的落实，如促销宣传、奖品的兑现等，均要求经销商提供及时有效的提供服务，而渠道所能提供的服务难以达到企业的满意，甚至有些渠道成员把企业所提供面向终端的各种促销和返利截留，使其发挥不出应有的作用。 4、 不断增长的渠道费用。随着市场成熟度的提高，啤酒出现了严重的供大于求，产品的利润率被保持在一个较低的水平，与此相对应的是渠道流通的环节和成员要价却越来越高，各种费用快速增长，企业已经不堪重负，难以承受。 对传统渠道变革的探讨 传统的啤酒渠道已经到了不变革不能生存的地步，而渠道变革是一个复杂的过程，最终目的是要解决原有渠道存在的问题，同时提高渠道的效率，降低渠道的成本。在整个渠道的变革中，还有个成功于否的关键因素是如何协调企业与原有渠道的利益关系，以达到双赢的目的，这同时也是我们进行渠道变革的主导思想。经过实践的探索，现就把渠道变革的不同方式进行系统的对比。 一、 建立直销渠道方式的探索。 操作方式: 由企业组织人员和运输工具，对终端进行直销，改造后的渠道环节将呈现最大程度的扁平化，减少不必要的渠道环节,渠道成为企业——终端。直销可以牢牢的把握住营销价值链的重要环节，形成一个完全属于企业自己的渠道，这也是目前啤酒渠道建设中发展较快的一种营销网络模式。 优势: 1、 直销渠道有效改变现有的多级分销现状，将原来较长的、混乱的渠道网络改变为垂直的、扁平的渠道网络形态。 2、 直销渠道能够有效的进行产品铺货，具有强大的市场开拓能力。 3、 直销渠道可以有效的进行市场上的价格控制。 4、 直销渠道是一种非常高效的营销渠道，有效的提高了渠道辐射力和控制力。 5、 直销渠道可以有效的提升企业的品牌，并为后续产品奠定通路基础。 厂家如何拯救变形经销商(一) 《销售与市场》2004-06-08 支撑公司销售的一个大户经销商已开始扭曲变形，眼看摇摇欲坠。作为厂家如何去渡危济困，帮助经销商走出泥潭，救人救己于水火呢, 变形渠道经销商的现状 XX经贸发展公司是一家上市公司在重庆的销售代理商。XX经贸发展公司经过数年的努力耕耘，开拓进取，取得了不俗的业绩，其销售达到了1.50亿元/年的规模，所代理品牌在重庆的市场占有率曾一度达到了60%，处于寡头垄断竞争的地位。然而近两年来市场却急剧下滑，销售额跌到了9000万元以下，突破了亿元的临界点。其市场占有率也下降到了50%以内。厂家焦急，经销商也痛苦。厂家多次和经销商座谈交流，也有针对性的出台过一些政策和办法，但终因商家的执行不力或执行扭曲变样而收效甚微。而这个经销商和厂家合作已十年之久，无论是行业的经验、销售网络还是双方的感情已有了较深的积淀。盲目撤换或分解经销商显然不是厂家所希望选择的。然而市场的竞争又时不待我。在这样一个非常时期，欲想争取业绩，欲想应对加入WTO后的激烈市场竞争，唯有跳出厂家惯常的思维和管理，站在一个管理咨询公司第三方的角度和立场去思考，去帮助经销商全力整合经销商公司的资源，进行管理变 革，方能使这个平台更加宽整，更加灵活，更加富有机变的能力和竞争的能力。经销商的困境摆脱了，厂家的困境也就摆脱了。 帮助经销商诊断并提出发展战略 随着XX经贸公司规模的扩大，管理方面的弱点和瓶颈暴露无疑。就XX经贸发展公司的员工队伍而言，现状是管理松散，执行力低，工作没有激情和归属感，甚至有消极怠工的现象。公司的组织机构也较混乱和重叠，员工之间相互干扰和破坏现象严重。涉及行业也较多，有传统的焊接材料、设备，有节电行业，有化妆食品行业，有餐饮业，有家具业，各路诸侯并存。这种现状给人的印象是有一点散。虽然说各路人马业务相对独立，但以长远的眼光来看，终究非长远之计，整合势在必行。 我们把眼光放开去看，家电行业应该说是我国市场竞争最激烈、市场营销水平相对较成熟的行业，他们的通行方式是把销售职能从母公司剥离出去，组建一个个销售公司，以一种独立法人或半法人的企业代行销售职能，规范市场营销活动的开展。常见的诸如TCL电器销售有限公司，TCL电脑销售有限公司等等。不光销售如此，财务、生产等相关职能也可以以公司的形式而不是以部门的形式运作。细化职能，统一组织早已是发展的大趋势。 基于此，我们建议该公司:组建了CJ节电销售公司，业务定位在节电产品的销售上。这个项目有开发和培养潜力，而且对现在的主营业务和整个公司管理不会带来冲击和负担。组建了KA贸易有限公司，业务定位在洗涤化妆产品的销售上。XX经贸发展公司总部传统项目的方向，是清理收缩五金产品，扩大焊接类产品，走专业化发展的战略道路。挟“XYD”的品牌优势，和公司多年积累下来的网络优势，集中精力在焊接材料、设备、辅具、辅件上专心专意的下工夫做强做大。对于长期亏损的家具项目和餐饮项目采用转让出售等办法，收缩拳头，积聚资源，全力做好快速消费品和焊接材料销售两大项目。 明确了战略发展方向，接下来就是帮助XX经贸公司整合资源，实施管理变革了。 为什么要整合和变革 整合与变革的对象表面上是企业的组织结构和自身的营销网络，实质上是资源，有形的硬件资源和无形的软件资源。整合的根本原因也在于此。 一个公司机构臃肿、重叠，人浮于事会使我们付出高昂的成本和代价。边际成本使得我们必须认清目前的形势。XX经贸发展公司有物流部、市场部、拓展部、销售部。过去产品的采购供应工作由物流部门完成。公司各个部门之间相互重叠做事，相互抱怨指责，常常造成信息阻塞。更严重的是公司由此逐渐形成了一种恶劣的文化氛围，队伍没有朝气，缺乏凝聚力和向心力。队伍不思进取，人心涣散，人员波动动荡不安，整个员工队伍执行能力和业务素质较为低下。新招聘的员工在这样一个环境和氛围里极难存活下来，这给企业的发展和队伍的改造带来了极大的困难和麻烦。同时信息阻塞的后果也是严重的，常常是好卖的货没有，不好卖的货又有，造成积压和损失。小举一例:下属某分公司出现客户提货提不到，原因是库管不给发货，甚至还出现送货车来了不给卸货的情况。一方面说明人浮于事和管理的混乱，另一个更深层次的原因是，长期以来的裙带关系已经使企业病入膏骨，恶劣的企业氛围需要刮骨疗伤了。 再看其他资源。如果能够统一管理，做到两个办事处一个会计，一个会计两本帐，实施起来应该没有大问题。两本帐泾渭分明，条理清晰，依然独立核算。这样可以省下一笔不小的管理费用，资源共享的现实意义也可以得到体现。 XX经贸发展公司在还没有达到一定规模和水平时便采用了分权管理。因为过于民主，权利过于分散，最后导致指挥不力，政令不畅，执行不力，管理混乱。竞争越来越激烈，价格秩序和市场秩序也就越来越混乱，继而导致业绩大幅下滑，企业的竞争力越来越弱。所以企业首要的是去认真地审视这个问题 ，进行管理职能的整合。 虽然我们目前的营销理念和实践达不到整合营销传播所倡导的以消费者为中心的4C理念的层次和要求，但是我们可以从理念和管理职能的运作上向它走近。 怎样整合与变革 整合与变革的进行需要良好的沟通和观念的认同，清理心理上的障碍。一则整合和变革确实是要打破旧有的框架，去构建一个新的框架。但是整合和变革不是完全抛弃旧有的框架，而是去粗取精，继承原有优势，扬弃旧有的弊端，以期在新的管理框架下实现销售收入的增长。二则整合与变革不是搞大一 统，一刀切，而是合中有分。整理现有资源，该合的合，该分的分。某些管理职能虽说合并了，但财务核算不会合，业绩考核决不会乱套。三则整合并非一朝一夕的事情，不能做毕其功于一役的幻想，要做好长期战斗和短期阵痛的思想准备。而且要明白和理解整合与管理变革所带来的效益，也不会就是立竿就能见影的，但他会产生长远的、永续的效益。 整合的第一步是管理职能整合。是逐步把现有营销体系归并到统一的机构进行统一管理，统一决策。 一、重组架构，规范流程，建立信息反馈系统。 在该公司过去的组织结构中，有很多机构庸仲、人浮于事的现象。更有信息阻塞的现象。信息对于一个企业的重要性好比人的耳朵和眼睛一样，人如果没有了眼睛和耳朵，这个人将是一个废人，一个残废人，他是需要社会负担的。企业失去信息的收集和把握后，就好比一个残废了的人，这个企业则只有死掉，因为没有一个机构和组织会去负担一个企业，去给企业发福利。因为信息的不畅通，在一线获得的客户信息资料，客户的需求，没有及时上报，也就并没有及时形成、转化成为公司的销售。所以要规范流程，建立信息反馈系统。流程要逐步达到程序化，格式化。什么事找谁，谁做什么事，怎么做，清楚明白。所建立的信息反馈系统一是要自下而上的建立;二是要明确职能责任;三是要有有效的管理和考核措施。只有这样才能建立起一个完善有效的信息系统。那么如何考核呢,主要从定性和定量两个方面进行考核。除了数量指标是考核员工工作业绩的的重要指标以外，还有一个重要的信息成活指标(成活指标=有效信息数量?信息总量)的量化考核。而有效信息是指信息名单反馈到市场部后，通过相关责任人的追访洽谈，形成实际工作业绩或者说最终达成了交易的信息。信息的及格率、优秀率的确定可根据各个公司的具体情况而确定。 为改变机构臃肿、人浮于事的现象，建议XX经贸发展公司在组织结构上作出调整，将公司大客户部、主城区、二级片区合并成立业务部。合并拓展部和市场部，成立市场部。从组织架构上保证了公司内部能形成信息共享化，也更有利于整合利用好ERP软件给公司信息系统建设提供的基础和条件。 二、 改革物流部，强化其职能。优化进货渠道，改良产品组合。 公司的产品库存结构不合理，产品的组合和新产品的引进存在明显的问题，市场的需求、新产品的引进和新产品的推广销售是脱节的。特别是公司在快速发展时盲目地引进了许多滞销产品。这些都是因为物流部门工作人员在引进产品时既不专业也不专心的原因造成的，光一味的埋怨指责、批评是没有用的。 治病治根，为了彻底改变这种现状，我们在推行“谁引进谁负责”的管理原则的基础上，将新产品的选择、询价、比价、谈判、试用、评比、评估等等工作从物流部门剥离出来，由新成立的市场部来做。市场部完成评估评定后，经领导签批同意，最后再回交到物流部去完成采购、入库的工作。因为新产品的选择，到试用、询价、比价、评估，是否在同类型产品中是最好、最适合的，价格最便宜的产品，是否是适销对路的产品，这个过程是一个系统工程，需要专业的知识和扎实的营销功底。不是拍脑袋、拍大腿、拍胸脯“三拍”干部决策出来的，她是建立在理性、专业、专心的基础上的。只有这样，才可能将我们引进产品的风险降到最低，确保引进一个，成功一个，给销售人员提供良好的弹药去冲锋市场。真正做到产品具有足够的市场竞争力。从而逐步完善优化好进货渠道，改良好产品的组合。锻炼和积累能力向专业化公司的方向发展。 厂家如何拯救变形经销商(二) 《销售与市场》2004-06-08 三、销售部销售队伍的改造、培训和提升 1、总的目标和方向 培养一支能征善战的专业化焊材销售队伍是提高公司市场竞争力的保障之一。培训有两个作用，一是教会销 售员怎么去做，二是让销售员做得更好。培训原则:加强培训的针对性，控制功利性;形成系统的培训体系，保证培训持续进行;将培训效果、考核与个人收入、升迁相结合。对销售队伍分层次、分阶段的从几个方面进行培训和教育:从业者心态素质，业务知识的培训，销售技能的培训，管理技能的培训等等，做到有的放矢。介于此，商家设立了专职的培训总监来负责这件工作。培训多采用企业内训为主，厂家副总出马帮助培训训练。层层培训，分级考核，领导挂帅，发挥优势，辅导培训，全员参与，籍此改善员工的精神风貌，提升团队素质，培养成为一个学习型的组织。 2、市场有没有捷径 记得课文里曾经讲过这样一个寓言故事:有两个和尚一穷一富，都想到遥远的南海去取经“进修”。其中富和尚因为惰性十足，总是梦想和期待捷径的出现，最终没有去成。而穷和尚却意志坚定，脚踏实地，克服重重障碍，最终到了南海修成了正果。这个故事说明的哲理我们都知道。同样，市场的多样性决定了我们必须沉到一线，春种夏收，一脉相承。等“捷径”走，等“模式”套，“坐销”、在办公室“等、靠、要、吵、闹”的话，只会永远被市场牵着鼻子走，永远也把握不了市场，占据不了市场的主动。 面对没有危机意识和紧迫感、压力感的销售人员，我们适时采用了负激励措施，即推行“末尾淘汰”的竞争机制。即每月进行考核评估，凡连续2个月个人销售业绩排名公司倒数第一的销售员便自动淘汰。每月进行评比、分析、张榜公布。通过末尾淘汰的竞争机制来激发销售人员的个人销售潜能，发挥他们的主观能动性。在这个阶段实施推行“末尾淘汰”的竞争机制，刚好有效的扼制了公司“坐销”现象的漫延，刹住了“等、靠、要”歪风的出现和生长。 3、激励机制与考核方案 编制、设计XX经贸公司新的考核办法。使它具有合理化、科学化，能激活销售队伍的热情和激情，能使每位销售人员充分发挥个人的创造性和主观能动性。销售人员考核的核心在于个人和公司同步发展，而不仅仅是薪酬分配的杠杆。同时要把考核结果与个人发展结合起来。 一般仅从业绩去考核销售人员，显然是有失偏颇的。这里设计出了一套新的考核指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。第一项指标是销售计划完成率，指销售部经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。第二项指标是考核销售经理管理的营销人员的达标率，销售经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些销售经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的销售经理。这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率和项目其他工作人员的达标率的。第三个指标是销售费用使用率，所谓的销售费用使用率，就是公司给项目部的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。第四个指标是信息系统管理，这个信息系统管理，包括业务人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的，另一方面，他还必须为整个公司提供相关的营销信息和营销决策。更关键的是，如果销售经理从不在信息系统上下功夫，公司对经销客户及较远的直接客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。第五个指标是工作态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。这个指标体系的设计思想，是把销售经理的销售业绩指标跟他的市场运作的管理结合起来，通过指标体系的完善设计，来引导他的行为。第六个指标则是考核衡量销售人员所管辖的客户的流失率，这是要求销售人员必须要时间精力去维护重点客户和培养客户忠诚度。 四、革新客户管理工作 XX经贸有限公司作为厂家的一家大型总经销商，厂家应该借此机会和XX经贸公司一起，建立起一个统属一、二、三级经销商的开放的市场，一个开放的经销商系统，让各级经销商、各个组织间相互依赖，甚至是相互融合。 1、对经销商网络进行动态的分类管理，建立“销售漏斗管理模式”，开发储备新经销商，淘汰落后经销商。 根据二三级经销商的态度和能力将经销商分为重点培育、可用的和不可用的三类，对后者坚决淘汰。对重点培育的经销商进行大力扶持。 其次将可用的经销商分为必须培训的和必须改造的，对于前者要求无条件接受培训，反之予以淘汰;对于后者的工作重点是帮助他们建立业务队伍，提升其管理和信息功能。同时如需要，可依据经营能力重新确定其业务区域或细分市场。 对经销商进行系统、专业的培训是提升企业分销渠道能力最重要的手段。对分销商进行专业培训，培养他们的综合素质，如管理、营销、产品、技术等方面。 2、确定客户档案的内容和作用 把客户档案作为对客户、对市场的管理手段和管理工具。客户档案的内容要从客户资料、客户信用情况扩展到客户销售情况、客户价格管理情况、客户费用和利润管理情况，区域竞争对手资料、消费者意见反馈、下游二三级经销商意见、客户策略等等，全面、系统、专业化地对客户进行全方位的管理。同时建立全面的经销商和终端用户档案，从上游到下游逐步完善，使企业的管理幅度逐步向终端用户延伸(这个档案中必须包含经销商的下游终端零售商客户)，从而利于厂、商最终控制市场。 3、推行“XDY家庭”计划 为了进一步完善渠道政策和渠道的层次提升，由厂家发起，和商家共同推出“XDY家庭” 渠道计划，把厂商和总经销商、各二三级经销商的关系提升为一体化的联盟关系。其中厂家作为原始产品的生产者和供应者，它通过总经销商来出货，各二三级经销商则是厂家和总经销商的“销售队伍”。以这种眼光来看待经销代理商，各经销代理商则会更有安全感和归属感。 4、渠道激励政策 由厂家发起设立针对二三级经销商的，除了常规的销售奖励之外的包括返点、培训、形象支持、终端陈列等在内的“合作伙伴”奖、超过五年合作期的“风雨同舟”奖等。 5、推行经销商动态积分管理 每季度由公司市场部汇同财务中心按照客户的购货、付款情况，结合公司的获利情况对客户进行授信，不同等级的客户享受不同等级的授信待遇。这个信用额度是动态更新的。 以上这几大块资源整合互动后，流程合理顺畅，职责清晰明了，加上有效地管理，执行到底的决心，将公司带上了一个新的台阶。当然，这些整合与变革也曾带来过阵痛，触动过某些人的既得利益，甚至在短期内也影响过销售收入的波动。好在触动的是本位利益，是某些个人的私利，虽然有阵痛，但阵痛过后却是气血通顺;是阴雨过后的绚丽彩虹;是厂商更为紧密的合作关系;是令竞争对手叹息的稳固的市场地位;是厂家控制经销大户于无形的至高境界。 智能化分销:百威的秘密武器(一) 发表日期 2004-3-29 在啤酒这么一个竞争残酷的行业，百威的经销商们不仅只是纯粹依赖人力资源，还充分利用信息技术的力量，他们建立了一个名为“BudNet ”的全国性的销售智能系统，这一系统对于百威的重要性和机密性绝不亚于中情局的档案对于美国政府的重要性和机密性。 在美国，每到每年年初的超霸杯橄榄球总决赛的时候，人们或是成群结队挤在酒吧仰看电视，或是亲朋好友相聚家中围看电视。不论在哪里啤酒总是少不了的，而电视里广告总是少不了的，百威啤酒的广告更是少不了。今年也一样，有着“啤酒之王”之称的百威啤酒发挥出色，所播的广告把许多其他广告中都“喝趴下了”，因而又多了一顶“广告之王”的冠冕。 2003 年，百威啤酒在美国的销售收入达到令同行艳羡的160亿美金，市场占有率冲破50%大关，这在一个经济明显低迷、气候十分反常、联邦政府对酒精摄入量的限制越来越严、对酒业抽税越来越重的年代，实在是一个令人惊叹的表现。面对这个成绩，百威的主要竞争对 手不禁唏嘘不已、自叹弗如。谈到百威啤酒这一‘独孤求败’的骄人战绩，人们似乎总是要把其原因归结到广告上面，认为是广告成功地塑造了百威的品牌形象，是广告成功地锁定了一批忠诚的消费群体。但是，殊不知，百威的成功还有一个不可忽视的“秘密武器”，那就是它那让竞争对手望尘莫及的强大的分销系统。 百威公司在2002年的年度报告中给投资者的信中特别讲到:“如果没有勤勤恳恳工作的百威员工们和行业中最好的销售渠道和酿造网络， 我们是不可能取得这样的成功的。我们的600多个经销商在整个行业中是接受过最完善培训而且是最投入的一支销售队伍。”在啤酒这么一个竞争残酷的行业，百威的经销商们不仅只是纯粹依赖人力资源，还充分利用信息技术的力量，他们建立了一个名为“BudNet ”的全国性的销售智能系统，这一系统对于百威的重要性和机密性绝不亚于中情局的档案对于美国政府的重要性和机密性。可以说，是这一系统使百威如虎添翼，成为美国乃至世界啤酒业山林中当之无愧的“百兽之王”。 一个经销商眼中的百威BudNet系统 那么，这个BudNet系统到底有什么作用呢,让我们来看看一个普通的百威经销商是如何利用这一系统的吧: 德雷克是百威众多销售人员中的一个，他经管加州中部山区的24 小时便利店、酒品专卖店和饭店。德雷克装备有便携式的小型电脑，每到一处他首先会调出应收账户情况，确保没有太多呆账，然后他的小型电脑会向他展示出4个星期来的货物仓储情况，让他了解过去的销售情况，包装的置换情况，一切有关该零售店的细节包括销售数量都一目了然;然后他再跟零售商交谈一会儿，加上自己在零售店的浏览，把自己所见的一切再输入电脑，当然，这些也包括了该零售地点其他啤酒厂商的大概情况，比如产品的置放和促销推广活动等。这可以说是顺便的竞争者情况调查，不需多余的费用，却能掌握一手的实际情况。当德雷克完成了对零售店的视察之后，他将掌上电脑和手机相互连接，向仓库发出购货订单，同时也将所有他的发现和数据及时地传回给百威的销售智能中心。德雷克对于自己的工作总是很骄傲，因为他深深地意识到自己比那些零售商更了解啤酒市场的情况，而不是仅仅销售几罐或几箱啤酒。 德雷克和他的销售同伴们是百威BudNet 这个系统中的很重要的一分子，他们就像是这个巨大的智能系统中的眼睛和耳朵，通过配销渠道给中心不断地输送各种重要数据，包括销售、零售店货柜展示和拜访以及大大小小分销商的经营情况等。 那么，BudNet是如何运作的呢,概括说起来，其流程如下: 1.百威的销售代表使用手掌电脑或手提电脑接受新的销售订单，同时采集竞争者的营销动态; 2.百威的供应商将所有零散的数据归拢整理，每天不间断地传输给百威总公司; 3.百威的品牌经理们开始分析这些收集来的数据; 4.百威品牌经理们及时调整策略，同时向各大配销商发出新的行动指令; 5.配销商们连接到BudNet， 获取最新的情况; 6.百威的销售人员根据公司和配销商们的建议重新布置产品的摆放并且及时周转商店中的存货。 就是这样一个高度智能化的分销系统，让百威公司可以真正做到实时调整策略，想在竞争者甚至是消费者的前面，从而形成良性循环。 BudNet 就像是百威啤酒王国国王桂冠上的一颗夜明珠，因此百威对这个BudNet也一直是格外的宝贝，将其“紧锁闺中”，轻易不让其露面，百威的很多高层管理者，一旦被问起这个系统，通常都是做外交反应，鲜作任何评论，更毋说是透露任何细节了。 不过，还是有许多极有耐心和毅力的行业分析师们、啤酒行业的老经销商们和行业的配销渠道专家们慢慢地捉摸出了BudNet的一些门道。他们认为，这个系统最令人惊叹的地方就是它的精准性，能够真正发掘啤酒爱好者们究竟在购买什么，是在哪里购买的，为什么偏好某一品牌而不是其他品牌。 比如，你在一家名叫‘Piggly Wiggly’ 的酒吧购买了一瓶百威淡 型啤酒，百威的经销商们就可能已经记录下来了你究竟花了多少钱，你买的时候啤酒是温的还是冰的，你是否有机会在街头买到更便宜的百威;至于你购买的啤酒是在哪里酿造的，他们更是了如指掌。 百威就是这样利用这些精细准确的数据和信息随时调整市场策略，制定有针对性的促销推广方案，去满足现今啤酒市场极为细分的不同消费群体对啤酒的需求，而且也及时探测到竞争者偏好的走向，即时反馈，迅速反应，创造出极大的竞争优势，在争取市场空间和时间两方面占尽先机。有分析师甚至认为，在饮料行业的激烈竞争中，百威已经开始真正地威胁到了可口可乐的霸主地位。 向经销商要信息，发掘金子 其实，在1997年以前，啤酒行业在利用信息技术方面一直落后于其他行业。经销商和销售人员每天完成他们早已熟悉的常规工作，手中是一大堆发票和订单，然后晚上他们还得加班将这些数据输入电脑，最后打电话给酿酒商下最后的订单，而且通常是他们自己将这些日常数据到了每个月底汇总，然后再凭自己的能力去分析市场，看看究竟现在的市场上哪个啤酒品牌最受人欢迎。到了1997年，百威首先打破了这一常规，新上任的公司董事长(百威公司创始人的孙子)奥古斯特?百威发誓要将百威转变成挖掘消费者型态和特性的行业领头人。这个“第一个吃螃蟹的人”的第一步，就是改变了大多数酿酒商们利用网络试探市场信息的办法。百威开始修改和手下的经销商们的合同，将经销商们必须帮助公司收集市场信息资料这一责任清清楚楚地写进经销合同，要求所有经销商提供关于手下的零售商们是如何分配他们的货架空间给各个啤酒的品牌、哪个品牌拥有最醒目的货架等方面的信息。 最初，经销商们还是需要自己去寻思出用怎样的办法收集这些信息，以及怎样将信息传递给百威公司，后来由于很多人都使用Excel 来传递数据，随着时间的推移，已经很难管理，百威公司于是和一家软件公司合作，自己研制了一个软件，将经销商们的数据收集工作统一化，也简化了他们的整合数据工作。公司和他的经销商们都逐渐意识到这一策略的重要性，批发商和零售店的数据收集产生了双赢的效果。 当然，人们会说，像上述所说的数据搜集似乎并不是什么难事，其他竞争者应该不会“睁一直眼闭一只眼”，只让百威一家明目张胆地到处搜集情报吧。 确实如此，各大啤酒生产商其实都在紧锣密鼓、争先恐后地收集竞争者的情况和数据。但是困难的、更重要的是分析和利用数据，因为将数据收集起来只是“万里长征走完了第一步”。美国啤酒业杂志的主编哈里?舒密特说:“成功主要还是依赖人的脑子。在整个啤酒行业中，百威当之无愧是最聪明的，因为它能从数据中发掘出金子，知道怎么有效地利用这些数据来制定有针对性、有时效性的策略，这可是别人望尘莫及的。” 及早的起步、正确的方式方法加上坚持不懈的努力，给百威带来了骄人的销售成果，从1997年百威先生宣布和信息技术紧密结合那时开始，百威的利润已经连续21个季度保持两位数的增长，而他们的主要竞争对手Coors 和Miller 则业绩平平，光彩尽失。直到今天，百威仍然是行业中最主要也可以说是惟一的一个高度依赖信息和数据的公司。每一个收银台销售出的啤酒的Bar Code，尼尔森的消费者数据调查，每一个月百威自己进行的啤酒饮用者调研，这一切都是其庞大的信息系统中的一部分。透过这些纷繁复杂的数据和信息，百威的品牌经理和经销商们充分运用他们的经验和胆识有效地调整推广、广告、促销和置放策略。新产品的推广更是有赖于这一信息系统的支持，例如他们的另一个品牌的啤酒Michelob Ultra 这一新产品的成功推广，就是起源于公司对数据的挖掘，他们发现消费者对低热量啤酒的需求在逐步扩大，就加速开发了这一新产品，结果是一炮打红、持久发威，成为公司自百威淡啤以来最成功的新产品。 带动行业革命 百威的这个BudNet还有另一个更让人惊羡的地方，那就是它和美国国家人口统计数据库有一定的连接，能借由人口统计报表中的有关种族、经济等因素构成的社区分布来极为精确地进行小型的定制化的营销活动，这在几年前还只是人们的梦想。百威的BudNet能告诉人们各个城市(例如德州最南部的圣安东尼奥，百威淡啤销量并不怎么样，但是百威的另一个产品Tequiza却是非常畅销)、各个社区(同性恋者形象出现在旧金山大街小巷的广告牌上不会招人侧目，但是若是出现在那些非常保守 的社区，那就可能会造成许多负面的影响)、各个节日(亚特兰大的国庆日可是百威啤酒的最佳销售时机，但是纽约的圣者帕特立克节，那就是爱尔兰啤酒的一统天下)和各个社会阶层(罐装的啤酒是给蓝领准备的，瓶装的则是给白领阶层准备的)的生活形态和啤酒消费趋势。 百威的BudNet到底可以神奇到什么地步呢,它几乎能描述出每一个具体的消费者，甚至能说出购买某瓶啤酒的具体可能是一个什么样的人，比如一个30来岁的拉丁裔男子，有着大学教育背景，非常的保守。通过BudNet， 百威确定了自己主要的消费者群体，那就是20来岁的拉丁裔白人，因为他们和总人口相比，啤酒饮用量相应较多，而且这个群体根据人口统计报告显示，到2010年，对啤酒的消费量会每年增加3%，抓住了这个群体，百威就能“稳坐钓鱼台”。 百威的BudNet 不仅仅给啤酒的经营链带来生机和活力，同时它还改变了整个啤酒行业的运作机制。可以说，百威的智能化分销网络正在啤酒行业乃至整个饮料行业中掀起一场静悄悄的革命。中国的企业应该从中汲取一些有益的经验，通过利用信息技术和信息系统将过去零散的销售渠道整合起来，真正意识到并发挥出数据收集、数据挖掘等智能化手段在市场营销和经营管理当中的巨大威力。 啤酒企业营销政策的探索思考(一) 在中国加人WTO的新形势下，啤酒市场的激烈竞争将会在一个更高的层次下进行。在这样的背景之下，对于我国广大的啤酒企业来说，如果没有一套完善的营销政策，则扩张市场、提升终端竞争力，形成网络竞争战略优势，达成营销系统的良性循环，确保企业获得理想的经营业绩则是不可能的。本文拟对我国啤酒企业的营销政策内容作一探讨。 一、价格政策 价格是企业产品在市场能否具有竞争力、企业能否获利的重要因素。啤酒的价格要与目标消费者的心理期望值相符，合理的价格也是经销商、零售商的利润保证。因此，制定好价格对策对企业搞好营销工作关系重大。 1(产品价格政策 啤酒产品的价格政策原则是企业保证各级商家有足够的利润空间和弹性，驱使经销商将产品顺利送到目标消费者手中。 2(商家的价格政策 啤酒厂家的各级大区或区域代理经销商、分销商完成厂商协定的销售目标，对应有一定的价格优惠或折让。啤酒销量越多，享受的价格折让越大。目前我国啤酒行业有一些厂家已实行此策略。 二、回款政策 回款秩序的平衡、稳定是产品市场成熟和营销网络良性循环的标准。 1(常用政策 啤酒销售业务中常见的几种回款方式是:先款后货、先货后款、货到付款。而究竟对于经销商实行何种回款方式，则应根据企业的实际情况和经销商的信誉等级来决定。通常情况下，可依据经销商的运作方式、经营理念、专业化程度及同行业、当地工商部门等的认可程度来确定信誉等级。 2(特殊政策 固定周期时间回款，如月结或季结等。这是厂商双方经过多次磨合、彼此取得信任后的回款方式。 三、促销政策 在很大程度上促销政策都是区域性的，一般不宜有全国统一的促销。 1(产品 啤酒产品按市场推广一般可分为形象产品、主打产品、跟进产品。无论是哪一级市场做促销，如果是新进入者，最好选择一个主打产品，确定好主题再策略性推广，切忌全线产品倾巢出动、主次不分。 2(区域市场 根据市场所处地位的差异，可以将区域市场分为战略市场和战术市场。 A(战略市场(一级市场、中心市场)。战略市场的促销要符合当地目标消费者的心理，投其所好，其主要是提高品牌知名度，利润次之。因为那里是品牌的制高点，是窗口，旨在创品牌。 B(战术市场(二、三级市场，周边市场)。这里是效益市场，跟风市场，只要目标明确就开展促销，策略得当就会有所收获。 3(时间 啤酒产品的促销有其固有的特点。一般淡色啤酒的促销直在3,7月份，而暖啤等的促销则可选择在秋冬季节。 四、返利政策 在经销商订购产品之前，啤酒厂家的返利政策一定要明朗，要明确告知大家是共同发展的伙伴关系，双方的目标要放长远一些。同时不欺瞒经销商，保证厂商双赢。 1(返利条件 有压力才会有动力。啤酒企业对经销商要量化管理，定硬指标，有压力驱使的销售政策才能保证如期完成营销目标。返利的参考因素有回款额、铺货量、铺货行为和目标完成 状况等。 2(返利方式 以货物方式折价，当月或当季返还商家。也有的啤酒企业是在经销商完成一定量的销售任务后，免费送给运输工具等，这些也可以算是间接的返利方式。 五、传播政策 传播政策的主要责任是品牌管理和品牌传播。品牌管理是策略，品牌传播是执行。整合营销传播是对啤酒企业现有资源最大限度的整合利用。 1(传播策略 统一、精炼、清晰的宣传主题，是对销售重点的点睛演绎，多层多面的诉求要求精确无误。 2(风格 传播风格要与品牌个性不偏离、主题好、创意也要到位。例如，在冬天的广告宣传效果要使人感觉该产品能给人以温馨、舒适;夏天对淡色啤酒的宣传则要使人感觉清爽、凉快。 3(媒介选择 媒体要尽量选择消费者能接触到的所有媒体，集中诉求，力求突破，争取花较小的代价获取最大的实际效果。 六、发展政策 发展政策是啤酒厂家针对市场网络逐级管理和业务拓展的。目前，企业都很重视渠道的通畅性及覆盖力。 1(经销商方面 A(网络维护及发展。经销商按“厂商协定”有责任和义务让啤酒企业网络良性发展，渠道越来越畅通，覆盖面越来越广。 B(激励政策。激励的方式很多，但最好对啤酒厂家的长远发展有益处，比如送经销商出去参观学习等，让其心理上有一种归属感和被重视的感觉。 C(培训政策。培训能让经销商认同厂家的企业文化、价值理念、服务等发展战略，促进商家努力搞好和啤酒企业合作的信念。 D(甄选经销商政策。制定甄选经销商条例，根据经销商的运作方式、经营理念。专业化程度、同行业、当地工商部门的认可程度等层层确认。 2(市场发展目标方面 A(在市场上搞好品牌形象的树立并由此促进啤酒销量的增加和经济效益的提高。 B(编制市场网点及统计报表上报。 七、服务政策 在当前啤酒市场竞争激烈、供过于求的买方市场上，服务是企业创造利润的重要条件。 1(售前阶段 重点是提高品牌知名度、认知度，塑造品牌，整合品牌形象。 2(售中阶段 决战终端，要耐心诱导，热情服务，积极推介，创造消费者购买机会。 3(售后阶段 以顾客满意为中心，培养品牌忠诚度。要树立服务无极限的理念，解决好客户的后顾之忧。 八、信息政策 信息政策是啤酒企业搞好市场营销的前提和基础，信息主要包括竞争对手的信息。消费者的信息、反馈信息等。 1(竞争对手的信息 知彼知己，才能百战不殆。啤酒厂家要注意对对手广告、价格、促销、新产品、新渠道、新主题等的收集、归纳和整理。 2(消费者信息 企业应对销售区域内消费者的心理、习惯、文化、经济状况、人口、消费趋向等进行必要的市场调查。 3(反馈信息 各地分销商有收集、整理市场对啤酒厂家产品反馈信息的责任和义务，企业应及时对这些反馈信息进行处理。 九、监测政策 企业为营销产品所制定的各种政策措施是否能够在实践中得到有效落实，这就有赖于企业的监测政策。 l(产品监测 检查各级市场的铺货、。理货情况和有无窜货。 二(价格监测 监测是否是执行啤酒企业规定的价格政策。 3(广告监测 包括宣传画的张贴、派发、系列刊播是否到位，传播诉求主题是否统一，资源整合的有效性如何等等。 4(活动执行监测 各种促销、公关活动的执行及市场应对是否及时有效。 5(渠道监测 销售网络的通畅性及产品流通有无新的可操作方式等。 营销政策作为啤酒企业销售管理、规范市场的基本法规，是决战终端的有效游戏规则，能阻止终端渠道失控，并有效维护市场秩序。只要销售政策制定得当，厂家、经销商、零售商之间通力合作，啤酒企业营销就能打开一个全新局面。 酒店渠道三费探究 许瑞 詹强 酒店渠道三费是指进店费、开瓶费和包场费，是酒店终端近几年冒出的种种收费典型。酒店渠道三费可以说是商品经济繁荣的产物，,,年代初，非但没有三费之说，反而是酒店的采购人员到处求神拜佛，求厂家把产品送到酒店去。随着商品经济的发展，激烈的竞争开始出现了。先是一些厂家为了将新产品推向市场，主动打点酒店的相关工作人员，或返点、或给好处费，这一来吊起了酒店的胃口，一开始是进店费，进而衍生出促销费、管理 费、展示费、节庆费、店庆费、开店费等，而且价码越来越高。由于销售费用的增高，利润越来越薄，一些小的厂家已不堪重负，他们对酒店简直到了“恨之入骨”的地步。为了把种种终端产生的费用消化掉，为了加快酒店终端货物的销售速度，厂家聘请一些促销小姐，许诺卖掉一瓶酒会给多少好处，“开瓶费”因此而生。在进店费、开瓶费愈演愈烈的时候，一种酒店终端新的竞争形式出现了。我厂家给你终端一笔钱，你进我的货，其它同类厂家的货就不要进了，我把你这个终端给包了，这就是所谓的“包场费”。 进店费:周瑜打黄盖 进店费是商业流通渠道的常见现象，现在酒店的“进店费”行规从一家几千元到几万元不等，一般一个新品牌占据一个中小城市，按头期规模的大小，仅“进店费”一项开销就得几万到几十万，也就是说，厂家一分钱货款没拿到，就得先交一笔“买路钱”。对于规模较小的厂家，这一刀是砍在心头，不心疼才怪。那么“进店费”该不该收, 从法律角度讲，我国至今还没有一个法律明文规定商家不允许收取厂家所谓的进店费，也许进店费给人感觉不合理，但它不违法。从根本上说，进店费除了厂家“惯”出来的原因 外，如果站在酒店角度看，是“供需失衡”造成的——一个地区，酒店的数量是有限的，且面积和空间也是有限的，而另一方面酒水品种越来越多， 酒店收取一定数目的进店费是无可厚非的，酒店没有错。厂家应该承认:“进店费”是一道门槛，否则，你想进就进，想出就出，那流通流域岂不乱套了～既然厂家意识到了“进店费”之不堪重负，那你就该早进店。另一方面，进店费其实是酒店为厂家设置一道自查的门槛，将那些质次价高的产品自动拒之门外。如果没有这道门槛，也许各种各样的假冒伪劣商品都会涌进酒店，那是对消费者的严重不负责。 酒店收取进店费是“周瑜打黄盖”，一个愿打，一个愿挨，双方自愿。有个问题值得我们反思:茅台、五粮液什么时候交过“进店费”,人家不交一分钱就可以上柜，这说明什么,“终端为王”的论调现在是日益高涨，透过这句话，我们实际上看到今天中国白酒行业竞争的残酷性。 象茅台、五粮液等知名品牌，它们能有今天的品牌知名度和美誉度，是一个长期积淀的过程，得到市场和广大消费者的检验。即使你现在终端真地是王，但有消费者到你酒店消费，点名要茅台、五粮液，如果酒店没有，那在消费者心目中，这酒店有问题，所以名牌酒完全可以不用交“进店费”。 而那些非名牌酒，有钱的可能狂打一通电视广告，没钱的只能期待把把法宝押在终端上，通过终端铺货率高，通过终端拦截，提高销量。这种终端市场一线的拼杀，无疑是残酷的，同时也是无可奈何。终端的日益恶化，使厂家和消费者深受其害。一些二、三流的厂家，不愿经过长年累月的品牌经营过程，唯利是图，追求短期利润，自甘坠落，与贿赂销售沆瀣一气，搅得白酒市场乌烟瘴气。 另一方面，我们要看到终端也很难，一个稍微像样一点的酒店，投入资金绝不比一个白酒地区经销商少，毛利润不比他们高，各种支出却有可能要远大于白酒地区经销商。在听到各种知名或者不知名的酒厂喊难的时候，酒店也在喊难。酒店从某种程度上说，是被各家酒厂普遍利用的广告媒体，它们提供场地和载体为厂家宣传，换一种说法，收取一定的“宣传费”作为补偿，也可以理解。 有些酒厂在一次一次行业会议上控诉“进店费”，号召大家联合起来，共同抵制。心情 可以理解，但执行起来相当困难。中国一些行业比如家电行业已经有这样的先例，但纵观中国各个行业的市场行为，根本没有哪个行业可以保持一致行动的，除非国家一道发令颁布下来。可市场经济行为，国家不可能这么做，否则就是倒退。存在就是合理的，“进店费”是市场竞争的产物，现在有，将来在很长一段时间里还会存在。 不过，“进店费”如果高得离谱，那就另当别论，该抨击了。 开瓶费:贿赂营销 当你和几位亲朋好友在酒店欢聚或者和生意上的伙伴商务会餐的时候，常会有一些小姐走上前来，热情地象你推荐某种品牌的酒水，这就是人们通常所说的“酒小姐”。“酒小姐”就是厂家的终端促销员，她们的工资往往都比较低，主要收入销售提成也就是“开瓶费”。 促销小姐不管消费者爱不爱喝，只管卖力地推荐，“一心一意为人民币服务”。开始每个瓶盖回收奖励,角钱，后来,角、,角、,角、,元、,元。白酒的“身价”一开始就高，开瓶费从,元已经驴打滚似地翻到了,,元、,,元、30元。促销小姐的身价底薪也从,,,,,,,元猛涨到,,,,,,,,元。在中国酒水行情较好的城市，如沈阳、哈尔滨、郑州、西安、长沙等大城市“开瓶费”现象普遍存在。 开瓶费据说最先出现在葡萄酒厂商拼杀的酒店里，后来啤酒、白酒厂商也如法炮制，然后蔚然成风。据报载，一个曾经被查处的江西某白酒品牌的“10年陈酿”甚至在瓶口放一张面值1美元的美金，“5年陈酿”里则放的是10元面值的人民币，经销商还设有专门的“开瓶费台帐”。有的酒开瓶费高得吓人，某品牌白酒在餐馆里的售价为60多元，而促销小姐卖一瓶出去可得到30元的奖励～ 某酒厂销售副总说，他们厂的产品成本为10多元，出厂价为20元，在酒店至少卖到60元。一样的酒，他们给酒店和超市的价格表是不同的，各按各的供货价结账。某新推向市场的品牌酒，出厂价也是20元左右，包装做得比较精美，在酒店里卖到200多元，每瓶的“开瓶费”高达40元。这位先生称，低成本，高定价，大力度促销，这是酒水在酒店销售的普遍法则。酒店的高门槛加上各种促销费用和服务员的“开瓶费”，如果没有暴利，肯定是赔大了。某白酒代理商算了一笔帐:如酒厂把5元左右一瓶的酒卖给经销商，经销商则要以30元的价格送到酒店。这其中25元的差价如何分解,酒店小姐开瓶费10到15元，促销礼品费3至5元，再刨除进店费，经销商能赚3元左右。而酒店老板根据酒店的档次不同按60%至200%加价，于是，出厂价5元一瓶的酒到消费者手里要卖六七十元，甚至更高～ 与“进店费”相比，对“开瓶费”的看法，各方面的声音比较一致。对“开瓶费”大多认为，不仅不合理，而且不合法，是一种贿赂营销。“贿赂营销导致酒价虚高是中国白酒行业的隐患。”几大名酒厂有关负责人大声疾呼“此风绝不可长”。“对于物美价廉的名酒系列产品而言，这是不公平的竞争。”一家酒厂销售公司负责人指出“贿赂营销的往往是那些不知名的品牌，而消费者始终被蒙在鼓里。知名酒厂的经销网络也受到冲击，市场拓展阻力也加大～” “开瓶费”现象的有增无减，使得产品价格包含了许多不合理的成份，老百姓在喝酒的同时，无形中多掏了腰包。所以，“开瓶费”欺诈消费者的嫌疑事实上是成立的。 面对“开瓶费”泛滥的市场情况，工商部门有关负责人认为，其实质是经营者为销售商品，采用给予对方财物的方式，贿赂对其商品的销售有直接影响的人。其行为在一定程度上排挤了其他经营者，也极易限制消费者的选择权，损害消费者合法权益，扰乱正常的市场竞争秩序，构成了《反不正当竞争法》和国家工商局《关于禁止商业贿赂行为的暂行规定》所禁止的商业贿赂行为，是一种违法经营行为，应当依法予以查处。 前一段时间，各地经常有因“开瓶费”现象厂家被工商部门查处的事情见诸报端。比如吉林通化“浏阳河”经销商用瓶盖兑换现金给服务员，遭到吉林通化市工商局的查处。五粮液东北片区负责人称，此事已得到圆满解决。该负责人说，在此事件发生前，吉林通化市工商局等不正当竞争手段。 从厂家角度讲，“开瓶费”显然不合理。这是一种不正常的促销手段，背离了促销的宗旨。但不可否认，这又是一种普遍现象，厂家似乎都已经习惯了。你不给酒店服务员“开瓶费”，其他厂家都在给，这样的话，你就缺少了一个竞争的平台。 中国酒业知名人士阎爱杰先生对“开瓶费”现象持有自己的观点，他曾经在一个专题会上谈到:“白酒厂商给酒店服务员开瓶费，属于贿赂销售行为，这种提法我不同意。如果酒店领导已严令禁止服务员收取开瓶费，而服务员搞暗箱操作，那这就属于违法行为;如果酒店允许，服务员收开瓶费就是合理的。不然的话，服务员又有何必要为推销你的酒费口舌,当然，服务员在推销一种商品的同时，不得诋毁其他商品。” 阎爱杰又说:如果一有市场问题就找政府干预，那不是市场经济，而且目前政府也不会老干这种傻事。在白酒毛利率相对较高的有利前提下，如果想把类似进店费等促销费用、通路建设费用降下来，最根本的出路是产品定位、价格定位要准，建立一支高素质的促销队伍，通过销售增长的加快来降低费用，除此别无它法。 包场费:竞争走向白热化 在“进店费”、“开瓶费”等现象愈演愈烈的时候，酒水行业在终端竞争逐步走向白热化，终于又演变出更加残酷和复杂的“包场费”。“包场费”可以分为三种形式，“买断销售权”、“买断促销权”和“买断进货权”。“买断销售权”，就是酒店在一定的时间内同类产品只能卖某一种酒水，起价从几万到上百万不等;“买断促销权”，即在一定的时间内同类产品中只能让某一产品上促销人员，其它产品的促销员一律不能进场;最后一种是“买断进货权”，即酒店所需的所有酒水均由买断者提供。我们这里所说的“包场费”主要指地是“买断销售权”。 我们先来看一下安庆某糖酒公司经理是如何看待“包场费”问题的。他说:“买断酒店虽然存在大品牌凭借实力垄断的现象，但这种方法是有利于一个新品迅速进入市场被消费者所接受的。一个品牌在其首先进入市场时可能会更多的借助营销、策划之类的外在因素，但最终被消费者接受的，还是靠酒的口感、质量等内在因素。所以说，有实力的厂家和经销商在一定时间内可以造成垄断，但不可能长期垄断。在具体操作上，我们这儿是本着厂家和商家互惠互利的原则，费用均摊，比如说我买这一个月，厂家买下一个月，最佳时长是半年。费用包括买断费、促销费、小姐开瓶费等。另外在选择酒店时，要选在闹市区的、客流量大、有一定知名度和影响力的大酒店，这样费用较高但效果比较好。” 郑州中某酒厂老板则持另一种看法: 买断酒店这种现象的出现是目前白酒供大于求、酒店选择比较大的必然结果。因此只能正视这种现象而不能回避或怨天尤人。买断酒店不可能由一个品牌全买断，因为顾客不可能只选择一种酒。另外，买断酒店的多是一些新品牌，成名品牌买断的意义不大。我个人认为，买断酒店是一个短期行为，它不是以销售产品为主，目的在于新品牌进入市场时，利用酒店来引导消费，在酒店成名后，激起了消费者的购买欲望，从而出现消费者到超市和商场找这种酒喝的现象，这个时候再做市场就事半功倍了。在具体操作注意一点就是投放量的问题，比如有这样一个现象:商家给了酒店50箱酒，酒店在销 完30箱后，从市场上买入补上，赚取利润差价，从而造成价格混乱。解决之道是控制供货量及铺货量。在做酒店的时候不做市场，使酒店只能从经销商手中拿货，半年到一年以后，达到了引导消费的目的后，市场攻势全面展开。 近年来，因“包场费”而引发的最著名新闻事件发生在济南。2002年4月起，青岛啤酒开始第三次大规模攻打济南市场，为抢占占有率达到80%以上当地趵突泉啤酒的市场，青岛啤酒玩起了一个杀手锏，设立青岛啤酒专卖店。在济南500多家上规模的酒店中，青啤啤酒选择了300多家，提出这样的专卖条件，根据实际情况，有的由青啤赠送一二十万元的车，有的则是每个店5至10万元的包场费，条件是在该店只卖青岛啤酒。 一时间，舆论哗然，济南的消费者和媒体纷纷站出来对青岛啤酒这一做法发表观点，受到冲击最大的趵突泉啤酒则严厉指责青岛啤酒是不正当竞争，并积极采取应对措施。济南的啤酒市场在青岛和趵突泉啤酒大战中度过一个不安稳的夏季。 相对于“进场费”合法不合理和“开瓶费”是贿赂营销的主流声音，我们还没有听到各界对“包场费”较为明确看法。一些 法律界人士认为，买断酒店是排斥他人的促销方法，应属于不正当竞争范畴，但在目前国家和有关管理部门还未在法律上做出相应规定。 不管“包场费”现象合法不合法，但有一点，就是规范控制。任何一种销售模式都应该控制一个范围内，不能扰乱正常市场经济秩序，不能伤害消费者的权益。 最后再简单说一下“买断促销权”和“买断进货权”。买断促销权，是在一定时间内，只允许某个品牌在酒店内做促销，由商家配合厂家来做。运用于新品牌开拓市常时间为半年左右。买断费应视酒店大孝城市而定，一般为1万元/年。 而买断进货权，则酒店所需的所有酒均由买断者提供。由商家来做，费用一般为2万元/年。在降低经营风险上有两种方法可以供鉴:一是选择闹市区、客流量大、知名度高的酒店。这样可以保证充足的销售量，加快资金回笼，也能起到消费辐射的作用。二是和酒店工作人员处好关系，不时赠送小礼品之类的东西，可提前获知酒店转让的内幕，降低损失。 酒水渠道终端对策 以上描述了在酒水行业渠道里最突出的“三费”现象，实际上其它的各种名堂的不合理甚至不合法的终端促销手段还有很多，不再一一赘述。 由于终端种种不合理竞争地存在，导致企业盲目地追加终端投入，羊毛出在羊身上，企业又只能从增加产品价格上来解决，这是一种恶性循环。按照经济学的需求理论，同类产品在价格下降时，需求增加，同类产品在价格上升时，需求减少。按照这一规律，酒水如果缺乏理性地人为抬高价格，而不是在品质、商业模式、文化上进行创新，必然无法控制年年下降的总产量，市场空间如此，自己把自己的市场给做死。 有关终端环节的促销，难道除了商业贿赂以外再没有办法了吗,也许，对于酒水行业来说，消除危机的第一要素，就是必须先消除非理性。 我们要清楚地看到，由于终端恶性竞争，导致销售收入增幅有限的同时，营销成本反而不断加大，企业不堪重负;终端恶性竞争导致终端变得越来越贪得无厌，门槛越来越高。白酒企业为了既爱又恨的终端不得不满足其贪欲，就这样终端的恶性竞争一步步在企业和终端的不断哄抬中逐渐走向混乱;我们还要看到终端恶性竞争将导致消费者的权益受到侵害，厂家为弥补日益庞大的终端费用，无理增加产品价格，厂家为了降低生产成本，在酒的品质上以次充好，损害消费者的身心健康。 对于白酒企业要从自己做起，首先抓产品的品质、品牌，提高产品的市场竞争力。只有有较高的市场竞争力，才能在渠道中有更大的发言权。其次转变观念，规范营销行为，调动一起宣传手段，提高品牌知名度和美誉度。终端不是唯一也不是最好的宣传媒介，应该从战 略上藐视终端，战术上注意方式方法，这样在与终端的交往中才不处于被动。最后要在终端服务上下文章，强化服务营销，为终端提供比竞争对手更好的服务，将会取得更大的竞争优势，终端客户关系就会更加稳固。 对于酒店来说，要明确自己的位置和职责，应以良好的商业心态配合支持白酒企业，专心地做好某一品牌，而不应朝三暮四，做来做去没有一个成熟的品牌，也没有一个关系良好的合作企业。同时，酒店要清楚，在和企业的合作过程中是一种鱼和水的共存关系，鱼离不开水，水离不开鱼，没有谁高人一等。只有抱着一种双赢的心态，酒店才能在和企业的合作中越做越大。 对于行政执法部门应该发挥其应有的作用，光靠企业和终端的自律是根本行不通的。行政执法部门应该加强监控力度，依照《反不正当竞争法》和《关于禁止商业贿赂行为的暂行规定》等一些法规条例，严厉打击企业和渠道中不法行为。虽然目前我国一些法律制度还不是很健全，但对一些明显违法行为毫不留情，见一个打一个。比如针对“开瓶费”现象，我国许多城市工商执法等部门这几年作出了一定的成绩，但还有许多城市，各种违法现象泛滥，这和当地行政执法部门执法不严有很大的关系。随着中国入世，和国际接轨后，我国的法律法规会更加完备，对那些不良竞争行为必会做出相应的限制和制裁。 呼唤公平竞争，呼唤良好市场环境，呼唤正常经济秩序，这是我们的期望，我们也相信全社会都共同努力，明天会更好～ “啤酒行业”营销各块面培训课程一览 特别说明: 在以下培训课程绍上我们偏重于“体系覆盖”而不是“主题专攻”～因为我们相信——每个企业的培训需求不尽相同，同一家企业不同时期所需培训也会千差万别～ 下面的培训课程大纲谨作为您在进行“培训块面界定”时，提供的必要参考依据，也可从一个侧面了解我公司培训特长～ 我们相信没有任何一套培训课程是放之四海而皆准的，正如同营销市场本身的变幻莫测～如果您有培训意向，欢迎您电话或电邮方式沟通，我们将结合您企业的实际情况为您量身定制适合行业情况与企业现状的“实效培训规划”～ 上海昊科营销咨询有限公司 解决“从啤酒市场入门、区域开发、队伍建设、整合传播、销售管理”等一系列啤酒行业经常会碰 到的系列营销问题～ 一、啤酒营销基本知识培训 二、新市场开发 三、啤酒终端销售实务 四、啤酒销售渠道建设与管理 五、啤酒市场的整合传播策略 六、如何建立一支强大的营销队伍 培训主题 主题分解 培训对象 一、赢在起跑线上 ——啤酒营销基本知识培训 1.1啤酒行业的基本特点 1.2营销的基本常识 1.3啤酒行业的销售理念 1.4成为产品专家 1.5真诚的人际沟通技能 适用: 营销部全体人员重点: 地市级销售经理 区域市场业务员 二、成功运营新市场 ——新市场开发 2.1是机会还是陷阱 ——新市场的评估 2.2借势而动还是造势而动, ——新产品上市推广策划 2.3新产品和新市场 ——招商与借道 2.4城头变换大王旗 ——新市场的竞争策略浅探 适用: 营销部全体人员 重点: 区域市场开发人员 三、在终端决战 ——啤酒终端销售实务 3.1怎样不用投资就能提升30,销量, ——终端人员提升 3.2终端软硬件管理 3.3如何真正让啤酒“动销”起来～ ——终端寻访与终端维护 3.4如何冲量 ——如何设计终端促销(动销)活动 3.5不要浪费你的渠道资源 ——大卖场开发和维护 3.7酒店终端的开发技巧——点面结合遍地开花 适用: 营销部全体人员 重点: 区域经理 渠道经理 渠道业务员 四、建立稳定合适的渠道模式 ——啤酒销售渠道建设与管理 4.1经分销商选择的七大要素 4.2建立适合企业和产品的销售渠道 4.3如何进行恰当的深度分销策略 4.4把渠道当成自己的伙伴 ——经销商培训与发展 ——啤酒渠道创新 ——区域市场管控和维护技巧 ——盘点你的渠道资源 4.5渠道生命常青的秘诀 4.6渠道策略案例讲解 适用: 营销部全体人员 重点: 区域销售经理 五、会做更要会说 ——啤酒市场的整合传播策略 5.1广告媒体选择与组合技巧 5.2整合传播四要素概括与实战应用: 广告、促销、公关、人员推广 5.3盯住目标找方法 ——传播实效提高秘诀 适用: 市场部全体人员 重点: 市场部人员 省级销售经理 六、稳固决战的大后方 ——建立一支强大的营销队伍 6.1啤酒企业销售队伍和模式 6.2区域公司设立和区域市场 6.3一只狮子带领的队伍 ——区域经理选人用人技巧 6.4日常管理三法则 6.5建立具有自身不断成长特性的队伍 6.6激励和管理技巧 适用: 销售管理执行人员 重点: 区域经理 高档啤酒市场营销分析 (2004-06-19 16:29)87人次浏览 高档啤酒是近期各啤酒企业工作的重点之一。2002年是中国啤酒入世的第一年，对中国啤酒业产生了正面的效应，全年啤酒量达到2386.83万吨，一举超过了美国，登上了世界啤酒产量的最高峰，效益明显增加，中国啤酒销售出现了价格回升的势头，销售费用明显减少，扭转了啤酒价格多年下滑的趋势，各大啤酒集团的利润明显增长，其中各品牌高档啤酒的销售功不可没。 一、高档啤酒的渠道策略 高档啤酒可以如同快速消费品一样的销售，在理论上可以任意定价，但是有一点我们必须认识清楚，高价位不一定带来高利润，因为每一价位的制定都需要有相适应的资源做支持。定价低可能销售费用少;价位过高，可能促销费用增大。另外，价位与需求成反比，一般来说，价位越高，消费人群越小，购买频率越低，总销售额会降低。作为高档啤酒选择什么样的价位必须和公司的核心能力相匹配，既取决于公司的核心市场竞争能力，又取决于在一定的市场环境中与投资者心态取向下核心竞争能力的发展趋势。一般来说，公司在成本领先战略上选择偏低价位;公司在差异化上有核心能力， 则多选择高价位的撇脂定价。许多啤酒企业对高档啤酒产品从质量到包装都达到了与国际高档啤酒不相上下的档次，但相应的市场营销资源仍然是老一套，不适合于运作高档啤酒产品，如销售方式仍然是大批发大流通式，销售人员仍然热衷于大批发商的关系营销，没有认真的研究高档啤酒产品与普通啤酒产品在销售方式上有何不同，需要运用那些资源，通过什么方式去配置。对于类似的问题，如果我们没有认真地去思考，就会造成资源结构的不合理，或缺少、或过剩、或流失、或闲置，所以，高档啤酒的运作不像普通啤酒那样易于操作。 对高档啤酒而言，全国各地的发展非常不平衡，有的品牌在几个城市内集中度很高;有的品牌全国销售，却没有占有率较高的市场，但主要集中于发达的城市市常发达的城市市场对于高档啤酒的市场价值，不仅取决于当地人民的生活水平，更重要的是取决于当地人民的购买习惯，预期收入、社会保障、文化传统和消费取向等多种因素。如果某品牌的高档啤酒被认为物有所值作为购买与否的衡量标准，那么，该高档啤酒的定价应该是物超所值，才能让消费者建立购买欲望，达到以上目的所需要的费用，由此确定该城市对该啤酒的市场价值。当然对于高档啤酒没有市场价值的市场可能对于低档啤酒有市常在具有市场价值的城市中，高档啤酒的市场基础应该放在餐饮行业。因为高档啤酒作为身份象征的消费品，餐饮行业的显示值远高于商店、超市。并且推销作用较大，品牌效应减弱，这也就是许多高档啤酒进入餐饮行业交了很高的公关费用，仍然认为餐饮行业是最好的终端。因为，高档啤酒在没有较高的知名度之前，即使进了大商尝超市，交足了各种“进场费”“堆头费”“宣传费”“店庆费”等高昂的费用，勉强进了场，由于没有品牌效应，消费者指明购买率低，最终被彻下货架，所有的费用均成为白费。作为高档啤酒在没有形成品牌优势的时候，进入商场和超市要慎重，因为在那里几乎是名牌通吃。假如一瓶青岛啤酒和一瓶黑山啤酒，你又会选择哪一种呢。餐饮消费最终利益是感情，把高档啤酒与感情利益联系到一起，就可以降低对价格的反应，另外，餐饮行业中由于品牌有限，没有足够的品牌参考，更易于新品牌的高档啤酒推广，新品牌的高档啤酒在餐饮行业销售时遇到很多的困难，诸如，消费者认为价格高，包装档次低等等，但实际上只是消费者对品牌的感觉与价位不相匹配，正确的做法应该让消费者认为该产品物有所值。 二、高档啤酒地差异化策略 高档啤酒销售要建立让消费者购买的理由，如功能利益，如清爽，纯生，纯鲜等等都可以形成支撑高价的差异化。如果高档啤酒失去了差异化，走向同质、大众化，就会导致贬值而降低价格。 三、高档啤酒的目标策略 1、如果我们总成本较低，可以考虑总成本领先的战略，即我们可以采取不断地降低价格的策略，或大搞促销来不断地吸引消费者的眼睛，并刺激购买。 2、如果我们的产品经营有特色，可以考虑差异化的经营战略，对具体目标人群提供具有差异化的利益点，使消费者认为专为他而设计。 3、如果我们产品线服务的质量优秀，可以考虑高质量高价格的品牌营销，通过良好的品牌树立和诉求，提高消费者的购买地位和荣誉感。 4、如果企业具有整体优势，可以考虑包装营销这个企业，用整体形象来带动高档啤酒的销售，并降整合销售货源尽快地稳住经销环节和消费者。 四、高档啤酒的生命周期策略 高档啤酒的销售市场，一般是先主攻餐饮渠道，这时，人力和物力投入比较大，在这个渠道中首先取得成功，然后，依靠在餐饮渠道的成功的影响力，再扩展到其它渠道。如在增长期可以增加降高档啤酒打入商尝超市，在成熟期进一步扩展到食品批发零售店、便利店等，并将逐步减少人力、物力的投入等等。 五、高档啤酒餐饮市场调查 高档啤酒要进入餐饮渠道，这是进入市场的重要的一步。这就有必要对进入餐饮渠道做比较全面的调查，将餐饮渠道分为A、B、C类，对不同的档次的餐饮业，可用不同的有针对性的运作方式。第二项比较重要的工作是要弄清楚餐饮业对选择或不选择我们产品的原因并仔细研究，以便对症采取相应的手段。如餐饮全人的认为我们产品提高的价格太小，进场费太少，促销支持太少，对我们的产品缺乏信心，竞争对手有额外的利益诱导，或同类产品的品牌太多，消费者不认，固有习惯难以改变等等。 六、高档啤酒的渠道设计 高档啤酒的渠道运营设计，应以渠道价值为基础，建立厂商稳定的战略 合作伙伴关系，以价值链利益回报取代现行的价格差价折扣体系，把渠道设计为价值链的一个成员，使制造商与流通渠道具有共同的市场目标。 现阶段的高档啤酒运作均坚持“渠道为王，决胜终端”的营销理念家，于是掀起了一轮又一轮的渠道战，高额的回扣，巨大的差价，诱人的奖励，从终端促销到买断终端，直至贿赂营销。 而现代营销思想要求我们以顾客为中心来规划市场资源，拓展价值链，整合下游经销商渠道，将以利益为纽带的厂商关系变成具有共同价值取向的战略联盟，并将这一转变变成企业的竞争优势。 1、精选终端。从公司的市场战略，目标市场等方面结合经销商的市场能力研究选择终端市场与生产者的战略关系来确定符合公司经营市场目标的优秀终端。 2、优秀终端的培养。通过优秀终端数据库建立顾客基本档案和信用档案，并加强与优秀终端的数据信息共享的系统，及时了解优秀终端的需求状况。 利用制造商所拥有的优势资源年，如先进的管理理念，营销思想，或市场策划能力，指导具体的优秀终端开展业务，并为其长远发展和现实利益的冲突提供整体解决方案，将优秀终端纳入企业的经营战略和营销规划，从而增强企业的竞争能力。 3、建立优秀的评价体系，通过高档啤酒的市场运作，可以考察我们的销售系统，服务支持系统，整合营销能力，从而重新评价我们的市场竞争能力。 以上几个问题，我们简单地分析了高档啤酒的市场运作问题，并希望不断提高高档啤酒在整个啤酒市场中的贡献率。 (作者:王乃振、唐丽萍 营销渠道成员激励 发表时间:2004-06-14 13:51:18作者:罗平阅读次数:378 啤酒企业制定经销商政策之我见 发布时间: 2003-3-18 作者:宋红伟 如何制定经销商政策是每个啤酒生产企业都十分慎重和重视的问题，一个好的政策可使经销商最大限度地发挥积极性和主动性，并饱含热情地投入到销售工作中，使企业的销售工作顺利、健康地进行，而一个不成功政策的出台，不仅经销商不会签订经销合同，而且可能会因此耽误销售工作的正常开展，等到再重新制定好销售政策时，可能会因为对企业的不信任而失去部分经销商。因此，啤酒企业如何制定一个好的经销商政策，就成为企业销售工作能否顺利开展的重要条件。 一、啤酒企业制定经销商政策时必须明确的几个问题 1(企业是要产品销售量还是要市场。有销量不一定有市场，有的企业不顾长远规划，片面追求短期效益，为了年初订下的“任务”，以大幅度的降价或让利促销等手段刺激经销商扩 大销售量，结果企业的销售量在短期内是上去了，但市场却乱了，窜货乱价、低价倾销严重，市场占有率不高，销售费用居高不下，结果必然影响销售量的进一步提高，最终是既没了销售量又没了市场，而企业产品有市场就一定会有销售量，所以企业要销量更要要市场。 2(产品销售是企业的事还是经销商的事。有的企业把产品卖给经销商后，销售工作就此结束，面对一系列的售后服务、产品的宣传促销、各种关系的协调等都不再过问，认为那都是经销商的事，把经销商的所有怨言抛在脑后;有的企业却认为销售工作仅仅是自己的事情，因而在制定政策时给予经销商无节制的优惠，并投入大量的人力、物力支援，认为这样就可以把产品很轻松地就销售出去，结果惯坏了经销商，经常会面对经销商的苛刻要求，而放弃企业的原则，使企业的销售工作陷于被动。以上两种倾向都是不可取的，产品销售既是企业的事又是经销商的事，虽然企业和经销商是两个独立的法人或经济实体，但是一旦确定了二者之间的关系，销售工作就是双方的权利和义务，是双方行为而不是单方面的行为。 3(当市场状况发生变化，企业利益受损，从而与经销商利益冲突时，企业是要信誉还是要利益。一些企业认为，追求利润的最大化是企业经营的最终目标，企业利益受损时，可以通过降低或取消客户折让或降低现有促销来弥补;还有一些企业认为信誉是企业生存和发展之本，没有信誉，何谈与人合作，何谈可持续经营和长远发展。因此，企业要利益更要信誉，因为信誉无坚不摧，可以击败竞争对手。 4(企业是要大客户还是要好客户。不同的企业文化氛围、不同的销售政策会造就不同的经销商，只要销售量却以放弃企业原则的高额返利、大幅降价等为手段的经营政策可以培养出大客户，但伴随着这种大客户产生的是窜货不止、低价销售、下线客户无利可图的现象，这样的大客户也永远不会满足，会无休止地向企业索取各种优惠政策，一旦不能满足其要求，就会舍企业而去，企业最终得到了什么,企业需要的是脚踏实地、勤勤恳恳干出来的大客户。因此，企业不仅需要大客户，更需要忠诚于企业的好客户。 二、制定经销商政策 1(销售区域。制定销售区域的目的是划分各经销商的销售范围，明确其经营品种、数量，防止窜货和保护经销商的经销权。 (1)销售范围。划分销售区域时，一定要根据经销商的能力，将其经营范围写清，以规范经销商行为，避免造成市场资源的浪费和窜货行为的发生。 (2)经营期限。啤酒产品的经营期限一般为一年，期满后续签。 (3)经营规模。制定此项政策时，不仅要约束经销商行为，而且要激发其积极性，一定要写清其销售区域在一定时间内的市场占有率，达不到要求的要予以处罚。 (4)违约处理。为了确保经销商和企业的利益，应当明确双方违约时的处理意见，以规范双方行为，一般是处以罚款、取消让利、取消经销权等处理措施。 2(回款。回款有三种，一是现款现货，二是货到付款，三是先按比例付款，到双方协商的期限后再付清余下的部分。现在企业为了避免赊帐风险，一般都是现款现货。 3(返利。企业在制定返利标准时，应考虑到新老市场、高中低档产品、销量等具体情况，以防返利标准制定得比较宽松，失去刺激经销商的目的，或者返利过大造成窜货乱价及低价倾销等行为。所以，企业在制定返利政策时，一定要考虑全面。 (1)返利标准。制定返利标准时，企业要根据不同的区域市场、不同品种和档次的产品及市场竞争品牌的情况，如市场的远近、新老市场、单位时间销量、竞品的具体价位等，再根据企业本身实际情况，制定相应的坎级和返利额度。 (2)返利时间。对于啤酒产品周转速度快的特点，可以以月返为主。另外也可以以单位时间累计销量、季度销量、年销量返利。返利时间一旦在政策中约定，必须保证其严肃性，厂方必须在规定的时间结算清，使企业信誉不致受损，否则，厂商合作的基础便不复存在，何谈相互合作、共同发展。 (3)返利的形式。返利结算的形式有现金返利和产品返利两种，当啤酒产品作为返利时，一定要注明其能否作为经销商的销售任务数量，在具体情况下，作为返利形式的啤酒产品是可以作为经销商的月任务数。 (4)返利的条件。返利作为激发经销商积极性的一种形式，一定要附加一些条件，以约束经销商的行为，如严禁窜货、严禁低于市场指导价销售、严禁拖欠货款等，如有违反，取消返利。 (5)年终返利。年终返利其实就是以上返利政策的翻版，是为了保持经销商全年销售积极性，不断提高销售业绩而采取的措施。由于年终奖励都很优惠，有的经销商为了得到年终奖励而降低酒价、窜货、低价倾销，有的因及早完成销售任务而不思进取，导致竞争品牌乘虚而入，所以对于违反促销附加条件者取消年终返利。 4(承包品种。承包品种政策就是企业应经销商的要求而为其生产的属于经销商专营的品种。承包品种形式多样，有的是企业只负责提供品牌和生产酒液，其余的如产品名称、瓶子、瓶盖、商标的生产及成品酒的销售都是经销商自己的事，有的是买断企业生产的某一品种，自己独家经营，等等。很多企业为了提高产品销量，大搞承包品种，以为可全面开花，提高市场占有率，结果导致多种同质、同价位甚至同促销政策的品种同时出现在同一区域市场上，造成市场混乱，承包各品种的经销商互相诋毁、互相攻击的现象。因此，企业在搞承包品种的时，一定要规范各品种的销售区域、价位及在促销上加以约束，以防自己产品在市场相互竞争、利用促销变相降价。 5(宣传和促销。对经销商的宣传和促销政策是促进销售的有力保障，好的宣传和促销可使销量上升，市场状况良好运转，差的宣传和促销反使销量下滑，企业形象受损。制定此项政策时可从以下几个方面考虑。 (1)促销目的。明确宣传和促销要达到一个什么样的目的，才能正确制定宣传和促销政策，因此，在总体促销目标上要明确单位时间销售量、市场占有率等。具体要做到在新产品上市时，达到吸引顾客的目的;达到抑制竞争对手，保护成熟市场的目的;达到争夺顾客、扩展市场的目的;达到奖励经销商和消费者，增加销量的目的。 (2)促销对象和力度。要明确促销是针对一批商、二批商，还是终端零售商，为了保证销售渠道的顺畅，各级经销商都要兼顾，否则，销售渠道中任何一个环节的政策失误，都有可能影响整个渠道的健康运行。在设计促销力度时，一方面要达到刺激经销商积极性的目的，另一方面要考虑到促销之后的政策延续，以应对促销过后产品销量下滑的现象，最后还应考虑到促销对企业产品成本的承受能力，绝不能以全面牺牲企业利润甚至成本来做促销。 (3)促销内容。促销内容主要有赠品、累计销量抽奖、免费送达、让利、组织参观旅游等，对一批商应以让利、补贴运输费用、组织参观旅游为主，对二批商应以赠品、送货上门为主，终端零售商以赠品为主。促销内容一定要让二批商及终端零售商知道，以防一批商截留。 (4)促销时间。要把握好促销活动开始和结束的时间，在新产品投入市场初期，宣传和促销力度应加大;在成熟市场，当面对竞争产品的冲击时，企业可采取适当的促销，以抵御竞品的渗透;在销售淡季，企业也可采用促销刺激消费。 (5)促销时机。准确的促销时机是促销效果的保证，所以促销时要把握好时机。可利用人们密切关注的重大事件，借机促销;可由企业设定议题如引领环保消费、举行新闻发布会、企业成立纪念日等造势，大搞促销;可利用市场旺季，乘势实施密集经销，突出自己产品，在竞争中占得先机。 (6)促销考核。对企业的每一次促销活动，从开始到结束，都应有市场监管人员对整个促销过程及经销商的促销执行情况认真监督，并对促销的实施情况、促销效果作一总结，以备以后活动时参考。 6(经销商服务政策。此项政策是双向的，企业应尽力使客户满意，而客户也要配合企业来实现客户满意，这就要求企业员工要处处为客户着想。 (1)宣传教育。企业要对经销商进行企业状况、产品状况、市场状况、销售政策等方面的宣传教育。 (2)配送。除企业组织车队运输外，经销商自己有运输车辆的，企业可帮助其进行合理的计划和安排，以加速产品的周转。企业也可向经销商提供运输支援，如提供直销宣传车、司机等。 (3)购、发货程序。对经销商详细说明开票、提货、出门、回瓶、售后服务跟踪服务卡的填写及各种票据的识别和管理。 (4)客户接待。企业业务人员接待客户时要彬彬有礼，不卑不亢。 (5)公共关系。业务人员要对客户实行定期拜访制度，企业应鼓励业务人员发展与客户的个人友情关系，以形成与竞争对手在人情上的优势，但也要防止业务员因私欲与个别经销商相互勾结，合伙欺骗企业。 (6)客户投诉。企业应设立售后服务中心，对客户的投诉及时回应，并认真、合理地解决，才能切实维护好客情关系。 (7)经销商培训。为了提高经销商的经营能力和管理水平，企业必须对经销商及其管理人员、销售人员进行销售技巧、产品管理(产品知识、仓贮管理、物流管理)、经营管理等方面的培训，以促进企业与经销商的沟通，保证销售工作的顺利进行，也可提高经销商对企业的忠诚度。 (8)协同销售。企业可对经销商下游的二批商提供服务支持，帮助经销商开拓市场、建立销售网络，以迅速提高产品的销量，实现企业市场的拓展 经销商的开发与管理 hc360慧聪网 2003-09-19 09:21:14 对于渠道的建设与管理，不论是二级还是三级渠道模式，从本质上讲，就是对经销商的开发与管理。即使是一级渠道模式，从厂家的管理角度分析，在发展到一定阶段后，也是将自己的区域性销售公司进行股份制改造或按经销商对待和管理。本文将紧密结合白酒企业实践，谈谈渠道建设中的关键——经销商的开发与管理问题。 一、经销商类型分析 大部分白酒企业寻找经销商基本上采用以下三种方法:一是通过糖酒会。作为经销商最集中的场所，每年两季的糖酒会号称天下第一会，因此，有许多的白酒企业都会在糖酒会上不惜重金招商，不仅会上介绍会下谈，而且会后还寄材料、样品。但认真追究不难发现，对大部分白酒企业来讲，真正通过糖酒会招商成功的客户寥寥无几，糖酒会只不过是企业和产品在同行和经销商面前露脸的地方。二是公司有组织、有计划或者无计划的派销售经理、业务员，根据企业的安排到市场找经销商、找客户。三是企业确定了营销战略和营销计划，有计划、有步骤地选择市场、组织团队，通过当地的电视、报纸广告诚招经销商，通过相互的拜访，确定合作关系。 面对漫漫市场，企业如何寻找并选择好适合自己产品特点的经销商,首先，我们要了解经销商的来源与组成，白酒企业的经销商由以下几部分组成:一是国营的糖酒公司、副食品批发公司。二是由以上公司分流出来的人员组建的私营公司。三是改革开放20多年以来，由于批发市场的崛起，培养和造就的一批从事糖酒、食品、饮料批发的个体户，有些经过长时间的积累和发展，已经成为酒水、饮料批发的大经销商。我们从经营方式的不同以及从产品适用性考虑，可以把经销商分为两种类型，即批发型和终端型。 1、批发型 该类型的经销商不论是规模大的、还是规模小的，是经营时间长的、还是时间短的，经营品种多的、还是品种少的，都具有以下共同特点: ?经营方式是坐商，客户自己上门提货，即使是送货也是老客户，主动开发市场的愿望比较差，客户既有区域市场的便民店、小商场、酒店，也有郊区以及周边城市的二、三级批发商 ?在经营场所上，大部分选择在城市的批发市场或者酒水批发街租赁铺位，如北京的小井市场、哈尔滨的道里区等 ?在经营品种上，夏秋主要经营啤酒、饮料，冬春以白酒为主，经营品种非常多，围绕食品、酒水、饮料，什么好销卖什么 ?从经营品牌上看，大多数经营畅销品牌，既包括全国名牌如茅台、五粮液，也包括地方性名牌，有些规模多、实力强的经销商甚至是名牌产品的总代理 ?从经营利润上看，由于以经营大路货为主，批发商之间经营的品牌、品种的差异化小、竞争激烈，致使产品的价格透明度高、利润率非常低 2、终端型 该类经销商有些是从批发型派生出来的，有些是这几年刚刚成立的专业酒水、饮料代理公司。其在经营上有以下几个特点: ?在经营方式上是行商，自己主动开发客户，客户主要是大中型酒店、商场、超市 ?在经营场所上，也选择酒水市场或其附近办公，有些甚至选择中高档写字楼 ?在经营的品种上，相对比较少，而且比较固定，以中高档产品为主 ?从经营品牌上看，由于其销售成本比较高，不喜欢经营价格透明度高的畅销品牌和大路货，而且其经营的品牌要求区域总代理 ?从经营利润上看，虽然毛利润比较高，但销售成本与批发型经销商相比，运输、人力、促销成本费用高，因此利润和风险成正比 虽然我们还可以再细分，但都离不开这两种基本模式。他们的共同点及兴趣点有以下几方面: ?经营利润率 经营利润率是经销商代理品牌时考虑的一个很重要的因素。对新品牌或者决定以“终端”销售为主的产品，他们往往要求有比较高的利润以支撑其销售费用，而对畅销品牌，相对利润低一些也能接受。 ?经营难度(市场需求) 根据市场开发的经验，他们在选择代理品牌时，会对产品的价格、包装、市场定位、以及目前市场竞争状况等各种因素进行综合判断，以确定新代理品牌经营难度的大小。 ?厂家的支持和服务水平 这是在经营上比较成熟的经销商最关心的问题，如在产品导入期，厂家是否能协助铺货，是否有广告和促销的支持;厂家的综合管理和服务水平等等。 ?厂家的管理水平(市场的控制能力) 厂家的管理水平实际上就是厂家对市场的控制能力，大部分经销商都十分关心厂家的市场控制力，害怕出现“前人栽树，后人乘凉”的“窜货”问题。 ?厂家的长期承诺 长期承诺从本质上讲是一个诚信问题。有些企业由于管理体制的问题，在出现领导或者主管更换等情况时，就有可能推翻当初制定政策，而有些企业为眼前的利益或者个人私利也会损害经销商利益，种种不确定因素使经销商更愿意选择那些管理更成熟的企业。为什么每年经销商都踊跃的向杭州娃哈哈集团公司预交保证金，其很重要一点就是娃哈哈的长期承诺能够兑现，赢得了经销商的信任，这种信任不仅包括了对娃哈哈的管理和服务水平的信任，也包括了对其企业理念和价值观的认同。 ?资金需求和付款方式 货款的支付方式其实是以上各种综合因素的表现形式。对于一个利润率高、经营难度小、厂家支持力度大、控制能力强的品牌，作到现款现货不是一件难度大的事，相反，即使是代销有些经销商也不一定愿意。 二、如何结合企业的战略开发并选择经销商 许多初涉白酒市场的企业和中小型企业，在市场扩展过程中，对于经销商的选择，常常会产生很多问题和困惑。例如，找一流的、规模大的经销商往往是“剃头挑子一头热”，对方不感兴趣，或者条件很高，在付款方式、广告费等方面漫天要价;有些经销商虽然对你品牌的认同感很高，但缺乏营销管理和市场运作的经验，合作过程中沟通难度非常大，不能很好地执行公司的营销策略;有些企业选择经销商时，对销售经理和市场代表上报的经销商不管不问，只关心交易方式是否为现款现货，第一笔交易完成后，几个月过去，市场销售平平，最后不欢而散„„其实，许多问题是完全可以避免、解决的。企业选择经销商的过程，就好比找对象结婚，选择适合自己的经销商是关键，不论是批发型还是终端型，都一定要结合企业的综合实力、营销战略、产品线的广度、宽度、深度以及相容度、产品的定位、目标客户群体等各种综合因素以及企业所拥有的资源进行分析决策。除了渠道建设的三个标准即经济性标准、可控制性标准和适用性标准以外，在选择经销商时还应注意以下几点: 1、多种选优法 在选择经销商时，不论是通过糖酒会认识的、朋友介绍的，还是自己亲自到市场考察了解的，都一定要多选择几家，不能没有标准拿钱就是好的。我们在东北市场曾经犯过这样的错误，有一个经销商看好我们其中一个品牌，拿出80万现款买断区域市场经销权，但是，他没有终端销售网络和管理的经验。而另外一家有非常成熟的网络，但在付款方式上无法与我们达成一致，我们最后和第一家签约，结果是这个经销商用了2年的时间才将80万的货卖完，不仅经销商自己赔钱，也使我们失去了市场开发的机会。 2、以自己的品牌和产品线为基础，确定选择何种类型的经销商 如果产品线长、品种多，且以中低档为主，那么选择有实力、经营时间长的批发型经销商可能更合适。因为中低档系列产品进入市场，必须有大量的广告和促销相配合，这需要经销商有过硬的二、三级分销的批发能力。相反，如果品牌和品种比较单一、产品定位比较高，那么选择终端型的比较适宜。但是，也要注意其代理的白酒品牌的多少、目标客户是否有冲突、厂家的综合实力以及在市场的运营能力。 3、对拟选择经销商的评估 大部分企业只对经销商作定性的判断，特别是主要人员个人的意见对企业系统地评价和考核经销商影响很大，干扰了企业对经销商作出客观的评价，为防止这种情况发生，企业应制定量化的评价系统，从定性和定量两方面对经销商进行客观、全面的考评: 定量分析表 考核因素 定量分析指标 权重 地域覆盖 二、三级分销商以及零售商的数量、质量 业务范围 业务范围的吻合度、种类多少、代理品牌冲突性 公司规模 近三年的销售额、利润 员工素质 员工的学历、文化水平以及培训状况 产品结构 代理产品的档次、价位等的合理程度 定性分析表 考核因素 定性分析指标 权重 企业文化 价值观念和行为准则 经营管理水平 管理者的综合素质，管理制度及其执行情况 员工精神状态 工作态度、员工流动比率 公司的成长性 各项业务的经营销售状况 三、经销商的管理 如果说选择好经销商是婚姻的开始，那么这场婚姻能否长久保持并开花结果，其关键就是对经销商的管理。对经销商管理的好坏直接关系到企业市场战略的实施以及最终合作双方能否赚钱实现“双赢”。经销商管理的核心包括三方面:一是市场运作的管理，二是货款的管理，三是市场运作和货款管理的执行者——市场代表的管理。 1、市场运作的管理 大多数企业在与经销商签订合同、汇款发货后，认为万事大吉，其实这只是万里长征走完了第一步，如果缺乏对经销商市场运作的管理，即使是现款现货的客户，也面临着客户及市场的丢失，而代销业务则存在更多的风险。所以，对经销商管理的核心是对其市场运作的过程管理，它包括以下几点: ?信息系统的管理 营销信息系统的管理就是对市场信息的收集、整理、分析的过程。它既包括区域市场的人文环境、社会环境、消费需求、偏好度等基本市场信息，也包括竞争对手的产品、价格、渠道、广告等策略。通过营销信息系统的建立，我们能及时了解市场动态，并与经销商共同制定和调整行销策略。 ?策略执行的管理 区域市场营销策略虽然是由企业与经销商共同制定的，但策略的贯彻执行主要靠经销商。而一个经销商常常经营许多种品牌，且产品品种多，其中既有白酒，也可能有红酒、啤酒、饮料，既可能代理你的品牌，也可能代理其他的品牌，而且经销商兴趣点无时无刻不在发生着变化。有些经销商当着企业老总或者大区经理的面说的挺好，但回过头来执行时可能是另外一套。在市场运作中经常会看到这样一些现象:销售、促销人员的投入比合同约束的少;企业投入的促销品挪用到其他品牌上;对二、三级经销商的返利不能到位;低价“窜货”或者不执行企业的价格政策„„因此必须对经销商的执行策略进行管理。 ?动态的评估考核 经常性地对经销商市场运行动态进行评估和考核，并建立评估标准，有利于及时发现经 销商在市场运作过程中存在的问题和困难，以便及时沟通和纠正，有效的防范风险。企业可 根据自己的产品和市场战略，对下表所列各项指标在市场开拓中所占的比重进行量化的考 评，对经销商市场运营情况进行定期评估，以便及时发现经销商在经营中存在的问题，促使 厂商建立良好的合作关系，实现市场的“双赢”。 定性分析表 考核因素 定性分析指标 权重 企业政策 企业政策及策略的执行状况 重视支持程度 在代理的品种中对我方产品的重视程度 人际关系 与我方市场代表以及二、三级分销商的关系 对公司的评价 对企业及市场策略的评价 商品的陈列 对产品在主要卖场的货架、排面、堆头的陈列 定量分析表 考核因素 定量分析指标 权重 销售额 销售额的月、季度、年增长状况 销售额比率 我方产品的销售额在所有代理销售额中的比重变动情况 货款回收 铺底货款的变动、回款率 商品库存 从库存变动与销售报表分析判断销售的真实性 授信额度 授信额度的变动与销售额的比较等 企业要根据自己的特点，对以上项目重要程度所占比重打分，以总分100分计算，85分以上为优秀，70-85分之间为合格，70分以下是警戒线，必须对得分低的项目进行分析、查找原因，并尽快沟通解决。 2、货款的管理 我们在业界经常听到这样一句话，“不代销是等死，代销是找死”。企业在市场开拓初期，让经销商做到现款现货几乎是不可能的，尤其是中小型企业和不知名的品牌。所以，代销或者给予经销商一定数量的铺底货是必不可少的。而大多数企业经常把跑货、呆死账归结于代销，试想哪一个经销商愿意拿自己的钱进货，去经销一个不知名的品牌，然后再代销给酒店、商场,所以，代销本身并没有错，关键问题一是给经销商合理的铺底货或者授信额度，二是通过销售报表定期检核授信额度，防范风险。 ?授信额度的测算 我们在开发一个新市场时，可通过初期调研了解该市场所有的酒店、商场、超市、便民店等终端客户的规模数量等基本情况，以此为基础，就能根据产品的目标客户确定基本的铺货对象，并核定铺货数量，从而基本计算出第一次铺货的数量，明确该市场经销商的铺货量，经销商额度确定后必须按合同执行，通过此方法确定的授信额度经销商一般无可厚非。 ?销售报表的运用 由于销售季节、产品定位、市场周期的不同，确定的经销商授信额度也会不断发生变化。比如，夏季时由于白酒整体销售量的下滑，就要降低授信额度，而伴随着元旦、春节前市场销售量急剧增加，额度就要提高;市场导入期，由于终端客户的销售量有限，铺货数量、金额比较低，可以给经销商比较低的授信额度，而随着市场进入成熟期，终端客户的铺货量增加，经销商的授信额度就应相应扩大„„这一系列问题为销售经理决策增加了一定难度，所以，必须掌握经销商的产品流向、销售及回款报表。要做到这一点，从合作开始就应与经销商签定合同，建立销售的周、月报表制度，及时了解销售动态。 3、市场代表的管理 在实际业务操作中，我们经常听到市场代表这样一些事:在市场运行中，市场代表形同虚设，既不能协助经销商开发市场，又不能即时反馈经销商动态信息，甚至欺上瞒下，轻者使公司策略不能很好地贯彻执行，重者与经销商串通一气，盲目扩大铺底货款和授信额度，欺骗公司。所以，对经销商管理的一个重要环节就是对公司市场代表的管理。企业必须在确定经销商管理原则的前提下，首先对市场代表的岗位责任、作业方式等进行明确和量化的考核，并进行定期的培训，特别是针对市场运作和授信额度的管理和考核。二是市场代表必须和经销商市场人员共同铺货、回访、结账，特别是二、三级分销商和A类终端零售商。在销售中有78:22法则，即78%的客户创造了22%的销售业绩，而22%的客户为你带来78%的利润，所以，要及时了解大客户的销售。另外，市场代表和经销商的业务员、库管、财务人员等保持良好的关系，以利于及时了解经销商经营状况。 虽然制定的考核指标可通过市场代表定期返回到公司进行分析，但市场部人员和销售主管也要定期回访客户，了解反馈信息的真实性以及市场动态，因为变化是市场永恒的主题 中国啤酒品牌发展现状分析与未来发展预测 2004-3-10 21:31:22 全球品牌网 .oslide3> (注:与作者联系时，请注明您是在“.oslide”看到这篇文章的) 这样的好处，你还没有尝到,只需几十元，即可获得-> 营销人月光宝盒: .oslide 改革开放二十多年来中国啤酒工业迅猛发展，从1987年到1994年国内啤酒年产量均增幅在20%以上，最高时达到30%以上，1995年以来我国啤酒产量增长速度放慢，但年均增幅仍达到7%以上。2003年啤酒产量为2540.48万吨，连续两年超过美国成为世界第一啤酒生产主消费大国，但至今中国人均年啤酒消费量只有18升，与世界平均水平25升相比还有相当大的差距。随着中国经济的迅速发展，居民生活水平的日渐提高，啤酒消费量将会继续稳定提升，中国啤酒市场拥有非常广阔的前景，被国外行业观察家誉为“世界啤酒产业最后的乐土～” 正因为中国啤酒未来市场广阔的前景和辉煌的远景，使国内啤酒巨头不断加快了发展步伐，啤酒行业出现大规模的兼并、收购活动，形成了像青岛、燕京、华润、哈啤等超百万吨的大型集团。同时国际啤酒集团也纷纷进入中国啤酒市场，尤其是中国加入WTO之后A,B、SAB、英特布鲁、嘉士伯、海涅根、纽斯卡尔等国际啤酒集团更进一步加大了对中国市场的投资力度。中国啤酒市场的快速发展引发了新一轮程度更加激烈的市场竞争，而且竞争的层次更加高深，品牌正在逐步取代价格竞争、产品竞争，成为最有生命力、最具差异性的竞争手段，中国啤酒营销已经进入品牌营销的时代。 中国啤酒品牌发展现状分析 1.1品牌定位分析 我国啤酒企业除青岛、燕京等少数几个全国性的啤酒品牌定位已经比较清晰外，其它大多数品牌还处于发展阶段，定位还不是非常清晰，主要表现出以下两个特征:一是许多企业实施单品牌战略，产品线过长，既有中低档产品，又有高产品，品牌的中低档形象定位还没有完全改变，高档品牌定位没有充分突现出来;二是大部分品牌都是区域性的品牌，而随着许多啤酒企业集团化，市场格局全国化发展急需使品牌从区域性的形象定位而全国性品牌形象定位，但要真正实现品牌全国性定位还需要一段路要走。 1.2产品结构分析 近年来随着消费者消费水平的日益提高，中高档尤其是中档啤酒市场迅速发展起来，但我国大部分啤酒企业90%以上的产品还是低档产品，中高档啤酒所占总产量比例还较低，而高档啤酒基本上被百威、嘉士伯、.oslide及青岛燕京等品牌所垄断。目前我国啤酒企业产品结构普遍表现出以下特征:一是品种增多。部分啤酒企业在产品开发上认为是越多越好，甚至有的啤酒企业品种多达上百种，品种的过度开发导致了许多弊端，如同一目标市场的产品重叠、产品形象混乱、不同产品之间的价格和市场冲突等;二是产品链延长。由于产品向中高档层次的延伸，使啤酒的产品链延长，增加了产品管理的难度，不同档次之间的产品冲突容易发生。 1.3营销渠道分析 啤酒的营销渠道已经从一元式向多元式发展，即从以前单纯地依靠经销商渠道的模式转变成为以经销商渠道模式为基础，直销模式、直销与经销商代理混合型模式。经销商模式目前存在的一些问题:部分渠道链仍显过长，城镇市场位于县城的一批商与位于乡镇二批之间距离过长，运距远、管理难度大;部分一批商终端意识还强，不愿意直接做终端，只靠二批和三批将产品销到终端;直供模式发展速度还较慢，企业对终端的控制力不强。直供模式与经销商模式会因为目标市场的重叠而容易出现对同一目标市场的争夺。 1.4产品价格分析 1.4.1低档啤酒价格低迷 由于啤酒市场严重的供求矛盾导致竞争过于激烈，低价竞争长期存在，低档啤酒市场更为突出，而且长时间内持续低迷，难以提升。 1.4.2 价格体系不稳定 运费、返利等因素造成差价过大，使倒酒窜货现象在啤酒行业非常普遍。屡禁不止的倒酒窜货现象使部分产品或市场价格体系混乱，影响了经销商的正常经营，一些经销商因此而对企业的忠诚度下降，一些产品因此而迅速从市场上消亡，容易造成客户流失、坏账损失等。 1.5品牌力分析 1.5.1品牌知名度 啤酒是一个品牌区域化非常明显的行业，我国啤酒品牌虽然多达1500多个，但除了青岛、燕京，珠江、哈啤、雪花等品牌在全国具有较高的知名度外，其它的区域性品牌只在是本省市的区域市场具有较高的知名度，在全国范围内的知名度还较低。 1.5.2品牌美誉度 品牌美誉度取决于品牌的形象，而企业文化发展水平和企业文化对外传播效率又从根本上决定了品牌形象。由于我国啤酒企业的企业文化发展水平和企业文化的对外传播度还不高，使得啤酒品牌缺乏深厚的文化做支撑，因而品牌内涵显得较为单薄;各种广告资源的诉求点不同，造成品牌个性的多角化，主体形象不突出，缺乏个性;在啤酒质量同质化的今天，过分强调品牌的质量形象，不能创造出更多的品牌形象差异。品牌形象的相对模糊，给消费者留下的品牌印象就不深刻，造成品牌美誉度还不是非常高，品牌的竞争优势不能得到有效的发挥。 1.5.3品牌的忠诚度 忠诚度是消费者对品牌重复购买度，是品牌三度中最重要的部分，也是三度中的最高层次。品牌的忠诚度是最有价值的，也是最难培育的，是在品牌较高的知名度和美誉度的基础上而产生的。目前我国啤酒品牌除青岛、燕京少数几个全国化的品牌在较高的忠诚度外，其它区域性品牌只在本区域市场具有一定的忠诚度，一到外埠市场忠诚度就谈不上了。 1.6品牌传播分析 1.6.1品牌的广告传播分析 由于啤酒行业的低利润性使大部分啤酒企业不可能象白酒企业一样投入大量资金做广告，所以啤酒行业的广告战远没有白酒行业激烈，但啤酒行业的广告竞争也正在加剧。啤酒广告的季节性非常强，投放相对集中，基本没有企业长年在一个媒体持续不断投放广告的。成本较低，传播性较好的墙体广告、大型灯箱广告、塔式广告、门头广告、车体广告、终端POP广告是啤酒企业热衷的广告形式，也是目前啤酒企业主要的广告传播途径。目前国内啤酒企业的电视广告很少有创意独特、内涵丰厚、记忆点强的广告片，广告效应的延续性不强，广告结束之后，广告给消费者留下的印象持久性还不高，广告对品牌形象的提升和品牌资产的积累起的作用还不强。 1.6.2品牌的公关传播分析 我国啤酒企业公关活动开展得较少，而且部分公关活动由于时效性差、与消费者接触性差、连续性差、公关资源的利用效率差，其品牌的传播效果都不是非常好。 1.6.3品牌的促销传播分析 目前啤酒企业终端的促销活动如促销小姐、各种抽奖活动、喝酒比赛、赠品投放等方式的促销活动的大量开展起到了一个非常直接、非常有效的品牌的传播作用。但大部分啤酒企业的促销活动主要还是功利性的，对消费者消费欲望的刺激还是以物质利益刺激为主，而注意情感促销的促销方式还较少，对品牌情感力的提升还是较为有限的。 1.6.4品牌资源传播效率分析 目前造成许多啤酒企业品牌形象提升较慢的一个重要原因就是各种品牌资源没有进行有效地整合，传播方式和途径缺乏系统管理，造成传播的低效性，甚至造成品牌形象混乱和弱化。 1.6.5品牌的人员传播分析 营销人员直接面对经销商和消费者，所以营销人员的个人形象、业务素质、职业道德都会影响到品牌形象的塑造。目前部分啤酒企业的营销人员还有极少人的服务意识不强，敬业精神差，对客户吃拿卡要现象还存在，引起了客户的不满，损害了企业和品牌形象，所以我国啤酒企业营销人员素质的不断提高对提升品牌形象非常重要。 1.7市场格局分析 1.7.1目标市场格局 目前啤酒几乎80%以上的市场份额都是低档啤酒市场，年产40万吨以下中小啤酒企业 是这部分市场的主力军，而年产40万吨以上的大型啤酒企业则是这一市场的主力军，高档啤酒市场则被百威、.oslide等洋啤酒和青岛、燕京等少数国内啤酒巨头所瓜分，民族啤酒品牌在高档啤酒市场上优势还不突出。 1.7.2市场区域格局 除了青岛、燕京两家全国化的啤酒企业近年来随着在各地的规模扩张使国内市场的覆盖率迅速提高，基本形成了市场全国化的格局;而雪花、哈啤、珠江、金星还正处于市场区域性向全国性过渡时期;其它的啤酒品牌还会长期处于区域性的市场格局。 中国啤酒品牌发展趋势预测 中国啤酒品牌发展战略会在艰难而复杂的环境中稳步发展，在未来的10年中会呈现以下的趋势: 1.8.1啤酒企业对品牌发展的认识程度和运作水平不断提高。随着品牌影响力的不断增强，越来越多的企业会更加重视本企业品牌发展，对品牌发展的认识程度和运作水平不断提高，将品牌发展作为企业的一项战略而系统工程，深入实施。 1.8.2啤酒品牌数量逐步减少。随着市场经济不断规范，市场优胜劣汰的竞争机制日益发挥作用，进一步推进了啤酒工业的规模整合步伐。越来越多的中小企业因被市场淘汰出局或被并购，导致在市场上缺乏竞争力的品牌会随之消失，品牌的数量会日益集约化。 1.8.3知名品牌的竞争力更加突显。随着大品牌市场全国化的进程不断推进、品牌传播力度的不断加大，品牌的影响力会不断扩大，品牌的市场竞争力会更加突显。 1.8.4品牌的国际化程度日益加剧。随着中国啤酒市场全球一体化进程的不断加剧，品牌的国际化程度出会日益加剧。一方面，国内更多的强势啤酒品牌会在加快实施品牌全国化进程的同时，会更加积极地开拓国际市场，推进品牌的国际化战略，如燕京、哈啤、珠啤等;另一方面，随着国际啤酒集团对中国啤酒市场更加看好，投资力度的不断加大，投资企业不断增多，百威、.oslide、嘉士伯等较早进入中国的国际品牌在国内的影响力会快速增强，英特布鲁、米勒等刚进入中国的国际品牌会快速推进其在中国的品牌发展战略，快速提升其在中国市场上的品牌竞争力。国外品牌在进入中国的同时，也逐步本土化，更加具有亲和力，有力地提高了消费者的忠诚度 啤酒市场品牌竞争取代价格竞争 2004-04-09 16:06:49 报告内容: 随着夏日的来临，又一轮啤酒大战即将爆发。分析前些年的市场，可以看出价格是引发啤酒大战的主要原因。但近一两年来，随着消费水平的提高，价格已不再是消费者购买啤酒的首要因素，而人们购买时更看中的是啤酒的品牌及流行的时尚。 新生代市场监测机构1998、1999两年的“中国市场与媒体研究”对啤酒消费市场作了这样的描绘:中国啤酒市场的竞争日益激烈，城市居民啤酒消费量也随之增长;啤酒市场已由价格之争转向品牌之争;国啤、洋啤以及地域啤酒正在瓜分不同啤酒消费市场，由此也划分出不同的啤酒消费层;消费群体的分割使得啤酒消费向精品化、大众化、个性化、多元化、品牌化方向发展;而啤酒品牌化的消费趋势又激发了消费者对啤酒时尚的追求。可以说，品牌与时尚是影响当今啤酒消费的两大因素。 啤酒大战 势在必然 啤酒之战是与啤酒行业的特点与发展趋势分不开的。业内人士都知道，我国啤酒工业从无到有、从小到大，经历了初创、恢复、初步发展、自发发展、高速发展和高水平发展六个阶段。九十年代后期，随着啤酒产量的扩大和市场供需矛盾的缓解，啤酒产业的增长速度逐步减缓。尽管如此，中国啤酒产量在1999年仍达到了2088万吨，成为继世界第一啤酒生产国——美国之后的世界第二个产量突破2000万吨的国家。专家预测，随着中国啤酒产业的稳步增长，预计今年产量将达到2200万吨。 从新生代市场监测机构1999年“中国市场与媒体研究”相关数据可以看出，1999年，中国20城市居民人均消费啤酒数量为2.96罐,每周、3.19瓶,每周和2.44扎啤,每周(见表一)。由此数据，可看出城市居民对啤酒的巨大需求。随着城市居民对啤酒需求的不断增长，啤酒企业将扩大生产规模，而啤酒产量的快速增长又将引发行业乃至消费市场的波动。于是，啤酒市场将趋饱和，消费需求的推动力会逐步削弱乃至消失，啤酒企业以销定产的经营方式也要使啤酒产量的增长速度放缓。这样，啤酒行业间的竞争会越来越趋激烈，而竞争的结果必然引发啤酒大战。 表一、20城市居民每周饮用啤酒量 罐装 饮用比例(%) 10罐或以上 6.8 5-9罐 8.6 3-4罐 19.9 1-2罐 28.3 1罐以下 34.7 每周罐装啤酒平均饮用量(罐) 2.96 瓶装 饮用比例(%) 10瓶或以上 6.8 5-9瓶 11.1 3-4瓶 21.7 1-2瓶 27.0 1瓶以下 31.5 每周瓶装啤酒平均用量(瓶) 3.19 扎啤 饮用比例(%) 7升以上 7.0 5-6升 7.5 3-4升 17.2 1-2升 25.9 1升或以下 40.4 每周扎啤的平均饮用量(升) 2.44 说到啤酒大战，人们会想到争霸全国的“青岛”、割据华北的“燕京”、独霸西南的“蓝剑” 和“山城”、伺机北上的“珠江”、再现申城男人本色的“力波”，及死守地域的“金陵”、 “哈 尔滨”和“雪花”。从新生代全国及地方啤酒品牌前三位的排名中(见表二)，也可看出这些 品牌间的激烈竞争。 表二、全国及地方啤酒品牌前三位 20城市 燕京 青岛 百威 北京 燕京 五星 青岛 上海 力波 三得利 百威 广州 珠江 生力 青岛 成都 蓝剑 五星 红剑 天津 豪门 丽都 莱格 沈阳 雪花 绿牌 皇牌 济南 趵突泉 青岛 北冰洋 南京 金陵 百威 莱克 武汉 行吟阁 百威 金龙泉 福州 惠泉 雪津 榕城 西安 宝鸡 汉斯 青岛 昆明 大理 青岛 澜沧江 重庆 山城 重庆 蓝剑 厦门 雪津 惠泉 银城王 深圳 金威 生力 青岛 杭州 西湖 百威 中华 郑州 奥克 金星 青岛 青岛 青岛 崂山 百威 大连 棒棰岛 黑狮 凯龙 哈尔滨 哈尔滨 三星 蓝带 低价——不是取胜的法宝 中国消费市场之争似乎均源于价格，无论前两年的VCD、微波炉，近期的彩电、冰箱等大类耐用消费品，还是日用生活品的洗衣粉、香皂等，甚至连日常消费品的冰激淋、饼干以及香烟、酒类产品也无法逃脱降价的命运。啤酒价格的下滑，应该说也受到了这种大环境的影响。据有关部门资料显示，直至今年2月份，全国居民消费价格总水平才出现了自1998年4月以来连续22个月下降后的首次上涨。 事实证明，价格并不是企业取胜的法宝。新生代1999年有关啤酒品牌忠诚度的数据显示，人们对品牌的忠诚度高，并不是由于其价格低，而在于品牌本身的价值。真正有实力的啤酒企业，其品牌忠诚度均较高(见图一)。 图一、20城市全国性啤酒品牌忠诚度 另外，新生代的调查还显示，不同收入的啤酒消费者对品牌偏好度也有着很大的不同(见表三)。 999元以下 青岛11.6% 燕京10.1% 百威6.5% 1000-1999元 燕京17.7% 青岛13.7% 百威12.5% 2000-2999元 百威16.4% 燕京15.7% 青岛12.2% 3000元以上 百威20.8% 贝克13.6% 青岛13.2% 因此，企业在价格定位的决策上，应走出传统低价的误区，因为低价位虽然可以占领一时一地的市场，但却无法巩固或占领整个市场。那种恶意的、无序的价格竞争，将导致市场的毁灭。 品牌意识---才是企业应培养的 新生代的调查表明，啤酒企业要在竞争中立于不败之地，除了要有敏锐的竞争意识外，还要有敏感的品牌意识，同时必须了解自身及其他品牌在消费者心目中的位置，并了解消费者的品牌观(图二)。 图二、20城市啤酒消费者品牌观 全国性品牌少得可怜 按理说，啤酒作为一个大众化的产品，不应有较强的品牌差异。然而，随着我国市场大门的打开，外国品牌蜂拥而至，大量的外国品牌被摆上了各大商场的货架及各大酒店的餐桌。目前，消费者啤酒消费品牌之多，已远远超过几年前。在新生代的调查数据中，就有21种全国性啤酒品牌。但其中真正有实力、拥有较高市场占有率的全国性乃至世界性的啤酒品牌不过只有几种，国产啤酒大多只能算中国名牌或者地域名牌。 据国内贸易局商业信息中心有关资料显示，目前市场占有率最高的前10个啤酒品牌中， “三资”企业占半数以上，这充分说明啤酒行业市场竞争之激烈程度。另据最新数据，目前外国合资企业产量占中国啤酒市场的28%，有关专家预计这一比例还会继续上升。 因而，对于中国啤酒企业来说，了解其他啤酒品牌在市场中所处的地位及相关信息，并及时了解和掌握啤酒市场变化的规律和信号，把握市场机会与契机，才能适时采取正确的品牌策略参与竞争。 根据新生代的20城市啤酒品牌渗透率的调查数据(见表四)，可以看出国外啤酒品牌正在大举 进军中国啤酒市场;外国啤酒品牌的主要消费者是我国年轻的一代，说明洋啤品牌已在中国 年轻一代心中生根发芽。 表四、20城市啤酒品牌渗透率 品牌渗透率(%) 青岛 18.3 百威 14.6 蓝带 11.8 燕京 9.2 贝克 8.5 嘉士伯 7.7 生力 6.8 五星 6.4 力波 5.1 豪门 4.3 企业集团化、产品个性化是趋势 九十年代后期，受啤酒市场旺盛需求的刺激，一批啤酒生产企业迅速崛起。据统计，全国啤酒生产企业由1996年的741家减少到1997年的696家。而另一方面，那些有实力的啤酒企业在迅速扩张，正凭借先进技术和品牌优势在兼并、收购地域性的啤酒企业。有资料显示，青岛啤酒集团近两年来通过兼并、联合、收购等手段，已在全国9个省市拥有了24家啤酒企业。与此同时，1999年，青岛啤酒集团和北京燕京啤酒集团啤酒产量双双突破了百万吨，跻身世界大型啤酒生产企业之列，广州珠江啤酒集团和四川蓝剑集团啤酒产量也分别达到40 万吨以上。 以上四家企业在中国啤酒市场上形成了东西南北、四强相争的趋势。新生代有关啤酒品牌饮用比例的调查数据(见表五)，青岛、燕京、珠江和蓝剑四种品牌在大城市居民中的饮用比例最高。 表五、四城市最经常饮用的啤酒品牌比例 城市 第一位 第二位 第三位 北京 燕京82.8% 五星6.8% 青岛4.7% 广州 珠江35.3% 生力31.8% 青岛16.8% 成都 蓝剑53.9% 五星32.0% 红剑26.4% 青岛 青岛84.6% 崂山29.4% 百威1.6% 根据以上分析可见，啤酒行业将以规模化、集团化为发展方向;产品以多样化、个性化为特点，而啤酒的品牌竞争则将成为啤酒企业进行实力较量的法宝。 地域品牌力不从心 在全国性品牌积极投身竞争的同时，地域品牌也不甘寂寞，他们已不满足只坐本地区域啤酒品牌老大的位置，也要挤进其他地域与当地品牌一决雌雄。从新生代20城市啤酒品牌的市场份额便可看出这种趋势。从表二可以看出，20城市排在居民饮用啤酒品牌首位的，只有北京、上海等6个城市的啤酒品牌尚属全国性品牌。 时尚将引领消费 新生代调查显示，人们之所以消费啤酒，与其生活、时尚观密切相关。调查中有以下例证，可以帮助企业了解消费者的生活、时尚观念对啤酒消费的影响。 例证一:在被调查者对“我喜欢与朋友一起出去喝酒”、“我更愿意与朋友出去吃饭，而不是在家里与家人吃饭”、“在社交活动中，我是比较活跃的分子”等问题的回答中，啤酒饮用者、泡酒吧的啤酒饮用者中，作肯定或趋向肯定回答的比例均高于平均水平，分别为28.6%、43.6%和19.4%、24.7%及41.8%、54.2%，而对以上三问题的回答的平均水平分别为21.8%、18.1%、40.2%。可见，对高品质生活的追求，使得一些较高收入者的生活方式有了新的特点，即喜欢泡酒吧、和陌生人交谈，以释放内心的压力。 例证二:对“我喜欢花时间与朋友聊天”的问题的回答，泡酒吧的啤酒饮用者作肯定或趋向肯定回答的比例分别高于平均水平，为59.2%(平均水平49%);而在回答“我 对街坊邻居的事情相当热心”、“我喜欢花时间与家人呆在一起”时，他们的比例又明显低于平均水平，分别为37.7%、54.5%(平均水平44%、62.3%)。看来，喝啤酒已越来越等同于喝文化、喝时尚，可以充分展示人们的自我、个性、财富和品位，它承载着白领阶层的心情和感觉。因而，酒吧成了消费时代到来的一个标志。 例证三:对于“我希望自己成为有独特风格的人”、“吸引异性的注目是我很喜欢的感觉”、 “我喜欢的品牌，我会一直使用它”、“金钱是衡量成功的最佳标准”、“我喜欢购买具有独特风格的产品”、“为了成功，人们需要承担风险和接受挑战”、“享受现在，别担心将来”、“即使价钱贵一点，我还是喜欢购买国外品”、“我向往发达国家的生活方式”等问题的回答，泡酒吧的啤酒饮用者作肯定或趋向肯定回答的比例也分别高于平均水平，分别为73.9%、42.6%、77.7%、35.2%、70.9%、80.6%、37.9%、31.7%、49.6%(平均水平为57.5%、25.4%、73.2%、30.1%、53.6%、69.3%、28.2%、23.8%、38%)。由此，饮酒越来越显现出其文化的价值。 与此同时，消费者也变得更为挑剔，开始摒弃啤酒消费“从一而终”的传统观念，成为啤酒消费时尚的追随者。在此情况下，啤酒生产企业才开始为生存而迎合人们的时尚消费观念，开发出不同口感、口味的啤酒新品，这也促使了这个市场日益走向成熟和完善。