[方案]分公司经理,管理外派还是异地招聘？

[]分公司经理,管理外派还是异地招聘？ 分公司经理,管理外派还是异地招聘, 「案例」 A企业是一家做汽车零部件贸易的大型企业，总部设立在北京，经历了20多年的发展，其公司在汽车售后市场颇具名气。该公司在其总经理的精心经营下，管理模式与市场模式趋于成熟，已经实现公司化运作，并且有自己的职业化团队。 2000年前企业获得了某品牌零件的中国区域总代理，由于中国地区是全球最大的消费市场，使得该产品的欧洲区代理商源源不断的把货源销售到中国市场，这样就使得A企业的在全国各地的代理商出现动摇，冲击了该公司的销售网络。2008年公司总经理提出要在广州、上海、沈阳等地建立分子公司实现连锁经营，建立自己的团队和销售网络，摆在企业面前最大的难题就是异地分子公司人员的招聘问题。 由于时间紧迫，该公司急于进入上海市场。2008年8月份在上海建立第一家连锁分公司，该企业总经理选择在上海当地招聘该分公司经理，该经理利用其原有的销售渠道，使得上海分公司的业绩蒸蒸日上，但该分公司在日后的经营中出现了背离总公司的战略要求，对总公司的决定惰于执行，最后出现了脱离总公司管理，与总公司建立连锁店的战略相悖的现象。经多次警告无效后，使得总公司不得不做出辞掉该分公司经理的决定，改用从总公司外派优秀的业务人员到该分公司任职。 该人员到任后在管理上延续了总公司的管理模式，分公司各项管理严格按照总公司的要求来进行，避免了脱离总公司管控的局面。由于该分公司经理在总公司主要负责市场业务，业务能力突出，使得分公司业绩保持持续增长。但令人意想不到的问题出现了，该分公司经理没有接触过具体的管理工作，再加上上海分公司的人员又都是南方人，在沟通方面有一定的隔阂。但最令总经理头疼的是该分公司人 员流失率异常的大，到最后只剩下外派的这个经理一个人。通过调查，该分公司经理只重视日常的业务工作，沟通较少，忽略了人员管理问题，而且对销售人员的培养更是一塌糊涂。 A企业总经理的战略就是想在各个分公司建立团队，依靠团队的力量去推进分公司发展。但出现今天这样的局面，使得该公司总经理陷入了一个招聘的困惑，异地经理，外派还是异地招聘, 「案例分析」 跳出招聘的怪圈，才能解决“招聘的困惑” ——评“异地分公司经理，外派还是异地招聘”, 在现实中我们经常会遇到这样的现象，把优秀的人才在新岗位安置一段时间后这个人的绩效往往达不到公司的预期。我们往往认为这是招聘出现的问题，例如上述企业招聘带来的困惑就属于此类问题。但如果把这类问题归结为招聘的失误，这就会让我们的招聘工作就会走向误区。因为问题的关键不是在两者之间去做何选择，困惑的表象虽然直接指向人员的招聘，但困惑的背后却涉及人员培训、人员考核等一系列的问题。对此，我想做以下几点分析，来尝试解决这个问题，希望能抛砖引玉。 首先，我们不能把这个问题直接归属于招聘工作的失误，问题的背后涉及企业的培训机制。简单的说，招聘工作就是要按照岗位要求找到合适的人，案例中的两类人可以说都基本上选对了人，但问题是选对了人就可以确保该人的行为或绩效符合公司要求,问题显然不是那么简单，案例最大的问题是涉及对异地人员的管理问题。异地 人员的管理给我们最直观的办法就是需要我们建立完善的培训机制来塑造异地的人员尤其是分公司经理，使其行为符合公司要求，分公司发展符合总公司战略要求。上述A企业遇到的困惑就与企业的培训机制有关。第一类人员处在异地招聘，这种类型人员的工作方式、思考问题的方式以及他对分公司的管理都带有很强的他自己个人的思想在里面，他对总公司的管理模式、企业战略、企业文化等了解与否，都会导致该分公司的发展与总公司的要求相悖，最终导致脱离总公司的管控。第二类人员属于自己外派的员工，由于其熟悉总公司的管理模式、企业文化与公司战略，他能把这些带到建设分公司之中去，是外地招聘人员所不能具备的。但在现实中，我们会发现很多业务骨干，在从业务走向管理岗位的时候，他们往往对管理工作往往显得力不从心，尤其是处理内部员工之间的关系，更让他们捉襟见肘，袖手无策。在这个问题上，公司需要制定系统的培训课程对其进行定期培训，让其顺利实现角色转变。 在这里我可以顺便提一个干部梯队建设的问题，一个企业要想源源不断获得可用的管理人才，就必须建立适合自己企业的干部梯队。一个健全成熟的培训机制可以解决人员的水土不服，也可以解决异地招聘中对公司的了解不深入的问题。解决这类问题最好的案例就是诸多的跨国外企，他们把些具有不同国际文化背景、能力和工作方式或者思维方式的职业经理人，通过培训机制源源不断的培养出他们所需要的人才，能通过培训机制很好的解决人员的外派与异地管理问题，使其符合总公司的要求，使其传承总公司的企业文化与管理模式。这对我们解决人员培养问题有很大的借鉴意义。 其次，发挥绩效考核的杠杆作用，使其分公司的运作与总公司保持一致;异地管理最重要的问题就是不让分公司失去控制，除了通过培训，加强沟通、统一思想、获得管理技能之外，还得有一定的管理工具，使其分司的绩效达到总公司的要求，用考核的工具作用推动分公司的发展;同时还要发挥绩效考核的引导作用，让异地分司经理与员工知道总公司的要求，引导分公司人员行为与管理模式以及发展 方向符合总公司的战略要求。这样就会让分公司始终处在总公司的管控之下，这样我们就解决了分公司的发展方向问题，也就更好的解决了异地经理的问题。 再次，困惑更深层次的原因却是人力资源管理所处的阶段。我们知道传统人力资源管理工作是在处理各种纷繁复杂的事务性工作，各个模块之间是独立的、不是一个有效的管理系统，不能相互支撑和促进，最主要表现是在它不能有效的支撑公司战略的实现，因此它滞后于企业发展。案例中A企业的人力资源管理工作就是处在这个阶段，导致企业出现这样的困惑。因此，这就要求我们必须从传统人力资源管理工作中解放出来，提升到战略的层面，从这个层面去考虑问题，建立一个系统的人力资源管理模块，提升人力资源管理的水平。只有这样，上述企业的困惑就不会存在了。战略人力资源管理的建设是个很庞大的系统工程，需要一定的时间和资金，更需要我们做企业人力资源管理人员的努力。目前很多企业的人力资源管理工作仍然处在传统的管理阶段，滞后于企业发展的步伐，也就更谈不上支持公司战略，为公司战略服务的目标了，因此困惑的出现是必然的。 因此，基于以上原因，我认为这个困惑不是招聘问题，而实质上是对企业人力资源管理工作提出更高的要求。 时间管理(Time Management) 目录 1 什么是时间管理 2 时间管理 3 最新的时间管理概念--GTD 4 时间管理的十一条金律[1] 5 时间管理案例分析 5.1 案例一:浅谈高校管理者的时间管理[2] 5.2 案例二:时间管理的小故事[3] 5.3 案例三:时间管理——华为成功之宝[4] 6 几款在线的时间管理工具 7 参考文献 什么是时间管理 时间管理是有效地运用时间，降低变动性。 时间管理的目的:决定该做些什么;决定什么事情不应该做。 时间管理最重要的功能:是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。 一、无法管理外在的要求,应接不暇 主管最大的困扰就是，太多来自外界的干扰，随时得放下手边的 工作去做别的事情。 担任主管的责任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。换句话说，主管的工作有很大的一部份需要与别人互动，外界的干扰是主管工作的一部份。你可以排定某些时段做为你的工作空挡，当有人临时找你需要讨论事情时，告诉他，你这会儿忙着呢，不急的话儿，在你的空挡时间再来详谈。 时间管理发展得很快，第一代是建立备忘录;第二代就需要事先的和准备;第三代会根据你对任务的理解排列优先顺序。到了第四代，就是分工合作的授权管理。 二、做事没有方法,阅历 我们常运用自己所熟悉或直觉想到的方法做事，但事实上，这并不是最有效率的方法。 完成一件事情，可以有许多方法，关键在于你能否找出最快速的方法。不要毫不考虑的就直接做了，先花几分钟的时间衡量一下，有什么方法可以更有效率的完成事情, 三、周围干扰因素,自控 周围众多干扰因素，是时间流逝的致命杀手，嘈杂声、杂志、零食、报纸、美容品、温度、安全感、方向感、氛围、性欲、压力、烟瘾、联想、健康状况，都是诸多的影响因素。 [编辑]时间管理方法 (一)、计划管理 关于计划，有日计划、周计划、月计划、季度计划、年度计划。时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。 待办单:将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点。要避免遗忘就要避免半途而废，尽可能做到，今日事今日毕，干一起了一起。 待办单主要包括的内容:非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的事项等。 待办单的使用注意:每天在固定时间制定待办单(一上班就做)、只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、最关键的一项，每天坚持。 每年年末作出下一年度工作规划; 每季季末作出下季末工作规划;每月月末作出下月工作计划;每周周末作出下周工作计划 (二)、时间“四象限”法 著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”:既紧急又重要(如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等)、重要但不紧急(如建立人际关系、新的机会、人员培训、制订防范措施等)、紧急但不重要(如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等)、既不紧急也不重要(如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等)。时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。在人们的日常工作中，很多时候往往有机会去很好地计划和完成一件事。但常常却又没有及时地去做，随着时间的推移，造成工作质量的下降。因此，应把主要的精力有重点地放在重要但不紧急这个“象限”的事务上是必要的。要把精力主要放在重要但不紧急的事务处理上，需要很好地安排时间。一个好的方法是建立预约。建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效地开展工作。 时间管理之重要事情 如何区别重要与不重要的事情? 1、会影响群体利益的事情为重要的事情; 2、上级关注的事情为重要的事情; 3、会影响绩效考核的事情为重要的事情。 4、对组织和个人而言价值重大的事情为重要事情。(重大包括金额和性质两方面。) 该时间管理方法常常被以如下图式表示: 1、对重要和紧急的事情当然是立即就做 2、而对不重要不紧急的事情不做 3、平时多做重要但不紧急的事情，(因为这是第二象限，常常被称为第二象限工作法) 4、对紧急但不重要的事情选择做。 (三)、有效的时间管理 美国管理学者彼得?德鲁克(P?F?Drucker)认为，有效的时间管理主要是自己的时间，以认清时间耗在什么地方; 管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间; 集中自己的时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。 (四)、时间abc分类法 将自己工作按轻重缓急分为:a(紧急、重要)、b(次要)、c(一般)三类;安排各项工作优先顺序，粗略估计各项工作时间和占用百分比;在工作中记载实际耗用时间;每日计划时间安排与耗用时间对比，分析时间运用效率;重新调整自己的时间安排，更有效地工作。 (五)、考虑不确定性 在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划没有变化快，需为意外事件留时间。有三个预防此类事件发生的方法:第一是为每件计划都留有多余的预备时间。第二是努力使自己在不留 余地，又饱受干扰的情况下，完成预计的工作。这并非不可能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精确些。第三是另准备一套应变计划。迫使自己在规定时间内完成工作，对你自己能力有了信心，你已仔细分析过将做的事了，然后把它们分解成若干意境单元，这是正确迅速完成它们的必要步骤。 考虑到不确定性，在不忙的时候，把一般的必然要做的工作先尽快解决。 在工作中要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工作是无限的，时间却是有限的。时间是最宝贵的财富。没有时间，计划再好，目标再高，能力再强，也是空的。时间是如此宝贵，但它又是最有伸缩性的，它可以一瞬即逝，也可以发挥最大的效力，时间就是潜在的资本。充分合理地利用每个可利用的时间，压缩时间的流程， 使时间价值最大化。 [编辑]最新的时间管理概念--GTD GTD是Getting Things Done(完成每一件事)的缩写。来自于David Allen的一本畅销书《Getting Things Done》，国内的中文翻译本《尽管去做:无压工作的艺术》。 GTD的基本方法:GTD的具体做法可以分成收集、整理、组织、回顾与行动五个步骤: 收集:就是将你能够想到的所有的未尽事宜(GTD中称为stuff)统统罗列出来，放入inbox中，这个inbox既可以是用来放置各种实物的实际的文件夹或者篮子，也需要有用来记录各种事项的纸张或PDA。收集的关键在于把一切赶出你的大脑，记录下所有的工作 。 整理:将stuff放入inbox之后，就需要定期或不定期地进行整 理，清空inbox。将这些stuff按是否可以付诸行动进行区分整理，对于不能付诸行动的内容，可以进一步分为参考资料、日后可能需要处理以及垃圾几类，而对可行动的内容再考虑是否可在两分钟内完成，如果可以则立即行动完成它，如果不行对下一步行动进行组织 。 组织:个人感觉组织是GTD中的最核心的步骤，组织主要分成对参考资料的组织与对下一步行动的组织。对参考资料的组织主要就是一个文档管理系统，而对下一步行动的组织则一般可分为:下一步行动清单，等待清单和未来/某天清单。 等待清单主要是记录那些委派他人去做的工作，未来/某天清单则是记录延迟处理且没有具体的完成日期的未来计划、电子等等。而下一步清单则是具体的下一步工作，而且如果一个项目涉及到多步骤的工作，那么需要将其细化成具体的工作。 GTD对下一步清单的处理与一般的to-do list最大的不同在于，它作了进一步的细化，比如按照地点(电脑旁、办公室、电话旁、家里、超市)分别记录只有在这些地方才可以执行的行动，而当你到这些地点后也就能够一目了然地知道应该做那些工作 。 回顾:回顾也是GTD中的一个重要步骤，一般需要每周进行回顾与检查，通过回顾及检查你的所有清单并进行更新，可以确保GTD系统的运作，而且在回顾的同时可能还需要进行未来一周的计划工作。 执行:现在你可以按照每份清单开始行动了，在具体行动中可能会需要根据所处的环境，时间的多少，精力情况以及重要性来选择清单以及清单上的事项来行动。 [编辑]时间管理的十一条金律[1] 金律一:要和你的价值观相吻合 你一定要确立个人的价值观，假如价值观不明确，你就很难知道什么对你最重要，当你价值观不明确，时间分配一定不好。时间管理的重点不在于管理时间，而在于如何分配时间。你永远没有时间做每件事，但你永远有时间做对你来说最重要的事。 金律二:设立明确的目标 成功等于目标，时间管理的目的是让你在最短时间内实现更多你想要实现的目标;你必须把今年度4到10个目标写出来，找出一个核心目标，并依次排列重要性，然后依照你的目标设定一些详细的计划，你的关键就是依照计划进行。 金律三:改变你的想法 美国心理学之父威廉?詹姆士对时间行为学的研究发现这样两种对待时间的态度:“这件工作必须完成它实在讨厌，所以我能拖便尽量拖”和“这不是件令人愉快的工作，但它必须完成，所以我得马上动手，好让自己能早些摆脱它”。当你有了动机，迅速踏出第一步是很重要的。不要想立刻推翻自己的整个习惯，只需强迫自己现在就去做你所拖延的某件事。然后，从明早开始，每天都从你的list中选出最不想做的事情先做。 金律四:遵循20比80定律. 生活中肯定会有一些突发和迫不及待要解决的问题，如果你发现自己天天都在处理这些事情，那表示你的时间管理并不理想。成功者花最多时间在做最重要的事，而不是最紧急的事情上，然而一般人都是做紧急但不重要的事。 金律五:安排“不被干扰”时间 每天至少要有半小时到一小时的“不被干扰”时间。假如你能有一个小时完全不受任何人干扰，把自己关在自己的空间里面思考或者工作，这一个小时可以抵过你一天的工作效率，甚至有时侯这一小时比你3天工作的效率还要好。 金律六:严格规定完成期限 帕金森(c-NoarthcoteParkinson)在其所著的《帕金森法则》(Parkinsons Law)中，写下这段话:“你有多少时间完成工作,工作就会自动变成需要那么多时间。”如果你有一整天的时间可以做某项工作，你就会花一天的时间去做它。而如果你只有一小时的时间可以做这项工作，你就会更迅速有效地在一小时内做完它。 金律七:做好时间日志 你花了多少时间在做哪些事情，把它详细地记录下来，早上出门(包括洗漱、换衣、早餐等)花了多少时间，搭车花了多少时间，出去拜访客户花了多少时间„„把每天花的时间一一记录下来，你会清晰地发现浪费了哪些时间。这和记账是一个道理。当你找到浪费时间的根源，你才有办法改变。 金律八:理解时间大于金钱 用你的金钱去换取别人的成功，一定要抓住一切机会向顶尖人士学习。仔细选择你接触的对象，因为这会节省你很多时间。假设与一个成功者在一起，他花了40年时间成功，你跟10个这样的人交往，你不是就浓缩了400年的经验? 金律九:学会列清单 把自己要做的每一件事情都写下来，这样做首先能让你随时都明确自己手头上的任务。不要轻信自己可以用脑子把每件事情都记住，而当你看到自己长长的list时，也会产生紧迫感。 金律十:同一类的事情最好一次把它做完 假如你在做纸上作业，那段时间都做纸上作业;假如你是在思考，用一段时间只作思考;打电话的话，最好把电话累积到某一时间一次把它打完。当你重复做一件事情时，你会熟能生巧，效率一定会提高。 金律十一:每1分钟每1秒做最有效率的事情 你必须思考一下要做好一份工作，到底哪几件事情是对你最有效率的，列下来，分配时间把它做好。(始终直瞄靶心一绩效(司晋升)