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本章学习目的通过本章的学习了解激励与沟通的含义 第七章 激 励 本章学习目的:通过本章的学习了解激励与沟通的含义、过程;激励的作用等问题，理解激励的基本理论。 本章学习重点:各种激励理论的核心观点 本章学习难点:双因素理论 期望理论 第一节 激励概述 一、激励的含义 从心理学角度讲，激励是指激发人的行动动机的心理过程，是一个不断朝着期望的目标前进的循环的动态过程。简言之，就是在工作中调动人的积极性的过程。 激励是对人的一种刺激，是促进和改变人的行为的一种有效的手段。激励的过程就是管理者引导并促进工作群体或个人产生有利于管理目标行为的过程。每一个人都需要激励,在一般情况下，激励表现为外界所施加的推动力或吸引力，转化为自身的动力，使得组织的目标变为个人的行为目标。 可以从以下三个方面来理解激励这一概念。 (1)激励是一个过程。人的很多的行为都是在某种动机的推动下完成的。对人的行为的激励，实质上就是通过采用能满足人需要的诱因条件，引起行为动机，从而推动人采取相应的行为，以实现目标，然后再根据人们新的需要设置诱因，如此循环往复。 (2)激励过程受内外因素的制约。各种管理措施，应与被激励者的需要、理想、价值观和责任感等内在的因素想吻合，才能产生较强的合力，从而激发和强化工作动机，否则不会产生激励作用。 (3)激励具有时效性。每一种激励手段的作用都有一定的时间限度，超过时限就会失效。因此，激励不能一劳永逸，需要持续进行。 二、激励的过程 1.激励的过程 激励是一个非常复杂的过程，它从个人的需要出发，引起欲望并使内心紧张(未得到满足的欲求)，然后引起实现目标的行为，最后在通过努力后使欲望达到满足。激励过程如图7-1所示。 需要 欲望 内心紧张 行动 满足 图7-1 激励的连锁过程 (1)需要。激励的实质就是通过影响人的需要或动机达到引导人的行为的目的，它实际上是一种对人的行为的强化过程。研究激励，先要了解人的需要。需要是人的一种主观体验，是人们在社会生活中对某种目标的渴求和欲望，是人们行为积极性的源泉。人的需要有三个方面:一是生理状态的变化引起的需要，如饥饿时对食物的需要;二是外部因素影响诱发的需要，如对某种新款商品的需要;三是心理活动引起的需要，如对事业的追求等。 (2)动机。动机是建立在需要的基础上的。当人们有了某种需要而又未能满足时，心理上便会产生一种紧张和不安，这种紧张和不安就成为一种内在的驱动力，促使个体采取某种行动。从某种意义上说，需要和动机没有严格的区别。需要体现一种主观感受，动机则是内心活动。 (3)行为。在企业组织中，员工的行为与工作、生活环境相互作用，任何一种行为的产生，都是有其内在原因的。动机对于行为，有着重要的功能，表现为三个方面:一是始发功能，即推动行为的原动力;二是选择功能，即它决定个体的行为方向;三是维持和协调功能，行为目标达成时，相应的动机就会获得强化，使行为持续下去或产生更强烈的行为，趋向更高的目标，相反，则降低行为的积极性，或停止行为。 (4)需要、动机、行为和激励的关系。通过分析我们知道，人的任何动机和行为都是在需要的基础上建立起来的，没有需要，就没有动机和行为。人们产生某种需要后，只有当这种需要具有某种特定的目标时，需要才会产生动机，动机才会成为引起人们行为的直接原因。但并不是每个动机都必然会引起行为，在多种动机下，只有优势动机才会引发行为。员工之所以产生组织所期望的行为，是组织根据员工的需要来设置某些目标，并通过目标导向使员工出现有利于组织目标的优势动机，同时按照组织所需要的方式行动。管理者实施激励，即是想方 设法做好需要引导和目标引导，强化员工动机，刺激员工的行为，从而实现组织目标。 三、激励的作用 1.通过激励可以提高知名度，吸引人才 2.通过激励可以提高人们工作的主动性、积极性和创造性 3.通过激励可以激发人们的热情和兴趣 第二节 激励理论与激励方法 一、激励理论 1.需要层次论 (1)需要的层次 需要层次理论是美国心理学家马斯洛于20世纪40年代提出的。该理论认为，人人都有许多复杂的需要，而这些需要可以按其优先次序排列成阶梯式的层次系列。从低级到高级划分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要与自我实现的需要。 ?生理需要。指人类生存最基本的需要，如食物、水、住房、医药等。这是动力最强大的需要，如果这些需要得不到满足，人类就无法生存，也就谈不上其他的需要。 ?安全需要。是指保护自己免受身体和情感伤害的需要。这种安全需要体现在社会生活中是多方面的，如生命安全、劳动安全、职业有保障、心理安全等。 ?社交需要。包括友谊、爱情、归属、信任与接纳的需要。人们一般都愿意与他人进行社会交往，想和同事们保持良好的关系，希望给予和得到友爱，希望成为某个团体的成员等等。这一层次的需要得不到满足，可能会影响人的精神上的健康。 ?尊重需要。包括自尊和受到别人尊重两方面。自尊是指自己的自尊心，工作努力不甘落后，有充分的自信心，获得成就感后的自豪感。受人尊重是指自己的工作成绩、社会地位能得到他人的认可。这一层次的需要一旦得以满足，必然信心倍增，否则就会产生自卑感。 ?自我实现的需要。这是最高一级的需要，指个人成长与发展，发挥自身潜能、实现理想的需要。即人希望自己能够充分发挥自己的潜能，做他最适宜的工作。马斯洛认为，如果一个人想得到最大快乐的话，那么，一个音乐家必须创作乐曲，一个画家必须绘画，一个诗人必须写诗。一个人能做哪样的人，他就必须成为那样的人。 (2)需要层次论的基本点 ?人是有需要的动物，已经满足的需要不起激励的作用，因而不再是激励因素，只有尚未满足的需要能够影响行为。 ?五种需要象阶梯一样从低到高，逐层上升。一个层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展。 ?多数人的需要结构是很复杂的，在每一时刻都会同时有许多需要在影响着人们的行动，而不会是单一的需要支配着人们的行动。 ?各层次的需要相互依赖、相互重叠，任何一种需要并不因为下一个高层次的需要的发展而消失。高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为的影响比重减轻了。 ?人的需要有轻重层次，在一般情况下，只有在低层次的需要得到满足后，才能使高层次的需要有足够的动力去驱动行为。 ?一般来说，满足较低层次的需要途径少，而满足较高层次的需要途径多。 ?五种需要不可能完全满足，越到上层，满足程度越小。 ?需要有高级低级之分。生理需要和安全需要是较低级的需要，社会交往、尊重和自我实现的需要则是较高级的需要。 (3)需要层次在企业中的应用 未得到满足的需要是激励的开端，而需要的满足则是激励过程的完成。可见，需要是人类行为的出发点、基础和最根本的原因。管理者只有了解了员工的需要以及员工之间需要的差异，然后有针对性地采取管理措施，才能收到良好的激励效果，充分调动员工的积极性。如表7-1所示。 需要层次 激励因素(追求的目标) 应用 工资和奖金 足够的薪金、舒适的工作环境、适 生理需要 各种福利 度的工作时间、住房和福利设施、 工作环境 医疗保险等 职业保障 雇佣保证、退休养老金、意外 安全需要 意外事故的防止 保险制度、安全生产制度、危险工 种营养福利制度 友谊 建立和谐的工作团队、建立协商和 社交需要 团体的接纳 对话制度、互助金制度、联谊小组、 组织的认同 教育培养制度 名誉和地位 人事考核制度、职衔、表彰制度、 尊重需要 权力和责任 度、授权 能发挥个人特长的环境决策参与制度、提案制度、破格晋 自我实现需要 具有挑战性的工作 升制度、目标管理、工作自主权 表7-1 需要层次在企业中的应用 2.双因素论 (1)激励因素和保健因素 双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的。赫茨伯格认为，使员工感到满意的因素与使员工感到不满意的因素是大不相同的。使员工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，使员工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。赫茨伯格发现造成员工非常不满意的原因有:公司政策、行为管理和监督方式、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件等。这些因素改善了，只能消除员工的不满、怠工与对抗，但不能使员工变得非常满意，也不能激发他们的工作积极性，提高效率。赫茨伯格把这一类因素称为保健因素，就象某些保健物品只能预防疾病，但不能提高身体状况一样。赫茨伯格还发现使员工感到满意的原因有:工作富有成就感、工作成绩能得到认可、工作本身具有挑战性、负有较大的责任、在职业上能得到发展等等。这类因素的改善，能够激励员工的工作热情，从而提高生产率。如果处理不好，也能引起员工的不满，但影响不是很大，赫茨伯格把这类因素称为激励因素。这两类因素如表7-2所示。 保健因素 激励因素 金钱 工作本身 监督 赏识 地位 进步 安全 成长的可能性 工作环境 责任 政策与行动 成就 人际关系 表7-2 保健因素与激励因素 (2)双因素论的两个基本点 ?满意与不满意。赫茨伯格认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意;不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。 ?内在激励与外在激励。双因素论实际上将激励分为内在与外在两种。内在激励是从工作本身得到的满足，如对工作的兴趣、责任感、成就感等，这些因素属于激励因素。外在激励是指外部的奖酬或在工作以外获得的间接的满足，如工资、工作环境。这种满足有一定的局限性。因为外在激励或保健因素只能满足人的低层次的生理需要，而不能满足人的高层次的精神需要，因而只能防止反激励，并不能持久有效地激励人的积极性。 3.期望理论 期望理论是美国心理学家弗鲁姆在20世纪60年代提出来的。该理论认为，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们实现自己的目标、满足自己某些方面的需要。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力,同时良好的绩效评价会带来诸如奖金、加薪或晋升等组织奖励，这些组织奖励会实现员工的个人目标，满足其某些需求，从而产生激励。 弗鲁姆认为，激励是个人寄托于一个目标的预期价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。用公式表示为:M=V?E 其中，M——激励力。表示个人对某项活动的积极性程度，希望达到活动目标的欲望程度。 V——效价。即活动结果对个人的价值大小。 E——期望值。即个人对实现这一结果的可能性的判断。 从公式我们可以看出，促使人们做某种事的激励力依赖于效价和期望值这两个因素。效价和期望值越高，激励力就越大。公式同时还表明，在进行激励时要处理好三个方面的关系，这三个关系也是调动人们工作积极性的三个条件。 第一，努力与绩效的关系。人总是希望通过一定的努力能够达到预期的目标，如果个人主观认为通过自己的努力达到预期目标的概率较高，就会有信心，就可能激发出很强的工作力量。但是如果他认为目标太高，通过努力也不可能会有很好的绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极。 第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能得到奖励，这种奖励是广义的，既包括提高工资、多发奖金等物质方面的，也包括表扬、自我成就感、得到同事或领导认可和信赖等。如果他认为取得绩效后能够获得合理的奖励，就有可能产生工作热情，否则就没有积极性。 第三，奖励与满足个人需要的关系。人总希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而，由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度不同。因而对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出来的工作动力也不同。 我们以一个简单的例子来说明效价、期望值与激励力之间的关系。 4.公平理论 公平理论是美国的斯达西?亚当斯在20世纪60年代提出的。亚当斯通过大量的研究发现:员工对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入——付出比与其他人的收入——付出比进行比较，如果员工感觉到自己的比率与他人的相同，则为处于公平状态;如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，也就是说，他们会认为自己的收入过低或过高。 员工的工作积极性不仅受到其所得报酬的绝对值的影响，更受到相对值的影响。相对值来源于横向比较与纵向比较。横向比较是将自己所做的付出和所得的 报酬，与一个和自己条件相当的人的付出和所得的报酬进行比较，从而对此作出相应的反应。纵向比较是指个人对工作的付出和所得与过去进行比较时的比值。比较的结果有三种可能: (1)感到报酬公平。 (2)感到报酬不足。 (3)感到报酬多了。 公平理论表明公平与否是源于个人的感觉。人们在心理上通常会低估他人的工作成绩，高估别人的得益，由于感觉上的错误，就会产生心理不平衡。这种心态对组织和个人都很不利。所以管理人员应有敏锐的洞察力来体察职工的心情，如确有不公，则应尽快解决，如是个人主观的认识偏差，也有必要进行说明解释，做好思想工作。 5.强化理论 强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为人的行为是其后果的函数。如果这种后果对他有利，则这种行为就会重复出现;若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理要采取各种强化方式，以使员工的行为符合组织目标。 根据强化的性质和目的，强化可以分为四类: (1)正强化。这是一种增强行为的方法。指用某种具有吸引力的结果，对某一行为进行鼓励和肯定，使其重视和加强，从而有利于组织目标的实现。 (2)负强化。也是一种增强行为的方法。是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的不愉快的后果，使员工的行为符合要求，从而保证组织目标的实现不受干扰。负强化包含有减少奖酬或罚款、批评、降级等。 (3)惩罚。惩罚是指用某种令人不快的结果，来减弱某种行为。如当有员工工作不认真、不负责任，经常出差错，或影响他人工作，领导们就可以用批评、纪律处分、罚款等措施，以制止该行为的再次发生。但是，惩罚也会有副作用，如会激起员工的愤怒、敌意等。因此，管理者们最好尽可能用其他强化手段。 (4)自然消退。自然消退是指通过不提供个人所愿望的结果来减弱一个人的行为。自然消退有两种方式，一是对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻 视或某种程度上的否定使其自然消退;另一种是指原来用正强化手段鼓励的有利行为由于疏忽或情况发生变化，不再给予正强化，使其逐渐消失。 6.挫折理论 挫折理论专门研究人们遇到挫折后会有一些什么行为反应，管理人员应如何针对员工的挫折采取相应措施以及如何引导员工走出挫折的阴影，积极努力地对待工作。挫折是指人们从事有目的的活动，在环境中遇到障碍和干扰，使需要和动机不能获得满足时的情绪。它是一种普遍存在的社会心理现象，任何人一生中都不可能事事一帆风顺的。这不仅是因为客观事物是纷繁复杂、不断变化的，人们对其的认识要有一个不断深化的过程，而且达到目标也要有一个积蓄力量、创造条件的过程。所以在这个过程中遇到一些障碍和干扰是难免的，挫折是客观存在的。 引起挫折的原因是多种多样的，人们受挫的程度也各不相同，但总的来说，挫折不外乎是由主观因素和客观因素造成的。由主观因素引起的挫折叫做个人起因的挫折。由客观因素引起的挫折叫做环境起因的挫折。研究表明，受挫的大小与个体的动机密切相关，当重要动机受挫时，感受到的挫折就大，打击也大。由于心理发展层次的不同，认识方法的差异，抱负水准的高低等原因，不同个体会具有不同的重要动机，因而，挫折的感受因人而异。 挫折既是坏事，也是好事。它一方面使人失望、痛苦、消极、颓废，甚至一蹶不振，也会引起粗暴的消极对抗行为，导致矛盾激化;还可能使某些意志薄弱者因此失去生活的希望等等。另一方面，挫折又可能给人以教益，使人变得聪明起来，使犯错误的人猛醒，认识错误，接受教训，改弦更张，它还可以磨砺人的意志，使之更加成熟、坚强，它还能激发人的斗志，从逆境中奋起。 挫折理论之所以能归结于激励范畴，就是因为成功与挫折是个体行为的两种可能结果。目标达成了，要加以积极引导从而保持激励的效果;遭受挫折了，同样要积极引导，保护积极性，使之不产生消极的对抗性的行为。为消除行为受挫可能带来的消极影响，国外常见的及种做法有:及时了解、排除形成挫折的根源;提高员工挫折忍受力;采用精神发泄疗法等。 二、激励的原则与方法 1.激励原则 激励是一门学问，科学地运用激励理论，可以有效地激发员工的潜力，使组织目标和个人目标在实现中达到统一，进而提高组织的经营效率。正确地激励应遵循以下原则: (1)组织目标与个人目标相结合的原则 (2) 物质激励与精神激励相结合的原则 (3) 外在激励与内在激励相结合的原则 (4) 正强化与负强化相结合的原则 (5) 按需激励的原则 (6)客观公正的原则 2.激励方法 (1)物质利益激励法 物质利益激励法就是以物质利益(如工资、奖金、福利、晋级和各种实物等)为诱因对员工进行激励的方法。最常见的物质利益激励有奖励激励和惩罚激励两种方法。 (2)目标激励方法 管理中常说的目标管理，不仅是一种管理活动，也是一种有效的目标激励方法。所谓目标激励方法就是给员工确定一定的目标，以目标为诱因驱使员工去努力工作，以实现自己的目标。任何组织的发展都需要有自己的目标，任何个人在自己需要的驱使下也会具有个人目标。目标激励必须以组织的目标为基础，要求把组织的目标与员工的个人目标结合起来，使组织目标和员工目标相一致。 (3)榜样激励 榜样激励法是指通过组织树立的榜样使组织的目标形象化，号召组织内成员向榜样学习，从而提高激励力量和绩效的方法。 使用榜样激励方法时还需要注意两点，一是要纠正打击榜样的歪风，否则不但没有多少人愿当榜样，也没有多少人敢于向榜样学习。二是不要搞榜样终身制，因为榜样的终身制会压制其他想成为榜样的人，并且使榜样的行为过于单调，有些事迹多次重复之后可能不复具有激励作用，而原榜样又没有新的更能激励他人的事迹，就应该物色新的榜样。 (4)内在激励法 日本著名企业家道山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出:“工作的报酬就是工作本身～”，这句话深刻地指出了内在激励的重要性。尤其在今天，当企业解决了员工基本的温饱问题之后，员工就更加关注工作本身是否具有乐趣和吸引力，在工作中是否会感受到生活的意义;工作是否具有挑战性和创新性;工作内容是否丰富多彩，引人入胜;在工作中能否取得成就，获得自尊，实现则价值，等等。要满足员工的这些深层次需要，就必须加强内在激励。 (5)形象与荣誉激励法 一个人通过视觉感受到的信息，占全部信息量的80%，因此，充分利用视觉形象的作用，激发员工的荣誉感、成就感、自豪感，也是一种行之有效的激励方法。常用的方法是照片、资料张榜公布，借以表彰企业的标兵、模范。在有条件的企业，还可以通过闭路电视系统传播企业的经营信息，宣传企业内部涌现的新人、新事、优秀员工、劳动模范、技术能手、爱厂标兵、模范家庭等等。这样可以达到内容丰富、形式多样、喜闻乐见的效果。 (6)信任关怀激励法 信任关怀激励法是指组织的管理者充分信任员工的能力和忠诚，放手、放权，并在下属遇到困难时，给予帮助、关怀的一种激励方法。这种激励方法没有什么固定的程序，总的思路是为下属创造一个宽松的工作环境，给员工以充分的信任，使其充分发挥自己的聪明才智;时时关心员工疾苦，了解员工的具体困难，并帮助其解决，使其产生很强的归属感。这种激励法是通过在工作中满足组织成员的信任感、责任感等需要达到激励作用的。 (7)兴趣激励法 兴趣对人的工作态度、钻研程度、创新精神的影响是巨大的，往往与求知、求美、自我实现密切联系。在管理中只要能重视员工的兴趣因素，就能实现预期的精神激励效果。国内外都有一些企业允许甚至鼓励员工在企业内部双向选择，合理流动，包括员工找到自己最感兴趣的工作。兴趣可以导致专注，甚至于入迷，而这正是员工获得突出成就的重要动力。 业余文化活动是员工兴趣得以施展的另一个舞台。许多企业组织并形成了摄影、戏曲、舞蹈、书画、体育等兴趣小组，使员工的业余爱好得到满足，增进了 员工之间的感情交流，感受到企业的温暖和生活的丰富多彩，大大增强了员工的 归属感，满足了社交的需要，有效地提高了企业的凝聚力。