明基收购西门子手机业务的失败教训

明基收购西门子手机业务的失败教训 马颖 说明:黑体可以直接放在ppt上，红体可作为演讲者的内容。 明基收购西门子手机业务的失败教训 一、明基收购西门子手机业务的发展 (一)2005年6月，明基闪电般地收购了西门子的手机业务，一跃成为世界第四大手机商 (二)一年后，明基宣布放弃西门子手机业务，向德国申请破产保护 (三)明基收购西门子业务的目的 明基在自有品牌没有很大市场的劣势下，想依靠本身强大的制造和能力，通过西门子的品牌效应，形成优势互补。 作为全球最大的代工厂商，明基拥有强大的制造和设计能力，但是由于自有品牌的缺陷，在欧洲等海外市场却没有取得良好的市场业绩。而西门子手机以其卓越的产品质量、精湛的德国工艺闻名于众。明基选择接手西门子手机业务，即是希望可以利用西门子的品牌效应加上明基自身的制造和设计优势，形成优势互补，实现明基在手机业务上的新突破，为企业的可持续发展提供更大的空间和平台。相比之下，西门子主营业务不在手机方面，由于缺乏灵活的变动和良好的营销，手机业务已成为其亏损部门，急于脱手。所以，双方你情我愿，拍手言欢。 二、明基在整合西门子手机业务中面临着双重的文化差异 ----时尚星女郎与古板绅士的结合 (一) 中德之间的国家文化差异 1、国家文化差异的定义 某个国家的文化与另外一个国家的文化规范之间的差异程度。 2、霍夫斯泰德提出的确定国家文化特征的五个维度 个人主义与集体主义、权力距离、不确定性回避、男性度与女性度，长期导向与短期导向旧J。 这五个方面在中德两国具体体现如下:在德国，国家崇尚保护个人的利益，工会力量极其庞大，尊重个人的权利和自由。德国人喜欢依规章办事，遵守公共法律和关系，喜欢稳定和长期的工作。一般官僚意识浓厚，组织纪律性强，效率高、遵纪守法，但缺乏灵活性。德国人勤奋、刻苦，工作努力，雄心勃勃。也有人认为他们过于严肃，缺乏幽默感。 在中国，传统的中国文化注重的是伦理道德，表现为重人伦而轻自然、重群体而轻个体、重义而轻利、重道而轻器的特点。在自身的修养上，提倡注重精神内敛，偏重于“内在超越”，即修身养性，清静无为。这就铸就了中国人怯懦、忍耐、保守的民族文化观念，这种道德思想培养了中国人的重情、恋家、忠心的民族特性。中国的统治也多以统治人为管理思想的核心，关注的是权威和权力的维持。中国人比德国人更显灵活和多变，在规章纪律的遵守上则不如德国。这些方面在明基的整合以及申请破产过程中。都有所体现。中德文化的差异，为 明基的整合提出了跨越国家的挑战。 (二)明基与西门子之间的企业文化的差异 1(企业战略文化不同 西门子: 高质量、高品质 明基:关注产品设计、顾客需求 西门子本身的本体的营业方向性是生产大型电气设备，给客户以安全可靠的样子，追求高质量、高品质的产品，关注创新;而以代工出身的明基的企业文化和消费电子这块轻松、活泼、创意的文化是紧密相连的，更关注产品的设计、顾客的需求。 2(企业管理文化不同 西门子:管理性组织 强调规范和程序 明基:创业型组织 强调创新和速度 3(企业在法律和工会方面的文化认识不同 德国企业:工会组织具有重要的力量，企业不能随意解雇员工，员工和公司之间的权责关系以合同为准，加班等制度有严格的法律规定 中国企业:在这些方面的文化认识不同 三、明基的文化整合之道 (一)文化整合模式的四种类型 1(输入式文化整合 输入式文化整合是指并购企业将自身文化注入到被并购企业中去，用并购企业的文化改造被并购企业的文化。海尔在中国并购其他企业多采取此种模式。这种整合模式要求并购企业必须有优秀的企业文化和较强的文化灌注能力，而被并购企业则具有对原企业文化上的低认同，生产业务具可被激活的能力，文化上与新文化具备认同点。 2(独立式文化整合 独立式文化整合是指并购双方的原有企业文化保持独立或者基本不作改变。这种模式要求并购双方都具有强势的优秀企业文化，员工对各自企业的文化认同度较高;同时，并购整合过程中，并购双方员工的接触机会不是很多，不会因为企业文化差异而产生大的矛盾冲突。跨国并购企业可以考虑采取此种文化整合模式，因为不同冈家文化背景下的并购双方的企业文化差异是非常大的，甚至是相互对立的。在这种情况下，通过并购双方的沟通和交流，在并购整合的前期阶段保持双方企业文化的独立性，可以有效避免较大的文化冲突的发生，促进企业的长远发展。 3(融合式文化整合 融合式文化整合是指并购双方的企业文化要素在相互渗透和共享的基础上，形成一种更加优秀的新的企业文化。在并购双方企业都是强势企业，且都具有优秀的企业文化，双方企业员工对各自企业文化的认同度都较高的情况下，适合采取此种文化整合模式。在并购整合过程中，通过并购双方企业的相互沟通和交流，保留双方企业文化中的精华，在原有双方企业文化的基础上，培育出一种更加优秀的企业文化。 4(促进式文化整合 促进式文化整合是指并购企业在保持原有企业文化的同时接纳被并购企业文化中的合理部分。当被并购企业员工对原有企业文化认同度较高，被并购企业文化较优秀，并能对并购企 业的文化产生良好的影响时，并购企业可以在保持本企业优秀文化的基础上，借鉴和吸收被并购企业文化中的合理部分，使并购企业的文化体系更完善、内容更科学。 跨国企业并购企业文化图 (二)明基所采取的文化整合模式 1、文化角度 明基:创业阶段 浓郁的中国文化 西门子:历史悠久 严谨的德国文化 明基作为中国台湾一家年轻的企业，尚处于企业创业阶段。其企业文化相对于具有悠久历史的西门子公司而言，十分薄弱。而且，企业文化里包含的浓郁的中国文化与西门子严谨的德国文化形成了一定程度的冲突。 2、战略角度 明基:追求时尚、风格多样 西门子: 追求高质量、科技领先 西门子手机业务一向追求产品的高质量、科技的领先，而在时尚以及满足顾客需求方面，反应迟钝。在成本控制上，负担有较高的社会保障及法规限制等，比明基较差。而明基以追求时尚、风格多样为称。双方在战略上的定位不同，形成了观念上的冲突，带来了管理文化上的冲突。 (三)具体文化整合过程 越级向德国人汇报 文化输入 明基 西门子 15人精英团队 对明基的加班要求表示不满 明基则希望通过向西门子手机业务部门灌输明基文化，形成文化输入，改变西门子手机业务部门传统的管理风格和文化观念。在并购之初，明基派出了15人的精英团队进驻德围，除了CE0继续由德国人尤科盟担任外，各个部门均安插了来自明基的主管，但这对整合却毫无作用。德国员工不习惯向明基来的主管汇报工作，却喜欢越级向尤科盟汇报;而且西门子手机部门的职工对明基的加班等要求，感到不满。诸如此类的国家文化差异和企业文化的差异，使得明基的文化整合进展迟缓，即使李煜耀亲自挂帅，仍无济于事。西门子手机业务的管理模式等基本没有改变，最终也造成了手机部门的经营惨淡。这种典型的蛇吞象式的文化输入，忽略了作为软实力想要影响别的文化所必须具备的实力这一因素。相比而言，联想收购IBM的PC业务，则采取了独立式的文化，这对于短暂时期的稳定和发展具有显著的作用M J。但从长远来看，还必须经历将本企业的主要价值观输入的过程，这也必将是中国跨国企业走出国门所要经历的一个妊痛。而明基在此事件上，则显得操之过急。 四、教训和建议 在跨国企业文化整合中，需要考虑以下几点: 第一，以企业战略为导向，企业文化为基础，衡量被并购企业的文化制约力 以企业战略为导向，以企业文化为基础，去衡量跨国企业间的文化整合在决定企业跨国并购的时，要以企业的发展战略为导向，充分衡量被并购企业的文化制约力。从明基的事件中，我们不难看出，当两个企业的战略定位和战略目标有很大差异时，对整合两个企业的文化形成了重大的障碍。在拥有共同的根本性的价值认同时，才能有效促进两个企业业务的整合。 第二，从实际出发，充分研究双方的文化差异和共存点，采取合适的文化整合模式 尤其是在差异方面，要预先设定必备的措施，去维护或者改变以减小两者间的差异。比如在欧洲，企业员工习惯于按时上下班，没有加班观念。这一点在明基整合中体现较为明显。这就要求我们必须重视差异，尊重可容忍的差异，找到一个平衡点，树立根本的价值观，求同存异，共同发展。并且要根据企业文化的实力去选择整合模式。明基作为一个年轻的企业，其鲜明活跃的时尚型文化，与德国西门子积淀深厚、严肃凝重的文化存在着重大差异。而希望通过输出式文化整合去跨过国家文化和企业文化的天堑，对明基而言，实有难度。只有把企业文化的发展阶段和企业战略结合起来，选择合适的文化整合模式，才是跨国企业文化的生存和发展之本。 第三，加强对法律法规及当地风俗规则的认识 跨国公司的文化整合面临的另一个重要问题就是法规习俗的挑战。在欧洲，工会的力量极为庞大，成为影响企业发展的重大因素。在德国，限制对企业的裁员，并要求给予员工较高的社会保障等。明基现在有可能会面临德国劳工部的法律起诉的困境。这构成了对跨国企业并购的一个法律文化挑战。 第四，对被并购公司实行文化培训作为输出文化的方式，应保证企业有足够的实力去整合企 业文化，摧毁原有文化，重建新生文化 这就要求企业加强对被并购公司的文化培训。通过文化培训，形成一种紧迫感，提升员工的敏感度，构造出新的愿景，塑造新的文化;并通过不断的强化，才能替代旧的文化，重塑新的观念。