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目标管理与绩效考核,企业发展的有效载体

2017-09-18 8页 doc 23KB 87阅读

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目标管理与绩效考核,企业发展的有效载体目标管理与绩效考核,企业发展的有效载体 (于红)成品一工段面对新形势、新变化,本着 “做精做细做强”的发展思路,运用目标管理和绩效考核两个有效载体,对工段管理工作作了一些有益的尝试,通过建立以目标评价考核体系为主线,导入绩效管理的模式,从规章制度、目标分解、过程控制、持续改进,到评价考核,逐步形成了一种新的目标评价考核体系——综合考核法,并以此来提高工段管理效果。 一、建立健全目标评价考核体系,搭建管理工作发展新平台 目标责任体系的建立,是确保工段年度目标高质量完成的基础,而健全的评价考核体系是保证工段经济健康运行的一种...
目标管理与绩效考核,企业发展的有效载体
目标管理与绩效考核,企业发展的有效载体 (于红)成品一工段面对新形势、新变化,本着 “做精做细做强”的发展思路,运用目标管理和绩效考核两个有效载体,对工段管理工作作了一些有益的尝试,通过建立以目标评价考核体系为主线,导入绩效管理的模式,从规章、目标分解、过程控制、持续改进,到评价考核,逐步形成了一种新的目标评价考核体系——综合考核法,并以此来提高工段管理效果。 一、建立健全目标评价考核体系,搭建管理工作发展新平台 目标责任体系的建立,是确保工段年度目标高质量完成的基础,而健全的评价考核体系是保证工段经济健康运行的一种有效的途径。自开展精细化管理活动以来,通过开展目标评价考核体系为载体,加强对工段基础管理工作的评价、诊断和考核,促进了工段管理水平不断提升。 1、以制度建设为切入点,搭建目标评价考核工作构架 工段的日常工作要做到职责明确,各尽其职,协调流畅,突出重点,效果显著,就必须有相应的管理制度或程序文件支撑。为确保各项目标任务完成,就必须建立健全目标管理体系及相应支持性管理文件。反之,各职能岗位的工作则会浮于表面,流于形式,陷于“头痛医头、脚痛医脚”的工作比较被动局面。为有 效解决以往制度活力不够、精细不够和长效不够等问题,每年年初根据公司要求,结合工段实际,,在建立健全内部制度上,工段结合工作实际,突出制度的科学性、合理性,使工段内部制度既有管理标准,又有操作要求;既有全线控制机制,又有具体岗位规范;既有刚性约束条款,也有柔性激励措施。在制度时,一改以往的管理者单方制定、员工执行的常规,创造性地实行制度设计民主化,抽调部分有思想,有见解和会“挑刺”的员工参与工段制度建设,充分发挥群体智慧,使职工既是制度的创建者,也是制度的推行者,从而有效增强员工执行制度的主动性和自觉性,提高制度的可操作性。出台了《提升x》和《x管理办法》,建立“一个构架、两个导入”目标责任管理体系,即“以目标管理为构架,导入专项管理、日常评价”,将目标层层分解到岗位、到人头,完善了各岗位、人员的工作职责(做什么)、工作标准(做到什么程度)和考核要素(用什么来保障),构建了目标管理模式,建立了操作性强的目标责任评价考核体系,突出了月度工作重点,明确了进度要求,形成“人人有目标,个个有重担,月月有考核”的目标评价考核体系。 2、以完善评价考核体系为突破口,提升目标管理水平 如果仅仅是建立制度,而不让制度从“文件上走下来”,那么目标管理还是会落空的。过去大多数单位选择用 “责任状”的形式对目标进行管理。这种作法,往往是“年头签字搞花样, 年尾考核走过场”,做做应景文章,弄弄花架子,起不到实质性的作用。为使目标管理落到实处,工段对分厂实行的目标管理构架、考核方法进行分析和研究,结合工段工作实际,将过去的一些按经验或惯例办事的弹性目标进行硬化,采取定性与定量相结合的办法,设立了相应的目标要素及考核标准,变过去的“软指标”为现在的“硬指标”,突出体现了评价、考核可操作性强的特点,以此来进一步健全完善目标评价考核体系,提高目标管理水平。做到了“三个突破”: 一是在评价考核的内容上有突破。年初,工段把公司下达的目标任务作为中心工作,定为一级目标;同时,围绕一级目标对工段各岗位设置一百多项二级目标。其目标要素既包含一级目标内容,又涵盖了各岗位职权、职责及各专项管理有关方面的内容。如“产品调和和出厂合格率”目标项的设立,涉及分管生产、政工两位领导,以及安全,工艺、综合、成品区域、调和区域。针对这种目标项的设置,让负责直接生产的一线岗位承担主要责任,其考核权重分担大一些,而几个相关职能岗位承担了管理上次要责任,所分担考核权重小一些。正是这种“责权分明、责任共担”的管理模式,确保了该目标项月月达标。 二是在评价考核的标准上有突破。建立了两个标准,--《专项管理办法》和《日常管理评价办法》,做到“两手抓”,即一手抓专项管理,一手抓日常管理评价,让“专项管理”和“日常 管理评价”这两个轮子驱动目标管理滚动向前发展。思想是行动的先导,只有在员工中树立起精细理念、强化精细意识,才能达到认识统一、行动一致。作为分厂生产的一个基层单元,在实施精细化生产过程中,离不开全厂上下各部门的协助配合,为此工段主动加强与相关科室的沟通衔接。一是在生产组织上,主动加强与生产科的沟通衔接,精心安排各牌号生产顺序,使在线物料和成品出场合理结余。二是针对设备的小改小革,主动与设备科联系,配合实施。三是对工艺质量的薄弱环节,协同工艺技术部门一同探索,通过优化工艺参数,严格过程控制,产品质量得到不断改进。 各项消耗的完成情况是考核工段工作的重要指标,作为重点工作,工段着重从节约意识和行为两方面狠抓落实,取得明显成效。一是让员工树立节约意识,从节约一滴水、一度电开始。二是加强各环节消耗指标控制,对影响消耗的关键环节进行测试分析和技术攻关。工段从规范计量工作入手,特别是在人工计量环节严格把关,确保各类数据的准确性,保证了成品油调和合格率在94%以上。 三是在评价考核的方法上有突破。在具体操作过程中,采取过程控制和结果控制相结合的方法实行百分制考核,其中一级目标占40%、二级目标占40%、全年月度综合考核平均分占10%、年度基础管理工作评价占10%。采取月考、季评、年终总评的方 式,由书记,段长、办公室各职能人员组织目标评价考核小组,按时诊断,加强考核,注重持续改进等方法来保目标、上水平。 二、创新目标评价考核体系、导入绩效管理,摧生提升企业效率和效益原动力 自精细化生产管理创新活动开展以来,成品一工段在公司和分厂的统一安排和部署下,按照专项分工、层层分解、分步实施、阶段保障、全员参与的总体要求,围绕“质量、成本、效率”三大指标,从生产管理、工艺质量、设备管理、消耗管理、现场管理、安全管理、基础管理等方面积极推进精细化生产管理创新活动,各项工作力求环环相扣、协调推进,做到了目标一致、上下同心,组织有力、措施得当。通过努力,工段上下初步形成了生产精细化管理的工作系统,生产、工艺、质量、设备、消耗、现场、安全等基础管理都得到了不同程度的改善和提高,工作明显改观,效果初步显现。工段首要任务是必须全面完成公司下达目标任务,即一级目标。这是每年年初确定各二级目标要素的主要依据,同时也是检验各岗位工作目标完成好坏的重要的标准。 1、围绕目标评价考核体系,创新特色管理 管理创新是永无止境的。工段着重于管理融合、创新上做文章,在工作过程中创新了很多管理亮点,已深深地烙印在过去的春夏秋冬里,唱响了管理主旋律。着力于生产过程中重要环节或 关键节点控制,成立了专项管理领导小组,专项管理包括:人力资源管理、财务预算管理、成本管理、生产管理、工艺质量管理、安全消防管理、物资管理、动力能源管理、党风廉政建设、思想政治工作、计划生育等16个。其中,党风廉政建设、计划生育每半年考核一次;安全消防管理、思想政治工作每季考核一次;其它12个专项管理每月考核一次。恰当周期、适时考核,通过“目标综合考核法”这个点,作用于“专项管理”这16条线,放手让各“线”活力竞相迸发,让一切创造企业财富的源泉涌现,真正让每条“线”在工段中起到“散是满天星、聚如一团火”的作用,由点到线、由线到面,充分调动了各职能岗位的积极性和主动性,全段干部职工自觉自愿地为实现本岗位预期目标而努力工作着。几年来,通过这种“点作用于线、线带动面”的管理模式,创新管理亮点达四十多项,其中有近二十多个管理项在分厂管理中评价获得加分,并有三项管理亮点被 “推介”到其他工段。(工段周报、岗位流程确认单、岗位工作流程) 2、围绕目标评价考核体系,抓全过程控制,形成目标管理工作闭环 全面完成企业各项目标,必须通过全过程控制来实现。目标评价考核只是一种有效手段,而不是实现目标的一种“万能钥匙”。为此,工段注重抓目标评价考核中“计划,执行,检查,总结”,即,,,,这四个环节,做到了“四抓”:一抓计划安 排。从员工到班组,从班组到工段,每月将工作计划、工作任务于月初下达,计划内容做到了“四有”,即有计划安排、有落实、有责任人、有时间要求。工作中反对“胡子眉毛一把抓”的作法,提倡抓关键问题,抓主要矛盾,力求做到层次分明,管理流畅。二抓执行落实。工段中有许多工作执行不到位,许多运作方式不规范,以及当瓶颈流程出现时,往往也得不到处理和改善,导致执行速度慢、效率低,执行起来不用心,落实不快。为避免这类事件发生,对一、二目标控制到月,部分可控目标考核到天,从而杜绝了“牛过河扯尾巴,雨过后送蓑衣”现象发生。三抓检查分析。每月有三个点考核:一是由“综合考核小组” 对工段一级目标及各岗位所对的二级目标完成情况进行考核;二是专项管理小组对相关岗位进行专项管理考核;三是政工、人事、办公室、对各岗位基础管理工作进行管理评价。上述三个点考核得分乘以对应权重,形成各岗位上月综合考核最后得分。四抓总结整改。由书记为“综合考核小组”牵头人,每月要将考核结果、各岗位存在的主要问题进行通报,对存在的问题定期进行复查,从而形成了管理工作闭环,达到了将精细化管理贯穿于清洁生产、TNPM管理、“6S”管理、职业健康安全环境管理体系等各项工作的始末,使之既协调统一、整体推进,又各有侧重、独具特色的目标|。 3、围绕目标评价考核体系,导入绩效管理,推动工段管理工作上新水平 工段目标是从上向下分解,达成是从下向上实现,下级目标是对上级目标的保证。员工目标任务完成是各职能岗位目标实现基础。为有效激活员工的工作绩效,确保每位员工目标任务完成,在建立职能岗位目标评价考核的基础上,导入员工绩效管理。工段于2007年开始,在全段范围内大力推行绩效管理,经过绩效管理、岗位职责体系建立、工作流程的理顺、岗位描述的确认、绩效管理的诊断、绩效考核管理制度及配套文件的形成等六个步骤,各职能岗位结合自身实际,也相应建立了员工月度效益工资分配办法,从而全段从上到下建立了一套基本完善的具有分厂特点、工段特色的,以绩效考核为核心的“绩效管理体系”。此体系一经推行,员工工作干好干坏收入不一样了,待遇上有差别了,职工每月收入明显地拉开了档次和距离,有的员工由于工作不称职,还被调换了岗位。实实在在的举措,实实在在的收益,员工的工作业绩、工作表现、工作能力、团队精神也发生了巨大的变化。经过几年来推行和运行,考核让绩效跑起来了,极大地调动了每个职能岗位和每位员工的工作积极性、主动性和创造性,让每个职能岗位和个人的目标与企业目标一致。 4 围绕目标评价考核体系,纵深推进精细化生产管理工作 工段在开展精细化生产管理工作的同时,与企业文化建设工作相结合,注重营造工段的团体精神,使整个工段形成一种整体合力。在提升员工诚信建设、团队建设、务实作风、进取精神、 执行力、学习力和创新力等方面进行了大胆探索和尝试,促进职工由被动适应变为自我改良,由组织要求形成日常习惯。引导职工自主学习,不断实现自我超越;鼓励职工建言献策,激发群众参政议政;激励职工大胆创新,允许探索无效和失败。立标杆、树典范,大力宣扬先进人物和先进事迹,让员工学有对象、干有榜样,以期打造一个诚信务实为本、学习创新成风、人文气息浓郁、处处充满生机与活力的新型工段。 工段领导深知精细化工作首先要解决的是职工的意识问题,才能有效地提高职工的主观能动性,推动精细化管理工作向纵深领域的发展。针对职工学习不足、创新乏力、纪律松懈的现实状况,工段适时提出并强化学习、创新、团结、务实的工作。要求有针对性的对职工进行再教育是提升工段整体合力的必须途径,因此工段将精细化工作与职工的教育培训结合起来。在教育培训方式上改集中培训为分类培训,以提高教育培训的针对性。在教育培训内容上因人制宜,区别对待,以提高教育培训的实效性。如对老工人,着重解决其“船到码头车到站”的消沉思想,激励其“在岗一分钟、发热六十秒“做到价值共享;对理论基础较为薄弱的职工,挑选理论基础扎实,表达能力较强的大学毕业生进行辅导,做到知识共享;对业务水平不高的职工,挑选具备丰富实践经验的技术骨干进行帮扶,做到经验共享。通过培训考试,进行相应的考核 ,激发了职工的学习和工作热情。 安全环保是政治、是大局,是“天字号工程”和第一要求,任何工作都必须为安全环保让路。工段上下落实公司“严细实”的工作思路。严就是要做到“思想上严肃、制度上严谨、组织上严密、管理上严格、纪律上严明”;“细”就是要做到“关注细节、工作细心、执行精细”;“实”就是要做到“清实底、讲实话、干实事、求实效”。 在“严细实”思路的指导下,工段安全环保工作见到了成效:通过不断健全完善各种,推进有感领导管理模式,把安全环保责任落到实处;通过开展“低老坏”专项整治活动,不仅集中排查和整治了各种安全隐患,而且使精细管理的理念逐步得到认同;通过继续完善和推行“四有一卡”管理办法,生产受控管理工作得到全面加强;通过加强“六大禁令”教育,持续推进HSE管理体系,认真开展安全经验分享以及落实不同季节特点的安全环保措施,确保了生产经营安全、平稳、均衡、受控、协调。今年以来同比废水类排放量大幅度削减,杜绝了一般及以上安全生产责任事故。 实践证明,绩效管理的导入是保证工段目标圆满完成有效载体之一,它对改善工段绩效产生了积极的效果,也使工段基础管理工作上了台阶、上了水平。事实也证明,绩效考核与目标评价考核即是工段目标实现的一种有效保证体系,也是员工岗位职责履行和工段目标实现的有效保证体系,同时也是工段管理过程中不可替代的两个有效的管理工作平台。“双考核”的模式——前者是对员工绩效考核,后者是对职能岗位绩效考核,两者之间是 良性互动、相互配合、相辅相成、相得益彰的关系。 企业精细化管理是一项长期而复杂的工程,它是一项只有起点没有终点的工作。成品一工段目标评价考核体系的建立和完善及绩效管理的推行是对精细化管理工作上的一种探索,也取得了一些成效。近年来,由于正确运用目标评价考核体系及绩效管理这两个有效的载体,因而促进了工段效率和整体工作的提高。工段各方面工作得到了不断完善和较大改观,各项基础管理工作也取得了一定成效。但也存在一些问题和不足:一是思想认识有待进一步提高,工段部分员工对活动认识不深刻、理解深度不够,缺乏扎实深入开展活动的信心和斗志,部分员工对活动的开展存有被动接受心理,参与活动的积极性和主动性较差;二是质量控制目标有待进一步加强,主要控制指标有待进一步改善,设备运行的稳定性和精确性有待进一步提高;三是激励和约束机制有待进一步完善,活动开展中存在灵气不足和热情不够的现象,在一些工作中仍未摆脱传统惯性思维的约束。针对这些不足,工段将在以下三个方面进行完善:一是坚持把精细化管理理念作为共同的价值追求和行为准则,贯穿、渗透、延伸到生产、管理工作的每一个环节,落实到每一个工作岗位,转化为每一位员工的动力和行为;二是坚持对活动实施情况和活动效果严格进行量化考核,激发活动氛围,消除活动盲区,确保精细化生产管理创新活动的各项任务目标的完成;三是进一步深化管理和创新,保持和巩固精细化管理成果,积极探索和建立精细化管理长效机制,努 力将工段各项工作推上一个更高的台阶,切实为公司和分厂的改革发展和战略目标的顺利推进贡献新的力量。伴随着企业的发展,精细化管理工作将面临着更多、更新的课题,成品一工段将对目标评价考核及绩效考核两个体系进行进一步实践和探索,与时代同步,以不断适应公司及分厂发展。
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