联通内蒙古分公司ERP系统实施

联通内蒙古分公司ERP系统实施 第二章联通内蒙古分公司信息化现状 2.1联通内蒙古分公司整体信息化框架 , 2.1.1联通内蒙古分公司概况 联通内蒙古分公司是原中国联通内蒙古分公司和原中国网通内蒙古分公司 根据国家深化电信体制改革要求，于2008年10月15日合并而来，全称为中国 联合网络通信有限公司内蒙古自治区分公司，隶属于中国联合网络通信有限公 司。 联通内蒙古分公司在全区12个盟市设有分支机构。截止2010年底资产规 模达到143. 89亿元人民币，员工总数2. 4万人。 联通内蒙古分公司拥有覆盖全区、通达世界的现代通信网络，主要经营: 固定通信业务，移动通信业务，国内、国际通信设施服务业务，卫星国际专线 业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务，与通信信息业务相 关的系统集成业务等。目前在全区建设的光缆线路总长达到10. 6万多皮长公里， “ 固定、移动、宽带、小灵通用户数累计达到1200多万户，总用户数和固网用户 规模居全区之首，拥有各类营业销售网点1.43万个。用户综合满意度连续多年 在全区通信行业民主评议行风活动中名列第一。 内蒙古联通正在积极建立3G业务领先优势，大力推进全业务经营，加快企 业的转型步伐。以用户为中心，加强技术、业务、应用和产品创新，加快融合 业务的发展，发扬原两家公司的优良传统，发挥主导通信运营商的积极作用。 全面增强综合竞争力和可持续发展能力，努力建设成为国际领先的宽带通信和 信息服务提供商 2.1.2联通内蒙古分公司企业管理模式转变 联通公司的企业管理模式逐步由传统的部门本位主义向具有更高运作效率 的以业务流程为导向的企业管控模式转变。联通公司的企业管理模式的演变趋 势总体分为以下三个阶段: 1G特征:部门为主、缺乏流程意识，通过管人实现管事，岗位职责划分不 够清晰、难以考核;业务处理过程和信息不透明，基本处于黑箱操作和信息壁 垒状态，不利于管控和效率提升。信息化基础比较薄弱，基本使用手工和少量 独立部门系统进行业务处理，对内外部服务的响应要求较低。 2G特征:部门为主，流程为辅;部分岗位职责相对清晰，业务处理效率和 部门职责容易产生冲突，易产生流程碎片，内耗较多，不利于效率提升和考核。 业务处理过程和信息半透明，但是仍然存在不同程度上黑箱和信息壁垒; . 信息化基础较高提升，但广泛存在独立部门系统和少量的多部门整合系统状态; 存在较多的信息孤岛。同时对内外部服务的响应要求不高。 3G特征:流程为主，部门支撑;岗位职责清晰，部门权限明确。业务处理 效率高，利于管控和考核。对沟通机制要求较高;业务处理过程和信息透明， 利于管控和企业决策;信息化基础较高，需要企业建立一体化的整合系统，以 支撑业务全流程顺畅运行，对内外部服务响应要求较高。 流程化管理，承载企业管理的全部要素，以业务需求为导向的流程化管理， 承载了组织、岗位、信息、风险、控制、IT系统等现代企业管理的全部要素和 手段。通过建立以流程为导向的管理模式，能够推动公司组织、流程、制度、 系统、文化等的全面的融合。 流程化管理能够有效地实现两家的快速融合，穷实联通管理基础，提升公 司整体管理能力，支撑联通在3G市场的快速拓展。通过梳理企业流程、搭建跨 流程的系统应用是保证联通落实流程化管理的有效手段和最佳途径。 2.1.3联通内蒙古分公司信息化框架 联通内蒙古分公司企业信息化系统由管理支撑系统MSS (Management support System)、业务支撑系统 BSS (Business support system)和运营 支撑系统OSS (Operation Support System)三部分组成，业务支撑系统BSS 域包括ERP核心系统、财务报账系统、企业门户、管理系统、釆购管理系 统、项目管理系统及人力资源管理系统。ERP系统处在BSS域核心地位。ERP核 心系统所需要的项目信息、合同信息、釆购信息及日常运行成本费用信息由BSS 域内相关‘系统提供，企业收入、营业收款等信息由MSS域提供，各类电信卡信 ? 息由OSS域提供。各个系等互相联系，互相依托，共同支撑着联通公司的管理 与发展。 具体结构请看以下图示: 2.2.2 ERP在联通内蒙古分公司信息化中的作用 2.2.2.1联通内蒙古分公司管理现状 中国联合网络通信集团有限公司于2009年1月成立后，面临企业内部全面 融合，涉及战略融合、文化融合、业务融合、组织融合、流程融合、制度融合、 系统融合等各个层面。系统融合作为中国联通本次融合工作的重要部分，需要 整体落实中国联通融合成果，支撑联通融合后的整体发展战略和管理模式。 当前处于逐鹿3G市场的关键时刻，同时面临全方位的管理融合，管理融合 成果也将全面支撑3G战略的实现;当前公司意识到管理融合过程面临着不少问 题和挑战，需进一步夯实管理基础予以支撑: 1、及时准确的信息获取较难:目前高层信息获取大部分仍然通过手工报表， 支撑战略决策比较困难; 2、需要加强企业经营风险控制:目前随着内控矩阵体系的逐步完善，能够 在一定程度上规避风险，但控制点相对缺乏信息系统固化支撑，存在较大潜在 的管理风险，特别对于事前控制; 3、业务过程管控不够及时:业务在融合的过程中，需要信息化系统予以全 流程支撑，否则极容易产生管控滞后和缺失; 4、业务分析和决策滞后:目前管理决策和分析依赖于手工报告，同一信息 来源口径不一，容易误导决策; 5、两套业务处理流程同时运行，效率有待进一步提升:目前两套业务流程 体制同时运营，手工处理流程较多，处理过程不够透明，管控不够到位; 6、缺乏全业务流程的系统支撑，形成信息孤岛:目前大部分是基于部门级 业务需求建设的管理系统，缺乏对全业务流程的支撑，业务信息难以共享，容 . 易产生业务处理不畅通和信息孤岛; 7、原网通联通两套系统同时运行，无法支撑集中管理:两套系统、两套流 程同时运行，无法支撑集中管理，成为管理障碍。 2.2.2.2联通内蒙古分公司现有ERP存在的问题 在管理信息系统(MSS)领域，原网通已建成以ORACLE ERP为核心包括釆 购管理系统、项目管理系统、预算编制系统、ERP报表平台、资金管理系统等， 原联通是以用友系统为核心的MSS相关系统，融合之后，目前仍是多套系统并 行，迫切需要进行系统优化和整合。 1、财务核算系统不统一，分公司在使用多套系统，系统切换繁琐，数据合 并分析困难，影响财务核算统一和规范; 2、项目管理系统投资管理欠缺、对施工进度管理尚需完善，尚未做到 分公司统一; 3、釆购管理系统对各分公司采购业务支持存在不足，尚未在各分公司落地， 影响釆购统一管控力度; 4、预算管理系统只实现了预算编制，对预算控制和考核尚未完全实现; 5、人力系统存在两套系统，组织和岗位信息尚未统一，统一薪酬结构急需 落实; 6、系统间集成度不髙，导致流程断裂，数据手工、重复录入严重。 原有的系统平台建设基本以部门为核心进行建设，集成性相对较弱，从现 有的管理系统现状来看，原联通和原网通存在两套不同的系统，同时伴随业务 发生过程系统集成性较弱。迫切需要从业务和支撑管理融合的角度进行整合， 并且需要基于全业务流程角度进行融合。 2.2.2.3新ERP系统对于联通管理的作用 中国联通ERP系统是一套全新的ERP系统。是以原联通系统和原网通的ERP 系统能力模型为基础，切实落实了联通融合成果，体现全新的流程化管理理念， 固化了流程管理的核心要素，即包括业务流程、系统方案、岗位职责、内部控 制、五大管理要素。联通新ERP覆盖了计划建设、网络运维、市场营 收、日常‘运营、人力资源、财务管理等企业核心业务主线的运营和支撑，由集 团整体规划、整体建设、整体部署。 ERP能够管控融合后新联通的哪些方面, ERP怎么管控融合后公司的各种资 源, ERP系统目前最应该做的工作是什么,在项目启动之前，一项最重要的工作 就是对融合后各项业务流程进行梳理，原有的两个公司的业务流程已不适应新 公司的要求，对现有业务流程按照新ERP理念和行业最佳实践进行重新整合和 梳理是最最迫切的。 内蒙联通实施新ERP系统需要做的工作有:首先要利用系统将物资采购与 物流管理的流程进行标准化和固化，不论釆购由哪个单位负责，都必须按照系 统规定的流程进行处理，从而保证各个部门采购业务流程的规范和统一;同时 伴随业务流程梳理，将统一的管理流程制度化，做到任何业务处理都有一套统 一的业务规范来指导业务处理。其次，在按照新ERP的思想对企业流程进行梳 理后，如何将新ERP系统流程的思想传达到公司的员工心中，从而让员工都能 理解新联通新ERP这一事物，保证新ERP系统的顺利实施。公司的运营服务贯 穿千家万户，新ERP系统使用的用户涉及建设、运维以及财务、人力资源、采 购物流管理等几乎所有后线管理部门，管理层级多、人员分散。内蒙联通实施 了两级组织架构模式保证项目方案及实施过程、人员层层落实:公司成立以总 经理挂帅、主要业务部门主管任专业组长的项目管理组，全面负责项目的实施 工作。与顾问组相匹配分别成立负责总体业务方案制定、开发以及整体项目管 理的中央组和各实施组。同时确立了自上而下层层贯彻、各分公司一把手负责 的建设思路。通过省公司层面的项目启动，统一了整个内蒙公司以及下属分公 司的各级领导以及员工对新ERP系统的认识和理解，确保了融合后的新ERP建 设思路的层层落实。 ERP系统是一套涉及多模块的软件套件，当然所有模块一起使用是流程最顺 畅、功能最完善的使用方式，但是这也意味着实施周期最长、对企业的管理基 础要求最高、对现存流程的改变最大。公司根据企业现实的管理水平和管理基 础，合理地确定了不同模块的上线时间，从而缩短了每次实施的周期，提高了 系统的可实现性。当系统已经使用一定时间、使用者对其有一定深度的了解后 再次实施时，就可以考虑一些原来没有实现的外围需求以及提高管理效率的更 高的需求，以打造一个更完美的系统为实施目标。最终实现:一、业务处理信 息化:通过一体化业务流程设计，从业务发生开始，将业务处理各环节全部纳 入n系统管理，并利用MSS域的项目管理系统、釆购管理系统、合同管理系统、 主数据管‘理系统、财务共享系统和ERP核心系统等系统的无缝连接，实现业务 处理、信息归集的系统化管理。二、会计核算自动化:通过制定ERP系统与BSS 系统、员工自助、资产运维、报账、项目管理、资金管理等系统的接口规范和 自动会计规则，自动获取相关系统业务信息，实现业务信息自动转换为会计信 息;利用ERP系统财务管理和报表管理系统的集成，自动将会计信息生成财务 报告。三、财务管控系统化:利用ERP系统的预算管理模块，实现预算对业务 执行全过程的控制;利用ERP资金管理模块和其他业务系统的集成，实现资金 预测、计划，支付、管控、分析的全过程管理;通过网银接口实现和外部银行 的实时集成;通过一体化的ERP系统管理平台形成联通企业整体管控力。四、 管理决策科学化:在以上三项实现基础上，通过数据仓库实现ERP、BSS、综合 计划、资金管理、资产运维、报赃等企业业务财务信息的全面集成，利用商业 智能相关工具进行深入的、个性化的挖掘，支撑联通各层面管理决策，提高公 司的整体运作效率。 第三章联通内蒙古分公司ERP系统的核心内容 完善。二是包括工程建设、网络运维、市场营收、日常运营、人力资源的其他 主线的核心内容。这几项内容在逐步的推广使用中，还在不断完善过程中。 3.1财务主线的内容 在整个ERP系统中，财务管理主线占据了重要的位置，如上图所示，最终 其他主线的模块都要与财务管理主线的相关模块进行接口。财务管理主线中包 括了九个小模块，新ERP系统项目一期已上线的是四个核心模块是:总账管理 模块、应收管理模块、应付管理模块、固定资产管理模块，其他五个子模块: . 预算管理模块、资金管理模块、成本管控模块、关联交易模块、合并报表模块 也要逐渐上线，现对已上线的这四个核心模块的内容分述如下。 3.1.1总账管理 ERP核心系统各个子模块中对营业款核算、应付账款核算、固定资产核算、 在建工程核算、存货成本核算、收款、对外付款等业务进行明细管理，总账模 块的核算范围将包括上述内容以外以及外部系统与总账模块接口的所有核算业 务。总账管理的业务处理主要包括:转账业务处理、职工薪酬业务处理、预提 性质业务处理、内部往来业务处理。 3.1.1.1转账业务处理 . 转账业务是指成本费用会计科目间的重分类调整或者会计差错更正，总账 转账业务处理的业务必须依据真实、合法的经济业务进行，必须严格按照《中 国联通集团会计政策和会计估计(试行)》(中国联通集团[2008]160号)明确的 具体业务及相关会计政策进行处理。 该类业务应通过ERP总账模块编制日记账功能来实现操作，并最终由审核人 员完成日记账的审核及过账操作。 3.1.1.2职工薪酬业务处理 职工薪酬业务包括成本费用中人工成本提取和员工工资薪酬支付的会计核 算业务。 . 人力资源部门在HR系统内计算人工成本数据，传送至ERP核心系统接口，财 务部职工薪酬核算人员将接口数据和人力资源部门提供的系统外报表进行比对 “ 无误后，在总账模块内导入，总账复核会计要在线审核薪酬数据报表与接口数 据报表一致性，并与原始数据进行比对和审核，审核通过后完成过账操作，生 成计提人工成本的日记账凭证。财务部门的职工薪酬核算人员根据人力资源部 门提供的人工成本支付数据在总账中完成支付凭证。出纳人员根据工资单办理 工资支付。期末按照员工提供服务的受益对象分别转入“主营业务成本”、“管 理费用”、“劳务成本”、“研发支出”等科目。 3.1.1.3预提费用业务处理 预提费用是指经济业务已经发生但由于合同或协议尚未最终签订，不能判 定明确的支付对象、支付依据或确定的支付金额，按权责发生制原则在经济业 务发生的当期按经济利益流出的最佳估计数计提而应由以后会计期间支付的费 ‘ 用款项。其前提条件是经济业务已经发生，未来一定会发生公司经济利益的流 出。财务部门应严格把握预提性质业务类型，相关业务部门应及时准确提供能 够判断支付对象、支付依据、支付金额以及受益期间的信息。 ERP系统内专门在总账模块中进行了客户化功能，定义了经济事项、摊销期 限、合同金额等项目，通过系统内置功能，统自动实现按权责发生制原则在 发生当期真实准确的确认成本费用以及应付款项。 3.1.1.4内部往来业务处理 联通内蒙古分公司上下级资金划拨、收入及费用分割、固定资产调拨等经 济事项属于内部往来业务，通过设置“内部往来”会计科目专门核算该类业务。 ERP系统为了保证双方入账一致性，只有双方确认的凭证方可导入总帐形成 总帐记帐凭证。内部往来科目同一法人主体上下级单位核算时应保持一致，该 法人主体汇总报表时本科目抵销为零(省内上下级单位发生的内部往来，在该 省汇总报表时抵销为零)。 3.1.2应收管理 应收模块提供以营业厅为对象的客户定义、营业款上缴、应收和收款核销 等功能，对各收款渠道的营业款进行管理和稽核，并通过营业日报与银行回款 相核销的手段，加强营业款结算管理，减少资金沉淀，加快资金回笼，确保资 金安全。通过BSS-ERP接口，将业务系统收入及相关结算数据按财务口径进行归 集和汇总，并依照规定的格式和时间传送到ERP核心系统接口，经财务人员审核 后，传送到相应的模块，形成帐务信息。应收管理的业务处理主要包括:现费 收入业务处理、网元出租收入业务处理、合作分成收入业务处理、一站式收费 收入业务处理、营业收款业务处理、网间结算业务处理、网内结算业务处理、 电信卡销售及收入业务处理。 3.1.2.1现费收入业务处理 现费收入是指按照权责发生原则销售时即可确认会计收入的业务，主要包 括终端类产品及各类手续费用。 业务支撑部门按分公司确定的频次上报“营业日报单”，形成电子数据文件， 传送至ERP核心系统接口。业务支撑部门应保证传送ERP核心系统接口的“营业 日报单”数据准确、完整、及时。各单位财务部在ERP核心系统审核接口数据， 审核通过后导入ERP核心系统应收模块列账。 3.1.2.2网元出租收入业务处理 严格区分网元出租收入收款及确认的层面，属于集团公司的，经过收入稽 核后，通过内部往来分摊，属于省公司层面的，由省公司经过稽核后确认。业 务支撑部门根据集团下发的结算分摊单/本省结算分摊单，以及各地市业务量等 信息，将网元出租收入数据摊分到地市，根据要求生成数据文件，并传送到ERP 核心系统接口。省公司收入核算人员在ERP核心系统审核接口数据无误后，导入 省分和地市的总帐模块，形成内部往来凭证。 3.1.2.3合作分成收入业务处理 合作分成是指服务提供类业务(SP)，是经国家有关部门批准具备经营增值 电信处务合法资质的公司法人，向中国联通提供增值业务产品，并负责业务内 容提供、业务系统建设、业务运维、营销推广和客户服务;中国联通仅负责产 品规划、产品平台建设、业务代计费和代收费、客户服务。 相关部门签订合作分成业务合同，明确分成条件及考核要求，并将其在计 费系统中进行计费规则的固化;计费部门出具合作分成业务计算基础，依据分 成条件及考核结果计算分成金额，确保真实、完整、准确;计费系统根据SP结 算实际情况，按ERP核心系统接口需求，生成接口文件并传送到ERP核心系统接 口，根据不同结算模式，分别由省公司收入核算人员和地市公司收入核算人员 审核后，导入省分和地市的总帐模块，生成记帐凭证。 3.1.2.4 —站式收费业务处理 _ 与客户签订一站式收费合同，并知会相关省分公司。每月话费出帐后，相 关省分计费部门归集一站式收费客户应收数据，并将其提交给地市/省分财务 部，地市/省分财务部据此在ERP核心系统中录入内部往来数据，将一站式收费 客户的应收余额逐级上划。地市公司应确保一站式收费客户应收余额上划的及 时性，并及时在计费系统中销帐。省分公司应在ERP核心系统中及时确认地市公 司应收余额上划的内部往来事务处理，并及时将地市上划的应收余额以内部往 来形式上划集团。集团财务部门应及时确认省分上划的内部往来业务，同时根 据省分上划，并结合计费信息统一向客户开具发票，收取价款。 3.1.2.5营业收款业务处理 营业收款是指营业资金的收取，是以现金流入为判断标准的，包括预收的 - 各类通信费和现费收入导致的现金流入 资金管理系统/网银系统按照准确的口径、时点和规则出具营业收款数据文 件，通过接口导入ERP核心系统的收款复核界面;由授权的业务处理人员根据实 际收到的银行回单和进帐数据在系统中进行业务稽核和财务复核;财务复核无 误后，由财务人员将收款数据导入ERP核心系统的应收模块，形成收款。应收收 款会计在所有收款导入ERP核心系统应收模块后，运行收款自动核销程序，根据 指定的核销规则，将收款与应收发票进行核销。月末，应收会计应在应收模块 提交未核销收款登记表以及应收帐款及其他应收帐款报表，检查系统中没有与 发票进行核销的收款是否与实际业务一致，以及收款核销是否正确，否则进行 检查并进行调整，确保帐实一致。 3.1.2.6网间结算业务处理 网间结算的业务由计费出帐，必需通过BSS接口导入，不允许财务人员手工 在系统中进行调整。业务支撑部门按规定的格式和时限将企业外网间结算数据 按财务口径汇总并转换为格式文件，并传送到ERP核心系统接口。业务支撑部门 应确保传送ERP核心系统接口的业务数据准确、完整、及时。省公司结算:业务 支撑部门‘将数据文件导入省分公司的ERP核心系统接口，由省公司收入核算人员 根据计费提供的结算清单进行审核后，导入省分和地市的总帐模块，形成内部 往来凭证。地市公司结算:业务支撑部门将数据文件导入地市公司的ERP核心系 统接口，由地市公司收入核算人员根据计费提供的结算清单进行审核后，导入 地市的总帐模块，形成记帐凭证。 3.1.2.7网内结算业务处理 网内结算数据由集团公司下发，必需确保全集团抵销为零。集团业务部门 每月下发集团统一的结算数据至省分公司，各省分公司业务部门进行核对;集 团业务部门于次月结账前向集团公司应收会计报送与省分公司核对无误的“集 团漫游卡通话费结算单”等数据及报表。集团应收会计据此结算单在内部往来 模块中处理。省分公司业务部门收到集团的结算分摊表后，根据本省的实际业 务量，将结算单据数据摊分到地市，根据接口要求生成数据文件，同时将纸质 报表提交省公司收入核算人员;省公司财务部应收会计审核数据无误后，将数 据文件导入ERP核心系统的总账模块，直接生成省公司和地市的内部往来凭证。 地市公司收入核算人员根据收到的结算分摊单，在ERP核心系统总帐模块中复核 并过帐内部往来凭证。 ‘ 3.1.2.8电信卡销售业务处理 业务支撑部门按规定时间和格式提供电信卡销售数据，每月从计费系统传 送一次进入ERP核心系统接口。省和各地市财务部门应收会计审核无误后，将接 口文件及时、完整的导入ERP核心系统应收模块，自动生成应收事务处理。业务 稽核部门根据收取的电信卡销售价款，在ERP核心系统收款复核界面录入收款信 息，经相关授权人员业务稽核和财务复核后，导入ERP核心系统的应收模块形成 收款。预付卡收入出帐，由业务支撑部门按规定时限和格式，向ERP核心系统接 口传送数据文件，应收会计对数据文件审核无误后，将其导入ERP核心系统的总 帐模块生成记帐凭证。 3.1.3应付管理 提供供应商管理、应付账款、预付款、付款等系统功能，满足公司财务应 付发票和付款的过程控制和管理需求。应付管理的业务处理主要包括:预付款 业务处理、采购发票业务处理、非釆购发票业务处理、付款业务处理。 3.1.3.1预付款业务处理 预付款业务是指企业按照购货合同规定预付给供应单位的款项，预付账款 按实际付出的金额入账，如预付的材料、商品采购货款等。 ERP系统内用款部门经办人(或借款人)根据有关规定，填写“预付款申请 . 单”，提交授权领导层审批。申请供应商预付款的，应提交完整的付款申请材料， ‘ 包括“釆购合同”、“付款通知书”等。“预付款申请单”需注明收款人、收款银 行账号、金额、合同号、工程号、所属专业等信息，以便管理层审核和财务入 账。为便于应付发票与预付款的匹配，预付款申请必须明确实际的收款人，严 格区分供应商预付款与个人借款。供应商预付款通过“预付赃款”科目进行明 细核算，个人借款通过“其他应收款-员工借款”进行明细核算。应付会计收到 已审核的“预付款申请单”，应严格审核所填事项是否完整，申请材料是否完备， 审核供应商预付款的，应检查预付款申请是否与合同相匹配。审核通过的，应 付会计在ERP核心系统内录入预付款类型发票。根据核算规则，预付账款科目 需要分专业、项目进行细化核算，应付会计录入预付款发票后，需要手工更改 供应商预付款分配账户，填写完整的预付款账户项目、专业等信息。应付复核 ^ 会计在系统内审核应付会计录入的预付款发票，检查供应商(或借款人)，合同， ‘ 项目，专业，金额等是否录入准确，检查无误的，在系统内完成审核，并通知 应付会计进行后续处理。 3.1.3.2采购发票业务处理 通过ERP釆购模块的采购业务申请，经过接收和财务匹配后，在ERP应付 模块产生负债，匹配产生负债的过程就是釆购发票业务。 各级单位在集团公司统一规划下，根据管理需要，明确规定需要在ERP核 心中下达采购订单处理的业务范围，对于需要在此业务范畴内管理的费用，应 有明确清晰的界定，以便应付会计按照规范进行处理。物流部门收到供应商发 票，应检查发票开具是否准确，并核查采购订单，采购入库到货验收单和发票 是否匹配。物流部门应严格禁止未到货先开票的情况，避免发票在物流部门积 ‘ 压。对于未到货的发票，财务部门退回业务部门后，由经办人退给供应商，待 到货接收后重新开票。对于符合要求的采购发票，业务员应及时提交相关领导 审批，并和“釆购入库到货验收单” 一并提交至财务部门应付会计入贱。应付 会计收到发票及相关单据后，应首先审核发票及附件的完整性、’正确性，并特 别关注是否有相应的系统入库单(系统订单号)，对于不符合要求的发票，财务 部门退回，要求重新准备，检查通过后在“发票交接单”上签收。应付会计在 应付系统中录入釆购发票，并根据物流人员提供的单据，通过“三方匹配”(发 票、釆购订单、接收单)系统功能检查业务执行情况，匹配完毕后须将发票批 编号及系统发票编号填写在粘贴单上，传送给应付复核会计。根据核算规则， 应付账款科目需要分专业、项目进行细化核算，应付会计录入发票并匹配完成 ? 后，需要检查分配账户项目、专业等信息是否完整准确。应付复核会计在系统 内审核应付会计录入的釆购发票，检查供应商，合同，项目，专业，金额等是 否录入准确，检查无误的，在系统内完成审核。 3.1.3.3非采购发票业务处理 非采购发票业务是指不经过ERP采购模块处理的成本费用，主要包括各类 税费、代维费、办公费、广告费、业务宣传费、会议费、差旅费、交通费等经 济事项。 各级单位在集团公司统一规划下，根据管理需要，明确规定需要在ERP核 心中无需下达釆购订单处理的业务范围，对于需要在此业务范畴内管理的费用， 应有明确清晰的界定，以便应付会计按照规范进行处理。日常报账类成本费用 . 报表要经授权审核人确认签字，并及时报送财务部门。财务部门成本费用会计 收到各项成本费用报表、单据后，根据公司的相关管理规定及财务核算原则进 行审核。员工先行借款，然后报账的成本费用，在借款时，在〈应付模块〉建立 预付款发票并付款;实际报账时，在应付模块建立费用报表类型的发票，并及 时核销之前的借款。采用部门报账制的单位，各部门报账员汇总“费用报销单”， 提交相关领导审批。审批通过后的“费用报销单”，在ERP核心系统中录入“费 用报表”。应付会计在录入费用发票或者导入报销单时，在系统内审核预算是否 足额，对于超过预算的支出，应根据预算#管理办法#釆取相应处理措施。 3.1.3.4付款业务处理 付款业务:付款凭证制作完毕后，出纳人员复核支付金额无误后进行付款。 使用系统支付的，系统支付功能由应付付款会计执行，支付应严格按照已审批 “ 过的付款申请为依据进行。付款方式统一为:现金、支票、电汇、远期票据、 虚拟支付等。对外部供应商利用网银支付的，可采用网银数据接口方案。使用. 省代付支付模式的，需设置独立的省公司代付职责，以分配相应的访问权限。 3.1.4固定资产管理 固定资产模块管理的内容包括固定资产、无形资产、长期待摊费用，提供 工程项目转固资产自动增加、资产调拨、资产报废、资产调整等系统功能，满 足财务角度对资产价值管理的需求。固定资产管理的业务内容主要包括:固定 资产增加业务处理、固定资产调拨业务处理、固定资产减少业务处理、固定资 产盘点业务处理、固定资产减值业务处理、固定资产调整业务处理、无形资产 管理业务处理。 ‘ 3.1.4.1固定资产增加业务处理 在建工程转固由工程核算人员把各种待摊费用分摊到资产上，核对资产价 值与实际支出，确保一致后，传送到固定资产接口。资产会计根据该项目的“?C 工程项目按资产査看转资信息”报表审核无误后，运行过账成批增加创建资产 卡片。接受捐赠、投资(融资)转入的固定资产，由专业归口管理部门组织技 术鉴定，办理资产验收、交接手续，并于当月将有关合同、协议、发票单证等 提交财务部门入账。盘盈的固定资产，由使用部门查明原因，并落实该资产的 责任人，填制固定资产盘盈报告单，经专业归口管理部门技术鉴定，物资采购 管理部门估价，公司领导审批后，提交财务部门入账。零星增加的资产由资产 实物管理部门在系统中录入资产名称、规格型号、序列号、地点、责任人、专 - 业属性等非财务信息，提交财务复核。资产会计确认符合资产管理条件，并补 充资产费用帐户等财务信息后，创建生成固定资产卡片。 3.1.4.2固定资产调拨业务处理 为落实“账、卡、实、责任人”四位一体的管理要求，对于每项固定资产 都要指定其责任人。资产卡片的资产状态由部门资产管理员维护，部门资产管 理员要及时更新闲置资产状态，为资产专业管理部门提供可调配的资产信息， 提高公司资产的利用率。部门固定资产管理员负责本部门资产地点、责任人的 维护。固定资产在公司内部部门间转移时，资产转出部门固定资产管理责任人 提出转移申请;资产专业管理岗进行专业审核，审核通过后由资产专业管理岗 组织实物资产转移;资产转入部门资产管理员收到资产实物后，检查手续是否 . 完备，核对无误后填写资产卡片最新地点、责任人等信息。固定资产公司内部 部门间转移由资产会计复核后执行，完成资产卡片信息变更。固定资产省市间 调拨由上级公司资产专业管理部门依据调入单位资产需求情况，向调出单位资 产专业管理部门发送“跨帐薄资产调拨通知单”。调出单位专业管理部门收到上 级公司资产专业管理部门“跨帐薄资产调拨通知单”后，按拟调出的实物资产 填制ERP核心系统“跨帐薄资产调拨单”，经授权审批人审批后，发往调入单位。 调入单位专业管理部门收到调出单位发来的实物资产，会同资产使用维护部门 资产管理员接收调入资产并确认“跨帐薄资产调拨单”，调入公司资产会计复核 后在调入公司建立固定资产卡片。省市间资产调拨调出方、调入方调拨资产必 须在同一会计期入账。 3.1.4.3固定资产减少业务处理 固定资产使用部门部门资产管理员对符合报废条件的固定资产填制固定资 产报废，注明固定资产基本情况及报废原因等有关信息，由资产责任人 签字确认，专业归口管理部门资产专业管理岗进行技术鉴定、财务部门审核后 报公司领导审批。非正常报废需经专业归口管理部门进行技术鉴定，审计、监 察、财务部门审核后，报公司领导审批。接到公司同意报废的批复后，物资采 购管理部门组织对报废资产实物进行回收，并会同专业归口管理、财务、审计、 监察等部门对报废资产处置，并交财务部门入账。财务部门资产会计在接到同 意报废批复文件后，报废资产卡片，同时建立备查簿，待收到报废资产变价回 收单等资料后，进行核销处理。 3.1.4.4固定资产盘点业务处理 财务部门会同专业归口管理部门制定《盘点计划》，财务部资产会计在固定 资产模块中导出所有资产清查清单，确保资产清查清单涵盖公司所有部门，审 核无误后转发专业部门资产管理员。资产专业归口管理部门按照盘点计划组织 各资产使用和维护部门及时进行实物盘点并进行监盘，必要时可以复盘。盘点 结果资产卡片的资产名称、规格型号、专业属性、资产归属、辅助计量单位、 辅助数量、资产地点、资产责任人等实物信息的修改由各部门资产管理员通过 部门资产管理员资产工作台完成。资产会计根据审批后的固定资产盘亏申请， 于取得批复当月在ERP核心系统进行资产报废。 3.1.4.5固$资产减值业务处理 固定资产专业管理部门根据本专业资产的使用状况和市场情况资产专业管 ‘ 理岗在每年5月底与11月底前向财务部门提交固定资产核查及减值申报表，确 认本专业资产是否存在减值情况并明确意见，若存在资产减值应同时提交资产 减值相关证据。财务部门审核后报公司领导审批。生产用固定资产减值须上报 集团总部审批，除生产用以外的其余固定资产减值由省分公司进行审批。固定 资产减值申请得到批复后，若全额计提减值准备，由省分公司财务部门批复地 市级公司计提减值准备;若非全额计提减值准备，由省分公司财务部门委托中 介机构对拟减值资产进行评估，根据评估结果确定减值准备金额，批复地市分 公司对单项资产计提减值准备，财务部门将减值结果通知专业归口管理部门。 财务部门资产会计在接到减值准备申请的批复后，资产会计通过计划外折旧完 成资产减值计提，并在总帐完成资产减值相关账务处理。已计提减值准备的固 , 定资产在计提折旧时，月折旧额按照未来适用法重新计算。 3.1.4.6固定资产调整业务处理 资产卡片的财务信息的调整，包括资产原值、折旧年限、启用日期、资产 残值、折旧调整，通过资产工作台由资产会计完成，并提供成批修改的工具。 资产卡片的财务信息的调整，调整时一般选择摊销调整(未来适用法)。资产卡 片的资产名称、规格型号、专业属性、资产归属、辅助计量单位、辅助数量等 实物信息的修改通过部门资产管理员资产工作台由各部门资产管理员完成。部 门资产管理员负责本部门职权范围内各项职责的具体执行和操作，对于实物信 息的调整涉及固定资产卡片相关财务信息调整的，需要财务审核后，才能进行 调整。 . 3.1.4.7无形资产业务处理 无形资产纳入固定资产模块管理。无形资产类别包括:无形资产-土地使用 权、无形资产-商标权、无形资产-房屋使用权、无形资产-联合建塔使用权、无 形资产-计算机软件、无形资产-专利权及非专利技术等，无形资产目录编码由 集团统一发布，各单位不能自行增加。长期待摊费用纳入固定资产模块管理， 长期待摊费用参照无形资产管理流程处理。长期待摊费用目录编码由集团统一 发布，各单位不能自行增加。无形资产、长期待摊费用摊销完毕后，资产会计 在无形资产、长期待摊费用摊销完毕当月对资产卡片进行报废处理。 3.1.5两网合并后财务ERP系统的调整 原联通和原网通都具有各自特色的业务和财务管理系统，且釆用分级部署 模式，原联通Oracle-ERP、用友NC、用友U8和金算盘系统同时并存，原网通 是统一的Oracel-ERP系统，但生产系统是分散部署在全国31个省分公司，可 见两网原来的系统都难以支撑统一的财务管控模式落地。因此，面对重新搭建? 还是各取所长，新公司经过审慎评估，决定釆取构建全新的一级系统架构。 新的ERP系统是在新公司解决了管理模式统一的问题基础上搭建的，就财 务管控体系来讲，落实了集团战略，重点在于建立六统一的财务管控体系，满 足公司内部业务管理、财务管理和外部监控的要求，首先实现了一套会计政策、 一套核算规则、一套立体科目、一套风险控制体系、一本帐及一套表的调整。 其次新ERP系统从业务流程入手，构建了全新的“四维一体”的流程化管理体 系，实现了由分散管理到“端到端”业务全过程高效协同和集成管理的调整。 然后通过固化统一的管理模式和流程化体系，实现了业务全过程协同和管控透 明化的调整。同时新ERP实现了业务处理信息从"人工收集”向“自动传递”， 从"事后控制”向“过程实施控制”，从“事后分析”向“智能决策”的调整。 3.2工程建设主线内容 工程建设包括从滚动规划到项目后评估的完整过程，跨工程管理、供应链 管理、财务核算、运维资源管理四大业务领域。新ERP系统主要涉及立项、项 目概预算、项目成本管理、预转固、浚工决算流程。工程建设主线根据国家固 定资产投资建设有关政策法规，公司内部的相关管理办法及规定，明确了工程 建设相关业务流程、岗位职责的划分，规范了工程建设的业务操作，保证工程 建设相关管理办法有效落地。 3.2.1项目评估和决策管理 ERP核心系统中所有固定资产投资项目建立的源头是集团统一的项目管理 系统。固定资产投资项目先在项目管理系统完成立项批复，形成项目编号，计 划管理岗通过接口的方式导入到ERP核心系统。项目管理系统项目信息导入ERP 核心系统后，工程会计需要复核工程项目信息和任务分解WBS信息，正确无误 后将项目更新为“批准”状态。由于各种原因需要进行项目销项时，在项目管 理系统中完成销项审批流程，计划管理岗系统外通知工程会计。工程会计在ERP . 核心系统检查项目支出发生情况。如无支出发生，将项目状态更新为“作废”， 否则工程会计通知相关业务人员在ERP核心系统中完成相关冲销业务处理。业 务处理完成后工程会计将项目状态更新为“作废”。 ? 3.2.2项目评估任务分解 建设部门或需求部门项目经理在项目立项批复给号后，可以依据已经确认 ‘的项目工作范围进行项目拆分，拆分需要考虑项目管理和项目核算的实际需求， 按区域、专业或其他自定义维度把项目拆分为子项目或更下层的WBS元素，同 时应对项目投资进行拆分，并指定各子项目的建设部门或需求部门、负责人， 明确项目、子项目里程碑计划。项目拆分过程中，可由子项目的负责人对其管 理的子项目进行进一步细化拆分。对于建设内容较简单或建设地点单一的项目， ? 可以建立单一任务。项目拆分完成导入ERP核心系统后，项目管理系统可以通 过再拆分新增子项目、任务或调整已有子项目、任务的名称或投资金额，但不 得删除已有子项目、任务，只能进行失效处理。项目的任务分解结构由『项目 实施人』在项目管理系统中完成，项目管理系统支持多层级的任务分解，并由 项目管理系统导入到ERP核心系统。 3.2.3项目概预算管理 项目管理系统通过接口方式将项目不同阶段的预算、预算调整提供给新ERP 系统，包括项目、核算单位、一级任务、支出类别及预算金额。由预算管理岗 提交请求导入ERP核心系统。项目管理系统分别在立项批复、可研批复、设计 批复阶段将项目预算提供给ERP核心系统。工程会计负责项目成本归集。项目 ‘ 实施人通过预算和实际成本对比表进行分析，如需调整预算，需要在项目管理 系统中按规定进行调整，再通过接口导入ERP核心系统。 3.2.4工程采购管理 根据rr规划，采购管理除ERP核心系统外，还涉及采购管理系统、合同管 理系统、主数据管理系统等，系统的主要功能分工如下: 采购管理系统:包括采购预测和分析、釆购需求管理、采购计划管理、采 购寻源、采购合同管理、供应商管理、供应商协同、专家管理、采购订单下达 等功能，是面向供应链前端釆购过程的管理，是ERP核心系统采购管理的重要 功能补充，将充分与ERP核心系统釆购及合同管理模块进行系统集成。 - 合同管理系统:实现合同信息管理，包括合同名称或标题、合同简介、合同 签订部门、合同类别、合同编号、合同承办部门、合同承办人、承办部门负责 人、合同起止及有效期、合同审签部门、审签情况或状态(待审、在审、已审)、 审签人、审签日期、分管领导、是否特别批准、合同正文条款、合同扫描件、 其他支持性电子附件等;实现审批管理，包括电子签名、审批路径、预算控制 等;实现合同执行跟踪，包括合同到货、合同付款等，并能跟踪合同进度;合 同印花税管理，支持按不同合同类型进行印花税自动计算和汇总的功能;实现 合同汇总和查询分析功能，能按项目、合同编号、供应商等进行合同检索和查 询。 主数据管理系统:主数据管理系统将多套系统需要的关键基础信息进行统一 管理和分发，目前确定的MSS域主数据包括物料编码、供应商信息、员工，主 “ 数据平台提供数据申请、审批、手工/自动创建等过程管理功能，然后再同步发 布到各需求系统，实现主数据的统一管理。 3.2.5工程物资管理 入库管理:釆购部门通知供应商按照要求送货并通知物资库管员准备收货。 物资库管员进行实物到货签收，填写到货签收单并由供应商和物资库管员签字。 工程物资直发现场业务需建设部门进行实物现场验收，在系统中进行收货登记， 同时通知物资部门物资帐管员及时进行系统直发处理，完成入库、出库的记账， 打印入库单和出库单并签字。对于费用釆购订单，由费用发生部门自行完成费 用订单接收，打印入库单并签字。 . 出库管理:建设部门在系统中填写物资领用申请单，提交审批，得到审批 后打印物资领用申请单并签字。物资部门物资帐管员根据领用申请合理调配物 资，平衡物资使用情况，进行制单。对于出库单，建立时限管理机制，超过时 限的出库单自动进行失效处理。 .退库管理:需求部门正确填写退库申请，并经过部门审批，同时打印退库 申请单签字。符合退库标准的物资退到有价子库，物资帐管员编制退库单。不 符合退库标准物资退到无价子库，物资帐管员编制缴料单。物资管理部门物资 库管员进行实物验收，物资帐管员在系统中做相应的退库处理并打印缴料单或 者出库单(退库业务)签字。对于已经转固的物资不允许退库。 供应商前移物资管理:供应商按照要求补货到指定地点，物资库管员进行 实物接收，在系统中进行入库处理。物资部门物资帐管员根据领用申请合理调 . 配前移物资，平衡物资的使用情况，对前移物资进行制单并打印出库单(出库处 理前)签字。物资在前移和自有库都存在现有量时，应优先使用前移物资，前移 物资在退库时，只能退回自有库。 再利用和报废管理:无价工余料、拆旧料、报废料建立备查库管理。物资 采购管理部门对新mi物资需求进行同类物资库存信息查询，并确认无同类物资 可调拨后，方可采购。确定报废物资可以再利用后，物资帐管员在系统中办理 物资出库手续，打印备查出库单并签字。物资要单独存放，任何部门及个人不 得自行处置各类报废物资实物。 盘点和核查:物资管理实行定期盘点制，定期盘点分为月度盘点和年度盘 点，定期盘点要做到账、实相符。物资管理部门牵头对库存物资进行不定期的 全面盘点或抽查盘点。首先制定盘点计划，根据盘点计划打印“子库存数量报 表”作为盘点表。盘点差异的调整必须经过相关审批程序。通过系统出、入库 进行盘亏盘盈处理。 3.2.6工程施工管理 按照国家和集团公司相关会计制度进行建设成本核算。建设成本按照项目 进行归集，包括建筑安装工程投资支出、设备投资支出、待摊投资支出(包括 建设用地及综合赔补费、可研设计费、施工队伍调遣费、工程监理费、中介机 构审计费、工程保险费、资本化利息、工程损失等工程费用)和其他投资支出 (包括为取得无形资产和递延资产发生的支出)。建设期间，与工程建设无直接 关系的一切支出、费用(如备品备件、仪器仪表、办公电脑和培训费用等)不 得计入工程成本。对于建设期间发生的房屋租金、基站租金，不超过6个月的 租金可计入工程成本，超出6个月的其超出部分计入成本费用;对于建设期间 由工程建设发生的水、电费用，可计入工程成本。工程物资到货后，物资釆购 管理部门与建设部门共同办理物资验收入库手续。物资入库的账务处理应在物 资到货当月完成。建设部门申请领用工程物资后，物资采购管理部门负责办理 物资出库手续，物资出库的赃务处理应在物资出库当月完成。建设部门负责项 目建设过程中“三料”(工余料、拆旧料、废料)管理，并及时办理退库或交回 手续。物资采购管理部门负责工余料和拆旧料的接收和入库管理，并按照集团 公司相关规定对不具使用价值的工程废料组织变卖处置。财务部门进行相应账 务处理。对于建筑安装费、施工费和监理费等工程费用，财务部门根据建设部 门每月提供的项目形象进度及工程服务费暂估表，确认己发生的投资支出;对 于可研、设计费，财务部门根据建设部门提供的可研、设计批复文件和合同等 ‘ 资料，全额确认投资支出。建设部门应根据工程形象进度配合财务部门完成工 程服务费入帐工作。当项目建设期间发生的在建工程盘亏、毁损、报废和减值 时或年底清查评估时，建设部门提出在建工程损失申请并附相关资料，计划部 门组织审计、监察等相关部门进行审核鉴定，报公司领导审批后，将手续齐全 的审批资料提供给工程财务人员。工程财务人员根据在建工程损失相关审批资 料，复核审批手续是否齐全，并进行会计核算。各种项目成本在ERP核心系统 各模块进行处理与核算。 3.2.7项目验收管理 项目预转固:工程项目完成初验并开通运行后，建设项目管理人员在一个 . 月内在ERP核心系统内，复核系统自动形成或手工填写的交付资产清单，依据 系统出具的交付资产清单对现场实物进行清查盘点。签收明细表经建设部门、 资产专业归口管理部门、资产使用部门三方确认后，由建设部门项目管理人员 将初验报告、工程幵通(使用)说明书，交付资产签收明细表、设计、合同文 件等相关资料报送财务部门工程会计，作为资产暂估依据。工程会计复核资产 相关财务信息，工程费用支出清单，并根据分摊规则，将工程费用分摊至交付 资产，并最终完成转资确认。在原有基础上进行改造、扩建的工程项目预估转 固及完工转固时，要选择原有固定资产卡片，成批过账后对卡片价值及信息进 行调整，在ERP核心系统中不新增资产卡片。建设项目由若干单项工程组成的， 若其中部分单项工程已按设计要求建设完成并具备开通投产条件时，应及时对 单项工程进行初验和资产暂估。建设项目原则上应进行初步验收和梭工验收， - 小型、寒户及应急工程可一次进行梭工验收，验收程序可适当简化，如釆用签 署梭工验收证书的方式，但验收内容和标准不变。 梭工决算:工程会计审核费用支出明细准确无误后，进行原暂估固定资产 的价值调整，并将调整信息传送到固定资产接口。建设项目由若干单项工程组 成的，若其中部分单项工程已按设计要求建设完成并具备开通投产条件时，应 及时对单项工程进行初验和资产暂估，待全部单项工程均完成初步验收且试运 行期满后，再组织建设项目的梭工验收。对达到终验条件的工程项目，建设部 门组织梭工验收工作。在工程梭工验收后一个月内，建设部门组织财务等相关 部门编制梭工决算。建设部门将附有审计部门审计结果的、竣工决算和竣工决 算审批(审核)表送财务部进行审核。财务部对报送文档的完整性及数据勾稽 关系是否准确进行审核后签字确认，并将审核后工程竣工决算送建设部门、资 产使用部门及工程财务人员。涉及审计调整的工程项目支出，建设部门通过相 关的业务人员，根据审核后的梭工决算相关资料在ERP核心系统中进行相应的 价值调整处理，工程会计通过重新归集项目成本，并进行资产价值分摊，对暂 估的固定资产价值进行调整。资产使用部门对固定资产卡片实物信息进行调整。 项目梭工决算批复后，工程会计将项目状态更改为“梭工”，同时ERP核心系统 把“梭工”状态传送给项目管理系统。 3.3市场营收主线内容 市场营收主线侧重体现业务发展相关成本费用及营收账务环节的制度、流 程规范，业务发展相关成本费用主要包括佣金及其他营销费用，卡类、通信终 ? 端及其他营销费用进销存的规范管理，营收账务环节主要包括营业收款、收入 出账的规范管理。 3.3.1押金保证金管理 业务部门和代理商签订合作伙伴代理协议，并根据协议收取押金。BSS系统 对押金保证金金额进行控制，使之不得小于每月代理业务总量金额，防止出现 押金保证金不足以抵充业务总量的风险。同时BSS系统对代理商的押金保证金 进行明细管理，财务根据实际收到的款项，在ERP核心系统进行帐务处理;退 还代理商押金保证金时，以收款收据作为主要单据，财务根据实际退款金额直 接在ERP核心系统相关模块录入付款凭证。 3.3.2佣金结算管理 BSS系统管理代理商佣金明细，并根据接口要求，将代理商佣金应付和实付 信息按科目汇总，传送到ERP核心系统总帐模块生成帐务信息。BSS系统中按照 协议约定，在代理代办事项发生当月，依据预估业务量预提代理商佣金，出具 预提依据和计算结果，并按规定格式生成数据文件，传送到ERP核心系统的总 帐模块，生成相应的帐务信息。计费部门在佣金预估后次月，进行业务量正式 确认及代理商考核，最终确定代理商佣金计算确认表，并通知对方开具正式发 票;业务部门业务操作人员根据收到的发票，在BSS系统中填写代理商佣金报 账单并提交审批，授权审批人在BSS系统对佣金报账进行审批;BSS系统将经过 审批报账单传送到资金管理系统进行支付，成功支付后，相关付款信息回传BSS 系统更新实付信息;BSS系统根据接口要求，将实付信息按科目汇总，生成接口 文件并传送到ERP核心系统接口，经财务人员复核无误后，导入ERP核心系统〈 总帐模块〉生成帐务信息;BSS系统暂时无法满足代理商佣金明细管理的省分， 按现在的处理方式，将应付信息导入ERP核心系统的应付模块，生成应付信息， 并在应付模块进行付款处理。 3.3.3卡类物资结算管理 省公司物资采购部门收到供应商开具的发票，填写付款申请，并将发票、 采购合同、入库单等原始单据提交财务部应付会计。应付会计对原始单据及付 款申请进行审核。如果在ERP核心系统中有釆购订单，则在应付模块匹配釆购 订单生成发票。如果在ERP核心系统中没有釆购订单，则手工在应付模块录入 应付发票。应付复核会计根据原始单据，对应付会计录入的应付发票进行复核， 无误后，在系统中对发票验证，并创建会计科目。应付付款会计根据资金计划， 在应付模块录入付款单，经应付复核会计审核并创建会计科目后，打印付款凭 证，并交出纳付款。 3.3.4销售终端结算管理 采购管理(销售终端)-自购:省公司物资采购部门收到供应商开具的发票， 填写付款申请，并将发票、采购合同、入库单等原始单据提交财务部门应付会 计。应付会计对原始单据及付款申请进行审核。如果在ERP核心系统中有釆购 订单，则在应付模块匹配采购订单生成发票。如果在ERP核心系统中没有采购 订单，则手工在应付模块录入应付发票。应付复核会计根据原始单据，对应付 会计录入的应付发票进行复核，无误后，在系统中对发票验证，并创建会计科 目。应付付款会计根据资金计划，在应付模块录入付款单，经应付复核会计审 核并创建会计科目后，打印付款凭证，并交出纳付款。 销售终端结算管理(代销):省公司物资采购部门收到供应商开具的发票， 填写付款申请，并将发票、采购合同、入库单等原始单据提交财务部门应付会 计。应付会计对原始单据及付款申请进行审核。如果在ERP核心系统中有采购 订单，则在应付模块匹配采购订单生成发票。如果在ERP核心系统中没有采购 订单，则手工在应付模块录入应付发票。应付复核会计根据原始单据，对应付 会计录入的应付发票进行复核，无误后，在系统中对发票验证，并创建会计科 ? 目。应付付款会计根据资金计划，在应付模块录入付款单，经应付复核会计审 核并创建会计科目后，打印付款凭证，并交出纳付款。 3.3.5市场营销费用管理 所有市场营销费用必需经过事前审批，签订市场营销类费用合同。业务部 门取得供应商发票后，填写报账单据并经授权审批人审核后，将报账单、发票、 市场营销类费用合同原件提交财务部门。应付会计在收到业务部门提交的报账 单及原始凭据后，对单据的合理性和合法性进行审核。如果在ERP核心系统中 有采购订单，则在应付模块匹配采购订单生成发票。如果在ERP核心系统中没 有采购订单，则手工在应付模块录入应付发票。应付复核会计根据原始单据， 对应付会计录入系统的应付发票进行复核，复核无误后，验证并创建会计科目。 ‘ 根据资金计划，应付付款会计在系统中针对该笔市场营销费用报销录入付款单， 经应付复核会计审核并创建会计科目后，打印付款凭证交出纳付款。 3.4网络运维及日常运营主线内容 3.4.1网络运维业务处理 网络运维管理包括运维资源实物管理和资源专业管理，本主线重点关注运 维资源实物管理，本次流程主要包括ERP系统覆盖的流程范畴。设备增加、预. 转固管理、固定资产增加管理、设备调拨、设备盘点、设备报废、运维釆购、 采购需求管理、供应商管理、釆购合同管理、采购订单管理、采购关账管理、 运维库存、物资编码维护管理、入库管理、出库管理、退库管理、省内物资调 拨管理、转移管理、供应商前移物资管理、再利用和报废管理、盘点和核查、 库存关账。 ’ 3.4.2日常运营业务处理 日常运营管理包括运营合同管理、办公费用管理、零购固定资产管理和财 务报账服务。日常运营管理未来将伴随财务报账系统的建立逐步完善。各级单 位在集团公司统一规划下，根据管理需要，明确规定需要员工费用报销的业务 范围。对于需要在此业务范畴内管理的费用，应有明确清晰的界定，以便应付 会计按照规范进行处理。财务部门根据本公司规定，制定明细费用报销模板及 各费用项报销说明。员工先行借款，然后报账的成本费用，在借款时，在应付 模块建立预付款发票并付款;实际报账时，在应付模块建立或导入费用报表类 型的发票，并及时核销之前的借款。在OA审批费用报销的单位，应付会计通过 运行系统中OA费用报销单导出接口程序，导入“费用报表”。通过系统内审核 后，提交“导入费用报表”，生成费用发票。采用部门报账制的单位，各部门报 账员汇总“费用报销单”，提交相关领导审批。审批通过后的“费用报销单”， 在ERP核心系统中录入“费用报表”。通过系统内审核后，提交“导入费用报表”， 生成费用发票。应付会计在录入费用发票或者导入报销单时，在系统内审核预 算是否足额，对于超过预算的支出，应根据预算管理办法釆取相应处理措施。 其他日常运营管理内容未来将伴随财务报账系统的建立逐步完善。 第四章联通内蒙古分公司ERP系统的实施过程 4.1联通内蒙古分公司ERP系统实施的组织 4.1.1成立实施项目组 公司融合重组后，各级财务人员面临着多会计主体和多会计账套的问题， 仅运营公司一个主体就有用友和旧ERP两套账，加上存续、新时空、新国信等 全区共93套账，这些账套分别分布在旧ERP、用友和新逸系统上，会计科目是 两套，计费系统、固定资产管理系统还是两套体系，这些都使得核算工作复杂、 预算管控难度大、会计报表结构复杂。为了尽快实现账套的融合、系统的统一， 公司积极协调公司信息化部、计划管理部和物资采购与管理部，在全公司内部 统一了思想，迅速成立了强有力的项目领导小组。 1、2009年9月23日召幵了全区试点项目启动会;联通内蒙古分公司财务 部王玉龙经理，在ERP系统实施启动会上进行了重点发言。 2、成立了公司领导姜俊昆任组长的项目领导小组，下设“项目管理”、“技 术”、“工程”、“物流”、“财务” 5个工作组;初期整个项目参与人员全区达190 多人，其中区公司项目组专职人员达73人。 主体、移动网络财务部共同参与，参与人员如下: 4.1.2实施计划的制定 以业务流程为主线，积极推动项目实施。A、主体财务牵头，成立了包括运 营公司、网络公司和其他主体财务人员在内的财务专业组，确保了项目的完整 性。B、从上自下按模块建立了 ERP关键用户及AB角制度，各级财务部门成立 了财务部经理任组长，副经理为具体责任人，各模块关键用户为成员的ERP项 目财务专业组。C、在区公司层面制定了以各业务流为讳度的《内蒙古联通财务 ERP各流程责任人制度》，主要涉及内部往来、预提费用、网银支付、终端管理、 电信卡管理等五大类22个流程，明确了各流程的责任人，保证了方案讨论有人 参加、方案落地有人实施、方案执行有人监督的实施方式，指导了全区ERP财 务组日常工作的实施。 4.2联通内蒙古分公司ERP系统的实施进程 4.2.1实施的启动 联通内蒙古分公司ERP核心系统从2009年9月启动建设，作为集团六个试 点省份之一?，区公司领导一直高度重视ERP核心系统建设。区公司、盟市分公 司相应成了项目领导小组和项目组，9月初进行了核心系统全模块的培训工作， 9月24日又召开全区、盟市、旗县分公司ERP核心系统上线动员会，区公司姜 俊昆副总经理做了动员讲话，信息化支撑组、人力资源组、计划建设组、物资 采购组和财务组负责人分别对各专业线提出了具体工作要求。项目启动阶段的 精心组织，为后期项目顺利实施，核心系统按计划整体成功上线奠定了基础。 4.2.2需求征集与业务流程的梳理 在编制业务流程(BP080)阶段内蒙古分公司严格遵照集团统一方案要求进 行，同时根据实际业务提出了 SP业务自动传送、待摊费用自动摊销等17项需 求并均提交中央组，使之成为内蒙古分公司ERP的特色。融合实际需求后的业 务流程在横向上，实现ERP财务模块财务与项目、物资、BSS、人力资源等业务 的一体化应用;在纵向财务内部管理方面，通过财务模块中的总帐核算管理、 应收应付管理、固定资产管理实现对财务关键业务流程的改进与优化。 4.2.3数据的收集和整理 项目实施所需要数据分为静态和动态两方面的数据，静态数据主要用于系 统设置方面，动态数据是项目所需的全部财务期初数据。可见数据质量是项目 能够成功的保障基础，业务流程确定下来后，项目组即将工作重心转到数据收 集和整理上面来。由于考虑到项目上线时间距离数据截止点非常近，仅有20天， 期间又是财务决算时间，因此内蒙古分公司打破常规思维，创造性的提出了分 阶段收集数据，提前启动了数据清理工作，分别在2010年1月、2009年12月 清理2009年12月、11月数据。同时设计5大类24张数据收集模版，经过两个 多月的努力，静态、动态数据收集工作如期圆满完成任务，共收集、确认约112738 条静态数据、4329030条动态数据，为系统顺利上线和后期良好运行打下坚实基 础。 4.2.4系统环境的准备 为确保经济业务能够按照未来业务流程(BP080)顺利运行，并校验所收集 数据的合规性，由项目实施顾问按照未来业务流程(BP080)搭建了 UTA测试环 境。 ‘ 4.2.5系统的安装 为实现一个集团一副面孔，中国联通按照"打造一级平台，支撑集团管控 模式落地，实现扁平化管理”的理念，内蒙古分公司ERP项目的系统规划和安 装全部由集团统一完成，数据库服务器集中国联通集团。 4.2.6项目正式上线 内蒙古ERP项目实施组经过30多天的努力奋斗，全面完成了流程宣贯、流 程讨论、决策问题汇总及落实、环境搭建、数据加载和用户培训六个阶段的工 作，并与2010年1月20日在完成UAT测试的基础上实现了生产系统的切换。 4.3联通内蒙古分公司ERP系统的实施重点 4.3.1组织保障 内蒙古分公司本部、盟市分公司是ERP实施的重点，ERP实施的成功与否要 看区公司相关部门、基层单位是否能够全面掌握与运用。内蒙古分公司本部、 各盟市分公司充分认识ERP对财务管理的重大意义，将ERP作为今一项中心工 作抓紧、抓实，顾全大局，全面服从和执行项目组的工作安排。 各级财务部门要发挥主导作用，要保证参与项目人员稳定，提高工作效率， 对总帐、应收、应付等模块的各项工作要高度重视，各盟市要成立ERP项目专 业组，按照区公司的统一部署和要求，认真组织培训、制定计划、明确各关键. 用户职责，在项目顾问的辅导下，克服时间短、任务重的困难，全面完成静、 动态数据上线工作、数据余额的核对工作等，确保上线成功。 4.3.2数据的清理和准备 认真做好数据清理及准备工作，严把数据质量。区公司组织关键用户认真 梳理、讨论旧系统与BP050的异同，在此基础上与项目顾问讨论沟通，进行本 地化后对应到BP080具体方案中，同时要做好培训和数据验证工作，确保进入 EPR系统数据的统一、完整、准确，杜绝出现垃圾进垃圾出的情况。做好上市、 存续、香港差异备查簿、美国差异备查簿、新国信、新时空等帐套的数据清理 工作，做好固定资产卡片的合并导入、香港与美国差异平台的衔接并帐。 各盟市分公司要进一步健全旗县分公司和社区的财务管理工作。在ERP上 线前提前做好职能调整和工作准备，按照项目计划安排好数据收集和整理工作， 确保初始化数据的准确性，确保第一批准备上线的总帐模块、应收模块、应付 模块、采购模块、库存管理、项目会计、固定资产模块都能正常运行。 上线后要重视数据管理，认真做好数据清理和业务操作规范。ERP系统汇集 了财务和各专业线的业务数据，并将会计核算向各业务线进行了延伸，这对财 务数据的统一、规范提出了挑战。各单位在系统上线初期，对进入系统的数据 进行认真清理，在集团的统一要求下对系统上线后的业务处理和操作进行规范， 建立相应规章制度，确保系统数据的统一、完整、准确。严禁出现垃圾数据进 出的情况，一旦发生对联通的信息披露造成重大影响的事件，区公司将追究责 任。 4.3.3新业务流程规范制定与职责调整 ERP系统是一个运营管理系统，ERP流程方案将会对现有的财务管理方式和 核算方法有所改变，各单位需转变观念，认真学习、研究统一方案，加强旗县 公司财务管理职能。要结合本公司业务管理需要通过ERP的实施对财务管理流 程和制度进行固化。各单位做好新业务流程配套的业务制度的修订以及相关岗 位职责的调整，要结合公司管理层、资本市场和实施内控的要求，做好流程的 梳理，从业务源头对业务流程和财务数据进行把关。 要建立符合ERP系统流程的业务规范。要组织力量整理物流、固定资产、 工程项目、会计基础工作等方面的业务操作规范，业务操作规范要符合内控的 要求，要符合ERP系统的要求，并在公司内部全面实施。 4.3.4系统操作培训 ERP系统需要操作人员的有效使用，只有对关键用户和一般用户进行全方位 培训，系统才能有效使用。因此要对使用人员进行不同层次的操作培训，保障 财务关键用户能够熟练掌握和使用ERP系统，最终用户能够正确规范进行业务 处理。要严格执行业务操作规范，建立相应考核评价机制，真正将ERP系统在 网通落地，发挥ERP在企业管理中的作用。 4.3.5关注知识转移的重要性 知识转移的程度是ERP实施成败的关键因素，是系统上线后平稳运行的保 障。各单位财务部门投入精干业务人员，深入研究ERP系统功能和业务解决方 案，在项目运作过程中积极做好与顾问团队的配合和学习，加强知识转移，培 养出一支能够熟悉业务、懂系统、实现业务支撑的专业队伍。 4.4联通内蒙古分公司ERP系统实施方法 4.4.1项目启动阶段，强化培训，做好流程方案的宣贯 2009年9月内蒙古分公司选派了包括盟市分公司财务部副主任在内的46人 参加了集团为期3周的统一方案及功能操作培训。9月23日项目启动会后，立 即展开全区范围集中的培训，涉及物流、建设、财务各专业线用户总计260人 次。随着项目的不断推进还通过视频会议等形式对ERP理念、统一方案、落地 方案及功能操作进行宣贯，为项目的顺利推进奠定了基础。 4.4.2方案分析阶段，充分交流，确保落地方案的有效性 内蒙古分公司以财务部ERP小组为核心，项目会计、收入会计、固定资产 会计、成本费用会计全面参与，在认真梳理计划建设、网络运维、日常运营、 市场营收、人力资源及财务管理各流程的基础上，完成了统一方案讲解及调研、 需求差异分析及方案讨论、统一方案确认与汇报等几个阶段的工作，形成了 “中 国联通ERP核心系统工程内蒙古分公司方案差异分析”、“新旧ERP系统方案差 异分析”。在此期间，还抽调盟市分公司财务、市场等专业线人员对己形成的未 来业务流程方案进行多方论证。 最终根据实际业务提出了 SP业务自动传送、待摊费用自动摊销等17项需 求并均提交中央组，使之成为内蒙ERP的特色。在业务横向集成方面，实现ERP 财务模块与项目、物资、BSS、人力资源等业务的一体化应用。在纵向财务内部 管理方面，通过财务模块中的总帐核算管理、应收应付管理、固定资产管理实 现对财务关键业务流程的改进与优化。 4.4.3上线准备阶段，狠抓质量，确保高质量的数据进入系统 建立视频例会制度，确保初始数据的准确性。通过视频会议，加大了对区 公司本部及盟市分公司静、动态数据收集整理情况的分析和跟踪力度，发现了 流程方案的缺陷，及时釆取应对策略，促进各项目标的实现。在集中上线前， 共召开了 6次视频会议。由于考虑到项目上线时间距离数据截止点非常近，仅 有20天，期间又是财务决算时间，为了确保数据质量，采取了分阶段收集数据， 将动态数据分为2009年11月30日和12月31日两个时点整理，在2009年12 月份就提前启动了数据清理工作，为数据的校对赢得了时间。重视数据管理， 制定数据转换保证措施及补录方案。高质量的初始化数据是ERP系统上线的良 好幵端，也是以后有效方便使用系统的前提，为严格数据质量，按照“新旧系 统数据核对一致”、“跨部门数据核对一致”、“总帐与各模块数据核对一致”、“进 入系统前和进入系统后数据核对一致”，的原则制定了 “内蒙古联通ERP数据核 对方案”，同时在顾问的协助下开发了用于辅助核对数据的工具，要求做到每项 数据需严格检查确认，并填写相应确认表。上线后及时针对1月份新发生业务 及历史遗留数据制定了 “内蒙古联通ERP核心项目2010年月份数据的补录及关 账方案”。为减少新ERP在1月初上线运行的差错，考虑到网络公司财务部有很 多人员对新ERP不太熟悉的情况，并保证库存模块的顺利关帐，1月份采取了全 区财务各模块关键用户及项目经理集中关账的方式。 4.4.4系统上线后，迅速启动应用推广工作 新的ERP上线后，在完成历史数据迁移、数据补录后，区公司关键用户与 顾问又分三个小组对全区12个盟市进行现场推广应用工作，包括集中封闭授课、 上机操作指导、业务规范讲解和答疑等，同时针对数据初始化过程中的一些特 殊情况，及时出台了新ERP系统的解决方案，如旧系统内己暂估工程审计调整 方案、C网交易调整方案等，有力支持了各推广单位最终用户ERP系统操作技能， 推动了系统实用化进程。 4.5联通内蒙古分公司ERP系统的本地化 在流程方案论证中公司紧密结合了内控要求和企业管理需要，精心组织、 多措并举，快速的完成了流程方案的本地化及落地工作。以集团统一方案和流 程设计为原则和基本框架，结合内蒙古分公司的具体业务差异问题清单、需求 差异分析报告对集团公司的统一方案进行了本地化处理，形成了具有本地特性 的ERP核心系统未来业务流程方案。 4.5.1所有主体均纳入ERP核算 联通内蒙古分公司将各核算主体全部纳入新ERP系统，实现企业融合后的 统一的会计核算和财务管理体系。根据内蒙的具体业务情况，新时空、移动网 络公司主体月均凭证量较小只上线了总帐模块。通信公司、新国信、联合通信 除总账外还启用了固定资产模块。上市主体上线了全部财务模块。 4.5.3计费收入的自动化集中处理 新ERP系统的实施完成了固网和G网收入确认的整合，全面梳理了营收业 务处理的流程和处理方式，进一步规范了计费收入、系统外收入、内部分割收 入及SP分成等业务的核算，实现了 BSS-业会平台-ERP无缝衔接。1月份出帐即 幵始BSS (营收系统)与ERP系统的全面集成，实现了收入的一点归集。大大提 高了营收业务处理的准确性和处理效率，降低了营收业务手工处理工作量。 4.5.4规范营业日报 营业日报按统一方案执行，财务人员通过BSS接口将其导入ERP系统并完 成财务校验后，导入应收模块形成应收事务处理。根据管理需求，将逐步实现 营业日报的按日导入。 4.5.5细化应付账款核算 ? 应付账款方面实现了分供应商、分项目、分专业、分合同管理，进一步提 升了应付账款管理精细化程度。同时在动态数据收集方面充分考虑了未来数据 的可用性及付款信息的准确性，我们建议中央组对暂估应付余额上线的策略进 行了完善，最终积极协调公司物资釆购部并调动顾问资源对这部分数据以明细 方式从釆购源头进入ERP系统。 4.5.6规范电信卡和终端管理模式 在联通集团统一方案中将电信卡和通信终端管理纳入BSS功能模块中，但 考虑到上线时BSS功能模块还未实现与ERP核心模块的接口，无法向ERP自动 传送定单及出入库会计信息。所以我们制定了过渡性方案，经与集团申请在ERP _ 系统中保留了 “经营物资”的库存组织，用于管理原固网通信终端，电信卡和 移网终端在BSS功能模块管理，待BSS功能模块完善后，再将原固网通信终端 转由BSS系统进行管理同时撤销ERP系统内的经营物资库存组织。 4.5.7优化ERP报表方案 系统上线后，联通内蒙古分公司2011年1-2月份财务月报已通过海波龙系 统按规定时间向集团报送，另外项目组及财务部定义了分专业资产负债表、分 专业损益表、内部往来核对表、九段式科目余额表、一级科目余额分析表等大 量的FSG报表，供各单位会计分析使用，总体运行情况良好。 4.5.8简化处理财税差异初始化数据 由于财税差异历史数据是按类别进行管理，未与具体的固定资产对应。联 通内蒙古分公司经与集团税务处沟通在不影响整体方案及项目实施的前提下， 初始化数据按照大类导入财税差异平台，新发生的财税差异按照统一方案进行 明细管理。 第五章联通内蒙古分公司ERP系统实施的效果 5.1联通内蒙古分公司ERP系统实施的效果 目前ERP核心系统己上线，并且实现了与BSS系统的接口。核心系统已应 用到公司的主要部门，包括:物资采购、计划管理、工程建设、计费支撑。各 部门通过统一的ERP系统平台进行业务处理，由于一体化业务流程的设计，从 业务发生开始，业务前端的数据就可以完全被财务共享，减少了人工干预，确 保会计信息质量，同时提高会计核算效率，初步实现了会计核算自动化。收入 管理方面，通过业会接口定义了 ERP系统与BSS系统的接口规范和自动会计规 贝1J，实现了全部收入的自动导入，为会业核对提供了保障。物资采购方管理方 面，甩掉了用友N8系统，规范了物资采购流程上的各个环节，实现了合同、釆 购定单、物资出入库等会计信息自动传送，会计凭证自动生成，相关信息的追 溯查询，极大的减轻了财务人员的工作量。固定资产管理方面，归并了原用友 系统内的资产卡片，同时通过在ERP系统内设置无形资产、长期待摊费用类别， 实现了无形资产、长期待摊费用的自动摊销。工程项目管理方面，2010年1月 起将所有工程项目全部纳入项目模块管理，尽管建设部门较多，但所有项目均 通过PMS、ERP项目模块自动向财务总账模块归集，实现了项目成本从采购、到 货、领用及应付等环节进行在建工程成本归集，最后根据采购、到货、领用信 息自动转资。财务报告编报方面，利用ERP系统财务管理和海拨龙报表管理系 统的集成，自动将会计信息生成财务报告，大大提高了工作效率，ERP各模块关 账后资产负债表、损益表等主要报表系统即自动生成，为数据审核赢得了时间， 使得会计人员能够及时地做出反应，有效的提高了报表质量。 实施ERP项目后实现了统一的财务会计核算口径和财务报表统计口径，以 及财务报表的自动合并，从而提高公司财务信息的可比性，为公司内部管理和 对外信息披露提供准确的财务报告;实现了财务管理与帐务处理一体化，简化 管理流程，提高财务管理、会计核算的工作效率，减轻广大财会人员的负担; 可以促公司基础工作管理水平的提高，强化固定资产投资和实物管理，促使 内部会计控制更加规范，进一步强化公司对资金、资产、核算、预算的规范化 和精细化管理，提升财务管理能力。 5.2联通内蒙古分公司ERP系统实施存在的问题和实施经验 5.2.1联通内蒙古分公司ERP系统实施存在的问题 新ERP系统在实施过程中存在一些问题，1、电信卡和通信终端管理方面。 统一方案将电信卡和通信终端的购销、出入库管理从ERP釆购、库存模块转移 至BSS功能模块内实现。但在系统方面，BSS功能模块尚未实现与ERP核心系统 的接口，导致此类业务采购定单、出入信息均需要手工传递并由财务人员手工 录入ERP总账，存在会业差异等风险。在部门管理职责方面，将电信卡和通信 终端纳入BSS功能模块进行统一管理，但市场部门并没有独立的仓库，实物物 资仍由物资釆购部进行管理，建议对于此类的业务流程需要重新梳理和确定， 尽快实现系统的接口。2、托管账方面。目前公司部门机构以及职责发生了变化， 移动网络公司改为网络公司，但原移动网络公司在系统内还是按托管职责进行 设定，此部分职责后期是否需按新的机构变化进行调整，具体如何操作需集团 予以明确。3、顾问支持方面。试点省的上线工作是在1月份完成，由于1季度 业务单一，主要是工程建设这条线业务并不多，所以系统不会体现出过多的问 题，进入2季度工程项目逐步开始实施，系统出现的各类问题也将增加而此时 项目实施顾问基本已经撤离，并工作的重点放在剩余21省的系统上线，所以对 于已经上线的六省如何加强支撑力度，需集团予以考虑。4、数据挖掘、报表查 询方面。目前新系统中的部分报表数据准确性存在问题，我们已向中央组提交 了问题汇报和报表需求。鉴于原网通报表平台目前已经无法使用，而目前系统 自带报表数据存在问题的现状，导致虽ERP系统中有丰富的数据但却无法充分 展现，需集团公司加快对系统报表功能的完善和集团统一报表系统的建设工作。 5.2.2联通内蒙古分公司ERP系统实施经验 新ERP系统已使用上线了一段时间了，在实施上线过程中总结了部分经验， 1、在实施上线的在不影响业务处理的前提下，应尽早制定业务清理方案并实施 执行:在业务清理上，本着“少、精、准”的原则，在项目启动后即着手业务 清理执行。这样不仅可以降低数据整理工作量，更保证了数据质量。2、培训注 44 意划分用户群体，加强对用友系统用户的ERP针对性培训。培训时注意划分用 户群体，做到有的放矢以保证培训效果。3、对于涉及到ERP系统外围的相关系 统改造、接口模式和业务处理由于影响到ERP系统的应用和实施，应及早着手 进行处理。3、进一步理顺流程，建立ERP数据质量责任追究制度，确保业务规 范的执行及数据质量的提升。ERP系统汇集了财务和各专业线的业务数据，并将 会计核算向各业务线进行了延伸，稳步做好ERP的纵向延伸，这对财务数据的 统一、规范、准确提出了挑战。要在总结经验的基础上组织力量梳理物流、固 定资产、工程项目、会计核算流程，做好与延伸部门的沟通协调工作，广泛宣 传ERP，要肯定成绩，正视问题，坚定信心，迎难而上。内蒙古分公司也将在广 泛征询意见的基础上，在集团的统一要求下修订ERP的业务处理和操作规范， 确保系统数据的统一、完整、准确，各单位务必做好规范的落地执行工作。公 司要在完善规范和各项管理制度的基础上，建立系统应用考核奖惩制度，以确 保统一的业务规范和各项管理制度在各单位的执行力，各单位应高度重视对ERP 系统应用状况的检查，定期通报应用情况，确保数据的质量。4、做好系统功能 挖掘及数据展示，提高工作效率，逐步参与管理。ERP系统的实施，必将迅速提 升公司的管理水平，增强信息处理能力。但是要将ERP系统落实到管理当中， 还有很多工作要做，如各项工作标准的制定、数据录入的要求、功能的挖掘等， 财会人员除了利用ERP系统编制外部用户所需的财务报告外，更多的应该是拓 展系统输出的信息，提供对相关部门的业绩控制有用的信息。借助于ERP系统 各子系统集成和数据共享，使会计工作从过去的“重核算，轻管理”，真正由核 算型向管理型转变、粗放型向精细型转变，实现由事后分析到事前控制过渡， 使ERP系统真正全方位的发挥作用。各单位应结合优化业务流程的工作，切实 做好系统现有功能的深层次挖掘，以提高工作效率，如经常性凭证的应用、费 用模版的实施与推广等。为了更完善ERP项目的财务管理和提高财务数据处理 的效率拓展财务模块的功能，方便财务人员的操作，区公司将本着“先简单， 后复杂”的原则启动“ERP数据挖掘、展现平台”的建设，平台的建设会进一步 完善ERP系统往来帐数据的清帐和查询功能以及对ERP系统各模块中财务数据 幵发集中的查询功能，提高财务人员对财务数据分析处理的速度，各单位应结 合日常作做好数据展示功能具体需求的整理、汇总工作。5、按ERP的原理， 更新观念，结合实际业务，进一步优化、完善BP080方案，使EPR更好的发挥 其强大的功效。抓好ERP用户再培训工作，建立ERP操作“上岗证”制度，确 保ERP的操作规范化。做好领导层培训与宣传工作，让领导层充分利用ERP系 统提供的信息，为决策服好务;做好关键用户跨模块的交叉培训工作，为优化 流程、拓展功能打好基础;做好最终用户的再培训工作，使用户操作规范、应 用熟练。ERP系统对于大多数人员来说是一个全新的系统，它有新的管理思想， 新的运行模式，新的操作界面，与过去使用的用友等财务信息系统、模式、界 面有很大不同。这要求使用人员适应ERP系统的要求，掌握ERP系统的操作技 能，同时为了保证数据的准确性及流程的稳定，要建立ERP操作“上岗证”制 度，做到必须经过培训和考试合格后，才能进行ERP操作。要重视财务部门关 键用户的培养，以保证项目的实施质量和上线后的使用水平。随着ERP的普及， 有着ERP经验的员工，特别是主管级的员工，已越来越受企业的欢迎。要想方 设法留住这些人才，要防止出现员工“学成毕业后”离去现象。 ERP实施上线后，并不等于就是为“ERP”划上了句号，ERP是个持续改善 的过程。ERP建设不能仅满足于ERP上线成功和实现单轨运行，系统的应用和提 高是一项长期性的工作，要抓好ERP系统的应用，要强化ERP系统在公司各级 各层次的延伸、应用，依靠分公司自己的关键用户，进一步拓展、发掘ERP的 功能。适应联通公司3G市场发展战略的全新管理模式，推动公司内部管理资源 的充分利用，提高公司的整体系统使用效率。