管人六艺

管人六艺 序 言： 不管是大型企业还是中小企业，纵观一个企业的上上下下，究其本质，领导者所要面对的， 无外乎人、事二字。“企”字以”人”字当头，只有管好人，才能管好企业。企业领导者要管好企 业，必须学会管人。市场经济时代，企业之间的竞争，归根结是人才的竞争，而人才竞争的胜 负，在很大程度上取决于领导者的管人谋略，取决于领导者对人才的选拔、任用、驾御、激励、 培育和去留的管人艺术。 “摸着石头过河”。温驯顺从的员工并不可取。关键人才决定企业成败、有时可以选用条件差的 人、工作要交给”大忙人”、害群之马不宜滥抓、学会容短护短、忙碌不耽误育才等许多观点， 也给我们耳目一新的感觉。 一. 选人篇 1. 人才是最重要的资本 20世纪80年代，美国通用电气公司总裁杰克．韦尔奇提出这样的口号：“人”，是我 们最重要人资产！”市场经济的竞争归根到底还是人才的竞争，人才就是一切。人才 是世界上所有资本中最宝贵、最有决定意义的资本。日本经济起飞是依靠技术和管理 这两个轮子，而人是车轴，没有车轴的轮子是不能运转的。德国著名的科学家—斯坦 门茨对福特公司的人说：“请打开电机，沿线将里面的线圈减少16匝。”斯坦门茨要 价1万美元，经理不禁愕然，让他填材料费用单。只见斯坦门茨挥笔写道：“画一条 线，1美元；知道在什么地主画线，9999美元。” 可惜，在某些领导人眼里，人才说起来重要，用起来次要。因为，一般而言，“人才” 的思想性强，才能突出，有一定水平，领导们就怕不好“领导”，往往敬而远之。对领 导来说，你有职责、有义务使用人才，提拔人才，这样你的下属才会感到在你的领导 下有前途，他们也愿意为你而加倍努力。 2. 领导必须学会借力 汉高祖刘邦平定天下之后，在洛阳的庆功宴上曾高度了张良、萧何、韩信等人的 功绩，刘邦表现了一个统帅最值得称道的亲和能力。作为一名领导，要想成就一番事业， 就必须学会借力，乐于用比自己强的人。 3. 选才不能依靠运气或缘分 选择优秀人才要依据以下： a. 反应能力。么应敏捷 b. 身体状况。精神焕发，活力充沛，对前途乐观进取，并能担负起较重的责任，而 不致因体力不济而功败垂成。 c. 团队精神。绝不能一意孤行，更不能以个人利益为前提。 d. 领导才能。 e. 敬业精神。对工作的意愿是乐观开朗、积极进取，并愿意在工作上花费较多时间， 具有百折不挠的毅力的恒心。 f. 创新观念。企业的成长和发展源于创新。科技的进步是日新月异的，商场的竞争 更是瞬息万变，停留现状就是落伍。 g. 求知欲望。不断地充实自己、力求突破，不该固步自封、墨守成规。 h. 把持操守。 i. 生活习惯。生活习惯正常而有规律，才是一个有原则、有抱负、脚踏实地、实事 求是的人。 j. 适应环境。避免选用个性极端的人，因为此种人较难与人和睦相处，往往还会影 响工作场所的气氛。 4. 左膀右臂的任用应该慎重 首先弥补你的弱点，相互补长取短。 第二，必须与你的性格相投，以保持正常的人际关系。 第三，能在某种程度上加以自控，相互让步，才能很好地配合。 第四，应该能辅助你开拓你最想发展的领域，辅助你发挥你的长处，或能代理你工作 的人。 第五，左膀右臂的作用相辅相成，人品和性格相当重要。 5. 关键人才影响企业成败 6. 从内部选拔人才 7. 尽力聘用一流人才 第一印象往往具有一些欺骗性，因此，在招聘员工时，不要完全指望第一次面试。 8. 怎样做好面试 9. 切勿以貌取人 一个应聘者衣冠楚楚自然会令老板赏心悦目，但要记住：华丽的外表未必能应聘 者本事的大小。 10. 不可忽视心理素质 良好的心理素质，往往能为本人带来工作激情和动力，从而提高工作效率。 11. 择优上岗是硬道理 a. 好中选优。维持积极的人才平衡和心理平衡 b. 果断择优 12. 切忌重学历轻能力 高学历并不代表高能力，知识分子未必是“能力分子”。更要注重其实践能力。有学识、诚意和人格。来自三流大学的年轻人，这类人懂得珍惜自己所得到的任何机会。堤义明认 为，学历只能证明一个人受过教育时间的长短，而不能证明一个人具有的实质性的才干。 13. 首先重视别人能干什么 用人决策不在于如何减少别人的短处，而应是如何发挥别人的长处。 14. 有时可以不用能人 公司是离不开条件差的人的，全是高学历、高素质人员组成的公司人才结构，未必是 最佳结构。 15. 选用几个“鲶鱼式”的人物 “鲶鱼式”人物多是具有创造性的个体 a. 独立性 b. 冲动性 c. 冒险性 d. 灵活性 e. 自发性：用好这类人物，从而达到人适其职、职得其人、人尽其才、才尽其用的 理想境界。 二. 用人篇 1. 成就事业，用人为重 “用人如器，备取所长”，作出正确的决策只是通向成功的第一步。作出正确的决策只 是通向成功的第一步。如果不善于用人，即使决策正确，在实施过程中也可能贯彻不 下去，导致事业终归失败。“优秀的人才是公司最重要的资产，留住好人才是优秀公 司的标志。”美国钢铁大王卡耐基说：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去， 但是只要留下我的组织人员，几年之后，我仍将是一个钢铁大王。” 2. 用好一个人，救好一个厂 3. 区别对待不同的人才 a. 对有能力、有经验、有头脑的人 b. 对能力较弱、经验较少、点子不多的人 c. 对有特殊才能的人 d. 对被压住了的能人 4. 用人要不计前嫌 宽容大度是一种美德，是一种良好的个人魅力。不计前嫌是求得人才、留住人才的关 键，这样才对纳才，聚才和用才。 5. 用人不疑。 信赖下属，当然不是盲目信赖，而是以平时对下属的认识和了解为基础的信赖的基点，就 是尊重知识、尊重人才。下属的德才素质、一贯表现、工作业绩、群众反映、发展潜力等 等，都可以作为获取领导者信赖的“参照物”，但是惟有一条禁忌：不要以下属对自己的亲近程度作为是否信赖下属的依据。 6. 关爱用人 善于倾听下属的是做到关爱用人的一个好方法，这种倾听也让对方觉得领导对自 己的想法很重视，从而更大地激发他的创造性和工作热情。要想使你的意图、决策被 下属心甘情愿地去付诸实践，其中一个重要的决定因素就是你对他们的关爱程度。 7. 摸准下属的心 一个成功的领导者必须要善于察颜观色，下属对领导者的企望和要求可以划分为以下 四人层次： a. 追求安全 b. 追求温暖 c. 追求信赖 d. 追求事业 8. 揽心有术。一个领导者要时刻牢记功劳都是下属的，没有他们的努力自己是不会取得 成功的。 9. 用人要考虑兴趣和性格 精力旺盛、动作敏捷、性情急躁的人；性格活泼、善于交际、动作灵敏的人；深沉稳 重、克制性强、动作迟缓的人；性情孤僻、心细敏感、优柔寡断的人 10. 因人而用 一个人的才能有“能质”和“能级”的区别。“茶壶里煮饺子—肚子里有货倒不出来”，要 了解他有什么能力，能力究竟有多大。 11. 因事设人 “因人设事”会把公司的本位工作置于次要地位，而夸大人情的作用。 第一，按照需要，量才使用。 第二，要了解人，而且要了解得彻稀薄，还要有全面的观点，要职能相称，量才 适用，适才所用。 12. 长短活用 “金无足赤，人无完人”。 “用人所长，容人之短” a. 容人之短：因为人的短处和不足，已经在无形中注入了一种惰性，并且形成了一 种顽固的思维定势和行为定势。 b. 长短活用：杨时斋，聋子，瘸子，哑巴，瞎子。 13. 用人不能讲关系 “说你行你就行不行也行，说你不行你就不行行也不行” “年龄是个宝文凭不可少关系 最重要” 第一是利害关系 第二是裙带关系 第三是依附关系 14. 用人惟亲是大忌 15. 能力与忠诚的取舍：用人原则上，我们强调在忠诚与能力二者中择其一，同时也并不 彼此排斥。 16. 用当其实，用当其愿：在用人过程中，多数领导都精通用人之长，用当其位的道理， 但最容易忽略的是用当其时，用当其愿。 a. 用当其时：启用时期、启用时机。 b. 用当其愿：考虑使用对象的性趣、爱好和个人志愿。 17. 工作要交给“大忙人”：所谓“大忙人”，就是指那些很会创造工作机会、很有办事能力 的人。 18. 用人三诀：利用、使用、重用。 19. 不可重用的四种人： 有些人虽然学有所长，但由于自身的某一方面存在致命弱点，有朝一日说不定会因此 坏了企业的大事 a. 投机者不可重用. b. 自命不凡者不可重用.这种人一个个地互相隔离开来 c. 权力欲强者不可重用，这种人在工作中会为自己的野心不择手段。 d.爱虚荣者不可重用，这种人喜欢自吹自擂，缺乏实干精神。 20. 如何用好副职 首先要经常和副职就工作问进行沟通、商量，多征求意见。在研究决定某项工作时， 尽量尊重分管该项工作的副职的意见，同量也要在感情上注意交流、沟通、关心副职 的生活状况。其次，要使副职有职、有权、有责、有威，使其感到自己手中的权力不 是假的，不是虚的，位子不是多余的，从而提高其内在的主动性和积极性。 21. 抓大放小 22. 学会分派工作 主管首先是作为一个管理者出现的，其职责就是管理员工，借员工的智慧和能力来完 成组织目标。 23. 不要轻易得罪“小人物” 三. 御人篇 1. 学会控制自己的情绪 a. 情绪自控是建立良好人际关系的基石 b. 情绪自控也是增强领导者理智的核心 c. 情绪自控也是领导者保持生理健康的灵丹妙药 2. 用自己的好心情感染员工 情绪不佳，工作将会难以开展。领导者不仅要控制自己的感情，还要用自己的好心 情去感染下。 3. 巧用“变脸术” 用不同的面孔来对付不同的人，所谓“察言观色、见风使舵”就是此理；主管的面孔 要变来变去，其实，这也是工作的需要；主管要清醒冷静地认识自己所处的境地，由 此选择应出现的面孔；主管不能当毫无原则的“千面人”，而要根据实际情况，灵活 地加以随机应变，使得面孔看上去恰到好处，不愠不火。 4. 让下属发泄出自己的不满 5. 鼓励不同意见 有些人把“人和”定义为不吵不闹，没有反对意见，开会一致通过等表面现象。其实， 一致通过的意见不见得是最好的 6. 会说不如会听 “口吐莲花，伶牙俐齿”对一名领导者来说自然是一件好事，但是千万不要把这一本 事用过了头。管住自己的的嘴巴，竖起自己的耳朵，少说多听，才是明智之举。还要 努力去理解对方言辞的含义。 7. 与员工建立朋友式的关系 “人之相识，贵在相知；人之相知，贵在知心”。任何一位领导在走上领导岗位之前， 身边总是有几个朋友的。走上领导岗位以后，应同员工继续保持这样一种亲密的关系。 8. 巧用说服 在说服的过程中，要力争做到言简意赅、主次有序，告诉对方所要说的重点。 9. 多建议，少命令 10. 与员工面对面地沟通。 11. 用授权调动下属的积极性。 12. 授权三部曲 a. 确定授权对象：不要让那些削尖脑袋、投机钻营的人骗取权力，以达到其不 可告人的目的。须经过精挑细迁，被选中的员工应该具备以下素质”有职业道 德，善于灵活机智地完任务，有自我开创能力及集体合作精神、敏锐的头脑， 而且一定要懂技术。 b. 明确授权内容 c. 选择授权方式：模糊授权、惰性授权、柔性授权 13. 授权五法 a. 充分授权法 b. 不充分授权法 c. 弹性授权法 d. 制约授权法 e. 逐渐授权法 14. 授权给什么人 领导下达的命令，无论如何也得全力以赴、忠实执行。这是下属必须严守的第一大原 则。 a. 知道自己权限的人 b. 不是事事请示的人：下属对领导不该有依赖心理。事事请求不但增加了领导 的负担，而且下属本身也很难“成长”。必须在不逾越权限的情况下，凭自己 的判断把分内的事处理得干凈利落。这才是领导期待的好干部。 c. 上司不在时能负起留守之责的人 d. 能够随时回答上司提问的人 15. 授权不能失控 应该设法使每个下属成为领导者的手的延伸、脚的延伸、眼的延伸，但切勿成为脑的 延伸。 16. 放权不等于放任 管理者授权，不是把权力放下去以后就撒手不管了，授权之后必有一步便是控制。不 具可控制性的授权，就不是授权，而是管理者弃权；管理者要真正做到权力能放、能 控、能收。 授权之后，管理者的具体事务减少了，但管理者指导、监督、检查的职能却相对增加 了。管理者的这种指导、监督和检查并不是干预，而是一种把握方向的行为。 17. 避开授权的误区 a. 把授权当成推卸责任的“挡箭牌” b. 随意式的授权 c. 含糊其辞式的授权 d. 越级授权 18. “能不能”与“愿不愿” 每一位管理者应保持这样的心态：“权力固可授予，但责任却无可旁贷。” 19. 克服不愿授权的心理障碍 当管理者把权力分授出去的时候，并不意味着自己已经放弃了权力，他们仍然掌握有 自己的权力，而且他们仍须为分授出去的权力负责。 20. 不要过分宽容女职员 a. 不姑息迁就女职员的借口 b. 不偏袒女职员 c. 培养上进心 21. 与女员工保持适当距离 人们在交往时的空间距离可分为三种：第一种是亲密的，距离在0~46厘米之间；第 二种是个人的，距离在46~102厘米之间；第三种是社会的，距离在102~300厘米之 间。工作上的事最好在办公室里谈。办公室里庄重而正式的氛围正是上下级交往所需 要的。 22. 如何对待过分殷勤的女员工 大多数领导者，往往管理重点放在指出员工“错”的地方，但却不能清楚指明员工应该 怎么做才“对” 23. 从容应对员工的顶撞 24. 如何有效地处理冲突 可采取回避、迁就、强制、妥协和合作的方法。 a. 并不是每项冲突都必须处理。 b. 迁就的目标是把别人的需求放在高于自己的位置上 c. 强制与迁就相反 d. 妥协要求每一方都作出一定的有价值的让步 e. 合作则完全是一种双赢的解决方式 25. 并非所有的冲突都要处理 产生冲突的原因多种多样，但总体上可分为三类： a. 沟通差异：由于不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值系统以及其它 类似因素而造成的。 b. 结构差异：不同个体在目标、决策变化、绩效标准和资源分配上意见不一致， 这是由机构本身造成的。 c. 人格差异：背景、教育、经历、培训等这些因素塑造了每个人具体而独特的 个性特点和价值观，其结果是一些人的特点使得别人很难与他们合作。 26. 合理地激发冲突 在一些情境中增加冲突是具有建设性作用的。 a. 改变组织文化：“冲突并不可怕” b. 运用“沟通” c. 引进新人 27. 团队也需要适当的冲突 并非所有的冲突都是坏事，有时候就需要不同的观点彼此激荡才可迸发出改进的火花， 从而使整个团队受益。适当的冲突有利于工作绩效的提高，有利于促进创新。 28. 从整肃纪律入手：不管你要做什么改革，一旦开始，就要从整肃纪律入手。 29. 树立团队精神 团队精神包含以下几个方面的内容： a. 员工对团队的高度忠诚 b. 团队成员相互尊重 c. 团队充满活力：主动精神、热情、关系 30. 不能总做“老好人” 第一，领导缺乏能力 第二，怕得罪人：“工作好坏是公家的，有了意见是自己的”，所以不求有功， 但求相安无事、息事宁人 第三，有些人出于好心，怕批评伤害部属的自尊心，因此对部属只是哄着干。 这种人属于“老奶奶”型 第四，有些人是非不清，对部属工作的优劣好坏心中无数。 领导不懂批评的意义与作用，只一味地用宽容忍让的情感对待下级，其工作绩效 无疑是问题成堆的。从管理的职能来看，不敢批评部属的人，其实是没有具有批评 部属的自信和勇气，具备发现、纠正部属的错误并使之能够积极向上的能力。 31. 不要为谎言所迷惑 领导常常会听到部下的谎言，对这些说谎的部属，领导应谁的话也不要轻信。 32. 切忌以私情断公事：诸葛亮退兵汉中之后，严肃追究街亭失守的责任，“挥泪斩马谡”。 四. 励人篇 1. 重视行为榜样的激励作用：学习雷锋好榜样，忠于革命忠于党 第一，榜样示范作用。 第二，凝聚整合作用。 第三，与论导向作用。 第四，调节融合作用。 2. 身教重于言教