大陆汽车电子爆震传感器项目采购成本控制

大陆汽车电子爆震传感器项目采购成本控制 ?3 第1章大陆汽车电子爆震传感器项目介绍 1.1爆震传感器项目背景及市场预测 1.1.1大陆汽车电子(长春)有限公司介绍 大陆汽车电子(长春)有限公司(原西门子威迪欧汽车电子(长春)有限 公司)，成立于1995年，是西门子集团旗下生产汽车零部件产品的事业部，企 业注册资金2亿2千万人民币，总投资额6亿6千万人民币。公司拥有先进的 表面贴装生产线、先进的测试设备和完善的国际化标准的质量管理体系。主要 产品由汽车电子产品系列、汽车传感器系列和燃油导轨系列构成。各系列产品 已占领国内市场较大份额。公司于2007年12月被德国大陆集团收购，整合后 的大陆集团位居全球顶级汽车零部件供应商之列。作为制动系统、动力总成及 底盘系统和组件、汽车仪表、信息娱乐解决、汽车电子、轮胎及工业橡塑 制品的供应商，大陆集团为提高驾驶安全性和保护全球气候做出了巨大贡献。 在汽车网络通信领域，大陆集团也有较强竞争力。目前，大陆集团在全球36个 国家有近200个分支机构，员工总计达15万名。 1.1.2大陆汽车电子爆震传感器项目介绍 1(时间节点 大陆汽车电子(长春)有限公司传感器与执行器事业部于2003年开始爆震 传感器项目在长春的立项工作，前期准备工作于2003年展开，2004年开始铺设 生产线、由于此项目在大陆汽车电子法国公司量产多年，项目初期所有原材料 供应商延用大陆汽车电子法国公司现有供应商，2005年完成量产准备(SOP)， 之后正式进入量产阶段。2007年，生产进入稳定期，项目逐步推进，国内汽车 零部件市场蓬勃发展，竞争日趋激烈，该产品成本压力逐渐显露，事业部拟定 总体降成本，其中最为关键的就是采购降成本计划，根据采购降成本目标， 原材料国产化计划，及针对该项目的国内供应商开发和采购平台的建立随之展 开。? ?4 2(产品构成 爆震传感器是交流信号发生器，装在发动机缸体中间以四缸机为例就装在 第二缸和第三缸之间，或者第一、二缸中间一个，第三、四缸中间一个。是用 来测定发动机抖动度的，当发动机产生爆震时用来调整点火提前角。一般都是 压电陶瓷式的，当发动机有抖动时里面的陶瓷受到挤压产生一个电信号，因为 这个电信号很弱所以一般的爆震传感器的连接线上都用屏蔽线包裹的。 3(竞争对手 大陆集团针对爆震传感器产品有多年生产经验，由于质量与技术的优势， 该产品在国内外汽车零部件市场有较高占有率，但随着国内汽车行业的发展， 大量国外零部件企业涌入，及国内零部件企业的迅速发展，该产品在汽车零部 件市场上虽仍保有较高份额，但价格及成本压力迅速加大。 4(产品要求 爆震传感器与其他大多数汽车交流信号发生器大不相同，除了像磁电式曲 轴和凸轮轴位置传感器一样探测转轴的速度和位置，它们也探测振动或机械压 力。与定子和磁阻器不同，它们通常是压电装置。它们能感知机械压力或振动(例 如发动机起爆震时能产生交流电压)的特殊材料构成。点火过早，排气再循环不 良，低标号燃油等原因引起的发动机爆震会造成发动机损坏。爆震传感器向电 脑(有的通过点控制模诀)提供爆震信号，使得电脑能重新调整点火正时以阻止 进一步爆震。它们实际上是充当点火正时反馈控制循环的“氧传感器”角色， 介于它在汽车上安装位置的特殊性，功能的重要行，此产品需要极其稳定的工 作状态，这就对产品的质量提出了很高的要求，不但需要它在极温的状态下保 持良好的工作状态，更需要他能在雨水侵蚀、冰雪、锈渍等不利条件下性能不 变。而质量过硬的原材料、完备的生产流程和缜密的检验流程便是其质量的保 证。综上所述的原因，由于产品的特殊性，致使该产品采购成本居高不下，想 要对采购成本进行控制难上加难，原材料的选择和供应商的挑选便成为采购成 本控制的重点。 5(爆震传感器项目的市场预测? ?5 自2002年之后，中国汽车行业开始进入爆发式增长阶段，特别是随着私人 消费的兴起，轿车需求量开始迅速攀升，并成为推动中国汽车发展的一股重要 力量。与此同时，中国在全球汽车产业中的地位也逐渐上升。2007年，中国汽 车需求总量为879万辆，在全球市场占比从2001年4.3%上升到2007年的12.2%。 2009年1-11月，我国汽车制造行业实现累计产品销售收入2,618亿元，比上年 同期增长了23.03%;实现累计利润总额189亿元，比上年同期增长了52.75%。 旺盛的市场需求推动了汽车行业的迅猛发展，也带动了汽车零部件企业的快速 成长。如此良好的市场环境给爆震传感器项目的发展和采购成本的革新提供了 有利的条件，同时也是对产品采购成本的控制提出了一个重大的挑战。市场需 求的增加为产品原材料的批量采购创造了条件，也为生产效率的提高，批量运 输提供了可能。如何在保有现阶段市场份额的基础上，更进一步开拓市场成为 整个项目组新的目标。而产品质量和价格则是实现这个目标的基础。现阶段的 价格优势，不仅仅是依靠减少利润来实现，更要依靠科学的成本管理来实 现。 1.2爆震传感器项目总成本控制现状分析 爆震传感器项目是传感器与执行器事业部最为重要的项目之一，它的成本 控制一直遵循大陆汽车电子公司的产品成本控制规则。即公司生产的大多数产 品的目标成本通常由产品的销售价格来确定，简而言之就是先由营销部门预计 出客户能够接受的最高目标价格，再进一步考虑公司应获得的合理利润以及为 保证项目能够可靠运行而必要发生的管理费用后再综合考虑未来产品生命中期 每年客户要求的成本下降幅度来确定当时的目标成本及产品生命周期中各年的 目标成本。而爆震传感器项目也使用了这种倒减成本的目标成本管理方法，先 确认目标销售价格，再确认利润及项目管理费用，最终确认目标成本的方法。 这种倒算成本的方法使得爆震传感器项目的成本控制在项目的起始阶段就有了 明确的工作方向。? ?6 爆震传感器项目是在2003年在大陆汽车电子长春有限公司(当时的西门子 VDO汽车电子长春有限公司)设立的。当时德国大众的大量产品转移到一汽大众 进行生产。而爆震传感器项目也跟随着这波产业转移的浪潮一同从西门子VDO 欧洲工厂转移大陆汽车电子长春有限公司(当时的西门子VDO汽车电子长春有 限公司)生产。产业转移为中国的汽车电子产业快速发展带来了良好的契机， 但同时对原有的项目成本管理方法提出了挑战。在采购成本控制方面，原有的 采购成本控制体系强调采购部门的职能，并由其进行采购成本控制。而且其更 多的是面向本地化的采购管理，采购成本控制方法与国内常用的采购成本控制 方法相近，方式和手段为大家所熟识，采购成本控制能力不能有效发挥。而进 口零件的采购通常由全球采购中心直接确定价格，在本地的采购部门基本没有 这部分进口零件的成本控制功能。但从爆震传感器等一些产业转移的项目的展 开为契机，本地项目组的采购职能不断强化，本地采购部门的前瞻采购员直接 划归项目组领导，为项目组提供更便利的采购成本服务。一方面寻找符合西门 子全球采购平台采购要求的本地化的供应商，为降低项目产品的采购成本及提 高项目整体成本控制能力提供有力支持。另一方面在项目的起始阶段就参与到 全球采购平台对国外供应商的选择上，加强了采购平台的集中采购功能，利用 整个西门子集团的采购量来获得相应的采购成本优势。在加工成本管理方面， 原有项目更多的倾向于简单的电子贴片加工或者组装加工，成本管理相对容易。 而爆震传感器项目是跟随汽车产业的转移浪潮带来的完整的生产过程，这就对 项目组如何学习并构建相应的加工成本控制体系提出巨大的挑战。在项目展开 的初始阶段半成品的成本控制、人工成本的归集、能源费用的归集、制造费用 的归集等方面都成为影响爆震传感器项目产品整体成本控制难点，但随着项目 的不断推进及国外先进的管理经验的引入这些问题逐一得到解决。同时由于制 造成本的控制不是本文论述的重点，故在此处不再进行展开描述及论述。 1.3爆震传感器项目采购成本控制问题分析 在爆震传感器项目采购成本控制中存在以下7个方面的问题:? ?7 1(沿用原有供应商，多数原材料进口。 该项目最初在大陆集团法国分公司设线生产，随着中国以及亚洲汽车市场 的蓬勃发展，汽车零部件需求量迅速增加，集团公司决定在大陆汽车电子(长 春)分公司设立该产品生产线，2005年该产品在长春正式进入批量生产，由于 项目前期时间紧，以及确保产品质量稳定等原因，项目组决定沿用法国分公司 为该产品提供原材料的现有供应商，以致该项目原材料供应商多存在于欧洲， 项目所需原材料多处于进口状态。原材料进口，无论是在交货条款还是物流成 本方面都存在很大的成本消耗。进口原材料多采用出厂交货条款，无形中公司 针对这部分原材料的运输每年都存在一笔不小的开支，另外公司须承担交货后 所有风险，运输中的不确定因素很多，例如途中破损，交期延误，运输过程中 温湿度控制等，这笔隐形开支也为数不少。除此之外，根据原材料的不同，我 国实行缴纳进口关税的政策，缴纳的进口关税也被记入到原材料成本中来。如 此一来，原材料进口为该产品设定的降成本计划的实行带来了重重困难。 2(实行定向采购无法做到集中采购 沿用原有供应商在项目前期阶段确保了原材料质量的稳定和项目的平稳过 渡，但随着项目的延伸及需求量的增大，弊端也逐步显露出来。这种定向采购 无法做到集中采购，集中采购不但可以集中数量优势，还可以避免复制，降低 运输成本，减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突，进而形成供应基地， 这将为采购成本的降低创造有利条件并提供强有力的支持。 3(签订年度采购无法针对原材料价格变化进行价格调整 因原有供应商所签的合同为年度价格调整合同，既每年针对原材料变化及 项目初期制定的年度降价计划签订年度价格，价格有效期为一年。然而目前原 材料市场价格变化极快，年度价格无法跟随原材料市场价格变化进行更改，当 原材料价格走低的时候更无法做到适时买入，以致项目无法享受到原材料价格 波动所带来的利润。另外，采用外币交易，汇率的变化直接影响到所采购的原 材料价格。年度汇率变化对价格的影响甚至能达到1%。原材料价格是项目采购 成本中影响最大的部分，它直接制约着项目中成本的变化。? ?8 4(沟通不便，无法做到供应商前期参与设计更改 因原材料供应商生产基地多在欧洲及北美洲，工作人员多是欧美人，语言 的障碍是显而易见的，当原材料出现任何问题的时候，彼此之间语言不通，无 法形成有效的沟通。另外，设计降成本是成本管理中至关重要的一个环节，尤 其是供应商参与的原材料设计与更改，会给设计人员合理选用原材料、安排生 产工序提供很好的建议。 5(指定供应商，无法做到针对项目的战略供应商选择与合作 原材料采购指定供应商，这将无法做到针对项目的战略供应商选择与合作。 战略供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商。企业为了实现低成本、 高质量、柔性生产、快速反应，企业的业务流程的重构就必须包括战略供应商 的评价选择，没有战略供应商的选择、参与、合作，将直接影响到交货、质量、 库存等多个方面，甚至是公司的近期发展和远期规划，对总成本尤其是采购成 本的影响就更显而易见了，所以战略供应商的选择与合作对企业的发展是至关 重要的，也是采购降成本的重要步骤之一。 6(存货管理问题 那时的库存管理也存在着一些问题和隐患。运货半径长，为节约运输成本， 不得不减少订货次数，加大批次数量。这样做虽然可以节约一些运费，但总的 来讲却有很大的弊端:第一，库存急剧上升，占用大量资金。第二，大量的库 存为原材料的储存和管理制造一些问题和挑战。第三，运输半径长，无法做到 根据市场需求灵活调整订货数量。第四，运货周期长，使准时化生产存在很大 的隐患。第五，部分产品存在保质期的要求，背离需求而进行的大批量采购很 有可能导致原材料大批量报废，以上所有问题都直接影响着采购成本。 7(供应商延伸管理问题 A.供应商与制造商之间无法针对项目计划、成本核算、产品生产、项目质 量、市场需求等信息做到持续而有效的沟通与交流，使项目信息保持连贯的一 致性和准确性。? B.项目组无法与供应商针对共同关心的问题进行及时的沟通。尤其是当原 材料出现质量方面的问题，及时地沟通能减少大量的损失。 C.项目组可以对供应商进行相应的延伸管理，尤其是远程质量控制，质量 体系维护，供货延伸管理，三级供应商延伸管理等，项目组对供应商的延伸管 理不但对该项目的稳定发展提供有力的保障，同时对供应商自身的提高也有很 大的帮助，更为其它项目的供应商资源提供了有效的储备。 第2章爆震传感器项目采购成本控制计划及措施 2.1爆震传感器项目原材料市场分析及供应商选择 2.1.1原材料市场分析 原材料是生产企业资产中数量最大的流动资金,是企业为生产和销售而耗 用的储备资产,对产品质量起着至关重要的作用。当前科学技术发展日新月异， 技术的发展带来加工工艺的变革，原材料、人工、制造费用在总成本中三分天 下的格局已逐渐被原材料和制造费用为主导的格局所取代。自动化设备的应用 大大降低了人工成本的支出。目前在汽车零部件行业原材料成本占到50%以上， 其它行业也占到30%-70%不等，鉴于这种新形势下的变化，原材料成本在总成本 中的比例还有不断加大的趋势。 介于原材料成本在该项目中所占比例较高，原材料成本状况将直接影响该 项目的总成本，对原材料成本进行合理的监控管理是当前控制采购成本的关键。 该产品的原材料分为三大种类:第一，基础原料，例如塑料粒子等。该原料价 格受国际价格市场影响很大，其主要成分由原油、环己氨、丁烷和苯等组成， 其中原油、丁烷国际市场价格波动大，因其应用于汽油的生产，近几年随着汽 油需求量的增加和价格的走高，更多该原料被汽油生产企业锁定，致使塑料粒 子生产企业不得不面对主要原材料丁烷、原油紧缺的状况，另外氨水多用于化 肥的制造，受农业扩大生产对化肥需求的增加，其价格逐年小幅上涨。综上所 述，主要生产原料的价格上涨及部分原材料紧缺致使塑料粒子主要供应商库存 一直处于较低水平，其价格不断走高。第二，专有原料，如压电陶瓷等。压电 陶瓷是爆震传感器中的核心部件，根据所需接受的信号不同，选用不同规格的 压电陶瓷。因其对电信号的特殊要求，该原材料一直由指定供应商提供，价格 采取签订年度合同的方法，相对稳定。第三，金属部件，如载体、接触针等。 金属部件价格波动非常大，其一方面受国际市场价格影响，随金属类原材料价 格变化而变化。近几年由于某些国际化大公司对铁矿石的垄断性经营，导致大? 部分金属价格持续走高。又因其跟国内市场需求有着紧密的联系，改革开放以 来，中国各产业迅猛发展，对金属等原材料的需求逐年加大，也是导致金属原 材料价格居高不下的主要原因之一。综上原因，金属原材料价格每年都有5%左 右的攀升。 2.1.2原材料供应商选择 供应商选择是采购体系的核心内容，它有很多规律和原则，其中质量、成 本、交付和服务，是诸多原则中的关键。质量顾名思义既供应商所提供的原材 料质量，选择质量合格的供应商是采购的基本工作。首先要确认供应商是否有 稳定而完善的质量保障体系。其次供应商的设备、工序、流程是否可以满足该 产品的质量需要。再者供应商是否可以对它的上级供应商所提供的原材料进行 有效的质量监控。最后则是一旦出现质量问题，供应商是否可以对其产品进行 分析并迅速提出解决方案进而改进。针对于该产品的质量要求，项目组划定所 选供应商须通过汽车行业质量保障体系TS16949，同时为确认供应商设备、生产 流程等工序能够满足该产品的质量要求，项目组对所选供应商逐个进行面对面 原材料质量、产品技术、生产准备流程、原材料准备及后期产品运输的调研。 为保证上级供应商所供之原料的质量，项目组对三级供应商实行延伸管理和监 督。如出现任何质量问题，供应商需及时递交8D报告，供应商质量管理工程师 对每家供应商质量表现逐一记录、评估、跟踪，定期归总对每家供应商给与质 量表现评分。 供应商成本的直接体现既报价，大量的信息都包含在供应商的报价中，项 目组要求供应商在提供报价的同时递交针对该产品的成本清单，需列出各工序 成本、人工、管理运输费用及利润等。比较各个供应商之间价格差异，分析其 价格是否合理，挑选出具有价格成本优势的供应商进入下一轮价格谈判。 供应商的交付能力也是选择供应商的基本条件之一，在报价阶段供应商须 递交整个项目的时间、周期计划，以确保项目及原材料可以在项目周期要求内 完成。在项目调研过程中，项目会对供应商递交的项目周期进行分析，调查其 合理性。供应商的产能是其交付能力的保障，在项目前期，有关产品在整个项? 目周期中的需求信息会提供给供应商，供应商根据该信息首先对其自身产能做 出评估。之后，项目的供应商管理工程师在项目调研过程中对其产能进行调查 核实。在产能得以保障的基础上，运输渠道是否畅通便成为能否准时交付的关 键，供应商在获得项目之后量产之前，递交包装及运输方案给项目组，由项目 组包装物流工程师确认其可行性并确认其包装计划，最小订货量和月订货批次。 供应商的服务贯穿整个项目周期，既表现在供应商质量保证过程中的反馈 速度与积极的态度，也表现在项目前期的技术支持和项目量产后日常供货等问 题的处理，能否在整个项目过程中提供完善的服务是一个供应商是否成熟，是 否具备较高的综合管理能力的重要表现。如果供应商在任何一个环节中无法满 足这个项目的需求，它首先会反映在服务不到位上。例如，如果供应商产能有 问题，随着项目第推进，供应商的准时供货和按需交付的服务表现会出现问题。 所以对供应商在各个方面进行周期性的检验、评估并及时记录下来，阶段性的 对供应商各个方面的服务进行综合的评价分析有助于在早期发现问题，解决问 题。针对该项目，采用了项目预警制度，逐月对供应商质量、交付、反馈、价 格进行跟踪评估，如发现供应商在任何反面存在问题，视其问题的严重性给与 黄色警告整改通知或红色停止供货通知，以保障项目的顺利进行。 2.2爆震传感器项目采购平台的建立 2.2.1采购平台建立前期供应商分类 拟定建立采购平台之前，须对供应商进行细致的调研，并根据其所在领 域及其供应的原材料的工艺进行初步分类:电子原料、塑料件、车削件、冲压 件、紧固件。根据工艺不同进行分类后，确认该产品所需原材料类别，将供应 商按照其所供应的产品进行相应分类，并与该项目所需之原材料进行对照。众 所周知，生产不同产品的供应商所处的领域不同，而不同的领域生产和质 量标准是不同的。在初步划分供应商生产工艺之后，对现有供应商进行归类， 按照该爆震传感器的原材料需求，分为以上几类。初步分类之后，每个原材料 都有其备选供应商清单。按品种分类之后，采购结合供应商以往实际供货情况? 和表现及其潜在能力对每类供应商进行更为细致的划分，重要供应商、普通供 应商、推荐供应商、特殊产品供应商等。重要供应商对该项目有重要的意义， 多数重要供应商皆掌握其领域关键技术，和大陆公司有着长期而稳定的合作， 每年在大陆公司获得稳定的采购额度，在质量、技术支持、交付能力及服务方 面有较好的表现，这些供应商常被作为该类原材料的重点备选供应商。普通供 应商，虽针对大陆公司的采购额不及重要供应商大，但一直以来与大陆公司有 着持续的合作，具备较好的反应能力和配合度，双方合作逐步加大，是重要供 应商的备选梯队。推荐供应商，多为采购推荐给项目组的新供应商，虽然与大 陆公司未有过合作或合作较少，但它在其所在领域有一定的能力、多年的生产 经验、较好的成本控制和价格表现，这些供应商将以观望的态势被推荐给项目 组参与报价和针对项目的供应商评估。特殊产品供应商，一般是指其产品独具 专有技术，无论其价格高低与否，市场获取难度大。由于其产品的特殊性，暂 时不被列入采购平台管理，由专项专管。 2.2.2供应商评估 供应商评估关键是建立一个合理而又完善的评估体系，为供应商在各个方 面确立定性指标，其中要包括质量表现、生产技术能力、研发能力、供应商的 配合度也就是服务。我们所要关注的不仅仅是供应商的短期表现，更要注重供 应商的长期合作，因此以各方面对供应商的评价和记录为依据建立适合本公司 的供应商评估体系，其具体步骤如图2.1: 2.2.3项目采购平台建立 基于供应商分类和评估体系的建立，项目组针对该项目建立虚拟化采购平 台。在虚拟采购平台中，供应商等级以金字塔形式存在，根据其采购、质量、 物流和技术等多方面的表现评定供应商等级，塔尖的为首选供应商，其待遇为 增加采购量，参与每次询价，确认其战略供应商地位。第二层为可接受供应商， 根据具体项目分配采购量，根据需求进行询价，培养其成为战略供应商。第三 层为受限制供应商，减少其采购量分配，只有在特殊或被选定的状态下参与询 价，不列为战略供应商。最底层为剔出供应商，尽可能剥离其采购量，不再给 予询价，不列为战略供应商。具体结构如下图2.3。项目通过采购平台对所有供 应商进行科学的管理，平台化的项目采购使原材料采购工作更透明、清晰，为 整个项目实现采购优化，采购成本的降低，提供了有力条件。 ?16 2.3爆震传感器项目供应商参与设计 2.3.1供应商参与设计的优点 有一个重要的概念始终蕴藏在战略供应商管理中，就是供应商对项目的早 期介入。在项目初期，采购对产品总价值的影响要远远大于后期。供应商在项 目早期的介入会大大改善工艺、设计、更改、价值分析等多个方面。它所带来 的有利面如缩短项目周期、提高竞争力、降低成本等使项目意识到早期引入供 应商参与设计将之纳入项目只能团队的重要性。从另一个角度讲，这种管理方 法，也可以增强供应商的责任感，自愿成为可继续发展的合作伙伴和联盟的一 部分。在一定程度上，制造商的产品是诸多供应商的产品价值组合，供应商参 与设计及创新对汽车零部件制造企业产品的价值影响很大，他不但会迅速提升 产品的附加值，而且还会帮助零部件制造企业获得其竞争对手难以模仿的竞争 优势。对制造商来说，日趋激烈的市场竞争、快速的产品更新换代以及日趋复 杂化的技术应用，致使一个企业很难独立承担技术开发所带来的高额成本，因 此，供应商参与到设计开发中来，无论对新产品的创新、还是老产品的改进与? ?17 升级，都不失为一个“借力而法”的好策略。但同时制造型企业也要考虑到产 品技术保密的工作，如果在供应商参与设计的过程中忽略产品技术的保密的工 作，就有可能出现核心技术通过供应商泄露给竞争对手的情况。毕竟在汽车零 部件制造行业，由于其准入门槛较高，所以供应链的重复度很高，尤其在上游 供应商环节。所以零部件企业与其供应商之间的信任程度和彼此之间承诺的技 术保密工作是否完善便成为供应商参与设计成功与否的关键条件之一。 2.3.2供应商参与设计的条件 当前汽车零部件行业面临着激烈的竞争，为供应商参与设计提供了条件和 土壤。 1(技术进步与发展----客户要求尽量缩短产品开发周期，各公司为更多的 占领市场，供应商参与设计势在必行。 2(价格竞争----供应商的参与使在一定成本下获得更有竞争力的价格成为 可能。 3(技术难度增加----产品对工艺技术的要求越来越高，供应商往往是该领 域的专家，产品的技术攻关更加依赖供应商的参与，而对供应商专有技术的应 用也日益增多。 4(降低总成本的要求----公司要求在整个项目周期总成本的最优化(total cost ownership),将部分组装件委托供应商完成配套成为可能。 5(可靠的供应商群体----这些供应商有较强的技术能了，最重要的是有意 愿参与设计，与客户共同开发。 2.3.3供应商参与设计的步骤 供应商参与设计并不是一步完成的，而是逐步实现的。最初，仅仅是供求 关系彼此之间的信息共享，例如才设备能力、生产能力等。进而延伸到针对新 产品的设计提出相关改进建议，如成本、质量、规格、公差范围等。随之而来 的是单独的零件开发，供应商独立或协同客户完成某个独立零件的开发。然后 是组建的委托开发，会有一些较比重要的组件由供应商独立完成设计。最后实? 现系统开发，这是供应商参与设计的最高级别。供应商需根据产品的要求就某 些系统部件承担开发责任，这些供应商往往对此类产品拥有专有技术或专利， 与客户达成共识，允许客户使用其技术用于某个产品的生产。 为客户提供配套的系统部件的设计和开发的服务。客户要求尽量缩短产品开发 周期，各公司为更多的占领市场，供应商参与设计势在必行。 2.4爆震传感器项目集中采购及战略供应商选择 2.4.1爆震传感器项目集中采购 集中采购是指集团或组织在采购商品时进行统一集中的供应商管理与评 估，采购价格管理、采购招投标管理，负责汇集分、子公司公司采购申请并进 行调整汇总，形成集团采购计划，并进行货物的集中定购业务和集中核算业务。 分子公司根据需求向总部提出采购申请，进行收货入库，反馈收货状况给总部。 集中采购是现代企业集团采购管理的必然趋势。 集中采购即可以发挥规模效益，加强谈判力度，从供应商处获取最优的价 格及服务;也可以加强物料的管理，统一安排采购方针，统筹实施订单发放管 理;减少人力付出，降低采购频率，提高效率;优化企业采购流程，加强供应 商管理;合理控制库存与资源分配，为建立先进而实用的现代企业采购流程奠 定基础。 集中采购主要存在以下几种模式:集中定价，分开采购;集中订货，分开 收货付款;集中订货，分开收货，集中付款;针对于爆震传感器项目，它的物 料特点明显，其中塑料粒子非常适合也采用集中采购的方法，因其是通用料， 不具备项目的特殊性，又因其不但广泛的在大陆汽车电子(长春)有限公司各 个项目所使用，更是大陆集团各个分公司主要生产所需原材料。所以采用集中 采购的方法，可以使项目在该原材料采购中利益最大化。在爆震传感器塑料粒 子采购中我们本着以下原则展开工作:第一，有效地管理供应商，进行统一的 评估考核，采取优胜劣汰的原则。第二，严格控制供应商质量。第三，严格监 ?18 控采购风险，如发现质量、交付等问题，及时预警，快速解决。第四，合理利? ?19 用保税区政策。第五，科学的进行库存管理。第六，积极进行国产化推进。这 六大方针有效地保障了爆震传感器项目塑料粒子集团集中化采购的实现。 我们通过集中采购在这个项目中的应用体会到其积极的作用及在项目采购 成本控制中的贡献，不懈的努力和不断的实践，使集中采购成为该项目采购成 本控制的有力工具。 2.4.2爆震传感器项目战略供应商选择与管理 当前制造型企业的供求关系管理中常常忽略关系管理，缺乏总体认识，这 种模式的产生是由于受价格驱动，只单纯的注重短期目标。尽管在合作初期双 方都能建立起良好的合作关系，但双方都本着提高自己的利益为目的停留在短 期目标上，而不是真正的对自己的工作进行全面的改善，实现双赢。绝大多数 情况下，供应商只负责提供合格的产品及服务，以保证交易的顺利进行，而制 造商也没有意识在生产过程和质量控制活动中加强交流，更不会在新产品开发 中征询供应商的意见。 这种无互动的供求关系已经满足不了现代企业的发展，很快就会被伙伴型 的供求关系所取代，这种新型的供求关系是企业与供应商之间更高层次的合作， 它是指在相互信任的基础上，双方能够真正的实现风险共担和利益共享，确立 长期合作关系，这就是我们常说的战略供应商。战略供应商关系包含以下6点: 1(发展长期的相互依赖的合作关系。 2(以合约为保障，加强各个层次的沟通 3(以共同目标为出发点，提出参与制定改进计划。 4(信息共享，风险共担。 5(合作开发，共同创造。 6(定期评估双方合作表现，持续提高。 如何做到战略供应商选择,我们在该项目中做出了深入的探讨和积极的实 践并以表表形式列出见图2.5: 这种与供应商建立长期合作关系培养战略供应商的方法，不断可以缩短供 应商的供应周期，还可以提高供应商的灵活性。并在降低项目原材料的库存水 平，加快资金周转降低管理费用;提高原材料质量;缩短供应商供应周期等方 面有着积极的意义。另外，战略供应商的选择还可以加强供求双方彼此之间的 沟通，改善订单的发放，促进物流整体优化;共享供应商的技术革新成果，缩 短新产品开发周期，加快其开发速度，最终实现资源经验共享，推动企业整体 管理水平的提高。 第3章??爆震传感器项目采购成本控制措施的执行与应用? 3.1爆震传感器项目采购成本控制现状分析 3.1.1采购成本发生的各个阶段 采购成本指与采购原材料部件相关的所有费用包括物流费用、采购定单费 用、采购人员管理费用等。 采购成本的发生在不同的阶段有不同的比例，具体划分如下图，在该项目 中70%的采购成本在下订单之前已经确定，其余30%的成本在下单之后发生。而 下单之前又分为四个阶段:研发阶段、采购策略制定阶段、与供应商确认技术 要求和需求量预测阶段、谈判与制定合约阶段。可见采购订单发放前是实施采 购成本降低计划的重要阶段，针对该项目采购成本这一特点，我们逐阶段进行 了分析，针对其不同特定制定采购降成本计划见图3.1。 ?23 3.1.2影响爆震传感器项目采购成本的主要因素 现代化企业制定多种策略去降低采购成本，而采购成本策略的制定又一下 几方面因素的影响: 1(受采购的原材料和供应商所提供的服务形态所影响。其区别在于供应商 提供的原材料和服务的形态是一次性采购还是连续性采购。采购人员在制定和 调整采购策略时是根据采购的形态转变所转变。采购成本分析的重要性在持续 性采购中或较大金额一次性采购中尤为重要。 2(受年度需求量和年度采购总金额所影响。年度需求量和年度采购总额的 多少直接影响着在与供应商谈判过程中是否能拿到一个好的价格。 3(与供应商的关系，采购方与供应方的关系直接影响着采购成本。普通供 应商，长期合作供应商，战略合作供应商所能提供的成本分享方式是不同的， 只有战略合作伙伴供应商才能做到最大程度的成本分享。 4(受产品所处的阶段影响。某一产品的需求量与之生命周期所处的阶段有 非常重要的关系。产品有初期、成长期、成熟期和衰退期，需求量会由少到逐 渐增大再随着项目尾声的临近减少的无，从而影响采购成本。 采购人员须根据项目及产品的具体情况和特点，找到恰当的时机去有针对 性、有计划有步骤地选用适合自身项目的策略与方法，实施采购成本降低计划。 大陆汽车电子爆震传感器项目正处于项目生命周期的早期阶段，亚洲及中国汽 车市场的蓬勃发展为其提供了大量的后续需求。大陆集团拥有大量具备较高技 术水平和质量保障能力且有多年合作经验的供应商群体作为该项目备选供应 商，并针对该项目建立相对应的采购平台，从中选择出战略供应商进行长期合 作。 将经过批准的项目预算录入ERP系统，在录入预算的时候应按照主预算与 辅助预算分别录入，同时注意部门的设定，由于企业沿革部门名称可能会有所 变化，所以应注意历史数据比较功能的设定。由于预算输入的工作量较大，建 议使用DATALOAD类的辅助软件进行预算数据的录入工作。? ?24 3.2爆震传感器项目设计阶段采购成本控制 3.2.1设计阶段采购员参与原材料选择降低采购成本 原材料成本是采购成本中所占比重最大的部分，这决定了它在降低采购成 本措施中的重要地位。人们最初进行成本管理时，就将原材料作为降低采购成 本的第一源泉。原材料成本的降低，对企业利润影响的敏感系数非常之高，它 的变动可直接引起利润的变化。所以是否能在设计阶段让采购员参与到原材料 选择中来，将对采购成本有着重要的影响。采购员参与原材料选择需要两个前 提:一是采购人员的成本意识及对原材料市场价格的了解。二是设计人员对新 材料、技术及设备的采纳与应用。有些公司存在严重的成本意识淡化的问题， 常常由于设计、生产、销售、服务等多个环节脱节，设计人员只考虑设计产品 不考虑成本问题，造成资源浪费功能过剩。除了以上两个前提之外，我们还要 从以下几个方面展开进行分析: 1(针对功能进行分析应用，项目组针对产品所具备的功能进行分析，指客 户需要产品所具备的必需的功能，功能分析一般是从需求入手，由需求衍生而 来。设计人员就是要根据需求将意识中的需求转化成实在产品功能，设计出产 品的模型，这一阶段已经开始需要成本的估计，功能需要材料来实现，而材料 在这一阶段直接影响功能的发挥，不同材料有不同的质地和性质，产生的效果 也各不相同，如果在这个阶段采购人员及时介入，在设计人员选用原材料的过 程中，提供各种材料市场价格对比，运用专用的采购知识进行采购成本核算。 2(针对功能价值进行分析，V=F/C是价值分析的基础，在实现基本功能的 基础上尽量是C降低，影响客户购买的两个因素主要是价格和功能，也就是所 谓的性价比。在价值功能分析中，最重要的是将完成功能的最低成本与当前实 际成本进行比较从而找到差距，然后在功能不变、改进或降低的情况下进行成 本的相应调整。基于此价值分析，如何合理的运用原材料对C值的影响非常之 大，所以此时对采购员所推荐的价格合理功能完备的原材料有直接的需求。? ?25 3(便利于采购需求而设计，在产品的设计阶段，采购人员可以将协办厂的 标准与技术提供给实际人员，或为设计人员使用工业标准零件提供供应方，这 可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产采购成本。 3.2.2设计阶段通过供应商早期介入降低成本 早期供应商参与设计(supplier early involvement)，在产品设计初期， 选择战略供应商参与产品设计，通过供应商早期介入，使得供应商有机会更早 的参与到项目组中来，对产品的性能、规格要求、及公差尺寸，以便于项目组 设计人员极早调整战略，利用供应商在其领域的专业知识与经验实现采购降成 本的目的，这体现了供求双方更深层次的合作。 从采购方与供应商的关系发展阶段看，供应商早期介入多半发生在双方已 经形成了外包关系、战略联盟关系或伙伴关系的阶段。这几个阶段通称为战略 关系阶段。供求双方要建立这种层面的合作关系需要很长时间的磨合。它能够 对产品的规划、设计策划和开发过程提供重要的支持。 该项目引入供应商早期介入的方法，产品在长春投设生产线之时即已与战 略供应商取得沟通，为供应商能早期介入到该产品的开发与针对亚洲市场的设 计中打好了基础，当项目正式进入设计与开发阶段，相应的原材料供应商已做 好准备，针对于我方提出的原材料需求提供了专业的建议:第一，在不影响所 供应原材料功能的前提下，调整其中冲压零部件的公差，这样做不但可以降低 生产过程中产品公差控制的难度，减少废品数量，又可以取消一步工序，降低 供应商的生产成本，从而让利于客户，实现该项目采购成本的优化。第二，将 生产金属零部件所使用的进口原材料转换成国产原材料，基于供应商提供的建 议，将金属零件所选用进口钢材转换成国产钢材，通过项目组的调研、产品测 试和终端客户的测试认可，项目决定采纳供应商的建议，在量产之后更换原材 料。此次原材料的更换，为整个项目降低采购成本的计划的实现作出了极大贡 献。 供应商的早期介入对供求双方在计划层间形成更好的互动，使彼此对新产 品的3-5年生命周期规划达成相互理解，供应商可以在项目早期从资源方面做? ?26 好准备。特别是对一些卖方市场导向型的产品，出于供应资源能够得到稳定而 长期的保障的考虑，项目组的采购方会着力邀请供应商与之共同研发和推出新 的产品。这样就可以在一定程度上“绑定”供应商。在绑定关系形成的同时， 还可以通过彼此间的合作与沟通进一步进行了解。使供应商能够清楚采购方的 生产计划、而采购方可以掌握供应商的产能和资源储备等状况。供求双方积极 沟通，彼此履行承诺，为未来供求关系的稳定奠定良好的基础。更重要的是项 目组与供应商在质量方面达成共识，可以避免双方由于对质量标准的认识有所 差异所产生的分歧。尤其是在技术规格和性能规格两个方面，经常会有这样的 问题出现。例如某种产品开始批量采购了，却在很长一段时间内，买方都对供 应商的产品总是不满意，认为有质量问题需要整改。致使各个部门不得不频繁 与供应商交涉退、换货的事宜。这里虽然存在供应商所供的产品不符合规格的 可能性，但沟通不畅造成的误解也是经常出现的。因为企业的图纸和技术规格 是由研发部门发布的，而验收是由质量部门监控再加上供应商，是三方的沟通， 如果彼此沟通不畅，就有可能出现针对质量要求标准不一的情况。供应商早期 介入到质量标准的规范阶段，这个问题就会迎刃而解，在正式批量供货的时候， 会节约大量的人力、物力和时间。 ESI在实际操作过程中有很多好处，但也存在着一定的风险。采购人员需 要及早发现风险并规避之，经过调研该项目在以下三个方面存在风险: 1(存在泄密的风险，项目组过早的将项目信息透露给供应商，尽管有保密 协议对之进行约束，但仍存在泄密的风险。曾经出现过，一些供应商掌握某些 关键技术后，自己开发产品，反过来和客户抢夺市场。采购员需提高警惕，尤 其在供应商选择方面。 2(供应商独家供货，私自撕毁价格协议，漫天要价。虽然这有悖于供应链 一体化的发展趋势。但合作伙伴之间平衡彼此的利益关系和依赖程度，是供应 商管理中的重要课题。? ?27 3(在联合开发过程中供求双方可能会对涉及到的专利或知识产权等敏感问 题存在分歧，进而影响彼此的合作关系。双方应尽早在合作过程中注明法律责 任、权力以及利益分配，避免由此引出的分歧。 3.3爆震传感器项目实施前期采购成本优化 3.3.1供应商国产化选择的优劣势及对采购成本的影响 随着中国汽车产业的发展，中国汽车零部件供应商也在不断的进步壮大， 中国汽车制造采购商也在不断加强与国内供应商的合作，增加其所占采购份额， 相比于国外供应商，国内供应商有很多优势: 1(价格优势，这种价格优势由多种因素决定，首先是因为中国劳动力成本 远低于国外汽车零部件企业，再者某些原材料成本也相对较低。 2(服务更积极，反应更快捷。首先在沟通方面，不同的语言是国外供应商 与项目组最大的障碍;文化差异，不同地域的供应商文化不同，有的时候供应 商处理紧急采购事宜的时候步调比较慢，再加上时差问题常常给项目组带来很 大的不便。国内供应商则相反，他们可以在很短时间内到客户处解决问题，而 国外供应商很难做到这一点。 3(对采购订单反应速度较快。国内供应商正处于发展壮大阶段，他们很重 视客户服务，尤其在接单方面相比国外供应商要爽快很多，在处理订单及其潜 在业务上，比国外供应商要高效。 4(无汇率风险，物流风险相对较小。受金融风暴的影响，汇率变化莫测， 违规必汇率风险，项目组更青睐于人民币交易。在物流方面，国内采购不但降 低了物流运输的成本，同时也降低了运输风险，提高了速度且提升了效率。 以上这些优势都在影响着采购成本，供应商的国产化选择是推动采购成本 降低的主力军。但国内供应商也存在一些劣势，只有扬长避短，充分发挥其主 动性、积极性才能更对的抢占市场，采购企业也才能在技术、质量、成本、服 务上更多的得到实惠。? 1(国内供应商研发能力较弱，当项目需要供应商早期参与设计或共同开发 时，往往国内供应商就显得有些捉襟见肘了。项目组应更加注重供应商的培养， 督促其壮大自身力量。只有国内供应商有足够强大的技术能力，才能与国外供 应商竞争。 2(产品稳定性不好，受技术能力和设备条件的限制，产品的工艺和质量方 面仍需改进。 3(管理理念的落后，有些国内的供应商一味的追求经济效益而忽略了信誉， 因此在质量和交期保障方面国外供应商反而比国内供应商做的更好。 中国供应商如果要发展就要坚持其成本价格优势，保持工作效率，做好售 后服务，但更重要的是要克服劣势，多引进先进技术，加强同行业间的沟通， 加大研发的投资，培育更多技术方面人才，建设专业的研发团队;同时，企业 思想观念及其内部文化也需改变，在国际汽车零部件行业树立可靠、专业的品 牌形象。这才是促进国内汽车零部件制造企业和其供应商发展的长久之计，和 真正的利益所在。 3.3.2采购平台战略供应商选择对采购成本的影响 项目在挑选战略供应商时一般会制定一系列的指标针对供应商的资信状 况、财务实力、管理能力和市场运作能力加以评估，基于前一章中所提到的供 应商选择方法和战略供应商选择策略确定为公司的战略合作伙伴。战略供应商 的介入为采购成本的优化提供了有力条件。 1(项目组从战略供应商处得到的产品、服务质量都是一流的，战略供应商 会尽力在技术上保持领先以维护自己的优势地位。这样项目组所获得的技术的 先进性也得到了双重保障，同时无需为此额外进行开发，节省相应的开发费用。 2(战略供应商会对该项目格外的用心。为赢得项目组的信任，供应商会着 力从项目的角度出发多为其出谋划策，来自于供应商的专业意见可以给项目以 新的理念和思想，必然为采购成本的节约提供给会。 ?29 3(良好的合作关系。良好的合作关系是稳固的业务关系的基础，对业务的 交往有着重要的影响。项目与供应商之间良好的合作关系是整个业务过程圆满 的开始。 4(战略供应商会配合项目组，给与中肯的建议为便于原材料的批量生产和 更好的成本控制对项目的整个业务流程、设计工作进行积极的转变和投入。往 往战略供应商的建议是基于其专业的知识和在该领域的丰富经验，多从长远利 益考虑，使双方都能够从中受益。 战略合作伙伴关系的确定从一个意义上来说供求双方更深层次的合作。彼 此是相互牵制、利益共享的关系。只有双方都能从中长久的受益，这种关系才 能持久稳固。这就要求供应商做到持续改进: 1(供应商需不断扩展自身的服务能力。通过对项目的介入利用其知识和实 力针对该项目提供专项服务。 2(供应商需增加对项目业务的了解。对项目A类原材料给予关注和分析， 尽可能提供对其的特殊技术或服务，往往这种技术是同行业其他竞争对手不易 模仿的。 3(还需供应商增加对汽车零部件行业的了解。供应商应积极掌握汽车零部 件行业的技术发展趋势、市场需求、原材料状况等，并将这些信息提供给项目 组。这样做可以在第一时间与项目组沟通，获取项目的新需求，或协助项目组 拓展新的领域。 总之，战略供应商的运用是一个双赢的概念，不但为项目采购成本的降低 提供了有力的支持，也为供求关系能够持久而稳固的发展奠定基础。然而，战 略合作伙伴关系并不是一成不变的。它会随着项目组的需求、供应商能力的改 变而调整变化。项目需根据自身状况的改变进行相应的调整，这样才会实现利 益的最大化。 3.3.3战略采购策略的应用对采购成本的影响 采购(Purchase)一般指购买的方式，是买方支付对等的代价向卖方换取物 品的行为过程，采购管理是指选择适合的供应商，在确保合适的品质下，于合? ?30 适的时间，以合适的价格，购入合适数量的商品而达成生产或销售计划所采取 的管理活动。即我们常说的“5R”管理:合适的供应商、合适的品质、合适的 时间、合适的价格、合适的数量。采购管理是研究在采购原材料的过程中，事 前做好统筹规划工作、事中执行、以及事后的控制。以达到降低产销成本，维 持正常的企业经营活动，降低产销成本的目的。采购的规划包括设定目标、建 立制度和组织、划分职责与权限、人员的选用、设计作业流程与表单，以及拟 订计划与预算。在世界经济全球化的形势下，采购管理的理念发生了一系列深 刻的变化，企业模式向虚拟化、动态联盟和协作的方向发展，对采购管理提出 了新的课题。战略采购的理念和策略越来越多的应用在各个企业的采购管理中 来。其目的在于利用最小的采购成本，采购到保质保量的物资，以保证生产的 所需。战略采购策略可以在四个方面展开: 1(从价值角度考虑。采购的原材料的价值可以有高、中、低三种。其价值 的不同决定了它对库存资金占用的影响是不同的，所以对应于不同价值的原材 料我们采取了不同的策略。高价值的原材料:这种原材料一旦出现积压，就会 大量占用库存资金，严重影响资金的流动和使用，基于这种物料的特性，项目 组选择采用按需订货的原则。中等价值的原材料:基于降低每次采购成本的考 虑，合理运用最小订货量的原则。尤其关键的是最小订货量的制定，要把均衡 生产时的常规消耗量考虑进去。低价值的原材料:这类型的原材料对库存资金 的占用影响不大，项目选择了固定批量或者经济批量的原则，每个批量的大小 由物资消耗速度和采购成本之间的平衡来决定。 2(从采购周期的长短考虑。原材料市场上不同材料的供应量不同，致使采 购周期差异极大，个别较特殊的材料每年度只产生1次或2次订货。针对采购 周期较长的原材料，根据生产计划计算出年度物料总需求量，采用预测方式进 行采购。而那些采购周期较短的原材料，则需依据采购需求计划进行采购。 3(从供应商的角度考虑。原材料采购的过程中供应商只分为两大类，长期 稳定的供应商和临时采购供应商。基于战略采购策略的考虑，项目更多选用长 期而稳定的供应商作为绝大多数原材料的供应方，以保证生产供应、降低采购? ?31 成本。另外，根据供应物资的使用性质和生产组织形式，可以通过两种方式进 行采购。一方面以协议的方式签订年度的总订货量和单价，根据需求即时下订 单进行采购，以明确的订单进行阶段性的采购。临时供应商只在新产品设计、 生产急需、设备维护的时候介入，一般其特点是数量小、重复性小，合约也是 多采用短期合同或者现金方式、直接批量进行采购。 4(从原材料的属性来考虑。在采购原材料过程中，其属性对采购策略的应 用也存在一定的影响。那些有实效性的原材料，一般会根据其消耗的速度和失 效期限确定采购数量。而有危险性的易燃易爆的原材料，一般采用最大储备量 进行分批采购并进行特殊储藏控制。体积大或者是存储实体受限制的物资，如 按照直接批量会影响库存的存放，一般采用最大储备量进行分批采购控制。 除以原材料为出发点选择采购策略之外，我们还可以将对公司及采购成本 有战略意义的集中采购、标准化采购、联合采购引入项目采购中来。集中采购: 为避免个分公司或项目组向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，而造成 采购成本的不同，丧失节省采购成本的机会。因此项目组选择与个分公司及项 目组联合将采购量集中扩大，进而增加议价空间。标准化采购:指实施规格的 标准化，对不同客户的产品或零件使用共通的设计、规格，这样既可以降低订 制原材料的批次数量，以规模经济量化，达到降低制造成本的目的。并计划逐 步扩大标准化的范围，争取获得更大的效益。联合采购:联合其它项目组，对 通用原材料整合采购，以获得较好的折扣价格。另外，对一些需求量很小的原 材料也可委托第三方进行采购，减少采购环节，降低采购管理成本。 3.3.4询价议价与价格成本分析对采购成本的影响 询价议价是采购行为过程中最重要的部分，采购根据项目所需要的原材料 依据采购平台战略供应商选择的原则选择三家以上符合条件的供应商进行询 价。询价后选择两家以上供应商进行交互议价，在此过程中应注意质量、交期 和服务等情况。此阶段是决定采购价格的重要阶段，它直接影响量产前期的采 购成本。在这个阶段采购人员集中精力尽量多的收集资料和原材料市场价格信 息，了解判断市场价格趋势，作为议价的依据。并会同技术研发、质量、物流? ?32 管理等部门参与询价议价，并召开价格评议及供应商选择会议。议价展开后， 在多次与供应商接触和价格及相关条款谈判中，供应商会基于他的生产成本多 次提供并修改其报价以争取在最后的选择中胜出，采购人员此时最重要的工作 是分析供应商所报的价格的合理性，基于其生产成本，最大程度的议价，争取 获得最为优惠的价格。之后在价格评议及供应商选择会议上各部门基于质量表 现、价格、物流及交付能力进行评价，选出综合条件最优的供应商，这样才能 够实现采购成本最优化。 除询价议价之外，成本分析也是非常重要的。这是专业采购的基本工具， 了解成本结构的基本要素，对采购者至关重要。如果采购不能对所买物品的成 本结构有充分的了解，又怎么能知道所买物品的价格是否合理，只有对所采购 产品的结构、工艺、质量要求、原材料市场状况有较全面的了解，才能知道供 应商的报价分解是否真实，其报价是否合理有效。如采购人员做不到这一点， 将会在询价议价的过程中失去许多降低采购成本的机会。 3.4爆震传感器项目量产阶段采购成本管理 3.4.1量产后供应商合同管理 合同管理(Contract Management),企业主要是通过合同形式进行彼此间 的经济往来。企业的经营、盈利和合同及合同管理密切相关。企业合同管理是 指企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终 止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。合同管理的内容包括订立、履 行、变更、解除、转让、终止。采购人员一般采用审查、监督、控制等方法进 行合同管理。这种管理必须是全过程的、系统性的、动态性的，贯穿项目全过 程。作为公司对外经济交往的载体，合同本身包括大量的经营管理信息、财务 信息、市场信息，它意味着公司很多重要的市场需求和客户需求都体现在合同 中。如果采购人员对合同有整体的管理理念，可以把近期采购合同放在一起统 计分析，可以为采购成本的降低和供应商的管理提供大量重要的信息。目前该 项目采用的合同管理是由洽谈、草拟、签订、生效开始，直至合同失效为止。? ?33 这期间不但要重视签订前的管理，更要重视签订后的管理。本节主要介绍量产 后的供应商合同管理。随着项目的推进及合同的签署，供应商会依照合同规定 定时定量供货，但是如果没有人对合同进行长期的跟踪管理，或忽略合同中某 些条款，则会造成合同的实效和价格成本方面的损失，例如，一般采购合同以 采购量为依据，不同的采购量的价格是不同的，如果项目量产后的采购量超过 了某一个量级的上限，采购价格会根据需求量的上涨进行相应的下浮。一旦采 购人员没有做好量产后的合同管理，很容易造成项目错失降价良机，进而造成 采购成本的损失。可见合同管理的重要性。基于其在采购成本管理中的重要性 和对公司经营发展的重要作用，集团公司将项目管理的方法引入到合同管理中 来，就是由集团公司专门设立了类似合同管理中心的机构，虽然采购人员仍然 要做合同日常管理的工作，但是是在合同管理中心的统一协调之下来做。合同 管理中心统一起草样板才够合同，统筹协调合同的整个生命周期中可能涉及的 所有问题，对公司的所有合同进行综合的分析整理，并协助采购人员监督合同 的签署和执行，这种新型的合同管理方式，不但节约了采购人员的管理成本， 更避免了由于人为的疏忽给项目带来的经济损失和成本负担，更给予公司长远 的发展提供了更多的战略性信息。 3.4.2量产后年度条款谈判 谈判时买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。一方面谈判并 不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。并且它也并不只发生在量产之前， 量产之后的谈判也很重要，它为采购成本的持续降低提供了机会和可能。量产 后的谈判主要集中在两个方面:一原材料的持续降价。一般在项目量产之前采 购方会针对所采购原材料的特点、特性和利润空间向供应商要求每年3%-5%不等 的年度降价，但是这并不是绝对的，因为量产后每年具体价格同时还要受每年 具体的采购量，市场上原材料价格的涨幅，汇率和运输成本等多方面因素的影 响。二运输、交货等条款的变更。在量产之后，供求双方常常会面临合同条款 的变更。主要是因为具体实施批量供货后，供求双方会根据实施过程中遇到的 实际情况和产生的问题对相应条款进行调整。其更多体现在运输交货等方面。? 基于以上两方面的变更，与供应商之间的条款需要补充谈判和调整。每一个条 款的增加和更改都会对项目的才够成本产生极大的影响，所以量产后的条款及 价格的谈判则成为该时期才够人员的主要工作。 谈判可以直接决定双方所获得的利益的多少，所以有人说商场如战场，谈 判如战争。每一步都决定着利益的分配，这样谈判技巧就尤为重要了。 1(谈判策略是在谈判过程中争取主动和扬长避短的有力手段。双方都希望 通过谈判达成自己的既定目标从而获得更大的利益，这就需要采购人员认清自 己的底线，尽量掌握供应商的优势和弱点，增加自己的谈判“筹码”。在掌握 彼此的情况后，发挥自身优势，争取最佳结局。 2(谈判策略是企业维护自身利益的有效工具。谈判双方虽非敌对，但却存 在着明显的利害冲突。为维护各自得利益，需恰当的运用谈判策略。在谈判中 不讲究策略或策略运用不当，会将自己的意图和底线暴露给对方，以致无法实 现既定目标，损失己方利益。这就需要采购人员基于自身的实际情况，灵活运 用谈判策略，争取最大利益、实现既定目标。 3(灵活的谈判策略会帮助采购人员顺利通过谈判的各个阶段。谈判过程中 有6个阶段，准备、始谈、摸底、僵持、让步最后是促成。任何一个阶段的失 误都会影响谈判的结果，尤其是开始阶段，一个良好的开端会使谈判能够顺利 发展，进而达到预期的谈判目标，重视谈判的策略和技巧才能克服谈判中的问 题和困难。 4(合理运用谈判策略有助于谈判双方尽早达成协议。谈判双方虽有利益冲 突，但却都渴望尽早达成协议。因此，谈判策略的运用，可以使双方清楚谈判 的成败决绝于共同的努力，使双方可以求同存异，在坚持各自目标的前提下互 谅互让，互利双赢，达成协议。 3.4.3量产后第二家供应商开发 第二家供应商开发多发生在量产之后，一旦首选供应商质量、产能和服务 出现问题，开发第二家供应商就变得事在必行。 第二家供应商的开发可以以量产前首选供应商开发时所做的调查研究为基 础，无需再针对供应商的基本情况如资质、产能、技术背景及设备条件等因素 再做调查，只需与供应商确认此阶段的公司基本情况是否有所变化即可。 这样既节省了时间又避免了人力物力的重复支出，使项目无需在为第二家供应 商的开发产生额外的消耗。但有一些信息是需要供应商重新评估提供的，主要 是价格及相关条款，价格因受采购量的变化及市场原材料价格的变化影响，所 以采购人员需根据最新情况，将项目在剩余生命周期的需求量，产品的各个时 间节点，以及是否有质量及技术方面的变更等信息提供给供应商，以便供应商 可以根据最新信息递交报价。而爆震传感器项目第二家供应商选则的原因比较 特殊，既不是因为首选供应商产能不够，也不是因为其所提供的产品存在质量 问题。是因为长春分公司所选择的供应商在质量、价格、交付等方面的表现良 好，他不但得到了项目的批准，也得到了最终客户的认可。基于优化整个产品 系的采购成本的考虑，事业部负责该产品的项目经理决定在生产该产品的其它 分公司引入中国供应商。这样整个产品的采购量增加很大，这对首选供应商的 产能、质量保障、交付与服务都提出了更高的要求。虽然采购成本降低了，但 同时风险也相应增大了很多，全球该原材料选用一家供应商，一旦该供应商出 现任何质量或交付的问题，项目将不得不全面停产，损失将无法估计。项目组 对具体情况及所要承担的风险进行了综合的评估，最终决定在国内开发第二家 供应商。 第二家供应商开发流程如下:首先向供应商提出讯价要求，并对供应商递 交的报价进行分析，同时要考虑到提供报价供应商的现有合同，根据其现有合 同进行的产能调查是必不可少的，在完成初选以及谈判的过程中，供应商的现 有产能和技术情况将被列入重点考察项目，并在最重的供应商选择和合同签署 中做出明确的表示，以确保新项目在供应商原材料生产阶段能获得充分的重视， 以及必要的技术产能支持，具体流程如图3.2所示，并要注意以下六个关键步 骤: ?37 第4章电子爆震传感器项目采购成本控制体系的形成及 优化 4.1爆震传感器项目采购成本控制体系信息化与资源共享 4.1.1大陆汽车电子(长春)有限公司电子商务简介 在现代企业采购成本控制需依靠电子采购平台的支持，而电子采购平台是 现代企业实现电子商务的关键节点，电子商务的应用使供应链上的企业均可以 通过如今蓬勃发展互联网以较低的成本建立与客户建立一种全方位的、实时的 紧密联系。但电子采购平台也对在供应链上的上下游企业本身也提出了一些新 的要求，首先供应链上的企业均需要构建一个可以快速适应企业内部管理需求 及外部市场变化的高效组织结构。其次，企业要形成一套长久的可持续发展的 电子商务战略，去规划和实现电子商务的发展路线图。最终，应用电子商务的 企业应该拥有大规模长期使用电子信息系统进行企业日常管理的经验，以便于 电子商务的顺利实施。在大陆汽车电子(长春)有限公司依靠的是成熟的大陆 集团的mySAP商务套件解决方案。SAP公司是目前全球最大的ERP类软件提供商， 同时也是协同电子商务解决方案的领导者，全球第三大独立软件供应商。目前， 全球有120多个国家的超过21,600家用户正在运行着69.700多套SAP软件。 世界500强企业中有80%以上的企业都正在从SAP的管理方案中获益。而大陆 汽车电子公司作为一家总部设在德国的跨国企业 4.1.2电子采购平台在大陆汽车电子(长春)有限公司的应用 电子采购平台是一个集“全方位的资讯服务+多效的采购交易平台+管家式 服务”为一体的企业采购协同工作平台。当前我公司选用的电子采购平台为 SupplyOn。通过这个平台，采购企业可以发布采购信息，进行价格谈判，跟踪 订单发货，评估供方绩效，分析采购策略，获取合作伙伴，了解市场行情信息 等等。同时，供应企业也可以从中进一步降低销售、供应成本，享受供应商推 荐，获得更多商机，提高企业运营效益。Supply on一方面可以及早地概念化并? ?38 在开发阶段与供应商建立联系，从而简化该项目采购。再则它也确保了询价请 求和谈判流程的透明度，从而帮助采购人员确定将工作交给哪家公司。它还在 产品周期的所有阶段均提供对供应商信息的集中式访问，以帮助采购人员进行 决策，同时便于采购人员与供应商之间交换工作相关文件。利用网络技术，通 过一个公共的交易信息平台，采购、竞标变得前所未有的快速、高效和公平。 同时更节省了大量的人力和采购所需的大量间接资金投入。也避免了在有人直 接参与的采购与竞标中难以完全杜绝的不公正性。企业可以把更多的精力放在 产品的技术含量及品质上。 一般来讲，企业要想提高利润率，增强竞争力，大致可以从三方面下手: 一是控制生产成本，二是扩大销售，三是降低采购成本。在今天这个技术飞速 发展、信息流通迅速的社会里，各个企业在产品生产控制方面相差无几;如果 通过扩大销售来提高利润率也有一定的难度，市场竞争越来越激烈，销售部门 压力与日俱增，开拓新的销售渠道以及相应带来的扩大生产规模都需要大量的 成本投入。目前，相比较而言，在生产规模和销售规模没有突破的情况下，采 购环节节省的资金可以完全计入企业的利润，尤其是在汽车制造业，压缩采购 成本绝对是现代汽车零部件制造企业在商海中增强竞争力、提高利润率的必要 手段。因此，采购已经从传统的后勤角色逐步的走到了前台，作为企业生产的 重要环节，越来越多的参与到企业整体决策当中。同样的，对于供应商来讲也 从中受益颇多，通过电子采购平台建立的安全稳定的供求关系，他们免去了许 多市场销售的工作，可以将更多的精力和资金放在提高产品技术含量、产品品 质以及售后服务上面。 4.1.3供应商在采购成本控制体系信息化后的资源共享 SAP通过业界领先的集成化平台SAP NetWeaver帮助企业跨越技术和机构组 织的界限，实现人员、信息和业务流程的集成。SAP NetWeaver的设计实现了与 Microsoft.NET和IBM WebSphere(J2EE)的全面互操作，并为客户提供了管 理不同基础设施、降低复杂程度和削减总体拥有成本的灵活性。? ?39 值得一提的是，上世纪90年代SAP公司的ERP产品是R3，R3这个名词已经 被许多企业所熟知;而现在SAP公司的ERP产品是mySAP ERP。mySAP ERP是基 于mySAP Netware的R3，R3到mySAP ERP的转化不是玩了一个文字游戏，产品 的内涵大大地扩充了。基于mySAP Netware R3使得SAP ERP产品功能更强大， 为什么,如果我们到任何一个企业中去看一下，就会发现一个企业中在使用各 种各样的应用软件，即使在SAP R3的用户中也在使用一些其它公司的产品，而 这些产品中的信息通常是相互不集成，这就是我们常说的信息孤岛现象;信息 的不集成自然带来工作效率的低下和市场响应速度的缓慢。形成这些现象的原 因多种多样，企业该怎么办,所有公司都在保护现有IT投资和创新发展这两者 之间难于决断。企业在，,方面的投资除了包括应用软件许可证和实施费用， 也包括实现应用系统和应用系统之间集成而花费的集成产品(企业门户、业务 信息仓库、企业应用集成)许可证和集成实施费。而西方一些信息化工作开展 地比较早的企业里，花在集成方面的费用已大大高于在应用软件上投资。mySAP Netware为陷于信息孤岛境地的企业给出了非常好的解决方案。mySAP给那些已 经实施和准备实施ERP的企业给出了灵活的选择，他们既可以选择使用R3里提 供的现成的应用功能，也可以选择通过mySAP Netware进行增值开发，或者通 过mySAP Netware实现SAP与非SAP软件、非SAP软件与非SAP软件之间的集 成。 mySAP Netware里包含了几乎目前所有集成类产品所包含的功能，它支持 门户技术，可以将所有SAP和非SAP产品集成在同一界面下;它支持移动技术， 使得企业通过各种在线和离线移动设备访问公司各种信息资源;它支持数据仓 库技术，使得分布在各个SAP和非SAP系统里的信息被提取进行统计分析;它 支持知识管理，使得分布在各个地方的非结构化信息(各种类型的电子文档) 集成到统一的界面下;它支持应用集成技术;使得以较低的成本实现各个应用 软件在流程方面的集成;它支持增值开发，使得用户可以在mySAP Netware平 台上开发应用软件。? ?40 4.2爆震传感器项目采购成本延伸控制的协调与互动 4.2.1采购成本控制体系下的多级供应商的成本延伸控制 电子采购平台技术的应用使大陆汽车电子公司的成本控制体系在多级供应 商的信息共享、质量管理、物流管理、生产协同等方面的工作均可在统一的工 作流下实现。这也就为下游企业实现跨级管理供应商提供了有效手段。企业存 在的意义是实现企业价值的最大化，在这样一种指导思想的引导下，如何降低 企业的成本就成为企业生存及发展中首先要面对的几件大事之一。而与采购相 关的成本往往是企业总成本中的占比较大的一部分。如何控制对企业来说非常 重要的采购成本是每个企业都不能忽视的课题。在大陆汽车电子公司，依靠成 熟的成本控制体系，采购部门利用电子采购平台对多级供应商的质量成本、材 料构成成本、加工成本、运输成本等方面都进行了有效控制。SQM(供应商质量 管理工程师)通过电子采购平台了解被选供应商的质量体系情况及供应商的历 史质量成本数据，并在供应商初选阶段，就挑选出在质量成本方面比较有优势 的被选供应商。AP(前瞻采购员)通过电子采购平台上规范的产品报价单，获 得全面的产品材料成本构成情况、产品的加工工艺情况、包装运输情况并获得 相关的成本信息。之后将在电子采购平台上获得的各项成本信息汇集后向项目 组进行汇报，并有项目组向供应商提出成本改进建议。从而使成本的延伸管理 扩大到整个供应链上来。 4.2.2产品同步开发能力的培养及成本规划 快速发展的市场经济决定了产品的更新也是日新月异的，如何在尽量短的 时间里开发出符合市场需求的产品是每个企业都追求制胜法宝。为了能够尽可 能多的缩短新产品研发周期，就要求供应商与本企业间有比较密切的合作关系 和一个共享产品信息的平台，以便做到产品的同步开发。大陆汽车电子公司的 核心供应商目前已具备通过电子商务平台共享产品开发信息的能力，他们在产 品的初始设计阶段就参与进产品的研发计划，并对产品设计方案提出有真对性 的改进意见和改进方案，同时将修改后的产品局部电子设计图纸通过电子商务? 平台传递给设计小组，并与主图纸进行衔接改进，大大的缩短了产品研发的周 期。下一步这种成熟的产品设计方法将在具备条件的供应商中逐步推广。产品 同步开发行为的不断推广，使得产品成本同步规划也成为可能，在同步开发的 过程中产品功能过剩的设计方案逐渐被淘汰，恰如其分的功能结合低廉成本的 设计方案脱颖而出，从而形成了一个多方共赢的格局。 4.2.3供应商的主动成本降低意识的形成 电子采购平台的透明性为供应商提供了一个公平竞争的舞台，同时也大大的 加强了供应商自身的竞争意识。如何能够提供质优、物美、价廉的产品已经成 为在采购平台上的供应商自我觉醒的一个命题。产品信息的透明化、设计方案 的电子化、数据模型的专业化都为供应商大幅降低产品成本创造了有利条件。 这时供应商产品的同质化问题也渐渐浮出水面，竞争的激烈性不言而喻。研发 更先进的替代技术和加强自身管理能力来降低产品成本都已成为供应商的自主 意识。一种竞相加大研发能力和加强企业管理的局面不断形成。可以说电子采 购平台是供应商形成自主成本降低意识的有效手段。 4.3爆震传感器项目采购成本控制体系优化及未来发展 4.3.1与供应商间的不同信息化采购成本控制体系的融合 全球化的发展，使不同的文化在一个舞台上不断碰撞与融合，但工业化大 生产的特点又决定了社会化分工生产、深层次专业化生产和协同协作生产成为 主流发展方向。德国企业由于较早并在较大范围的应用了SAP系统，使得德国 企业的信息化采购成本管理体系形成的比较早同时也比较成熟，是目前世界上 较先进的管理体系模型。美国企业基于信息化系统的采购成本管理体系的应用 略晚于欧洲企业，但借助美国蓬勃发展的网络技术及领先于世界的信息技术， 信息化的采购成本体系在美国企业中快速发展并不断生成新的理念和新管理模 式，并不断影响其它国家的信息化采购成本管理体系的发展。日韩企业由于在 小国思想及盲目自大扩张思想的支配下使得其信息化采购成本管理体系建设方 面远远落后于欧美企业的步伐，同时也落后于自身企业发展的脚步，但最近几? 年日韩企业也意识到自身在这方面的不足，开始加快建设信息化的采购成本管 理体系。由于各个国家在信息化采购成本管理体系发展方向及发展阶段的差异 使得如何融合来自各个国家供应商的成本控制体系成为了一种挑战。但开放式 数据平台的建立，和管理需求的逐渐统一，采购成本控制的方法和手段也将逐 步走向统一，并将服务于不同个管理思想之下。 4.3.2电子商务平台的推广下的采购成本控制体系优化 电子商务平台的推广应用带动了可以让各个企业的管理体系相互融合的接 口平台的形成。大陆汽车电子作为电子商务平台的主导者和推广之一建立了众 多的管理标准并应用于企业管理的各种体系之中，下一步大陆汽车电子将提出 更简便与标准化的基于WEB形式的客户端，使电子商务平台的适用性大大提高。 在新系统中简化流程与数据的精确录入、传送、共享将得到加强。这将为快速 形成产品的成本信息提供有效支撑。动态数据管理与信息流技术的应用也将使 产品目标成本的设定更为准确，并为产品盈利能力评估提供良好的基础。涵盖 质量成本、管理成本、项目运营成本、产品自身成本、沉没成本、或有成本的 数学分析模型也将形成。这都将促使项目的成本管理体系能够站在更高的战略 角度去分析单个产品的成本情况，并给出最合理的成本改进方案。 4.3.3电子商务时代的采购成本控制体系的发展 第三方电子商务平台的出现使得企业的采购过程不断向外延伸，专业化的 服务也将大大降低企业的在信息化方面的运行成本。采购成本的管理也将变成: 向服务商提出采购要求—电子商务平台运营商设计解决方案—最终共同解决问 题的运行模式，在这种模式下企业的成本管理体系也将不断向外延化发展。新 的供应商认可标准及供应商快速认可方案也必将得到推广应用。由每个组件的 最优成本方案结合形成的基于最终产品BOM的成本模型将能很快建立，而任意 组件供应商的替换对产品成本影响的评估报告也将随同主成本分析报告一并动 态生成。这一切都将使应用新型电子商务平台的企业在项目采供成本控制体系 方面具备其他企业不可比拟的优势。