二级人力资源管理师教材讲义

二级人力资源管理师教材讲义 人力资源管理二级复习 组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。 影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和 环境变化六个方面。常见的组织结构形式有：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司。 组织机构制定和实施企业人力资源规划，是实现发展战略目标的重要工作。 部门结构模式主要有：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构。 美国企业管理史学家钱德勒提出：组织结构要服从战略。 企业组织外部环境包括：1政治和法律环境；2经济环境；3科技环境；4社会文化环境；5自然环境。 岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。 岗位分析包括两方面的内容：1岗位描述（针对岗位）：对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作 条件和环境等所进行的一般说明。2岗位要求（针对员工）：通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作 的员工所必须具备的资格条件。 组织结构（内容）决定组织机构（形式），组织机构是组织结构的外在表现。 正式组织是指两以上的人有意识地加以协调的升力的系统。非正式组织是指两个或以上个人的无意识 地体系化了的多种心理因素的系统。 岗位分析的中心任务是：人尽其才，人事相宜。工作说明书、岗位规范等人事文件建立在科学的岗位 工作设计的基础之上。 岗位工作设计的目标是：最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能够适当地满足员工的个人发展的 要求。 岗位工作设计是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。 人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变 化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资 源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。 狭义的人力资源规划是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的 补充规划。广义指企业所有各类各种人力资源计划的总称。 规划期限：长期规划（五年以上）、短期计划（一年及以内的计划）、中期计划（介于两者之间） 人力资源规划的总目标：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、 层次和结构），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持 智力资本竞争的优势。 人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划，又被称为人力资源管理活动的纽带。 企业人力资源规划从内容上看，可以区分为：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开 发规划等四类规划。 组织人事规划包括：１组织结构高速变革计划；２劳动组织高速发展计划；３劳动定员定额计划。 劳动分工一般把不同的工艺阶段和不同的工种分开，把基本工作和辅助工作分开。 岗位分析是对企业种类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境、以及员工承担本岗位任务应具备 的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件。 劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说 是企业用人的数量与质量的界限。 搞好劳动定员工作，核心是优质先进合理的定员水平，即各类人员定员数量的高低宽紧程度。 劳动定额是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格产品或完成一定量的工作预 先规定的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定 额，二者成反比关系。 劳动定额还可以是看管定额和服务定额。看管定额指同时可看管的机器设备的数量。服务定额指服务 1 人员在一定时间内提供某种服务所规定的限额。 在班组定额产量不是很大时，一般采用工时定额（一种所用时间）；在班组定额产量大零件又小时， 一般采用产量定额（一定时间内产出多少）；热处理，电镀、织布等一般用看管定额。 劳动定员的基础是劳动定额，在很多情况下，定员是以劳动定额去除工作量求得的。 劳动定额的种类：1现行定额；2计划定额；3不变定额；4设计定额。（估算的） 劳动定员定额标准的分类：1按其使用范围可分为全国通用标准、行业通用标准和企业标准2按其综合程度，分为单项标准和综合标准。 定额标准的形式一般分为：单位用工标准和服务比例标准。单位用工标准是定员标准的主要形式；服 务比例标准是指服务人员与服务对象的比例标准。 企业内部人力资源供给预测方法：人力资源信息库法；管理人员接替图表法；马尔可夫模型。 影响企业外部劳动力供给的因素：1人口政策及人口现状；2劳动力市场发育程度；3社会就业意识和择业心理偏好。 企业外部人力资源供给的主要渠道有：大中专院校应届毕业生，复员转业军人，技职校毕业生，失业 人员，其他组织在职人员，流动人员。其中不容易预测的是城镇失业和流动人员。 企业人力资源供求关系有三种：1人力资源供求平衡；2人力资源供不应求（设备闲置，固定资产利 用率低）；三企业人力资源供大于求（人浮于事，工作效率低）。 制定人力资源基本要求：1从实际出发；2根据需要制定；3建立在法律和社会道德规范基础 上；4系统和配套；5合情合理；6先进性。 制度化管理是由德国马克斯。韦伯提出的。制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作 行为的基本约束机制。依靠外在于个人的、科学合理的理发权威实行管理（不依靠个人的）。 制度化管理的优越性：1个人与权力相分离 2是理性精神合理化的体现 3适合现代大型企业组织管理的需要。 在进行社会保险费与其他项目的预算时，要防止人为加大宽打窄用，在核算时一定要对照上一年度预 算与使用情况。 人力资源管理费用预算是企业在一个生产经营周期内人力资源全部管理活动预期的费用支出计划。 人力资源管理费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”。 人力资源管理（使用）费用包括三大基本项目： 1、工资项目。员工工资总额是指企业在一定时期 内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额，主要是计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、 津贴和补贴（包括洗理卫生费、上下班交通补贴）、加班工资等部门组成。 2、涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目:（1）基本养老保险费和补充养老保险费 （2）医疗保险费 （3）失业保险费 （4）工伤保险费 （5）生育保险费 （6）员工福利费 （7）员工教育经费 （8）员工住房基金 （9）其他费用。 3、其他项目。如“其他社会费用”“非奖励基金的奖励”“其他退休费用”等。 ： ?不同类型的组织机构的特点： 1．直线制。它是最简单的集权式组织结构，又称“军队式”结构，是以工作和任务为中心的。优点： 结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确，横向联系少，内部协调容易，信息沟通迅速，解决问 及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化分工，经营依赖于少数人，要求领导人是全才，不利于领导集 中精力研究企业重大问题。直线制适用于规模较小或业务简单、稳定的企业。 2．直线职能制。领导下设职能部门，实行统一指挥与职能部门参谋相结合的组织结构形式，它是以 工作和任务为中心的。特点：1、经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，直线管理人员在职权范围内 对直接下属有指挥权，并承担全部责任；2、职能管理部门是经理的参谋，没有直接指挥权，它与业务部 门只是指导，而非领导关系。优点：直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式。既能统一指挥， 又发挥职能部门的参谋作用，弥补领导人员的不足。缺点：随着企业规模的进一步扩大，部门会增多，各 部门之间的横向联系更加复杂和困难，占用领导的时间更多。发展趋势是组织结构会更多地倾向于分权。 3．事业部制。也称分权制结构，它是以成果为中心的。它遵循“集中决策，分散经营”的原则。各 事业部独立核算、自负盈亏，自设职能部门。总公司负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人 2 员任免、价格幅度和经营监督等方面，通过利润指标对事业部实施控制。优点：1权力下放，领导可以集中精力去制定战略；2事业部主管自主处理日常工作，加强事业部管理者的责任感，提高企业适应能力；3 事业部高度专业化，各事业部组合形成大型联合企业；4事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状 况挂钩。缺点：1造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；2事业部独立性强，忽视企业整体利益。事业 部制适用于经营规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求适应性强的企业。 4．矩阵制。由职能部门和临时项目小组组成，以工作和任务为中心。最大特点：双道命令系统。优 点：1将横向联系和纵向联系结合起来，利于职能部门之间的协作和配合；2能在不增加机构和人员编制下，将不同部门的专业人员集中起来；3使一些临时的、跨部门的工作执行更快；4为企业综合管理与专业的结合提供了恰当的形式。缺点：组织关系比较复杂。 5．子公司和分公司。子公司是独立的法人企业。分公司是母公司的分支机构或附属机构，分公司没 有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会。如果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司 的债务负责。 ?影响和制约组织结构的因素（判断好坏用，技能）： 1．信息沟通。有6项具体要求：1明确工作内容和性质、职权和职责关系；2沟通渠道要短捷、高效；3信息必须按既定路线和层次进行有序仁慈，不论是上传还是下传，都应经过信息联系的每一个层次，不 能随意超过；4要在信息联系中心设置称职的管理人员；5保持信息联系的连贯性，要求组织设计把重点 放在职位上，即要因事择人，而非因人设岗；6重视非正式组织在信息沟通中的作用，它可以提供正式组 织所不能提供的信息，所以要尊重非正式组织及其沟通方式。 2．技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的 专业化程度，决定着部门规模的大小及其构成，管理层多少，管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比 例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。从技术的稳定性看，对于较小变革、 比较稳定的技术，宜采用机械式组织结构形态，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；对于多变、 不稳定的技术来说，具有较强简而言之性的有机式的组织结构形态则最为有效。 3．经营战略。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整。组织起步阶段，其战略重 点是扩大规模，因此不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决 地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组 织效率，而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转为分权制结构。 4．管理体制。在一定条件下，管理体制的制约力是可忽视的，以行政手段为主的管理体制，强调企 业组织结构与政府行政组织结构的上下对口，这极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊 端，管理成本高而市场适应能力差。随着市场经济体制的建立和完善，企业将逐步成为独立的经济组织， 并拥有组织结构设置和调整的自主权，其组织设计将面向市场，以提高效率为目标。 5．企业规模。企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理 工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂，可以说，组织结构的规模和复杂性是随 着企业规模的扩大而相应增长的。 6．环境变化。企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人 员较多的经营和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的，对生产 经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序 化、规模化管理。 ?如何选择部门结构：应根据企业的特点和实际情况进行，一般考虑以下因素： 1．企业规模的大小：规模较小，宜选择以工作和任务为中心设计；规模较大，宜选择以成果为中心 设计的部门结构，规模特大则可考虑采用以关系为中心设计的部门结构。 2．各部门工作的性质：部门工作以利润为中心，可采用事业部制；部门工作以成本为中心或以责任 为中心，则适宜用直线制或直线职能制； 3．外部环境的复杂程度和变化速度：外部环境稳定，对企业的影响的因素比较简单，宜采用职能制 结构；反之，则可考虑采用事业部制。 4．企业的技术状况：其复杂程度高低会影响管理层次的数目、管理人员的控制幅度、直接工人与间 3 接工人的比例、管理人员占全体员工的比例、集权的程度等。对规模较小的企业影响较大，产些企业采用 直线制还是直线职能制在很大程度上受技术状况影响。 5．企业成员的素质状况：成员素质高，往往对以工作和任务为中心设计的部门结构不适应，更愿意 接受以成果为中心设计的部门结构（事业部制）。 大型企业其整体性和结构模式和局布性的结构模式可是以不同的，不应把组织结构的模式对立起来。 ?服务和后勤部门设计时应注意的三个问题： 1．服务和后勤部门的设计必须和整个组织的工作效率结合起来，通过这些部门的设立，使整个组织 的工作效率得到提高。 2．尽可能把服务部门设置在靠近被服务对象的所在地。 3．注意服务部门的社会化趋势，成本更低的情况下，可以外包的尽量外包。已有的后勤和服务部门 可向社会开放。 ?组织结构调查的内容包括： 1．工作岗位说明书。 2．组织体系图：用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责权限及相互关系，一般用金字塔的 形式。 3．管理业务流程图。包括业务程序，业务岗位之间的相互关系，信息传递的形式、手续、路线等， 岗位责任制。要把死资料同活情况相结合，即与员工的感受和表现相结合。 ?进行组织结构分析，包括： 1．组织结构现状分析：A）随着内外环境的变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要增加、加强、 取消或合并哪些职能；B）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位；C）分 析各种职能的性质及类别。即产生成果的职能，支援性职能和附属性业务。通过分析，要使成果性职能的 位置配置在非成果性职能之上。 2．组织决策分析：A）决策影响的时间，仅影响当前一个较短时间，则可下放给较下层的层次或某个 部门；B）决策对各职能的影响面，如仅涉及某一职能，由最低层次决策；如影响多项职能，应由全面照 顾各方面的较高层次来决策；C）决策者所需具备的能力，作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、 信息资料和分析问题的能力等相适应。复杂的战略性决策，需放在较高的层次；D）决策的性质。常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定，例外性（重大事件）、非程序性决策由较高层次来决定。 3．组织关系分析。要分析应由哪个单位和个人发生联系，别人如何配合和服务，需要别的单位提供 什么协作和服务。 ?企业战略的形式及与组织结构的关系： 1．增大数量战略：行业发展阶段，适用简单的结构或形式。 2．扩大地区战略：企业将产品扩展到其他地区，应建立职能部门结构。 3．纵向整合战略：行业增长后期，竞争激烈时，采用事业部制。 4．多种经营战略：行业进入成熟期，采用矩阵结构或经营单位结构。 ?岗位分析的主要内容有： 1．岗位名称的分析。 2．岗位任务的分析：任务是为达到某一特定目的而进行的一项活动，当有足够的相关任务时，一个 岗位便产生了。 3．岗位职责的分析：包括1对资金设备原材料的保管；2与他人分工协作安全生产；3完成工作的数 量和质量；4维护企业信誉、市场开发等。 4．岗位关系的分析。 5．岗位劳动强度和劳动环境的分析。 6．岗位对员工知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。 ?岗位工作设计的改进应当满足： 1企业劳动分工与协作的要求；2企业不断提高生产效率的需要；3劳动者在安全健康的条件下人事生产劳动中生理和心理上的需要。 4 ?岗位工作设计的改进： 1．扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。1工作扩大化，包括横向扩大工作：由一人负 责一道工序改为几人负责几道工序；纵向扩大工作：将管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围垂 直扩大。2工作丰富化。应考虑五个因素：多样化、任务的整体性、任务的意义、自主权、反馈。 2．工作满负荷。低负荷影响成本下降，造成人力、物力、财力的浪费；超负荷，高效率不会长久， 影响员工的心理健康，给设备带来不必要的损害。 3．劳动环境的优化。物质因素：工作地的组织、照明与色彩、设备仪表和操纵器的配置。自然因素： 空气、温湿度、噪声绿化等。 ?岗位设置的基本原则：“因事设岗”是岗位设置的基本原则。具体还应注意考虑以下几个方面： 1．岗位设置的数目符合最低数量的原则； 2．所有岗位有效配合，保证组织的总目标、总任务的实现； 3．每个岗位发挥积极效应，与其他相关岗位之间的相互关系是否协调； 4．所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。 ?企业劳动组织的内容： １．劳动分工与人员配备：1按照技术内容分工；2按照工作量分工；3按照一个人单独担当工作的可能性分工。这可以明确每个人的责任，消除无人负责的现象。 ２．劳动组织的形式：1作业（工作）组，这是劳动协作的最基本形式，由同一工种组成。2生产小组，这是最普通的形式，按生产过程划分。3工段、车间和产部的组织。 ３．劳动力的构成：其总趋势是在劳动力构成中，脑力劳动比重将上升，体力劳动的比重将下降。熟 练工和辅助工的比重将上升，非熟练工和服务人员比重将下降。 ４．工作时间和轮班制的组织：工作时间不包括学习、休息、用餐和往返的时间。夜班效率低8％。 ５．工作地的组织； ６．操作合理化：正确处理劳动者与生产工具之间的关系。 ?劳动定员的作用： 合理的劳动定员１是企业用人的科学标准；２是劳动工资计划的基础；３是企业内部劳动力调配的主 要依据；４有利于企业加强管理；５有利于提高员工队伍素质。 ?劳动定员的原则： 1．定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。 2．定员必须以经精简、高效、节约为目标。 3．各类人员的比例关系要协调。 4．要做到人尽其才，人事相宜。 5．要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。 ?劳动定额的作用具体表现三方面： 1组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段；2是编制计划与组织生产的重要依据；3是正确组织劳动与合理定员的基础。 ?人力资源供给预测的两种方法： 1．人力资源信息库：1技能清单——适合于一般员。包括：A主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等。B介绍员工技术能力、责任学历等。C对员工工作表现、提升准备条件等的评价。D对员工最近一次的客观评价，尤其是对工作表现的评价。2管理能力清单——适合管理人员 包括：A管理幅度范围B管理的总预算C下属的职责D管理对象的类型E受到的管理培训F当前的管理业绩 2管理人员接替模型。计算见书P29 ?企业人力资源需求预测的解释变量一般包括以下几种： 1．企业的业务量或产量，由此可推算出人力需要量； 2．预期的流动率； 3．提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响； 4．生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响； 5 5．企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束。 人力资源需求预测五种方法： 1．德尔菲法（专家评估法）：匿名，要求不精确； 2．回归分析法：最简单的是趋势分析； 3．劳动定额法：N＝W/q（1+R）即：人力资源需求量＝企业计划期任务量/企业定额标准×（1+计划期劳动生产率的变动系数）看书P45； 4．转换比率法：：计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/[目前人均业务量×（1+生产率的增长率）] 看书P41。 5．计算机模拟法。 ?｛应用｝解决企业人力资源供不应求的方法有6种： 1．相对富余又符合条件的人调往空缺职位 2．培训或晋升，补充高技术人员短缺，内部无法满足时拟定外部招聘计划 3．采取应急措施，延长工时适当加报酬 4．提高劳动生率，机器代替人 5．聘用非全日制临时工 6．聘用全日制临时工 ?｛应用｝解决企业人力资源供大于求（过剩）的方法有7种： 1．永久辞退某些技术差、态度差的员工；2．合并精简机构；3．提前退休； 4．提高人员素质制定轮训计划，使一部分人在接受培训；5．鼓励自谋职业，开办第三产业； 6．减少工作时间随之降低工资水平；7．多人分担一人或少数人完成的工作，降低工资水平。 ?人力资源管理制度按层次和约束力的不同，分为以下五类： 1．企业基本制度。它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方 式，决定企业性质的基本制度； 2．管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度； 3．技术规范。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定； 4．业务规范。它是准对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理方法的事物 所制定的作业处理规定； 5．个人行为规范。它是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、 约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。 制度化管理的主要特征： 1．在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化。 2．按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位，从而形成一个有序的指挥链或 等级系统，并以制度形式巩固下来。 3．以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求，根据通过正式考试或者训练 和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员。 4．在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业的所有者，只是根 据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位。 5．管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作； 二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服 从有关章程和制度的规定。这些规定不受个人感情的影响，普遍适用于所有情况和所有的人。 6．管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他会忠于职守， 而不是忠于某个人。 工资项目的预算包括： 1．分析当地政府有关部门本年度发表的最低工资标准； 2．分析当年同比的物价指数；一般物价指数只会大于或等于最低工资标准的调整幅度。只有在特殊 情况下物价指数才会小于最低工资标准增长幅度。二者取其增长幅度高的作为调整工资的标准； 6 3．分析当地政府有关部门发布的工资指导线，而采用何种工资调整策略，完全由企业高层领导决策。 13/15 3 选判类： 人员招聘是指为了组织发展需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，从应聘者中选出适宜人员（并 非最好的和最合适的）予以录用的过程，是在人力资源管理活动的基础和关键环节之一。 了解劳动力市场的方法之一是查阅现有资料，二是直接调查有关信息。 招聘的内部环境：1组织的战略规划和发展计划。2组织的财务预算。3组织文化和管理风格等。 工作分析的基本方法：观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法。 工作说明书的编写要求：清晰、具体、简短。一个岗位的主要职责一般不超过6－8项。 关键胜任能力因素包括：认知能力、与工作风格有关的因素、人际交往能力。 岗位胜任特征分析步骤：1发现胜任特征；2界定胜任特征；3评估胜任特征水平。 关键事件法指通过对岗位典型的成功和失败事例进行分析，得到导致成功或失败的原因，这些原因就 是关键胜任特征。通常通过与任职者及其主管的访谈来获得。 广义的人员招聘包括：招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段。狭义的招聘指招聘的实施阶段，包 括招募、选择、录用三个步骤。 常用的人员选拔方法有：初步筛选、笔试、面试、情景模拟、心理测验等。 招聘策略是指招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。它包括：时间策略、地点 策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择等。 招聘时间策略：1在人才供应高峰时招聘；3、4和6、7月份是人才供应的高峰期2计划好招聘的时间。 全面理解客户的需要是猎头公司成功找到合适人才的前提。 媒体广告的特点是：信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大、层次丰富，组织的选择余地大。 报纸广告比较适合于在某个特定地区的招聘；适合候选人数量较大的岗位，适合流失率较高的行业或 职业。杂志适用于寻找的岗位合格候选人相对集中在某个专业领域内的情况，适合空缺岗位并非迫切需要 补充、且地区分布较广的情况。广播电视适用于当组织迅速扩大影响，需要招聘大量人员时，比较适用于 引起求职者关注、将组织形象的宣传与人员招聘同时进行的情况。 如果某个报纸上招聘的岗位多是一些低级的岗位，而你需要招聘的是较高级的岗位，则不太适合你。 与猎头公司合作的注意事项：1对猎头公司进行资质考察。2约定双方的责任与义务。3选择猎头公司最好的顾问为你服务。 人员选拔是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程，包括初步筛选、笔试、面试、情景模 拟、心理测验、体验、个人资料核实等内容。人员选拔是招聘过程中最关键的一步，也是技术性最强的一 步。同一岗位最好的员工比最差员工的劳动生产率高3倍。 行为描述面试（简称BD面试）的两个假设前提：1一个人过去的行为能预示其未来的行为；2说和做是截然不同的两码事。过去实际行为更重要。 人员选择时应注意的问题（选）：1简历并不能代表本人 2工作经历比学历重要 3不要忽视求职者的个性特征 4让应聘者更多地了解组织 5给应聘者更多的表现机会 6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者：慎用）8慎重做出决定 9考官要注重自身的形象。 面试的过程是一个双向交流的过程。 特殊群体人员指谋求职业困难或处境不利的人员，包括妇女、残疾人、少数民族人员、退役军人等。 相关法规有劳动法、残疾人保障法、民族区域自治法、兵役法。 招聘台、港、澳居民需符合的两个条件：1用人单位特殊需要，且内地暂缺适当人选；2在劳动部门指导下进行公开招聘3周以上，仍招不到所需人员。 招聘外国人需具备的条件：1用人单位特殊需要，国内暂缺且不违反国家有关规定的岗位；2除经文化部批准外，不得聘用外国人从事营业性文艺演出。 员工离职的原因分析：1个人原因〈内因〉2组织内部原因〈外因-推力〉3组织外部原因〈外因-拉力〉 7 离职是指员工根据本人意愿，经用人单位同意，与所在单位解除劳动契约关系的行为。 标准化的离职作业程序包括填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移交、监督 交接、人员退保、离职生效、资料存档、以及事例离职原因等，其中离职面谈是最重要的一环。 离职面谈通常由人力资源专业人员来进行。 处理员工辞职申请的注意事项：1快速做出反应；2保密（为员工改变主意留有余地）；3为员工解决困难把他争取回来。 困难企业留人措施：1既要加强激励，又要鼓励竞争；2既要关心爱护，又要教育引导；3既要充分放手，又要有效制约；4既要讲人情，又要有制度保证。 ?招聘的组织外部环境因素： 1．经济条件：影响巨大； 2．劳动力市场是影响招聘计划设计的一个主要因素。 3．法律法规 ； 4．政府管理、社会文化和教育状况等因素。 ?组织人力资源配置状况分析：包括五方面的内容： 1．人与事总量配置分析：在人员短缺时，首先应考虑在单位内部调剂，其次可考虑外部补充。 2．人与事结构配置分析：P46页表，能看明白；｛应用｝ 3．人与事质量配置分析：其目的是个人能力水平与岗位要求相适应。人与事质量配置不符主要有两 种情况：1人员素质低于岗位要求：进行职业培训，降职。2人员素质高于岗位要求：晋升到更高的岗位。 “人才高消费”是指在单位招聘选拔和晋升时过分追求高学历，把文凭看成是高于一切的东西，“量才适 用”才是人力资源管理和开发的根本所在。 4．人与工作负荷是否合理状况分析。每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应，若 工作负荷过重则应减轻其工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作。 5．人员使用效果分析：人与事的配置分析最终还要看对在岗人员的使用情况。 ?针对不同能力、绩效的情况，应采取不同的措施：根据P47页的图表分析。 1．对于能力高、绩效好的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们； 2．对于能力低、绩效好的员工，应鼓励保持原有工作热情，通过培训提高能力； 3．对于能力高、绩效差的员工，应找出影响绩效的因素，努力帮助他们在以后的工作中提高绩效； 4．对于能力低、绩效差的员工，应该关注他们是否还有可能改善目前的状况，或通过培训或搞好激 励，或者调整岗位，以使人与事匹配。 ?招聘需求产生的几种情况： 1．组织人力资源自然减员：员工离职或调动、退休、短期休假等； 2．组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要； 3．现有人力资源配置情况不合理； 4．组织内外部因素； 5．企业牌处于不同发展阶段。 ?招聘需求的确定： 人力资源的使用和配置，会由于组织内外部环境的不断变化而处于经常性的变动之中。 组织新成立时：人员招聘无疑是组织成败的关键。此时人力需求旺盛，人力资源供给不足； 组织稳定阶段：人产资源表面上可能会达到稳定，但组织局部仍然存在职务调整的情况，组织处于结 构性失衡状态； 组织衰败时期：人力资源总量过剩，需要不足，人力资源部门需要制定裁员、下岗等政策。 ?工作分析的基本流程： 1．准备阶段：具体步骤为：1确定工作分析的目标和侧重点；2制定总体实施方案；3收集和分析有关的背景资料。 2．实施阶段：1与参与工作分析的有关人员进行沟通；2制定具体的实施操作计划；3实际收集和分析工作信息。 8 3．结果形成阶段：1与有关人员共同审核和确认工作信息；2形成职务说明书；3形成任职条件说明 4．应用与反馈阶段：1职务说明书的使用培训；2使用职务说明书的反馈与调整。 ?工作分析的主要目的： 1．为空缺岗位招聘员工：工作分析的重点，一方面是该岗位的工作职责，另一方面是对任职者的要 求； 2．确定绩效考核的标准：工作分析的重点是衡量每一项工作任务的标准； 3．确定薪酬体系：重点是确定每一职位的相对价值； 4．培训与开发：工作分析的重点是每一项工作任务应达到的要求内容和水平上。 其它目的见书P51 ?工作分析方法的选择： 1．根据目标进行选择：用于招聘时选择注重任职者特征的方法；用于薪酬体系的建立时选用定量的 方法。 2．根据岗位特点进行选择； 3．根据实际条件进行选择：即花费的时间和财力。 ?工作说明书的主要内容：并无固定模式，包括以下9项： 1工作标识；2工作综述；3工作活动和工作程序；4工作条件与物理环境；5社会环境；6工作权限；7工作的绩效标准；8聘用条件；9工作规范。 编写工作说明书应注意的事项： 1、以逻辑的顺序来组织编写工作职责。按照各项职责的重要程度和所花费任职者的时间多少进行排 列，将最重要的和花费时间较多的职责放在前面。 2、使用通俗的语言，尽量避免使用过强技术性的术语。 3、应该表明各项职责所出现的频率。表示各项职责出现的频率高低可以通过完成各项职责的时间所 占比重来表示。 ?人员招聘的步骤： 1．准备阶段：1招聘需求分析；2明确招聘工作特征和要求；3制定招聘计划和招聘策略 2．实施阶段：是整个招聘活动的核心，是最关键的一环，先后经历招募、选择、录用三个步骤。 3．评估阶段。 ?招聘计划一般包括： 1人员需求清单；2招聘信息发布的时间和渠道；3招聘团人选；4招聘者的选择方案；5招聘的截止日期；6新员工的上岗时间；7招聘费用预算；8招聘时间表；9招聘广告样稿 ?招聘人员的选择技巧： 1企业主管应积极参与招聘活动；2招聘人员的标准之一是热情；3招聘人员应当是一个公正的人；4招聘人员的其他要求，品德高尚，文明、办事高效等。 ?招聘地点策略： 1选择招聘范围；2就近选择以节省成本；3选择地点应该有所固定：一般选择招聘地点的规则是，在 全国范围内招聘组织的高级管理人才或专家教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员； 在招聘单位所在地招聘一般工作人员和技术工人。 ?招聘渠道挑选步骤： 1分析单位的招聘要求；分析招聘人员特点；3确定适合的招聘来源；4选择适用的招聘方法；5选择对应的媒体发布信息；6收集应聘者资料。 ?猎头公司的工作程序： 1．分析客户需要 2．搜寻目标候选人 3．对目标候选人进行接触和测评：衡量高级人才的一个重要依据就是其过去的工作经历。 4．提交候选人的评价报告 5．跟踪与替换：猎头公司会在4－6个星期内制定一个全面的侯选人名单，并免费替换在保证期内离 9 开的侯选人。 ?内部招聘的优缺点： 优点：对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。 缺点：来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，可能会因操作不公等造成内部矛盾。 ?外部招聘的优缺点： 优点：来源广，有利于招到高质量人员。带来新思想、新方法，树立组织形象。缺点：筛选难度大， 时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。 见书P61 招聘方法适用的情况：P书62表 根据单位和岗位特点选择来源与渠道： 成功的招聘必须符合组织自身的要求。与办公室工作性质相似的岗位普遍采用的是内部招聘的方法。 而经理或主管等岗位的首选途径也是从内部提升。从内部招聘的员工相对于从外部招聘来的员更加了解本 单位的情况，有利于新工作的开展。而对于生产服务类、专业技术类、销售类的岗位首先是采用外部招聘 的方法，其实是从本单位内部进行选拔。 ?人员选择常用的方法及其特点： 1．笔试：最古老最基本的方法。主要测试应聘者基础知识和能力的差异； 2．面试：是最常见的招聘方式。应聘者与考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情况 和行为表现来判断应聘者是否符合应聘者是否符合应聘岗位的要求。能够综合了解其各方面的素质； 3．情景模拟测试：将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题 或达到一个“现实”目标。通过考察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别其工作能力、人际交往能力、语 言表达能力等综合素质。 4．心理测试：通过一系列的手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方 面差异的一种测量方法，其结果是对应聘者能力特征和发展潜力的一种评定。 ?面试的步骤和方法： 1．面试前的准备阶段：准备工作包括：1确定面试工的目的；2慎重选择面试考官；3科学地设计面试问题；4选择合适的面试类型；5确定面试的时间和地点等。 2．面试开始阶段：从应聘者可以预料到的问题开始发问。 3．正式面试阶段：考官应作一定的记录，但不要一直不停地记，有些内容可以在结束面试后补充。 4．结束面试工阶段： 5．面试评价阶段：可用评语式评估和评分式评估。评语式评估可对应聘者不同侧面进行深入地评价， 能反映出每个应聘者的特征，缺点是不能进行横向比较；评分式评估正好相反。 ?面试中的常见错误及改进： 1．面试目的不明确。 2．不清楚合格者应具备的条件。 3．面试缺少整体结构。 4．偏见影响面试。分四类｛应用｝ 1第一印象：也称为首因效应，即面试考官根据开始甚至是面试前从资料中得到的印象对应聘者作出 评价。 2对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受的应聘者的倾向。 3晕轮效应：“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面。 4录用压力：当上级对招聘结果有定额要求是，考官对应聘者的评价就会偏高。或由于时间紧迫，为 完成任务不得不加快速度，急于求成。 提高面试效果的方法是对面试工作人员进行培训，采用结构完整的面试。 ｛应用｝关于BD面试的应用知识点： 在面试中经常遇到应聘者的应答是理论性的，与所作所为无关的。应该根据应聘人员的实际言行而不 是根据其理论进行评审。最好的办法是取得他过去所作所为的例证。面试考官通过行为描述面试了解两方 面的信息，一是应聘者过去的工作经历，二是他对特定行为所采取的行为模式。提出有关行为的问题：与 10 行为有关的回答是指应聘者在具体情景下实际言行的回答，包括情景的背景情况，应聘者采取的行动及结 果等。与行为无关的回答是指理论性的，含糊的，或仅仅是某种观点。行为描述面试中所提的问题，都是 从工作行为的分析中得到的。 招聘应变方案： 1．将其他部门的人员调配过来。2．加班。3．转包。4．寻找大学生等兼职人员。5．租赁员工。 6．工作的重新设计。（工作扩大化、工作丰富化、工作满负荷） 当招聘需求为正值（供不应求）时，常用的招聘方法： 1．外部招聘。2．内部招聘。3．内部晋升。4．技能培训。 当招聘需求为负值（供大于求）时，常用的对策： 1．招聘冻结。2．提前退休。3．增加无薪假期。4．裁员。先裁那些主动希望离职的员工，再裁考评 成绩低下的员工。 离职面谈的技巧： 1．离职面谈的准备：时间以20—40分钟为宜。 2．离职面谈中的咨询技巧：关键是要让当事人真正说出心中的想法（创造轻松气氛，专注聆听，重 点记录） 3．离职面谈后的作业：汇总记录并分析离职的真正原因，提出改善建议。 有效的离职面谈既可以帮助组织发现潜在的问题，又有助于保持与员工的良好关系，维护组织形象。 降低员工流失的措施： 1．降低员工流失的物质激励措施： 1支付高工资。有两个条件：一是提高劳动效率，二是开发产品增加盈利。只有先提高工资才能最终 增加组织利润。在同样的工作内容、工作条件、管理内部机制下，高工资是稳定人才的重要措施。 2改善福利措施。 2．降低员工流失的精神激励措施： 1满足员工对事业发展的需要。 2强化情感投入（包括：直接沟通，鼓励员工社交，使工作变成乐趣） 3诚心诚意留员工。 ｛应用｝员工不同时期企业的留人措施： 1．引入阶段：新员工入职头二、三年，注意使员工尽快适应环境。 2．成长阶段：须适度地安排相关的技能培训课程，借以加深其专业程度。 3．饱和阶段：给予适度的训练、调职或晋升机会。 4．衰落阶段：适当地福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。 9/14 2 选判类： 起草培训制度的内容应包括：（总则）1制定企业员工培训制度的依据；2实施企业员工培训的目的或宗旨；（正文）3企业员工培训制度实施办法；4企业培训制度的核准与施行；（附则）5企业培训制度的解释与修订。 具体培训制度的内容有哪些：1培训服务制度2入职培训制度3培训激励制度4培训考核评估制度5 培 训奖惩制度6培训风险管理制度。 培训服务制度应包括两个部分：1培训服务制度条款（3）；2培训服务协约条款。培训服务制度是培训管理的首要制度。 入职培训制度体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则。 培训评估考核必须100%进行，并且要标准一致，评估考核过程开放、公平，方可达到培训评估考核 的目的。 培训奖惩制度是保障前面几项制度能够得以顺利执行的关键。 通过培训风险管理制度规避培训风险需考虑两点：一是企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳 11 动关系；二是根据具体的培训活动情况考虑与受训者签定培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任。 “利益获得原则”，即谁投资谁受益。 起草与修订培训制度应体现：1培训制度的战略性；2培训制度的长期性；3培训制度的适用性。 培训制度：即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。它主 要包括培训的法律和政令、培训的具体制度和政策两方面。 企业培训的具体制度和政策是企业员工培训工作健康发展的根本保证。企业培训制度的根本作用在于 为培训活动提供一种制度性框架和依据。企业培训涉及两个培训主体：企业和员工。 企业的培训活动要系统化，规范化，制度化。 岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。其核心是培训、考核、使用、待遇一体化 的配套措施的实行。 企业培训的成功有赖于培训制度的指导与规范。而培训制度的内容必须服从或服务于企业的整体发展 战略，最终目的是实现企业的发展目标。 员工培养主要着眼于以下几方面：1管理型人员 2职能型人才 3服务型人才。 培训领域包括：1技能完善性培训 2技能提高性培训 3前瞻性培训 4综合素质培训 培训对象包括：新员工培训、骨干员工培训、经营者培训。 明确具体的培养目标必须首先保证人员发展通道的畅通，才能在此基础上做出一份可行的培训规划。 员工发展规划按层次，可以分为三个层面：整体发展计划、培训管理计划、部门培训计划。 按时间长短来划分，员工发展规划基本由三个部分组成：长期发展规划、中期培训计划、短期（特定 项目）培训计划。 根据组织需要及员工绩效与能力确定培训对象的总原则：当其需，当其时，当其位，当其愿。 差距指员工的技术熟练程度与工作所需的起码的技术熟练程度二者之差。一般企业中存在两种差距： 技术上的差距与实施中的差距。前者可以通过培训来弥补、后者产生的原因可能是因为管理不善。 个人绩效差距分析既考查个体绩效同工作说明之间的差距，也考查未来的组织需求和工作需要。工作 设计和培训高度联结在一起。 组织层次的分析要考虑培训需要哪些资源，而企业能否满足这些要求，以此决定培训实施的可行性及 培训方式。 撰写评估报告的目的在于，对各部门申报、汇总上来的培训动意、培训需求的结果做出解释并提供评 估结论，以最终确定是否需要培训及培训什么。需求分析结果是确定培训目标、设计培训课程计划的依据 和前提。 当企业出现一些问题，只有通过培训才能解决或才能更好地解决时，培训需求就产生了。培训需求反 映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距。 培训需求分析是真正有效地实施培训的前提条件。企业培训的目的和特性形成培训目标。 培训方法指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训 目标相适应。 与事实和概念相关的培训方法：讲义法、项目指导法、演示法、参观； 与解决问题能力相关的培训方法：安全分析法、文件筐法、课题研究法、设备游戏法； 与创造性培训相关的培训方法：头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法； 与态度和价值观以及陶冶人格情操相关的培训方法：面谈法、集体讨论法、集体决策法、职务角色扮 演法、悟性训练、管理方格理论培训； 基本能力的开发方法：自我开发的支持、OJT以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训。 要想为某项工作指定合适的培训方法，就需要有一种机制来分析特殊的培训要求，这种机制就是任务 分析。 培训的供应商包括咨询人员、咨询公司或研究所，企业可以通过征询建议书来选拔能够提供培训服务 的咨询机构和供应商。 选择培训机构应考虑的因素：1培训内容；2接受培训的学员；3企业自身的特点。 能者为师是选择培训教师的一个基本原则。 12 培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程，培训效果是指企业和受训者从培训当中获得 的收益。培训成果分为5类：认知成果；技能成果；情感成果；绩效成果；投资回报率。 培训效果评估包括三个阶段：培训前评估、培训中评估和培训后评估。 撰写培训报告的目的在于向那些没有参加评估的人提供评估结论并对此做出解释。 评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面避免打击有关培训人员的积极性。 简答及技能类： 制定员工发展计划的步骤： 1进行人员需求分析。2设计人员培养方案和发展计划。3行动方案的设计与开发。4对人才培养与发展活动的实施与管理。5对人才培养情况进行评估。 对培养目标的考察： 1．企业方面：企业内员工的培养，一方面以提高企业经营活动所需的知识和技术，培养企业经营活 动所需的态度为目标；另一方面以提高员工作为一各社会人或国民应具备的知识修养和见识为目的。 2．员工方面：通过培训可以提高员工的知识水平和工作能力，从而提高员工的能动性，达到员工自 我实现的目标。以上两点结合就是企业员工发展工作的目的所在。 确定培训对象的方法： 1．用绩效分析方法确定培训需求和培训对象。（个人的） 2．运用任务和能力分析方法确定培训需求和培训对象。（岗位的） 3．根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象。（企业整体的） 运用绩效考评方法确定培训对象（个人的），主要经过以下步骤： 1．通过绩效考评明确绩效现状。 2．根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。 3．确认理想绩效与实际绩效的差距。 4．分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。 5．根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。 6．针对培训需求和培训对象拟定培训计划。 运用任务与能力分析方法确定培训需求和培训对象（岗位的）的主要步骤： 1．根据任务分析获取相关信息。它包括三方面的信息：每个工作所包含的任务（即工作描述中的基 本信息）；完成这些任务需要的技能（来自工作说明书与工作资格表）；衡量完成该工作的最低绩效标准。 2．对工作任务进行分解和分析。以员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度为依据，将其和员 工平时工作中的表现进行对比，以判定员工的差距所在。对各种任务进行分析后设计出一套培训权衡表， 培训的重点应放在那些发生频繁的、重要的或相对而言较难掌握的任务上。 3．根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。包括：重复性需求、短期性需求、长期性需求。 根据组织发展需要分析（整体的）确定培训需求和培训对象的主要步骤： 1．确认培训标准。必须以“真正的需要”为标准，即现有状况与应有状况之间的差距。 2．确认培训可以解决的问题。即组织未来有效动作所需的知识、技能和能力上。 3．确认培训资源。以此决定培训实施的可行性及培训方式。 4．根据组织需要确定培训需求和培训对象。必须从以下几个方面考虑：1反映组织未来要求的人事计划；2营造有利于培训成果转换的组织培训气候；3改善组织气氛与个体满意度。 确定培训对象的基本原则： 1．在最需要的时候选最需要培训的人进行培训； 2．针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员； 3．充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。 组织层次需求分析，要考虑以下几方面： 1．反映组织未来要求的人事计划； 2．利于培训成果转换的组织培训气候； 3．改善组织气氛与个体满意度。 13 培训需求分析的实施程序： 1．做好培训前期的准备工作： 1建立员工背景档案；2同各部门人员保持密切联系；3向主管领导反映情况；4准备培训需求调查。 2．制定培训需求调查计划： 1培训需求调查工作的行动计划；2确定培训需求调查工作的目标；3确定培训需求调查的内容；4选 择合适的培训需求调查方法； 3．实施培训需求调查工作： 1提出培训需求动意或愿望；2调查、申报、汇总需求动意；3分析培训需求。申报的培训需求动意并不能直接作为培训的依据。4汇总培训需求意见，确认培训需求。根据重要程度和迫切程度排列培训需求。 4．分析与输出培训需求结果。 培训需求分析报告包括以下内容： 1．需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动意； 2．开展需求分析的目的和性质； 3．概述需求分析实施的方法和过程； 4．阐明分析结果； 5．解释、评论分析结果和提供参考意见； 6．附录。 7．报告提要。也可以置于评估报告的开头。 培训需求分析重要性的具体体现在： 1．确认差距； 2．前瞻性分析； 3．保证人力资源开发系统的有效性； 4．提供多种解决问题的方法；5．分析培训的价值及成本；6．获取内部与外部的多方支持。 培训需求的层次分析：由宏观到微观 1．组织层次分析。 2．工作岗位层次分析。主要是工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等信息。 3．员工个人层次分析。信息来源包括员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写的 培训需求问卷等资料。 培训需求的对象分析： 1．新员工培训需求分析，通常使用任务分析法； 2．在职员工培训需求分析，通常使用绩效分析法。 培训需求的阶段分析： 1．目前培训需求分析。 2．未来培训需求分析。采用前瞻性培训需求分析方法。 优选培训方法，要考虑以下几方面的要求： 1．保证培训方法针对具体的工作任务； 2．保证方法与培训目的、课程目标相适应； 3．保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。受训者群体特征包括以下参数：学员构成、工作 可离度、工作压力； 4．培训的方式、方法，要与企业的培训文化相适应； 5．取决于培训的资源与可能性。 适宜知识类培训的直接传授培训方式： 1．讲授法，又称课堂演讲法，是最基本的培训方法，主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式 讲授。 优点：1传授内容多，系统全面，有利于大面积培训；2对培训环境要求不高；3有利于教师发挥；4 学员便于沟通；5便于向教师请教；6费用较低。 缺点：1内容多，难以吸收消化；2不利于互动；3不能满足学员的个性要求；4教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实际脱节；5传授方式枯燥，不适合成人学习。 14 2．专题讲座法：管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题。 优点：1不占用大量时间，形式灵活；2可满足员工的个性需求；3内容集中于某一专题，易于加深理 解。 缺点：内容可能不具备较好的系统性。 3．研讨法：带有启发性。有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种形式。 优点：1积极参与，有利于培养学员的综合能力；2加深知识的理解和运用能力；3形式灵活，适应性强，可针对不同的培训目的。 缺点：对题目内容的准备要求较高，对指导教师的要求较高。 选题应注意：题目具有代表性、启发性；难度适中；研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备。 以掌握技能为目的的初中性培训方法： 实践法：在员工培训中应用最为普遍。具有经济、实用、有效的优点。具体方式有： 1．工作指导法，又称教练法、实习法。由有经验的员工在岗位上进行培训。 优点：1应用广泛，可用于基层和管理人员培训。如设立助理职务。 要点：1关键工作环节的要求；2做好工作的原则和技巧；3需避免、防止的问题和错误。 2．工作轮换： 优点：1丰富受训者的工作经验；2使受训者找到自己适合的位置；3发送部门间的合作。 缺点：适合一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员的培训。 3．特别任务法，此法常用于管理培训。包括：1委员会或初级董事会，由10－12人组成。2行动学习：4－5人一组。 4．个别指导法：师傅带徒弟，学徒工制度。 优点：1避免新员工盲目摸索；2有利于新员工融入团队；3消除新员工的紧张感；4有利于优良作风的传递；5新员工可获得丰富的经验。 缺点：1指导者可能有意保留自己的经验，使指导流于形式；2对指导者水平要求较高；3指导者不良的工作习惯会影响新员工；4不利于工作创新。 适宜综合性能力提高和开发的参与式培训： 有六种方式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。 1．自学：既可用于岗前培训也可用于在岗培训。 优点：费用低，不影响工作，学习者自主性强，可体现学习的个别差异，培养员工的自学能力。 缺点：学习内容受到限制，效果可能存在很大差异，疑问和难题得不到解答，单调乏味。 2．案例研究法：是一种最有物色的培训方式。 1案例分析法，又称个案分析法，有描述评价型和分析决策型两种。7个分析步骤为：找问题、列主 次、析原因、拿对策、权衡、决策、实施。案例可以终止于7个环节中的任一个。 2事件处理法，自编案例。记录案例发生背景依据的原则：5W2H，Who（何人），When（何时），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），How much（费用）。 优点：参与性强，学员主动性强，将解决问题的能力融入到知识传授中，教学方式生动，学员之间可 以交流。 缺点：准备时间长要求高，培训时间长，对学员的能力有一定要求，对培训顾问的要求较高，无效案 例会浪费时间和精力。 3．头脑风暴法，又称“研讨会法”、“讨论培训法”、“管理加值训练法”。只规定一个主题。 优点：解决企业实际问题，培训收益大，帮助学员解决实际困难，学员参与性强，可以加深对于问题 的理解，可以相互启发。 缺点：对培训顾问要求高，顾问讲授的机会少，效果受培训对象的水平限制，主题挑选难度大。 4．模拟训练法, 基本形式：由人和机器共同参与模拟活动；人与计算机共同参与模拟活动。 优点：学员技能会获得提高，加强学员的竞争意识，带动培训中的学习气氛。 缺点：准备时间长质量要求高，要求组织者熟悉培训中的各项技能，要求高。 5．敏感性训练法，简称ST(Sensitivity Training)法,适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中 15 青年管理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等。 6．管理者训练法，简称MTP法（Manager Training Plan），是产业界最为普遍的对管理人员的培训方法。适用特点：中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识、提高管理的能力。操作要点：指导教师是关 键，一般为外聘专家或企业内曾接受过此训练的高级管理人员担任。 适宜行为调整和心理训练的培训方法： 1．角色扮演法：以动作和行为为内容。 适用特点：以开发角色行为能力为目标。使其行为符合特定职业或岗位的要求。 优点：学员参与性强，提高积极性，与教师交流充分，特定环境使培训效果好，可通过观察其它学员 的表现来改正自身的问题，在提高业务能力的同时也加强了其反应能力和心理素质。 缺点：场景的人为性降低了培训的实际效果，模拟环境并不代表现实工作环境的多变性，只限于个人 不具有普遍性。 2．行为模仿法：向展示的范本进行角色扮演。适用特点：适宜对中层管理人员，基层管理人员，一 般员工的培训。 3．拓展训练：起源于海军学校。 一些特殊的培训方法： 1．网上培训： 优点：节省费用，可及时低成本地更新培训内容，多媒体教学提高了趣味性，利用业余时间不用中断 工作。 缺点：需要大量的资金和硬件设备，中小企业不太适用，有些内容不适用于网上培训（人际关系）。 2．虚拟培训 制定培训规划的9个步骤: 1．培训需求分析：决定员工现有绩效是否需要提高的机制。 2．工作说明：用来判断某一培训规划应包括什么、不包括什么的机制。 3．工作任务：用来分析培训的特殊要求的机制。 4．排序：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析 5．陈述目标： 6．设计测验：判断：测验仅用于培训结束时，以便对培训结果进行评价。 7．制定培训策略 8．设计培训内容：其结果是一份培训。 9．实验：小规模地试测。 培训规划的主要内容： 1．培训项目的确定； 2．培训内容的开发； 3．实施过程的设计； 4．培训手段的选择； 5．培训资源的筹备； 6．培训成本的预算。 征询建立书包括的内容： 1．概括说明企业所寻求的服务种类； 2．所需参考资料的类型与数量； 3．接受培训的人员数量； 4．项目资金； 5．评价满意度； 6．服务水平的标准和流程； 7．预期完成项目的时间； 8．公司接收建议的截止日期。 ｛应用｝选择培训供应商应考虑的问题： 1．该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验； 2．该公司人员构成及对员工的任职资格要求； 3．曾经开发过的培训项目或拥有的客户； 16 4．为其提供服务的客户提供的参考资料； 5．可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据； 6．该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度； 7．咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜； 8．培训项目的开发时间； 9．该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价 很重要的一点是考虑培训项目是针对本企业的特定需要，还是咨询者只准备根据以往在其他组织中应 用的培训的基本框架来提供服务。 设置培训课程的基本环节： 1．课程定位；2．确定目标；3．注重策略；4．选择模式；5．进行评价。 培训课程设置的具体操作过程： 1．前期准备工作； 2．设定课程目标； 3．信息和资料的收集； 4．课程模块设计； 5．课程学习与试验；6．信息反馈与课程修订。 设置培训课程基本原则： 1．符合企业和学习者的需求（基本依据）； 2．符合成人学习者的认知规律（主要原则）； 3．体现企业培训功能的基本目标。企业培训的基本目标是进行人力资源开发。 培训课程设计基本要素： 1课程目标；2课程内容；3教材； 4课程模式；5课程策略；6课程评价； 7组织； 8时间； 9空间； 10学员； 11执行者 设计合适的培训手段应考虑以下4点：手段决定方法，方法决定材料 1．课程内容和培训方法； 2．培训对象的差异性； 3．培训对象的兴趣与动力；4．评估手段的可行性。 设计和使用印刷材料： 印刷材料是最常用、最可靠（不存在设备出故障的问题）、最易携带、最便宜的教学材料。在培训中 所使用的印刷材料有：1工作任务表2岗位指南3学员手册4培训者指南5测样试卷。 X 培训评估实施需完成如下步骤： 1．进行需求分析，暂定评估目标：提供培训必须要达到的目标，这个目标是暂定的； 2．建立基本的数据库：在评估前将项目执行前后的数据收集齐备。建立基本的数据库可以使培训人 员的注意力集中到培训项目应带来的变化上； 3．选择评估方法：方法的选择要适合数据的类型。 4．决定评估策略； 5．最后确定评估项目所要达到的目标：目标为课程设计者和学员指明了方向。培训目标＝培训评估 目标＝培训考核目标； 6．估算开发和实施培训项目的成本/收益：如果项目必须进行，就不须要做预算。 7．设计评估手段和工具； 8．在适当的阶段收集评估数据； 9．对数据进行分析和解释：包括趋中趋势分析、离中趋势分析和相关趋势分析； 10．根据评估分析结果调整培训项目：失败的原因包括：内容不适当、授课方式不适当、对工作没有 产生足够的影响或学员本身缺乏积极性。 11．计算投资回报率：＝项目净利润/项目成本×100％ 12．对培训项目的结果进行沟通；四种人必须得到评估结果：培训开发人员；管理层；学员；学员的 直接经理。 对培训效果的评估可在四个层面上： 1．反应评估：在课程结束时了解学员的主观感觉或满意程度，它是最基本最普遍的评估方式。缺点 是因为对老师有好感而全给高分或因对某个因素不满而全给低分。 17 2．学习评估：着眼于学员在知识、技能、态度或行为方面的收获。在培训之中或之后进行，由教师 进行。评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等。 3．行为评估：主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等。在培训结束几周或几个月之 后进行。 4．结果评估：见P133表 培训效果评估的作用： 1．有助于树立结果为本的意识； 2．有助于扭转目标错位的现象； 3．是提高培训质量的有效途径。 第四章 绩效管理 10/10 （1） 选判类： 绩效管理的总流程包括五个阶段：准备阶段；实施阶段；考评阶段；总结阶段和应用开发阶段。 绩效管理的对象是组织的全体成员。绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员：1考评者：涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员；2被考评者被人：涉及全体员工；3被考评者的同事：涉及全体员工；4被考评者的下级：涉及全体员工；5企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员。 考评人由哪些人组成取决于3个因素：被考评者的考评类型，考评的目的，考评指标和标准。 通常以该员工的直接主管作为信息的主要来源。如果考评的目的是为了培训和开发人才，通过考评发 现员工需要弥补的技能缺陷，那么就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评；对于专业技术人 员的绩效考评，可以召开由主管主持的，由被考评者即专业技术人员自己、下级、有关的同事，以及其他 相关人员参与绩效考评会议，不由直接主管进行；如果企业的人文环境良好（考评的目的是为了发掘人员 潜力），员工个人的素养较高，同事之间的人际关系融洽，彼此之间高度信任，在同事之间工作接触较频 繁等条件下，采用自我考评与同事考评相结合，以上级主管考评为辅的方法。 在选择确定绩效考评方法时，应考虑以下三个要素：管理成本，工作实用性，工作适用性。 考评指标应具有代表性和典型性，考评指标的数量要少而精，考评标准要具体明确，易于考评者和被 考评者理解和掌握。 一般来说，在生产企业中，一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，从事管理或服务性工 作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法；大公司中，总经理、管理人员或专业人员宜采用以 结果为导向的考评方法，低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。 绩效管理运行程序应考虑的问题：1考评时间的确定。2工作程序的确定。 绩效考评的类型；1上级考评60－70％；2同级考评10％；3下级考评10％；4自我考评10％；5外人考评。 绩效考评的效标包括以下三类：1是特征性效标，2是行为性效标，3是结果性效标。 绩效不仅包含着劳动者劳动活动的结果，即凝结劳动，还包含着潜在劳动和流动劳动。 为保证绩效考评的公正性的两个系统：1公司员工绩效评审系统 2公司员工申诉系统。 对考评表格的再检验包括：1考评指标相关性检验；2考评标准准确性检验；3考评表格的简易程度检验。 考评方法要在成本、适用性和实用性三个方面符合要求。 绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。 在组织对考评者的培训时，一般以短期的业余培训班为主，由绩效管理的专家或企业专职人员组织教 学与培训活动。参加绩效管理的考评者人数越多越好。 面谈的目的不同，所采用的面谈方式也不同。 分析工作绩效差距的方法：1目标比较法（结果与计划比）；2水平比较法（本期与上一期或去年同期 比）；3横向比较法（各部门小组之间比）。 简答及技能类： 设计考评方法时依据以下几个基本的原则： 1．其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法； 18 2．考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法； 3．上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法； 4．上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，或者采用综合性的合成方法， 以及考评中心等方法。 绩效管理的实施阶段应注意的问题： 1．收集信息具体要求： 1所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录，说明是第一手资料还 是第二手资料； 2详细记录事件发生的时间地点以及参与者； 3所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明； 4汇集并整理原始记录； 5做好原始记录的保密工作。 2．绩效沟通管理： 1目标第一 2计划第二 3监督第三 4指导第四。 通常人们认为考评的偏差主要来自以下原因： 1．考评缺乏客观性和准确性； 2．考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严； 3．观察不全面，记忆力不好； 4．行政程序不合理、不完善； 5．政治性考虑； 6．信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等等。 ｛应用｝考评结果的反馈： 绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效，通过面谈进行；面谈应以表扬为主，但是不能没有必要 的批评指正，特别是对那些不够自觉的员工。过于强烈的指责和批评特别是在大庭广众之下的斥责，对下 属的影响很大。应选择有理、有利、有节的面谈策略。 公司员工绩效评审系统的功能是： 1．监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作； 2．针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策； 3．对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平性和公正性； 4．对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。 在绩效管理总结阶段，各个单位的主管应当履行的重要职责： 1．召开月度或季度绩效管理总结会：此总结会应该以员工为中心。在总结会议上，主管的态度应当 具有鲜明的建设性、支持性和指导性，注重分析成功的经验，总结失败的教训，帮助员工找出改进其绩效 的方法，要避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。 2．召开年度绩效管理总结会：目的是把年度绩效考评的结果以及该结果将被使用的情况告知员工。 在总结阶段要完成的工作是： 1各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告 2针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存在的问题，写出具体详尽的分析报告； 3制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划； 4汇总各个方面的意见，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内 容，提出调整和修改的具体计划。 绩效诊断的主要内容： 1．对企业绩效管理制度的诊断 2．对企业绩效管理体系的诊断 3．对绩效考评指标和标准体系的诊断 4．对考评者全面全过程的诊断 5．对被考评者全面全过程的诊断 6．对企业组织的诊断。 绩效管理的应用开发阶段： 19 1．考评者绩效管理能力的开发：人力资源部应定期组织专题培训或研讨会，组织考评者围绕绩效管 理中遇到的各种问题进行培训和讨论，采取有效的措施和方法，不断增加各级主管的绩效管理意识和管理 技能。 2．被考评者职业技能的开； 3．绩效管理的系统开发：准备阶段为系统的运行提供了保障，实施和考评阶段检测了系统的可行性 和有效性，总结阶段找出问题提出对策，应用开发阶段进行必要的修改调整进行深层次的开发。 4．企业组织的绩效开发：在这个阶段上各个部门主管应当根据本期绩效考评的结果和绩效改进计划， 从本部门全局出发，针对现存问题按照重要程度逐一解决。 对考评者进行培训，包括以下内容： 1．企业绩效管理制度的内容和要求； 2．绩效管理的基本理论和基本方法； 3．绩效考评指标和标准的设计原理； 4．绩效管理的程序，步骤以及贯彻实施的要点； 5．绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止； 6．如何建立有效的绩效管理运行体系。 绩效管理制度的贯彻： 必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略。具体办法： 1获得高层领导的全面支持；2赢得一般员工的理解和认同；3寻求中间各层管理人员的全心投入。 绩效面谈的准备工作： 1．拟定面谈计划：明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效 记录和资料。考评者和被考评者都要有充分的准备。考评者应在面谈的前1—2周，以文字通知的形式预 先告知被考评者，同时，考评者还必须以口头的形式，将上述要求亲自通知的每个被评估者，再一次做出 确认。 2．收集各种与绩效相关的信息资料。 绩效面谈的种类：按照具体内容区分，有四种： 1绩效计划面谈：初期2绩效指导面谈：过程中3绩效考评面谈：末期4绩效总结面谈：完成后。 绩效反馈的基本要求： 1．有效的信息反馈应具有针对性； 2．有效的信息反馈应具有真实性：让参与者再复述一下所传输信息的内容，看看与考评者最初的看 法是否一致； 3．有效的信息反馈应具有及时性； 4．有效的信息反馈应具有主动性； 5．有效的信息反馈应具有能动性：1反馈信息时因人而异；2提高员工参与的自觉性；3有效的信息 反馈应集中于重要的关键事项；4有效的信息反馈应考虑下属心理承受能力。 行为导向型主观考评方法： 1．排列法 排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一中综合比较的方法。通常由上级主管根据员工 工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。 优点：简单易行，花费时间少，减少误差。 缺点：具有一定的局限性，不能比较不同部门的员工，个人业绩相近时难以进行排列，员工无法得到 反馈。 2．选择排列法 在所有员工中先挑出最好的员工，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员 工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推。可以将此方法扩展到自我考评、 同级考评和下级考评等其他考评方式中。 3．成对比较法 20 成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。在涉及的人员范围不大数目不多的情况下宜采用此方法。 4．强制分布法 强制分布法也称硬性分布法。 优点：避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。 缺点：当员工的能力分布呈偏态时就不适用该方法。强制分布法只能将员工分为有限的几种，难以具 体比较，也不能在诊断工作问题时提供准确可行的信息。 行为导向型客观考评方法 1．关键事件法 有效的工作行为导致了成功，无效的工作导致失败，这些有效或无效的工作行为就是“关键事件”。 关键事件法对事不对人，以事实为依据，考核者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境。 关键事件法考察的是个体特定的行为，而不是他的品质和个性特征。采用本方法有较大的时间跨度。 优点：为考评者提供了客观的事实依据；考评内容不是短期表现而是一年内的整体表现；以事实为依 据动态记录。 缺点：费时费力；能作定性分析不能做定量分析；不能区分行为的重要性程度；不能在员工之间进行 比较。 2．行为锚定等级评价法：其工作步骤是： 1进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述； 2建立绩效管理评价的等级，一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义； 3由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事 件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系； 4审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高 到低进行排列； 5建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。优点是对员工的绩效 考评更加准确。 优点：非常精确。 缺点：实施的费用高，费时费力。 3．行为观察法 本方法根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。 优点：可以量化，可以进行对比，能够区分工作行为的重要程度。 缺点：费时费力，完全从行为发生的频率考核员工，会使考核者和员工双方忽略了行为的结果。 4．加权选择量表法 其具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。 加权选择量表法的具体设计方法： 1通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出 描述； 2对每一个行为项目进行多等级（9—13级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项； 3求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。 优点：打分容易，核算简单，便于反馈。 缺点：适用的范围小。 结果导向型评价方法： 1．目标管理法 目标管理法的基本步骤：（选） 1战略目标设定：由组织的最高层开始；2组织规划目标：目标不宜过多，应做到可量化可测量，且 长期与短期并存。目标由管理层和员工共同参与制定。设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和 时间框架；3实施控制。 优点： 结果易于观察，很少出现评价失误，适合对员工提出建议，进行反馈和辅导。提高员工的积 21 极性增强了责任心和事业心。 缺点： 没有在不同部门不同员工之间设立统一的目标，难以在各员工和不同部门间进行横向比较， 不能为以后的晋升决策提供依据。 2．绩效标准法 绩效标准法通常适用于非管理岗位员工,衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数 量、质量的约束限制。 优点：为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。 缺点：需要占用较多的人力、物力和财力，管理成本较高。 3．直接指标法 优点：简单易行，能节省人力，物力和管理成本。 缺点：需要加强企业基础管理，特别是一线人员的统计工作。 4．成绩记录法 成绩记录法比较适合于从事科研教学工作的人员，其步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的 成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资 料，决定个人绩效的大小。 缺点：人力物力耗费较高，时间较长。 第五章 薪酬福利管理 17/22 （5） 选判类： 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。薪酬管理与企业发展是相辅相成 的。 薪酬管理的内容包括：岗位评价与薪酬等级；薪酬调查；薪酬计划；薪酬结构；薪酬制度的制定与调 整；人工成本测算。 有效的薪酬管理应遵循以下原则：对外具有竞争力原则；对内具有公正性原则；对员工具有激励性原 则。 岗位评价的方法有：岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法。 岗位分析的方法有：观察法、面谈法、工作日写实法、典型事例法、问卷调查法。 在划分薪酬等级时，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个等级。 岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权 力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规 范和工作说明书等文件的过程。 岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位 价值的判断，进而纳入薪酬等级。 岗位评价的原则：1岗位评价的是岗位而不是岗位中的人；2让员工积极的参与到岗位评价的工作中来，以便他们认同岗位评价的结果；3岗位评价的结果应该公开。 企业中最常用的岗位评价方法是要素计点法。 薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两方面。 薪酬市场调查目的：为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整；薪酬晋升 政策的调整；具体岗位薪酬水平的调整。 在选择要调查的企业时，应本着与本企业薪酬管理有可比性的原则，调查10家以上。 在确定调查岗位时，应选择其工作责权、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性 的岗位。可选择企业中的主要岗位，一般点所有岗位的20％。 统计分析调查数据的方法：数据排列、频率分析（被调查企业只给出平均薪酬而未给出准备的薪酬水 平时，采用此法）、回归分析、制图。 岗位分析与评价的目的是为了得到岗位等级、薪酬等级；为了保证薪酬管理的外部公平，要进行薪酬 调查。 员工的薪酬应与企业经营目标完成程度，员工所在小组（部门）考核结果，个人考核结果直接挂钩。 22 制定薪酬计划需要搜集的资料包括：员工薪酬的基本资料、企业人力资源规划资料、物价、市场薪酬 水平、国家薪酬和税收政策的变动资料、企业薪酬支付能力资料等。 薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占比重。 薪制度是企业根据劳动的复杂、精确、繁重程度、劳动现任的大小、能力要求的高低和劳动条件的好 坏等因素，将种类岗位划分为若干等级，再按等级确定薪酬标准的一种制度。 企业的薪酬策略有：1能够吸引并保留适当原工所必须支付的薪酬水平；2企业有能力支付的水平；3 实现企业战略目标所要求的薪酬水平。 从性质上分薪酬结构的类型：高弹性类（绩效工资）：激励作用大，不稳定；高稳定类（年功工资）； 折中类（岗位工资及组合式薪酬）。 薪酬等级往往与岗位等级相对应。 薪酬激动幅度是指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距，也可以指 中点档次与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。 薪酬的过渡办法：某员工所在岗位在新制度中经岗位评价后的薪酬等级比原有的等级低，那么处理方 法可是采用该员工的薪酬等级仍按新的薪酬等级，但薪酬标准保持原薪酬标准不变，直到薪酬等级与薪酬 标准一致。 薪酬制度中必须明确的内容：薪酬分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、薪酬等级 及级差、奖金、津贴、过渡办法、其它规定等。 工资定级是对那些原来没有工资等级的员工进行工资等级的确定。包括：1对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级；2对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队转业人员的工资定 级；3对已工作过但新调入企业的员工的工资定级。 工资定级性调整应考虑的因素：1员工的生活费用；2同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场 薪酬水平；3新员工的实际工作能力。 企业从业人员年平均人数统计中，在岗员工年平均人数要单列其中。 企业利润总额是指企业的税前会计利润。 员工的劳动报酬总额包括：计时工资、计件工资、奖金、各种津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况 下支付的工资（其他工资）、计件超额工资等。 住房费用不包括已经统计在员工工资中的住房补贴、房租补贴、房改补贴等。 人工成本是企业因使用劳动力而发生的所有费用。包括：企业从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、 福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本。 社会保险是由德国的俾斯麦提出的。 加班加点工资和其他工资属于补贴的范围。 非经济性福利的基本目的是全面改善员工的工作生活质量。 福利一般是低差异高刚性的。 各种福利项目的特点：补贴是低差异高刚性的；津贴中有些是低差异高刚性的如地区津贴，有些是高 差异低刚性的如技术津贴；基本医疗保险是低差异高刚性的，而基本养老保险则是高差异高刚性的。 简答及技能类： 岗位评价的工作程序： 1．选择岗位分析的方法进行岗位分析，包括：1确定企业的战略和组织目标；2选择适当的分析方法进行岗位分析；3确定进行岗位分析的具体方面；4形成系统化规范化的文件，即岗位说明书。 2．二成立岗位评价小组，履行以下职能：1确定10-15个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价； 2确定其他岗位相对于基准岗位的价值；3推荐确定薪酬的相关要素（但最终由人力资源部审定）；4选择 进行岗位评价的方法并对岗位进行评价。 3．选择岗位评价的方法进行岗位评价。 岗位评价的方法： 1．岗位排列法：是一种简单的岗位评价方法，小企业运用较多。它包括：定限排列法和成对排列法。 2．岗位分类法：工作程序是： 23 1确定岗位类别的数目；2对各岗位类别的各个级别进行定义；3将被评价岗位与标准进行比较，将它 们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上；4当岗位评价完成后就可以以此为基础设定薪等级了。例： P203表 3．要素比较法：工作程序是： 1获取岗位信息；2确定薪酬要素：心理要求、身体要求、技术要求、职责和工作条件；3选择关键基准岗位：15－25个；4根据薪酬要素将关键岗位排序；5根据薪酬要素确定各岗位的工资率；6再根据工资率将关键岗位排序；7根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位；8确立岗位薪酬等级；9使用岗位比较等级。例：P172表 4．要素计点法：工作程序是： 1确定要评价的岗位系列；2搜集岗位信息；3选择薪酬要素；4界定薪酬要素；5确定要素等级：5－6等；6确定要素的相对价值，即确定每个要素的权重；7确定各要素及各要素等级的点值；8编写岗位评价指导手册。例：P175 计算：起薪点＝平均薪酬/（1＋薪幅百分率?2） 顶薪点＝平均薪酬×（1＋薪幅百分率?2）＝1＋｛薪幅百分率/（2＋薪幅百分率）｝例：P178 企业薪酬调查的方式： 1．企业之间相互调查：比较适合有着良好关系的企业使用； 2．委托调查：委托咨询公司进行。难以在类似企业中找到对等岗位时使用，费用较高； 3．调查公开的信息； 4．调查问卷：前三种是面对少数的规范的岗位，大约20％－25％的企业是通过正式的问卷调查来实 现薪酬调查目的的。 薪酬满意度调查工作程序： 1．确定调查对象：企业内部所有员工； 2．确定调查方式：比较常用的方式是发放调查表； 3．确定调查内容：包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距（与企业内部，与 市场）、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放形式等的满意度。 薪酬调查的作用： 1．外部竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态，从而检查分析本企业各岗位薪酬水 平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力。 2．内部公平性：通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了 解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平－员工的薪酬与市场水平大体相 当；内部公平－员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平－员工的薪酬与其个人、所在小组(或部门)的业绩相当。 制定薪酬计划的工作程序： 1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平； 2．解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处、75%点处、还是50%点处、25%点处； 3．了解企业人力资源规划； 4．将前三个步骤结合起来画出一张薪酬计划计算表； 5．根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同行业水平或 企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同行业水平或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计 划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低； 6．各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况，各员工的 基本情况做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总； 7．如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整； 8．将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。 24 制定薪酬计划的方法： 1．从下而上法：比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本； 2．从上而下法：可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，降低了计划的准确性，不利于调动员工 的积极性。 薪酬计划报告包括的内容： 1．本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额； 2．人办资源规划情况； 3．预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率以及各主要部门薪酬增长率等。 ｛应用｝不同员工的薪酬构成项目： 研发人员实行能力工资制，薪酬构成项目主要是能力工资；销售人员实行绩效工资制，薪酬构成项目 主要是提成工资；生产工人的工资构成中主要是计件工资。同一企业不同薪酬等级的员工薪酬构成项目也 不所不同：高级管理人员和企业骨干人员可能除基本工资、岗位工资、奖金等还有职务津贴、股票期权等 项目。低等级员工可能没有。 ｛应用｝确定不同员工薪酬等级的薪酬结构比例： 1．不同性质工作的员工薪酬结构比例有所不同：销售人员应重激励，浮动工资（奖金）应占较大比 重，管理部门的人员生保障，浮动工资（奖金）比重小一些。 2．不同薪酬等级的员工薪酬结构比例也有所不同：高管人员其工作成果对企业影响较大，劳动绩效 可以自己控制，所以浮动工资比重较大；执行层的普通员工工作成果对企业影响小，劳动绩效自己无法控 制，浮动工资比重较小。 各种薪酬结构： 1．传统的薪酬结构类型： 1以绩效为导向的薪酬结构（计件工资、销售提成工资、效益工资）；优点：激励效果好。缺点：使员 工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识新技能的动力。只重视自己的绩效，不重视与人合 作、交流。 2以工作为导向的薪酬结构（岗位工资制、职务工资制）；优点：有利于激发员工的工作热情和现任心。 缺点：无法反映在同一职务上工作的员工因技术、能力和现任心不同而引起的贡献差距。该法适用于各工 作之间责、权、利明确的企业。 3以能力为导向的薪酬结构（职能工资、能力资格工资、工人技术等级工资）；优点：有利于激励员工 提高技术能力。缺点：忽略了工作绩效及能力在实际发挥程度等因素，薪酬成本较高，适用范围窄，只适 用于技术复杂程度高，劳动熟练程度程度差别大的企业，或处于艰难期，急需提高企业核心能力的企业。 4组合薪酬结构（岗位技能工资、薪点工资、岗位效益工资）。 2．新型薪酬结构：为了更好地激励高管人员和骨干人员。职位越高基本薪酬越低，相应的奖金和长 期激励越多。 薪酬等级设计：薪酬等级分两种类型： 1．分层式薪酬等级：特点：薪酬等较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高随着个人岗位级别 的向上发展而提高的。适用于成熟的、等级型企业； 2．宽泛式薪酬等级：特点：薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高可以是因为个人岗位级别 向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的。适用于不成熟的、业务灵活性强的企业。这种薪酬 策略告诉员工，借助各种不同的职位去发展自己比职位升迁更重要，企业是对人而不是对岗位提供薪酬。 ｛应用｝薪酬级差的设计： 不同等级之间的薪酬相差的幅度，即薪酬级差。主要是确定企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关 系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。其中高等级与最低等级的薪酬比例关系决定了企业内员工之间薪 酬差距的大小，差距太小，不能体现薪酬分配的养大性原则，会影响员工的积极性；差距太大，可能会造 成员工的不团结，使薪酬成本超过企业支付能力。 高级别岗位之间的薪酬级差要大一些，低级别岗位之间的薪酬级差要小一些。同级别中档次之间的薪 酬差距反映了员工能力之间的差别。在同一薪酬等级中，高档次之间的档次级差要大一些，低档次之间的 25 档次级差要小一些。 薪级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。如果是分层式薪酬等级类型，由于等级 较多，薪酬级差一般小一些，如果是宽泛式薪酬等级类型，由于等级较少，薪酬级差要大一些。 ｛应用｝浮动薪酬（奖金或绩效工资）的设计： 员工的浮动薪酬不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩，还必须与个人业绩考核结果挂钩。 员工浮动薪酬在计算时一般以员工薪酬等级所对应的固定薪酬水平为基数，即两个不同薪酬等级的员工同 在一个部门，考核结果相同，但二人的浮动薪酬会有差别。 1．确定浮动薪酬总额：薪酬总额减去所有员工全年固定薪酬部分和福利部分，剩下的就是浮动薪酬 总额。 2．确定个人浮动薪酬份额。 人工成本的核算程序： 1．核算人工成本基本核算指标，包括： 1企业从业人员年平均人数；2企业从业人员年人均工作时数；3企业销售收入；4企业增加值；5企 业利润总额；6企业成本总额；7企业人工成本总额 2．核算人工成本投入产出指标，包括：销售收入与人工费用的比率、劳动分配率等。 ｛计算｝ 年人均工作时数＝（企业年制度工时＋年加班工时－损耗工时）/企业从业人员年平均人数 企业增加值（纯收入）： 1生产法：增加值＝总产出－中间投入 2收入法：增加值＝劳动者报酬＋固定资产折旧＋生产税净额＋营业盈余 人工成本＝企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本 人工费用比率＝人工费用/销售收入（营业收入） ＝（人工费用/员工总数）?{销售收入（营业收入）/员工总数} ＝薪酬水平/单位员工销售收入（营业收入） 劳动分配率=人工费用/增加值（纯收入） 人工费用比率＝人工费用/销售收入（营业收入） ＝增加值（纯收入）/销售收入（营业收入）×人工费用/销售收入（营业收入） ＝增加值率×劳动分配率 员工福利的内容： 员工福利分为社会保险福利和用人单位集体福利两大类。 社会保险福利包括：基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险。 用人单位集体福利按享受范围分：全员性福利（如工作餐、节日礼物、健康体检、带薪休假）；特殊 群体福利（住房、汽车、职务消费、会员卡） 用人单位集体福利按是否涉及金钱或实物分：1、经济性福利（住房福利、交通性福利、饮食福利性 福利、教育培训性福利、医疗保健性福利、有薪节假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利、 津贴和补贴）；2、非经济性福利（咨询性服务、保护性服务、工作环境保护）。 福利管理的优点： 1．福利使员工对企业有一种信任感和依恋感； 2．福利中的许多项目是免税或税收递延的，企业可以通过发放福利达到合理避税； 3．由于福利更倾向于平均主义，所以福利可以适当缩小薪酬差距。 福利项目设计的原则： 1．严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费； 2．根据员工的需要和企业特点提供多样化的福利项目； 3．将福利同员工的业绩联系，提高福利分配的激励作用； 4．企业选择的福利项目应对员工行为有一定的影响，促进员工人力资本的投资。 26 补充养老保险设计程序： 1．确定补充养老保险的来源（完全企业负担、企业与员工共同负担）； 2．确定每个员工和企业的缴费比例； 3．确定养老金支付的额度（确定养老金的计算基础额、确定养老金的支付率）； 4．确定养老金的支付形式（一次性支付、定期支付、一次性与定期相结合）； 5．确定实行补充养老金的时间； 6．确定养老金基金管理办法。 补充医疗保险的设计程序： 1．确定基金的来源与额度； 2．确定支付的范围； 3．确定支付医疗费用的标准； 4．确定基金的管理办法。 第六章 劳动关系管理 18/31 （6） 选判类： 通常以用人单位草拟的劳动合同文本作为协商的基础。 所谓专项协议，是劳动关系当事人认为明确劳动关系中特定的权利义务，在平等自愿、协商一致的基 础上达成的契约。 各地政府劳动行政部门一般推荐使用劳动合同的示范文本。 劳动合同各项条款，包括专项协议所协商的内容必须统一，不应有内在矛盾，否则该条款极有可能成 为无效条款而丧失法律效力。如约定了服务期限又约定了试用期、协议期限与劳动合同期限不符等。 劳动合同的订立、续订、变更的原则：1平等自愿协商一致的原则2不得违反国家法律、行政法规的原则。 法人机关分为意思机关、执行机关、代表机关和监察机关。 委托代理授权为要式行为授权，即当以书面形式授权。代理证书是委托授权的书面形式，是由法人代 表机关制作的证明代理人的代表权及其权限范围的证明，在劳动合同管理的实践中通常称为法人授权书。 提前解除劳动合同，应书面通知对方。 《集体合同规定》将集体合同应具备的条款规定了11项。 劳动条件标准部分包括劳动报酬、工作时间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生等条款。上述标准 不得低于法律、法规规定的最低标准。 集体合同是以书面形式订立的法定要约式合同，我国法定集体合同的附件是工资协议。集体合同均为 定期合同，一般是1－3年。 集体合同的公布：双方以适当的方式向各自代表的成员宣布。 集体合同是集体协商双方代表根据劳动法律、法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动 安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。 集体合同有：基层集体合同、行业集体合同、地区集体合同。我国目前只有基层集体合同。 工会的基本任务之一是通过平等协商和集体合同制度、协调劳动关系，维护企业职工的劳动权益。 集体合同的履行原则：实际履行、协作履行。集体合同的主体包括工会组织所代表的全体劳动者和用 人单位所代表的经营者。 集体合同在履行过程中，企业工会应承担更多的监督检查的责任。 企业不履行集体合同的规定，承担法律责任；工会不履行或不适当的履行集体合同规定的义务，应承 担道义上的责任；个别劳动者不履行集体合同规定的义务，按照劳动合同的规定承担责任。 劳动争议处理的原则是劳动争议处理机构在处理劳动争议时必须遵循的基本准则，贯穿于劳动争议处 理的全过程，即劳动争议的调解程序、仲裁程序都要遵循。 劳动争议处理的程序：调解不成或不愿调解的，可申请劳动仲裁机构仲裁；不服从裁定的，可向法院 提起诉讼，由人民法院做出终审判决。但不能直接上诉。 企业调解委员会的特点：群众性、自治性、非强制性。 当事人双方应在争议发生之日起30日内以口头或书面的形式向调解委员会提出申请。调解的期限为 30日。 27 调解达成协议，制作调解协议书，但无法律效力；双方未达成协议的，制作调解意见书。 劳动争议的仲裁的特征：1仲裁主体具有特定性；2仲裁对象具有特定性；3仲裁施行强制原则 劳动争议产生的原因：1劳动争议是以权利义务为标的，企业规定与约定的合法性是直接原因；2利益的差别而导致利益冲突，是另一直接原因。 劳动争议分析的要点：1确定劳动争议的标的。2分析确定意思表示的意志内容3分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合法律法规、集体合同和劳动规则的规定。 按照承担法律责任的要件的分析方法分析劳动争议分析方法的思维结构是：1分析当事人所实施的行为；2分析行为造成和足以造成的危害；3分析当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系；4分析行为人的行为是否有主观上的过错。可以归纳为：第一确定引起劳动争议的事实和结果；第二确定行为 模式标准与当事人所实施行为的差异；第三根据差异当事人做出判断和选择。 信息沟通是企业组织内的成员通过正式或非正式的方式实现的信息传递和交流。 信息的收集与处理包括：1信息收集 2检查核对 3信息加工 4建立存储检索系统 5传输 6信息提供。 企业内的沟通包括：正式沟通和非正式沟通。存在着以传闻为特征的信息沟通网络。 信息沟通的制度：1. 纵向信息沟通：下向沟通：在各个环节要对信息加以分解并使之具体化；上向沟 通：各个环节要对信息加以归纳集中；2. 横向信息沟通 ：在同一级机构，部门之间信息传递。 建立标准信息载体：1制定标准管理表单 2汇总报表：工作进程状况汇总报表与业务工作报告 3正式通报、组织刊物 4例会制度。 一个完整的员工沟通应包括：信息的发出者、信息、沟通渠道、信息的接受者。 员工沟通程序：1形成概念（最重要的）；2选择与确定信息传输语言、方法、时机；3信息传输；4信息接收；5信息说明、解释；6信息利用；7反馈。 使员工个人在工作过程中的精神、心理以及身体状况处于紧张状态的外部条件可以称之为工作压力。 沟通方法：1劝告2安抚劝慰3鼓励沟通4重新定向 国家劳动安全卫生法律规范属于强制性法律规范，国家劳动安全卫生标准是最低标准。 新建、改建、扩建工程的安全设施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。 工作场地在5度以下，35度以上应采取相应的措施。 劳动安全卫生管理制度包括9种：1安全生产责任制；2安全技术措施计划管理制度；3安全生产教育制度；4安全生产检查制度；5重大事故隐患管理制度；6安全卫生认证制度（有关人员的，有关单位的， 有关技术产品的质量认证）；7伤亡事故报告和处理制度（伤亡事故分类、伤亡事故报告、伤亡事故调查、 伤亡事故处理）；8个人劳动安全卫生防护用品管理制度；9劳动者健康检查制度（员工在招聘时和定期的 体检） 企业法定代表人对本单位安全卫生负全面责任，分管安全卫生的负责人和专职人员负直接责任，总工 程师负技术领导责任。 女职工特殊时期的保护包括：经期保护、孕期保护、产期保护、哺乳期保护。 简答及技能类： X 劳动合同的内容 1. 法定条款：法定条款是依据法律规定劳动合同双方当事人必须遵守的条款，不可或缺，否则劳动合 同不成立。包括：1 劳动合同期限；2 工作内容；3 劳动保护和劳动条件；4 劳动报酬；5 社会保险；6 劳动纪律；7 劳动合同终止的条件；8 违反劳动合同的责任。 2. 约定条款：并非必备的，常见的包括：1 试用期限；2 培训；3 保密事项；4 补充保险和福利待遇；5 当事人协商约定的其他事项。 X 劳动合同的订立程序： 1. 要约与承诺；2. 相互协商；3. 双方签约：劳动者本人和用人单位法定代表人签字、盖章。法定代 表人可以书面委托他人代理签字。如果当事人双方要求的生效时间与最后一方签字盖章的时间不一致时， 必须注明该劳动合同的生效时间。 X 劳动合同的续订： 劳动合同续订是指有固定期限的劳动合同到期，双方当事人就劳动合同的有效期限进行商谈，经过平 28 等协商一致而续延劳动合同期限的法律行为； 1 提出续延劳动合同的一方应在合同到期前30天书面通知对方； 2 在续订的劳动合同中不得约定试用期； 3 在同一单位工作满10年，双方同意续延劳动合同的，用人单位可以根据劳动者提出的要求，签订 无固定期限的劳动合同； X 劳动合同的变更的条件： 1．立劳动合同所依据的法律、行政法规、规章制度发生变化，应变更相应的内容； 2．订立劳动合同所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，应变更相应的内容； 3．提出劳动合同变更的一方应提前书面通知对方，并要平等协商一致方能变更合同。 X 用人单位单方解除合同： 1．随时解除，不承担经济补偿： 1劳动者在试用期间被证明不符和录用条件的，应在试用期内提出，期满后不再适用； 2劳动者严重违反劳动纪律或用人单位的规章制度；（需有相关条例并表明严重程度） 3劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失；（损失程度如何，财务、名誉） 4劳动者被追究刑事责任的。（缓刑也算） 2．提前30天书面通知，给予经济补偿： 1劳动者患病或非因工负伤、医疗期满后，不能从事原来工作，也不能从事用人单位另行安排的工作； 医疗期从病休第一天开始累计计算，公休假日也算在内。医疗期期限的具体规定： 实际工作年限 单位工作年限 医疗期长度 累计周期 10年以下 5年以下 3个月 6个月 5年以上 6个月 12个月 10年以上 5年以下 6个月 12个月 5－10年 9个月 15个月 10－15年 12个月 18个月 15－20年 18个月 24个月 29 20年以上 24个月 30个月 （例：3月5日开始休息，医疗期6个月，即在9月5日之前够3个月可解除劳动合同，不够不能解除。） 2劳动者不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 3劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人双方协商一 致达成协议的。 3．经济性裁员的两个条件： 1用人单位频临破产进行法定整顿期间； 2用人单位生产经营发生严重困难确需裁减人员。 当上述条件出现时，用人单位需要裁员，应向工会及全体员工说明，听取工会意见，向劳动管理部门 报告。 X 劳动者单方解除劳动合同： 1．随时向用人单位提出解除劳动合同： 1在试用期内，劳动者可以提出解除劳动合同，并且无须说明理由或承担赔偿责任； 2用人单位未按劳动合同的约定支付劳动报酬或提供劳动条件； 3用人单位以暴力、威胁、非法限制人身自由得手段强迫劳动。 2．提前30天通知用人单位解除劳动合同（以辞职形式），如违反劳动合同的约定解除劳动合同，应 赔偿用人单位下列损失： 1用人单位招收录用所支付的费用； 2对生产经营和工作造成的直接经济损失； 3用人单位支付的培训费用； 4劳动合同约定的其他赔偿费用。 第三方招用未与原用人单位解除劳动合同的劳动者对原单位造成损失的，除该劳动者承担直接赔偿责 任外，该用人单位承担连带赔偿责任。 X 不得解除劳动合同的条件： 1．职业病、工伤并丧失劳动力； 2．患病或者负伤，并在规定的医疗期的； 3．女工在孕期、产期和哺乳期的； 4．法律、法规规定的其他情形。 ｛应用｝注意事项：看明白 1. 从违纪开始到做出处理的时间间隔超过处理时效； 2. 以开除形式解除劳动合同，应征得工会的意见； 3. 被限制人身自由、且未被法院做出终审判决期间不得解除劳动合同； 4. 违纪造成损失的依据可以是国家的法律法规，也可以是用人单位的公示过的规章制度。 X 补偿金核算： 1. 当事人协商一致，由用人单位解除劳动合同的，应根据劳动者在企业内工作年限，每满1年发给相当于1个月的工资的经济补偿金；对比本人前12个月的平均工资和企业的平均工资，按照“就高不就低” 的原则（所有补偿金均按此规则走），最多不超过12个月。 2. 劳动者不胜任工作、经培训或调整工作后仍不能胜任工作的补偿同前； 3. 经济性裁员，由于客观发生变化，双方意见无法达成一致，由用人单位提出解除劳动合同的，劳动 者患病或非因工负伤不能从事原工作也不能从事用人单位另行安排的工作，按照劳动者在本单位工作年 限，每满一年发给相当于1个月的工资作为经济补偿金。（上不封顶） 4. 患病或非因工负伤除经济补偿金外，同时应发不少于六个月工资的医疗补助金。重病或绝症还应增 加医疗补助费：重病不低于医疗费的50%，绝症不低于医疗费的100%。 用人单位没有按照规定发放经济补偿金，除全额发放外还应支付经济补偿金数额的50%作为额外经济补偿金； 5. 解除农民的劳动合同时也应支付经济补偿金； 6. 因工作需要，经企业主管部门和有关组织决定调整工作而转移工作单位的员工，应与原单位解除劳 30 动合同，与新单位签订劳动合同，原单位不用支付经济补偿金。 X ｛改错｝签订集体合同的程序： 1．集体合同主体： 劳动者一方的签约人，法定为基层工会委员会，没有建立工会组织的企业，由企业职工民主推荐，并 须得到半数职工的同意的代表为集体合同的签约人。用人单位一方的签约人，法定为用人单位行政机关， 即法定代表人。可委托下一级企业或子公司的负责人与工会签订集体合同。 2．集体合同协商：1协商准备：代表双方对等人数3－10人，记录员另行指派。2讨论：全体职工参加；3审议：职工代表大会或工会审议；4签字。 3．政府劳动行政部门审核： 由企业一方将签字的集体合同一式三份及说明材料在集体合同在签字后的7日内呈报县级以上的政府劳动行政部门审查；生效日期为《审核意见书》确认的日期。政府劳动行政部门收到后在15日内未提出疑义，自16日自动生效；如存在无效条款，应在15日内进行修改及重新报送审批。 X 订立集体合同应遵守的原则： 1．内容合法原则； 2．平等合作、协商一致原则； 3．兼顾所有者、经营者和劳动者利益原则； 4．维护正常的生产工作秩序原则。 集体合同的特征： 1．集体合同是规定劳动关系的协议，集体合同反映的是以劳动条件为实质内容的关系，整体性地规 定了劳动者与企业之间的劳动权利与义务； 2．工会或劳动者代表，代表职工一方与企业签订； 3．集体合同是定期的书面合同，其生效需经过特定程序。 劳动争议处理的原则： 1. 着重调解、及时处理的原则； 2. 查清事实、依法处理的原则； 3. 当事人在适用法律上一律平等的原则。 企业调解委员会与劳动仲裁委员会、人民法院的区别： 1．地位不同：调解委员会是独立程序； 2．主持调解的主体不同； 3．调解范围不同；集体合同不受理 4．调解效力不同；不具有法律效力。 X 解委员会的构成和职责： 1. 组成：职工代表、用人单位代表、工会代表；用人单位代表的人数不得超过1/3。委员会主任由工会代表来担任。 2. 职责：处理本单位的劳动争议、开展法律法规的教育工作。 调解委员会调解劳动争议的原则： 1. 自愿原则： 1申请调解自愿：只有劳动争议双方当事人都同意调解，委员会才会受理； 2调解过程：3履行协议 2. 尊重当事人申请仲裁和诉讼的权利：委员会对争议的调解不是劳动争议仲裁或诉讼的必要条件。在 调解的任何阶段，争议双方均可依法提请仲裁。包括： 1劳动争议发生后，解决的方式由当事人自由选择调解或仲裁，委员会不得阻止； 2调解过程中当事人可以提请仲裁，委员会不得干涉； 3调解达成的协议，当事人可反悔，仍有提请仲裁的权利。 劳动争议仲裁组织机构： 劳动争议仲裁委员会是国家授权、依法独立处理劳动争议案件的专门机构。它包括： 劳动行政部门代表、同级工会代表、用人单位方面代表、仲裁委的办事机构：劳动行政主管部门的劳 动争议处理机构。 31 劳动仲裁的原则： 1．一次裁决原则：一个裁级只进行一个裁决；不服的只能向法院起诉，不能向上一级仲裁机构要求 重新仲裁； 2．合议原则：少数服从多数； 3．强制原则：一方不执行仲裁裁决，另一方可申请法院强制执行； 4．回避原则： 5．区分举证责任原则：反映平等主体关系间的争议事件时（因履行劳动合同而发生的争议），“谁主 张谁举证”；在反映隶属性关系的争议事项中（用人单位处罚员工的劳动争议），“谁决定谁举证”。 ｛案例｝劳动争议仲裁程序： 1．申请和受理：当事人申请仲裁，应提交仲裁申诉书（书面）。审批在填表7 日内决定是否立案并发出通知，被诉人在15日内交答辩书和证据（也可以不写不影响立案）；决定不立案的也应在7 日内通知申诉人。 2．开庭审理和裁决：送达开庭通知、开庭审理、双方答辩、当庭再行调解、休庭合议并做出裁决、 复庭宣布裁决； 3．仲裁书送达：仲裁调解书：当事人一接收就不得反悔，也不能上诉；仲裁裁决书自送达之日起15日内可起诉，否则必须执行；一方就在争议发生之日起60日内提出仲裁要求，否则不受理；应在60 日内作出裁定，如延期不超过30日。 4．仲裁文书送达的方式有：直接送达，留置送达，委托送达，邮寄送达，公告送达。 劳动争议分类： 1．主体划分为：个别争议（2人及以下）、集体争议（3人及以上）、团队争议（工会组织与用人单位）； 2．性质划分为：权利争议（未能执行权利或履行义务）、利益争议（常在签订或变更合同时发生）； 3．标的划分为：1劳动合同争议；2关于劳动安全卫生、工作时间、休息休假、保险福利（基本劳动 条件）而发生的争议；3关于劳动报酬、培训、奖惩等因适用条件不同理解与实施而发生的争议。 Y 信息沟通的作用： 1．使组织和个人能够提供信息发出者所预期有目标、情报、资料和知识； 2．是组织成员之间、部门之间实现行为统一、相互了解和理解的工具； 3．信息沟通是实现企业管理活动人无序到有序状态转化的基本手段； 4．是调节人际关系的工具； 5．是实现有效激励的手段。 降低沟通障碍和干扰的方法： 1．向下沟通中，管理人员必须准确地理解信息的含义；在向上沟通中，积极鼓励员工提出建议和意 见，反映情况。 2．注意沟通语言的选择：1词语运用应避免引起歧义；2尽可能的借助图像；3适当运用体态语言；4管理表单设计科学合理。 劳动争议的预防措施： 1．强化劳动关系当事人的法制观念； 2．强化对劳动法律法规执行情况的监督检查； 3．强化劳动合同集体合同的管理； 4．强化和完善民主管理体制； 5．完善劳动立法。 制定劳动争议预防的工作计划： 1．完善劳动关系管理体制：1完善企业内部管理体制；2在既定的生产经营和增长水平的条件下，营 造积极进取的企业文化。 2．制定员工沟通实施计划：1建立必要的员工沟通制度，明确管理人员在员工沟通中的职责；2规定员工沟通工作目标，建立员工沟通报告制度；3选择确定员工沟通方法。 Y禁止安排女职工从事不利于身体健康的工作（5点）： 32 1．矿山井下作业；2．森林业伐木、归楞及流放作业；3．第四级体力劳动强度的作业； 4．建筑业脚手架组装和拆除作业，以及电力电信行业的高处架线作业；5．标准以上的负重作业。 Y 未成年工特殊保护制度（5点）： 1．最低就业年龄规定：16岁以上；2．禁忌劳动范围；3．对未成年工实行定期健康检查； 4．使用未成年工实行登记制度；5．对未成年工必须在上岗进行职业安全卫生教育培训。 Y 劳动安全卫生保护费用分类： 1．劳动安全卫生保护设施建设费用；2．劳动安全卫生保护设施更新改造费用；3．个人劳动安全卫生防护用品费用；4．劳动安全卫生教育培训经费；5．健康检查和职业病防治费用；6．有毒有害作业场所定期检测费用；7．工伤保险费（并非社保费用）；8．工伤认定、评残费用等 33