衡水老白干销售人员薪酬模式设计

衡水老白干销售人员薪酬模式设计 第三章衡水老白干销售人员原有薪酬模式运行状况 3.1衡水老白干概况 3.1.1公司基本情况 河北衡水老白干股份有限公司是于1999年12月30日由河北衡水老白干 酿酒(集团)有限公司、衡水京安集团等六家发起人发起设立的股份有限公司。 2002年10月8日经中国证监会核准向社会公开发行人民币普通股4000万股， 并已于10月29日在上海证券交易所上市(股票代码600559)，公司注册资本 14000万元，总股本为14000万股，其中，衡水老白干集团占46.98%，京安 集团占23.59%，其他四家发起人占0.86%，社会流通股占28.57%。公司下设 衡水老白干酒业分公司、兴亚饲料分公司、京安分公司三个分公司及一个参股 公司:中比合资河北斯格种猪有限公司(参股42%)，主导产业是衡水老白干 酒酿造、畜禽养殖、饲料及添加剂生产。 衡水老白干酒业公司的前身是河北衡水老白干酒厂，于1946年把当时衡 水18家传统私营酿酒作坊收归国有组建而成的，其主导产品衡水老白干酒有 着悠久的酿造历史，据文字记载可追溯到汉代(公元104年)，知名天下于唐 代，正式定名于明代，并以醇香清雅、甘冽丰柔著称于世。几十年来，公司把 现代化管理与传统工艺相结合，坚持"以质量求生存，以科技求发展，铸消费 者心中的名牌"的质量方针，在1994年及1995年通过ISO9002产品质量认证 和质量体系认证，实现了与国际先进的质量管理接轨，使产品质量不断提 高。同时，注重新产品的开发，衡水老白干酒品种由原来十几个发展到现在的 100余个，深受广大消费者的喜爱。 衡水老白干酒1994年被河北省技术监督局批准为河北省首批免检产品， 1997年被省"质量兴省、名牌兴企"战略小组，省经贸委、省技术监督局评为 河北名牌产品，居河北"六大名酒"之首。2000年再次被评为河北省重点名牌 产品。目前，衡水老白干酒业分公司优质白酒年生产能力达2万吨，是国内白 酒生产骨干企业和老白干香型中生产规模最大的企业。 3.1.2发展历史 河北衡水老白干酿酒(集团)有限公司是河北省重点酿酒企业，由于隶属关 系的变更，曾几次更名，至今已有1800多年的历史。 河北衡水老白干酒历史悠久，源远流长，其历史追溯到汉代，知名天下于 唐代，正式定名于明代，外销获奖于近代，国营生产于解放后，发展提高于当 代。 早在汉代时，对衡水酒的兴盛和酒品的质佳就有文字记载。到唐代酒业仍 盛，衡水酒名声更响。在清代名著《镜花缘》中便有“冀州衡水酒”，诗人王 之涣在衡水任主簿时也甚爱衡酿，直到宋代，衡水的酿造业依然兴旺不衰，传 有“开坛十里香，飞芳千家醉”的故事佳话。明代建国，衡水酒的质量更高， 有了“隔壁三家醉，开坛十里香”、“闻香下马，知味停车”、“名驰冀北三 千里，味压江南第一家”等赞美衡水酒的佳谣。明朝嘉靖年间，衡水酒取名“老 白干”。“老”指其生产悠久，“白”是说酒体无色透明，“干”指的是用火 燃烧后不出水份，即纯，这三个它准确地概括了衡水酒的特点。之后衡水酒便 以“闻着清香，入口甜香，饮后余香”这三香著称扬名。 1946年，冀南第五专署会同衡水县政府，采用购买的办法将当时衡水仅 有的十八家私人作坊收归国有，成立了地方国营衡水制酒厂。1988年，九州 啤酒厂正投产。1996年，兴亚饲料厂成立并投产。同年，河北衡水老白干酿(集 团)有限公司成立。1997年公司出资1600万元一次性收购粮食局所属种禽公 司及天龙肉鸡冷冻厂，与兴亚饲料厂合并成立了河北兴亚公司，发展饲料、养 殖、屠宰、加工冷冻一条龙产业。1998年，买断养元核桃乳厂。经过50余 个春秋的发展，河北衡水老白干酿酒(集团)有限公司现已发展成为跨行业、跨 地区、集科、工、贸一体的大型企业集团。衡水老白干酒是衡水的重要特产， 是中国的10大名酒之一。衡水酿酒历史悠久，东汉时期(25,220)就以芳醇 甘美而闻名，唐代大诗人、曾任衡水主薄的王之焕有“开坛十里香，飞芳千家 醉”的诗句。“衡水老白干”酒味醇厚，酒气芬芳，香型自成一体，在1915 年有31个国家参赛的美国旧金山“巴拿马赛会”获甲等金质大奖章，在1910 年“南洋劝业会”获大奖。 如今，老白干酒拥有80多个品种，特别是传统的67度老白干，深受消费 者喜爱，畅销不衰。2004年“衡水老白干”被评为全国驰名商标，衡水老白干 集团为衡水特色产业的龙头企业之一。 3.1.3公司组织结构 3.1.4公司的总体经营情况 公司坚持走技术创新，产品创新的道路，精心打造企业形象和品牌形象， 衡水老白干酒的知名度和美誉度不断得到提高。通过加强品牌的建设，不断研 发中高档产品，优化产品质量，提高产品内涵，抓住营销与研发两个关键环节， 2007年公司白酒业务取得了良好的经济效益和社会效益。全年销售商品酒 19110吨，实现销售收入388,193,473.93元，利润总额52,806,310.10元， 净利润36,837,614.79元，分别比上年增长12.86%，30.71%，78.38%。 公司1.5万吨衡水老白干酒扩建改造项目已陆续建成投产，公司主导产业 衡水老白干酒的商品酒的生产能力达到了3.5万吨，提高了公司白酒的生产能 力和公司主业的核心竞争力。 1( 公司的主要优势和存在的困难 (1)主要优势:随着公司技术水平、产品开发、产品质量、生产规模、 经济实力的全面增强和提高，公司的行业地位更加显现，公司与客户建立的长 期合作关系更加巩固，市场占有率逐步提高。公司是国内白酒生产骨干企业和 老白干香型中生产规模最大的企业，公司作为“中华老字号”企业生产的中国 驰名商标"衡水牌"老白干酒还是老白干香型酒的代表，衡水老白干酒的品牌与 知名度逐步提高。 (2)存在的困难:报告期内，白酒、商品猪及种猪行业的市场竞争非常 激烈，粮食价格居高不下，给公司的生产经营带来了很大的挑战。目前公司正 通过加强内部管理，积极开发高附加值的产品，加大广告宣传力度，完善营销 网络及售后服务，不断提升公司主营业务的市场竞争力。 2(公司的技术创新情况 公司大力加强公司主业技术创新力度，完成并鉴定通过了“十八酒坊的生 产工艺研究与应用”、“白酒勾兑与规模控制专家系统”、“植酸酶生物发酵 自动控制系统”，均达到了国内领先水平，拥有完全的知识产权。开发了“金 尊”、“玉尊”、“经典”等十几个衡水老白干和十八酒坊系列酒，大大增加 了老白干酒的核心竞争力。 2007年，公司实施循环经济，推行节能、减排措施，加强环境管理，完 善环境#管理制度#，加大环境治理的资金投入，公司的循环经济实施被列为 河北省首批试点项目、省重点工程，5月份公司顺利的通过ISO14000环境管 理体系认证，获得方圆标志北京审核中心颁发的环境管理体系认证证书。12 月份，公司被省环境保护局授予“河北省环境友好企业”的称号。 3(公司相对于控股股东在业务、人员、资产、机构、财务等方面的独立 情况: (1)业务方面:公司拥有完整的材料采购、产品生产和市场销售系统及 相关配套设施，具有独立的产、供、销体系，能够独立开展业务经营活动，公 司在业务经营上与股东之间不存在同业竞争，除土地租赁和综合服务外，也不 存在对业务经营产生重要影响的关联交易。 (2)人员方面:公司与控股公司在劳动、人事及工资管理等方面相互独 立。公司的高级管理人员均在本公司领取薪酬，且均未在股东单位担任除董事 以外的其它重要职务。不存在控股股东及其他关联单位影响或操控公司人员任 用的情况;公司的人事及工资管理已与控股股东完全分开，并制定了严格的人 事及工资管理制度;不存在公司高级管理人员及财务和技术人员在股东及其他 关联单位交叉任职或兼职的情况。 (3)资产方面:公司拥有独立完整的经营资产，与业务经营相关的实物 资产已全部划转到公司，公司控股股东老白干集团已将“衡水”牌商标无偿转 让给股份公司,与生产经营相关的生产技术和特许经营权也全部转由公司所 有。公司有独立于发起人股东的经营场所，拥有完整的生产系统、辅助生产系 统和配套设施，拥有独立完整的生产经营性资产。 4(公司未来发展的展望 (1)行业基本情况分析 根据中国酿酒工业协会的统计，1989年，我国白酒企业数量为3.7万家， 2003年减少至2万家，而2006年12月底，企业数量为1.8万家。各级政府 大力整顿白酒市场，为品牌知名白酒企业发展创造了条件[资料来源:酿酒科 技杂志(2007年第3期)]。但是，整个白酒市场竞争仍然十分激烈，一是白 酒市场仍然明显地受到其它酒类对市场的挤压和瓜分的威胁，二是行业内企业 间的竞争仍在不断加剧，处于白热化状态，三是各企业越来越重视市场营销建 设，广告宣传、公关推广、文化营销是各公司在市场建设方面的常用手段，四 是白酒行业发展已经开始呈现品牌化经营的趋势，消费者“指名消费”的现象 也愈发普遍，因此，有着驰名品牌的大企业从中得到了显著的市场优势和收益 回报，五是白酒市场的需求更趋理性，随着人们健康消费意识的形成和消费水 平的提升，白酒消费正逐渐回归理性，向着讲究健康、品质和品位方面发展， 具有知名度、美誉度的名优白酒渐成消费者的首选。 公司将加快品牌建设的步伐，提高产品的内涵和知名度，通过倡导科学、 健康的饮酒理念，引导消费者理性消费，提升公司白酒在消费者心目中的消费 品位。 (2)公司的发展战略及发展趋势 公司的发展战略是:以科技奠基础、以市场为导向，重点发展衡水老白干 酒业务，加大产品调整结构力度，坚持质量经营，品牌经营，不断提升衡水老 白干酒的品牌竞争力，逐步的提升公司中高档白酒的市场占有率;强化市场建 设和产品销售，不断提升公司的经营效益。 公司未来的发展趋势:随着公司白酒技术水平、产品开发、产品质量、生 产规模、品牌知名度的全面提高和增强，公司在白酒的行业地位更加显现，公 司与客户建立的长期合作关系更加巩固，市场占有率将进一步提高。 (3)企业发展总体目标 到“十一五”末，使主产业衡水老白干酒的生产规模达到10万吨，利税实 现5亿元，进入全国白酒十强的行列，同时，集团将按照省“十一五”规划中的 循环经济模式，以衡水老白干酒为主业，拓展产业链条，真正把企业做强、做 大、做名，以实现跨越式发展，把集团建设成为集科、工、农、贸于一体的大 型企业集团，为省市经济发展做出更大贡献。 3.1.5公司员工情况 公司在职员工为2,392人,需承担费用的离退休职工为315人。员工的结 构如下: 1、 岗位结构情况 2、 教育程度情况 3(董事、监事、高级管理人员报酬情况 (1)董事、监事、高级管理人员报酬的决策程序:公司2003年第一次临时 股东大会审议通过了《关于高级管理人员年薪的议案》。 (2)董事、监事、高级管理人员报酬确定依据:董事、监事、高级管理人 员的年度报酬依据公司2003年第一次临时股东大会审议通过的《关于高级管理 人员年薪的议案》的发放标准，根据公司效益情况及考核结果发放年薪。 3.2衡水老白干销售人员现状 衡水老白干酒业股份有限公司的销售部主要负责公司的销售业务，与经销 商谈判与沟通，将公司的产品销售出去，将货款收回来。销售人员是指与销售 业绩有密切联系的员工，因此本文研究的销售人员主要是指该公司销售部的人 员。 该公司销售部现有员工295人，销售部总部设一名销售主管。经过公司的 多年发展，公司的销售网络遍及全国多个区域，根据地理位置设置了衡水、石 家庄、天津、北京、邢台、华西、华北、华东、八个大区经理，每个大区下设 相应的分销售部经理共23人。销售公司组织结构如图3-2所示: 衡水老白干现有销售人员295名，由于销售产品的特性，它对销售人员 的学历以及专业背景要求不高，销售人员的文化结构如表3-2: 在销售人员岗位设计上，衡水老白干销售人员岗位划分相对较简单，除行 政管理岗位以外，就是销售人员一岗，具体岗位设置和人员情况见表3-3: 高层管理人员包括销售总部销售主管，大区经理。中层管理人员包括大区 下分销售部的经理，副经理等。一般管理人员主要包括从事基础管理工作以及 公司内勤服务人员。普通销售人员则是指不是在管理岗位上普通员工。 公司经过2007年的资产结构重组，具体工龄结构见表3-4，从表中，我 们可以看出，该酒业公司销售人员流动性非常大，工作时间不足一年的员工占 78.9%。 3.3衡水老白干股份有限公司销售人员现行薪酬模式 销售人员的薪酬分为外在薪酬和内在薪酬两大类，外在薪酬主要指为销售 人员提供的可量化的货币性价值，比如岗位工资、工龄工资、绩效工资、涨幅 工资等货币性的工资，养老金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其 他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以量化的 货币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人 名望的机会、优秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰 等等。本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分。 3.3.1销售人员现行薪酬结构模型 该公司现行的销售薪酬体系主要有两个类别:一是与公司整体经营业绩 相关的管理人员工资制;一类是与销售业绩相关的销售人员工资制。管理人 员分为高层管理人员，中层管理人员，和一般管理人员，他们的薪酬模式也 有所不同。但他们薪酬结构基本可总结为:基本薪酬+可变薪酬+福利。图3-3 为衡水老白干酒业有限公司现行薪酬体系。 (1)基本薪酬。基本薪酬是员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬， 因此，这一薪酬组成部分对于员工来说是至关重要的。它不仅为员工提供了基 本的生活保障和稳定的收入来源，而且还是可变薪酬确定的一个主要依据。基 本薪酬不与个人业绩挂钩，每个月固定发放，基本薪酬主要包括岗位工资，工 龄工资以及学历工资。 (2)可变薪酬。可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被 称为浮动薪酬 [25] 。在公司销售人员薪酬体系中采用可变薪酬，一方面，销售人 员是与销售业绩密切相关的人员，因此在他们的薪酬中需要的他们的业绩有所 体现，这样可以对员工起到较强的激励性，对企业绩效目标的达成起非常积极 的作用。另一方面，引入可变薪酬既可以降低运营成本，同时还可以凭借各种 可变收入计划使得员工的收入与个人及公司的绩效更为密切地挂钩，培植出一 种追求高绩效的企业文化的目的。销售薪酬体系中可变薪酬主要是包括绩效工 资以及奖金。根据员工不同的职位可变薪酬具体构成比例以及计提方式有所不 同。 (3)福利。它与基本薪酬与可变薪酬存在一个明显的不同点，即福利不是 以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬组成部分。它主要包括带薪 假、人寿保险、养老保险、失业保险、医疗保险、住房金、保健津贴、中层及 以上人员通讯补贴、误餐补贴等等。在衡水老白干，除了国家政策规定的必须 实行的福利政策以外，其他的福利制度比较随意，尚不是很完善，几乎只是考 虑到管理人员，存在很大的改进空间。 3.3.2具体人员薪酬计算 在公司销售人员薪酬体系中，按员工所在职位不同采用如下三种不同的薪 酬计算方法。 (1)中高层管理人员 中高层管理人员包括销售主管、大区经理、大区下分销售部的经理、副经 理等。他们的薪酬与企业其他部门的中高层管理人员薪酬结构相同，都实行年 薪制。其构成为: 薪金=基本工资+业绩年薪+福利 基本工资=岗位工资+工龄工资+学历工资+补贴 在这种工资结构中，岗位工资按规定根据工作的岗位来确定，不同的岗位 对应不同的工资级别。岗位工资对照表见下表，每个岗位对应的工资级别由公 司最高决策人决定。 工龄工资是根据员工实际参加工作的时间和员工在本厂工作的时间来确 定。企业规定的工龄工资为每年10元，这部分工资的设计主要是为了提高员 工对本企业的忠诚度。 学历工资是根据员工所具有的学历水平来确定的。分别按博士、硕士、本 科、大专四个等级来划分，具体数据见表3-6。 福利主要包括两类，一类是国家政策强制规定的福利项目，包括养老保险、 失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。一类是公司针对自身特点自 行设计福利项目，包括节假日加薪、脱产进修、子女入托补助、房租补贴、交 通补贴、误餐补贴、通讯补贴、保健补贴、医疗保健性福利以及带薪休假。处 于此级别的管理人员都可以享受这些福利。 业绩年薪，以年度基本工资总额(年薪基准额)为基础，根据部门业绩和 个人业绩的考核情况，增减年薪。业绩年薪是浮动的，业绩差的时候可以是负 值。业绩年薪由两部分构成，一是根据部门业绩决定的部门年薪部分，二是根 据个人业绩决定的个人年薪部分。部门业绩决定的年薪额可以在年薪基准额的 10%左右浮动，个人业绩决定的年薪额可以在年薪基准额的2%左右浮动。 (2)一般管理人员 在该公司销售人员体系中的一般管理人员指的是在管理室从事一般管理 工作及内勤服务工作的人员，如经理助理之类员工。这些人员实行岗位技能工 资制。其构成如下: 工资=基本工资(岗位工资+工龄工资+学历工资)+绩效工资(岗位工资×20%× 个人月考核系数)+福利。 其中基本工资部分如中高层人员的基本工资计算方法一样，在此不再说 明。绩效工资每月总额为岗位工资的20%，每月由主管领导及本科室员工共 同，得出每个人的月考核系数，最后决定所应得到的绩效工资，绩效工资 在完成考核的次月发放兑现。其绩效工资考核的具体指标包括出勤率、责任心、 工作态度、计划内工作任务完成情况。 福利主要包括国家强制规定的养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、 住房公积金以及公司自行设计的节假日加薪、房租补贴、交通补贴以及误餐补 贴。 (3)销售人员 该公司的普通销售人员的薪酬结构采用的也销售人员销售额直接挂钩 的形式，其基本结构为:底薪(岗位工资+工龄工资+学历工资)+业务提成+福 利，岗位工资，工龄工资以及学历工资与其他人员确定方式相同，业务提成 只与销售额挂钩。业务提成比例根据产品生命周期以及销售人所在地区不同 会有所调整，具体比例由所在地区最高管理人员确定。其福利只有国家强制 规定的福利项目养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险以及住房公积金。 3.4衡水老白干销售人员薪酬模式存在的问题分析 薪酬制度作为主要的激励手段对员工的工作积极性和能力的充分发挥 起到了非常重要的作用。所以，要想建立一支优秀的营销队伍，吸引并留住 一批优秀的营销人才，就必须要设计一套科学合理的薪酬激励制度。通过对 衡水老白干现有销售人员薪酬模式进行详细分析，结合该公司经营状况，组 织结构，销售人员构成情况以及产品本身的特点，可以发现现有的薪酬模式 存在如下一些问题: 1(薪酬以岗位级别为基础，缺乏科学的根据 从岗位工资对照表可知，岗位级别基本上是按照销售人员体系中的组织 结构而确定的，岗位级别越高，岗位工资便越高。在正常情况下，这是符合 常理的，但是销售人员群体有其特殊性，岗位级别的高与低跟岗位对企业贡 献的大与小并没有直接的对应关系，较高级别的岗位不一定就比较低级别的 岗位对企业的贡献大。比如在普通销售人员岗位中的优秀销售人员，他的岗 位级别为销售人员，但它对企业的贡献却很可能高于某些管理人员岗位。所 以以岗位级别确定岗位工资在销售人员体系中是不合理的，它在很大程度上 影响了薪酬系统的内部公平性。 2(普通销售人员基本薪酬激励不足 基本薪酬作为每月固定薪水发给员工，并不与业绩质挂钩，而目前薪酬体 现的较为死板，缺乏灵活地留住人才的激励机制。从公司的岗位工资对照表中 可以看出，普通销售人员基本薪酬几乎是固定不变的，而在其岗位上人员数量 较多(约占全体销售人员的78.9%)，能力差别较大，基本薪酬无法体现普通 销售人员好坏的差异，这在很大程度上打击了优秀销售人员工作的积极性。 普通销售人员的薪酬的增长只能通过扩大销售额以增加佣金收入这一条 途径。并不象其他部门的员工那样，可以根据考核标准提高自己的岗位工资级 别，借此获得岗位工资的不断提高。因为岗位工资的提高，不只是收入的增加， 而且也是企业对自己长期努力工作的一种肯定。而销售人员就不能享受这一待 遇，在该公司中，销售人员没有业务资格评定，所有销售人员的岗位工资都属 同一级别，此标准下无法区分同岗位不同人的实际工作情况，也就是说同岗类 横向无差距，优秀员工与普通员工之间的薪酬无差异。尤其对那些优秀的员工 来说，无法在基本薪酬方面体现自身的价值和在工作中付出的努力，因此造成 优秀员工不断流失。 3(业绩考核指标单一，无法体现公平性 对于一般管理人员，该公司现行的绩效考核只考虑到他的出勤，责任心， 工作态度，计划内工作任务完成情况等。这些指标仅涉及到员工个人工作完成 度，没有考虑到员工对组织整体发展起到的作用，缺乏激励他们改善今后工作 表现，制定更高工作目标。 而对于普通销售人员考核的是单一的销售量和货款回收情况，销售量多， 货款回收及时，成为对销售人员的唯一要求。按现有的考核制度，在其他条件 相同的情况下，一个年销售额高的销售人员比一个年销售额低的销售人员的业 绩考评结果要好，从而收入也要更高。但是，这种考核方法的缺点是明显的。 譬如，如果销售额高的销售人员所服务过的客户的满意度低的话，那么与其说 该销售人员的业绩水平高还不如说他在破坏公司的市场基础。再加上不满意顾 客的“广播效应”，我们更可以认为顾客满意度低而年销售额高的销售人员是 有害于公司的。同样，有些销售人员的推销能力虽然差一些，但他的市场观察 能力要强一些，能为公司提供准确的、及时的、高质量的市场信息，所以对这 一部分销售人员使用定量的考核方法也是有问题的。 绩效考核选择的指标不科学只对易量化指标进行的定量业绩考核以及相 应的薪酬制度在理论上是有显著缺陷的，导致销售人员在薪酬及晋升上的不公 平。仅对易量化指标进行的定量业绩考核的优点是便于操作，但因为有些难于 定量化的非常重要的定性指标没有纳入业绩考核体系，从而使销售人员的实际 表现与考核的结果产生一定的背离。 笔者认为，即使不考虑定性指标的考核问题，这种定量考核的指标设置也 是有问题的。在其他条件相同的假设下，销售量的多少与市场份额的大小、企 业生产能力的利用率有一定关系，所以对销售量指标的关注是很自然的。但业 绩考核体系的设计不仅要考虑销售量指标，而且也要考虑利润率指标，否则当 有两个完成同等任务却产生不同费用的销售员，我们的业绩考核体系无法识别 两个业务员的优劣等问题。 4(忽视了团队绩效的激励 中高层管理人员实行年薪制，其中业绩年薪部分考核的不仅有个人业绩， 还有部门业绩，这样可以很好的激励公司中高层管理人员在公司整体发展的基 础上提高自身收入。但一般管理人员和普通销售人员的薪酬结构中则忽略了团 队业绩对其薪酬的影响。在一般管理人员的绩效工资部分，考核指标都是针对 其个人表现，如出勤，任务完成情况等。普通销售人员采用的薪酬结构是:底 薪+业务提成，业务提成也只与其个人业绩相关，所在团队业绩不影响个人薪 酬。这种薪酬方式可能会使员工忽略所在团队利益，造成销售人员内部的不团 结，整个销售部门组织涣散，缺乏整体战斗力。从长远角度考虑不利于企业销 售队伍的建设，不利于市场的开发与维护，不利于企业进一步作大作强。若在 绩效考核中加入团队绩效，可以在一定程度上增强员工的团队归属感。在当前 日趋激励的市场竞争中，光靠一些销售精英们单打独斗做市场最多只能是赢得 小部分市场或一两块市场，而不可能赢得整个市场。 5(福利制度不健全 完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是 否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后 顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高 了公司的社会声望。 从前文具体薪酬计算方式描述可以看出，公司针对不同级别的员工实行的 福利项目是有差别的，这种福利制度的差别化思想应该说是合理的，但从具体 实施方式来看，仍存在如下几个方面:第一，福利政策不够灵活，如中高层管 理人员的福利项目虽然较全，但没有根据每个员工的具体需求给予不同的福 利，这样给公司带来经济负担的同时还取不到应有的激励效果，并且久而久之 会让他们认为这是一种理所当然的获得。第二，普通销售人员的福利欠缺，他 们除了享有国家强制性福利以外，公司没有为其提供其他福利，而公司的管理 人员都享有公司提供的其他福利，这样会让他们觉得自己不够受公司重视，在 一定程度上损伤了他们对公司的忠诚度和归属感。 销售人员是企业实现产品或者服务的价值让渡的关键。薪酬制度是吸引 和激励员工的核心。如何制定有效的薪酬体系激励销售人员是面前很多企业 迫切需要解决的问题。综上所述，结合对公司销售人员薪酬模式存在问题的 分析，可以得出以下几个结论: (1)以岗位级别为基础的销售人员薪酬模式缺乏科学的根据，损伤了薪酬 的内部公平性。岗位级别高不意味着岗位价值高，因此需要通过科学的方法、 科学的程序进行岗位分析，在岗位分析的基础上建立岗位评估模型，进行岗 位价值评估，得出每一岗位的价值评估值。 (2)通过岗位分析以及岗位价值评估，设计了薪酬层级表，科学合理的制 定公司岗位级别，建立以岗位价值为基础的薪酬体系。 (3)设计了柔性岗位。在销售人员岗位上既有传统的行政管理岗位，还设 有销售人员岗位，在销售人员岗位上划分为五个职位等级。通过岗位的柔性 设计，销售人员在职业发展上，既可以选择走管理路线，也可以选择走销售 路线，这样给员工提供了更多的发展空间，满足员工职业发展的需求。同时 可以很好的体现员工的差异性，形成良好的激励效果。 (4)对销售人员的绩效工资以及奖金的考核作了重大调整，在新的考核指 标设计中，既考虑了个人因素，也考虑了团队因素，既考虑软指标，也考虑 了硬指标，并根据每个岗位的特点设计出不同的软指标和不同的比例来考 核，使考核更加全面。 (5)提供灵活福利，使福利更人性化，也变成激励因素。 第四章衡水老白干销售人员薪酬模式设计 4.1薪酬模式设计思路 对衡水老白干销售人员薪酬模式进行再设计主要是从薪酬激励角度出发， 以薪酬的内部公平性和外部竞争性为原则，从薪酬制度上调动销售人员的工作 积极性，减少销售人员的流失。同时坚持薪酬策略服务于企业整体策略的原则， 在销售人员薪酬设计上直接或间接支持企业战略的实现。 衡水老白干经过数十年的发展，一些酒类产品已经拥有较好的公众口碑和 较高的市场份额，因此对这些产品的销售主要是巩固现有市场，维护产品的品 牌信誉。然而公司还在不断推出新的酒类产品以及其他产品，而这些产品主要 是新市场的开拓和产品形象的建立。建立销售人员薪酬体系时将充分考虑公司 的整体策略以及战术需求。 本文针对衡水老白干现有销售人员薪酬体系中存在的问题，提出相应的解 决方案。在岗位设计上，先进行岗位分析，以及岗位价值分析，根据岗位价值 确定岗位等级，建立以岗位价值为基础的薪酬模式。为了满足销售人员的发展 需求，激励销售人员的工作积极性，对普通销售人员岗位进行重新设计。薪酬 体系的激励一项重要的工作就是绩效评价，将薪酬体系与绩效考核体系进行挂 钩，工作的结果体现在绩效工资上。而绩效考核的关键是绩效考核指标的确定。 考虑到企业的长远发展以及企业的战略需求，结合销售人员具体的销售环 境和销售任务，设计了一个较为全面合理的销售人员绩效考核指标体系。福利 从一般意义上来讲是一个保健因素，但结构合理，制度灵活的福利制度仍是留 住员工，激励员工不可或缺的手段。管理人员和普通销售人员工作特性不同， 在福利内容和结构组成上，应尽可能做到良身而定。 4.2销售人员薪酬基本结构优化 在现有销售人员薪酬模式的基础上，针对该公司存在的问题，对薪酬的基 本结构进行优化。销售人员薪酬体系仍采用两类，一类是管理人员工资制，一 类是普通销售人员工资制。管理人员分为中高层管理人员和一般管理人员。 (1)中高层管理人员薪酬结构 年薪=基本年薪+业绩年薪 其中基本年薪=(岗位工资+工龄工资+学历工资+津贴)×12 业绩年薪=基本年薪×(部门效益系数+个人效益系数)/2 在现有的销售人员薪酬体系中，中高层管理人员采用的是年薪制。业绩年 薪考核了部门业绩以及个人业绩，考核方式以及考核指标体系都较为完善，中 高层管理人员的薪金即与个人因素联系，也使与企业发展状况相联系。这种体 系结构可以很好的激励管理人员在提高个人业绩的同时，不忘了兼顾企业的整 体发展。因此，本文对该企业中高层的薪酬结构不再进行探讨。 (2)一般管理人员薪酬结构 薪酬=基本薪酬+绩效工资+福利 具体计算方法为:基本薪酬=岗位工资×80%+工龄工资+学历工资 绩效工资=岗位工资×20%×个人月考核系数 现有的销售人员薪酬结构基本上是合理的，但个人月考核系数确定方面需 要改进。虽然在该公司个人月考核系数每月由部门主管和本科室员工共同评 价，但评价指标体系，如前文所述，存在着考核评价指标单一问题，只考虑到 他的出勤，责任心，工作态度，计划内工作任务完成情况等。首先，这些指标 范围太窄，对一般管理人员的评价不够全面;其次，指标内容太宽泛，不易衡 量，评价结果容易受评价人个人情绪影响，从而使评价结果不够客观;因此在 后文将对个人月考核系数的确定，也就是其评价指标体系进行优化设计。 (3)普通销售人员薪酬结构 +业务提成+奖金+福利 普通销售人员薪酬=底薪 其中具体的计算方法为:底薪=岗位工资×70%+工龄工资+学历工资 业务提成=个人销售利润×0.8% 奖金=岗位工资×30%×效益系数 新进销售人员薪酬=底薪+业务提成+奖金 其中具体的计算方法为:底薪=岗位工资×80%+工龄工资+学历工资 业务提成=个人销售利润×0.8% 奖金=岗位工资×20%×效益系数 现有销售人员薪酬体系中，销售人员的薪酬结构为“底薪+业务提成”， 结构非常简单，所有的销售人员由于岗位相同，底薪也几乎相同，业务提成仅 与销售额挂钩。根据该公司所处的发展阶段以及产品情况，结合薪酬管理原则， 可以看出该薪酬结构的弊端。 首先，销售人员在同一岗位，岗位工资也在同一级别，无法区别优秀销售 人员与一般销售人员差别，针对这一问题，后文将对销售人员岗位进行设计; 其次，业务提成仅与销售额挂钩，这不符合企业发展需求。该公司经过多 年的发展，在市场已经有相当一部分客户群，销售额不是公司追求的唯一目标， 公司的长远发展，提高客户满意度，品牌信誉等也是公司当前的主要任务。因 此应销售人员对公司所作的贡献进行全面考核，并以奖金的形式在其薪酬中加 以体现。 再次，对刚进入公司的销售人员没有特定的薪酬方案，而刚进入的销售人 员由于没有工作经验和相关人际关系网络，面对的压力相比其他销售人员要大 很多，因此针对他们的薪酬结构应该考虑到他们的现实问题，故加大了岗位工 资的比例，以保障其生活的必要开支。 最后，缺乏福利因素，虽然销售人员流动性较大，但良好的福利可以激励 他们工作的积极性，降低销售人员的流动。 因此本文将普通销售人员薪酬结构改进为:底薪+业务提成+奖金+福利。 并且将通过普通销售人员岗位设计，确定新的底薪政策，业务提成也不再只与 销售额有关，而是用个人净利润(个人销售毛利减去费用、办公支持和专业支 持)来衡量。并且设立奖金部分，奖金的发放与个人的绩效考核直接挂钩，通 过对销售人员进行全面的业绩考核，来评定奖金的多少，根据该公司销售人员 特点，设计符合销售人员需求的福利制度。具体的在后文将详细讨论。 4.3岗位及岗位工资设计 4.3.1销售人员柔性岗位设计 通过前文分析可知，衡水老白干现有销售人员薪酬模式中销售人员基本薪 酬无法起到激励作用的问题，其中很重要的一点就是普通销售人员在岗位工资 上没有区别对待优秀员工很一般员工，这也是普通销售人员岗位单一，岗位刚 性设计造成的。公司对于普通销售人员只设立了一种岗位，没有任何资格的认 证，普通销售人员升职只能走管理路线，否则将一直是普通销售人员。而管理 职位所需要的人数毕竟是有限的，因此职业生涯发展来看，难以满足销售人员 的职业发展需求。因此本文针对这一问题提出了销售人员柔性岗位结构，具体 如下: 1、销售部人员岗位由两部分组成:一部分是原来岗位设计中的管理岗位， 亦即行政管理岗，如销售部经理，其岗位是有限的;另一部分是在原来岗位设 计中的管理岗的基础上增加的销售人员岗位，此种岗位不是部门领导也不是组 织领导，如资深销售员，其岗位在理论上是无限的，只要符合考核要求即可设 岗定编。 2、管理岗主要分为销售总部销售主管、大区经理，分销售部经理等;销 售人员岗位也分多个层次，主要分为资深销售员、高级销售员、二级销售员、 一级销售员、初级销售员;在薪酬分配制度上，管理岗与销售人员岗位坚持同 层次同待遇的原则。 3、管理岗位员工可横向流动到销售人员岗位上去，销售人员岗位员工也 可横向流动到管理岗位上去。 通过在销售岗位进行多层次设计，销售人员在职业发展上，既可以选择走 管理路线，也可以选择走销售路线，这样给员工提供了更多的发展空间，满足 员工职业发展的需求。同时由于在销售人员岗位上划分成了资深销售员、高级 销售员、二级销售员、一级销售员、初级销售员五级岗位，处在不同级别的销 售人员对应的岗位工资是不同的，这与原来的所有普通销售人员享受同一种岗 位工资的状况有明显的不同，通过岗位新的设计，可以很好的体现员工的差异 性，形成良好的激励效果。 同时由于管理岗位与销售人员岗位遵循同层次同待遇的原则，所以，所获 得的提升，其取得的效果是很大的。第一，销售人员岗位可能与管理人员岗位 享受同等的岗位工资，销售人员岗位员工会感觉自己受到公司的重视，得到公 司的认可。第二，岗位设置上的差异性，将普通销售员工区别开来，可以促进 企业内部自动形成良性竞争机制。同时提高销售人员特别是优秀的销售人员对 企业的忠诚度，减少了人才的外流。 4.3.2岗位分析及岗位价值评估 在前文分析中指出该公司以岗位级别确定的岗位工资缺乏科学的根据， 岗位级别的高低与岗位价值的大小没有必然的联系，岗位级别高的不一定对企 业的贡献便大。这其中涉及到的一个问题就是岗位价值的确定。由于该公司采 用的是以岗位级别为基础的薪酬模式，岗位分析，岗位价值评估等工作欠缺， 岗位工资不能公平的反应岗位价值，因此本文针对这个问题，在销售人员柔性 岗位设计的基础上，对公司销售人员所在岗位进行岗位分析，进行岗位价值评 估，以岗位价值确定岗位所处薪酬级别，最终确定岗位工资。 1.岗位分析 岗位分析也可称为工作分析或岗位描述，即根据企业发展战略的要求，通 过采用问卷调查法、观察法、面谈法、工作日志法手段，对企业所设的各类岗 位的工作内容、工作方法工作环境以及工作执行者应该具备的知识能力、技能、 经验等进行详细的描述，最后形成岗位说明书和工作规范。岗位分析是一项基 础工作，分析活动需要企业人力资源部、员工及其主管上级通过共同力和合作 来成。 岗位分析是一项技术性很强的工作，需要作周密的准备，同时还需要具体 科学的、合理的操作程序。图4-1是岗位分析的程序模型，岗位分析通常一早 该程序进行。 1)准备阶段，是岗位分析的第一阶段，主要任务是了解情况，确定样本， 建立关系，组成工作小组，其主要工作如下: ——建立岗位分析小组。 ——明确岗位分析的总目标、总任务，根据总目标、任务对企业现状进行 初步了解，掌握各种数据和资料。 ——明确岗位分析的目的。 ——明确分析对象。 ——建立良好的工作关系。 2)计划阶段，其主要工作包括岗位分析的范围，方法，时间计划，设计 岗位分析问卷，对这一工作进行责任分工，对象选择，确定抽样数。 3)分析阶段，该阶段是整个岗位分析过程的核心阶段，它包括信息收集、 分析、综合三个相关活动。具体工作如下: ——仔细审核收集到的各种信息; ——创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分; ——归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 4)描述阶段，该阶段主要工作是将所获得信息以岗位说明书的形式表现 出来，以备人员交流使用以及其他人力资源管理工作的使用。 5)运用与反馈阶段 2.岗位价值评估 岗位价值评估是指通过设计评价模型，包括设计岗位评价指标评价体系和 岗位评价指标，对企业各岗位完成岗位工作所对企业的贡献大小进行评估，并 对各岗位的评估值统计整理后进行排序，来评价各个岗位价值的高低[36]。岗 位价值评估工作是一项复杂的工作，同时岗位价值评估工作的公平性、公正性 和客观性会对整个薪酬系统的质量带来直接的影响，因此该公司在进行岗位价 值评估工作需做好充分的，遵循合理的操作程序。图4-2简要描述了 岗位价值评估工作操作程序及内容。 本文根据该公司岗位的具体情况，设计了相应的岗位评估模型，限于文章 篇幅，现简要介绍该评估模型，表4-1介绍了所采用的岗位评估因素的权重分 值标准。 关于岗位价值评估模型具体各因素不再作详细分析。通过对该公司岗位进 行价值评估，得出其岗位价值评估值，具体分值如表4-2，因为本文探讨的是 销售人员薪酬模式，所以所评估的岗位为与销售人员所涉及的岗位。 4.3.3岗位工资设计 在该公司现有薪酬体系中，通过前文的分析，可知存在很多不合理之处。 本文针对该公司一些具体问题提出了相应的解决方案。首先本文在岗位分析以 及岗位价值评估的基础上，进行了薪酬层级设计，科学合理的制定公司岗位级 别，建立以岗位价值为基础的薪酬体系。 薪酬层级设计时根据岗位价值评估结果和公司薪酬政策将各个岗位的薪 酬水平用不同的等级体现出来。薪酬层级设计需要解决的两方面的问题，一是 层级数的确定，包括每个层级分几个梯级数，二是设计每个梯级的薪资制度。 本文薪酬层级设计遵循原则如下图4-3: 针对销售人员的薪酬体系，本文薪酬层级数以公司组织结构为准，公司销 售人员体系组织结构为5级(销售总部主管级，大区经理级，大区下分销售部 经理级，一般管理员级以及普通销售人员级)，因此薪酬层级数也设计为5级 (A，B，C，D，E)，每个层级内梯级数也为5。 每个层级的岗位价值最高分可根据岗位价值评估结果以及每层内的梯级 数计算得到，先确定每一层级的最高得分和最低得分，例如，A层级岗位的最 高分575，由于销售人员体系内岗位不是很多，最低分参考B层级岗位的最高 分设置为415，而A层内的梯级数为5，则可以计算出A层级内各梯级的平均 分差[(575-415)/4=40]，以同样的方法可以计算出其他各层级的岗位价值最 高分，得分见表4-3; 根据前文的岗位价值评估得分，结合薪酬层级表中的岗位价值最高分，便 可确定每一个岗位所处的岗位层级，然后根据表中的标准薪酬，就可以获得每 个岗位的岗位工资。而每个岗位层级标准薪酬是根据公司近年来的薪酬情况， 在年度总体薪酬策略的指引下，结合市场薪资水平、外部薪酬竞争性和内部薪 酬的激励性来确定的，具体数据见下表。 结合岗位价值评估表和薪酬层级表可知，资深销售人员的岗位价值评估分 值为294，岗位等级处在B5级，标准岗位工资应该是4400元享受与大区副经 理同等的岗位级别;高级销售人员的岗位价值评估分值是，岗位等级处在C3 级，标准岗位工资应该是3600元，享受与销售副经理同等的岗位级别;从中 可以看出，销售人员岗位和管理人员岗位在同一层次享受的同样的待遇。因此 说明本文所建立的以岗位价值为基础的薪酬体系可以很好的体现内部公平性， 资深销售人员虽没有行政岗位权限，但由于它的岗位对企业所作的贡献并不低 于行政管理岗位，可以同样享受行政管理岗位的岗位工资。 4.4绩效工资(奖金)设计 绩效工资(奖金)设计是薪酬体系设计中最为关键的因素之一，并非简单 的薪酬构成，而是激励员工进行价值创造的工具。所以，员工的绩效工资应当 建立在价值创造的基础上，价值创造与应得回报同向变化。通过对考核制度的 研究发现，现行考核体系，考核标准不明确，较笼统，在考核中较难评判。而 且在考核过程中，尤其是同事之间的考核往往流于形式，大家都不想伤和气得 罪人，于是打的分数都差不多。造成在实际操作中这一过程己没有任何意义。 38 实际上，考核制度对企业的发展起着非常重要的作用。它不仅可以加强企 业的管理，保证企业各项工作目标的实现;还是企业实现公平报酬的依据。企 业可以通过合理的考核制度发现优秀人才，通过激励，不断激发员工的工作热 情，促进企业实现自己的战略。因此，在重新制定该企业薪酬制度时，要进一 步完善考核制度，使之真正发挥作用。 由于该公司高中层管理人员的绩效年薪的考评方式已经相对较为成熟，本 文在此就不做改进，以下所介绍的绩效工资分配设计主要针对的是销售部门的 一般管理人员及基层销售人员。 1.确定绩效工资分配模型 调查发现，企业的绩效考核方案仅限于个人业绩的考核上，在绩效考核方 案中很少一起体现个人利益和团队精神，而在如今的新经济时代，能够了解员 工所处的职业发展阶段，并利用其阶段特征充分发挥员工特长，在最大限度的 提高公司效率的同时提升员工的满意度，是企快速发展重要因素。因此，如何 建立一既能充分调动个人的积极性，又能增强团队向心力的绩效考核模型便显 得十分重要。 2.绩效工资分配模型的特点 1)促进了团队的合作。在按员工个人绩效付酬的绩效工资制下，员工的 个人业绩的好坏与其报酬之间联系十分紧密，这种对以自我为中心的个人努 力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工 之间强调的过度竞争，从而影响组织整个目标的实现。本分配模型模型克服 了上述缺点，在尊重个人价值前提下，兼顾了团队利益; 2)突出“过程”的重要性。由于组织所面临的外部环境越来越复杂，组 织先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。当员工 预期自己的任务无法完成，而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时 候，很容易造成员工消极怠工;而本绩效工资分配模型不论员工是否完成任 务都可获得因自己努力过程而应得的报酬，使过程与绩效贴得更近，而不是 结果与绩效联系得更紧; 3)更好地体现了公平性。优秀的销售人员不仅体现在个人业绩完成情况 上，也可能体系现在市场拓展、组织协调等方面，从个人、团队、公司三方 面利益出发全面考核员工绩效，有效的提高了公平性，同时提高绩效考核透 明度，让所有员工对所给付的报酬心服口服也是本绩效工资分配模型设计的 意图之一。 3.绩效工资计提考核办法 绩效工资主要是根据公司每月完成的销售收入，根据内部考核制度，按 照确定的比例计提绩效工资基数。然后，再选取净资产收益和销售完成情况， 并赋予不同的权重，以综合考核企业的经营管理绩效。 依据每月、季、年度对员工的绩效考评，发放相应等级的绩效工资(具 体的考核要素及权重见表4.3和表4.4)。具体标准为:个人评分高于90， 为薪级1效益系数为1.5;评分在90-80之间为薪级2，效益系数为1.0;评 分在80-70之间为薪级3，效益系数为0.8;评分小于70为薪级4效益系数 为0.6。为了加强中层销售人员在工作中的全局观念，和在与其他部门之间 的协作意识，其绩效工资与公司的相关经济效益指标挂钩，根据效益的确定 效益系数进行分配。 4.业绩考核指标的构成 以销售人员原有业绩考核为例，原考核指标均是考核售人员工作目标的 完成情况，但单纯结果考核有许多问题，如:销售人员的业绩并不完全取决 于自己的努力程度，还要受企业对市场的支持，区域市场潜力等影响;评价 是一个复杂的过程，难免会产生不公平;过程考核可以弥补结果考核的不足， 即明确规定销售人员必须履行的职责，必须做的工作。通过一套作业制度和 程序保证销售工作的实现。企业既要考核结果，也要考核过程，二者在考核 中占多大比重则要根据企业具体的营销环境来确定。 业绩考核指标具有导向作用，只考核销售量会导致销售人员急功近利， 忽视市场运作的基础工作，对销售工作的长期发展有负面作用。因此，要合 理建立考核指标。针对衡水老白干产品销售的特点，考核标准应从管理人员 与销售人员不同工作内容来考虑。 (1)一般管理人员考核指标的确定 由于企业现行的绩效考核体系存在着公平不足，考核指标单一等问题， 而这些问题的存在不仅影响了绩效考核对员工的激励作用，更是会对企业的 正常运行起到阻碍作用。因此在对管理人员绩效考核指标重新设计时，不仅 考虑到体现个人业绩能力的指标，更是从组织协调能力、团队合作能力等多 方面加以衡量。 管理人员绩效的考核要素包括个人素质、工作态度、工作能力、个人业 绩四个部分，在个人素质方面主要考虑到个人的道德修养问题，根据考核的 具体内容和考核标准评出分数，在工作态度态度方面，具体考核要素是由工 作责任心、遵章守纪两部分构成，这个部分占10分，在工作能力方面考核 的具体内容有组织协调能力、决策分析能力、团队合作能力、人际关系能力 等。这一部分占55分。个人业绩的考核要素是由目标完成度、工作效率、 工作质量三部分构成，这个部分占30分。根据考核的具体内容和考核标准 对每个部分作出一个整体判断，评出分数，最后合计得分并评定等级。具体 考核内容及考核标准如下表4-4所示: (2)基层销售人员考核指标的确定 针对衡水老白干销售人员业绩考核所出现的弊病，即只注重个人销售 量，本文提出相对完善的考核指标，在原有业务提成的基础上，增加了根据 业绩考核分数评定的奖金制度。这与原方案相比，虽然复杂，但使工资计算 方式更为合理、公平，更能激发员工的积极性，也就更为科学。即外部客户 反馈情况、内部考核情况综合计算。 外部客户反馈指标。外部客户反馈计量是用忠实客户指数来监测用户满 意度，占20分。外部客户的反馈主要指忠实客户指数值，具体从三种客户 的数量来反映:非常满意的客户、肯定会把你推荐给别人的客户、肯定会在 将来重复购买和使用你的产品和服务的客户。每个销售人员最低标准是忠实 客户指数值等于公司整体目标值。每人的奖金将根据该销售人员的忠实客户 指数值落后于公司目标值的比例予以扣减。通过这样的机制，销售人员就会 倾向于和顾客建立长期的关系，为客户服务也就更周全。 内部考核指标。是对每一个销售人员的表现进行公司的内部考核，占80 分。主要从个人素质、工作能力、工作业绩三个方面来评定。在这部分的考 核体系中加入了职业道德修养、组织纪律性、团队合作精神、业务知识、工 作独立性、创新能力等指标。从而能全方位的考核销售人员，打破了以往只 以销量和个人业绩来评定销售人员工资的局面。具体考核内容及考核标准如 下表4-5所示: 5.业绩考核评分 企业销售人员业绩考核评价不应该只是单一的上级对下级的评价，而应 该是上级、同级、下属以及自身评估的过程。因此新的业绩考核方式采用无 记名全方位的考核评分法，最终的考核分数是综合四个分数后的结果。这样 以来不仅避免了领导的“一言堂”更有利于员工自己积极主动地发现问题， 解决问题从而形成一个有利于企业发展的良性循环。 4.5福利设计 员工福利是员工作为组织中的一名成员而从组织内所获得的报酬，它实质 上是一种补充性的报酬。针对企业现行福利制度存在的问题:福利欠缺灵活性、 福利没有根据员工的需求进行设计、普通销售人员的福利选择不多等，对福利 进行以下调整: 1.对于中高层管理人员，企业除了提供国家法律明文规定必须实行的养老 保险、工伤保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等强制性福利，提供可供 员工自由选择的福利项目，如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险等，还 可以根据其自身职业发展的需求，以出国学习，培训等形式供员工选择。 2(由于基层销售人员的流动性比较大，针对基层销售人员的福利制度可 以与工龄挂钩，工龄在三年以下的员工实行基本四金的福利制度，工龄在三年 以上的员工企业可提供额外可供员工选择的福利项目，以此来吸引、留住优秀 员工，增加销售人员的稳定性，归属感。 3.对于业绩考核优秀或有突出贡献的员工实行奖励式福利政策，即在原 先福利的基础上可选择旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐 部会费、提供住房或购房支持计划、特殊津贴、带薪假期等。员工在规定的奖 励福利总值之内，可根据自身需要自由选择福利组合，甚至在员工要求下，可 以将所选福利进行折现。 员工在职业发展的不同阶段，他们所关注、需求的东西存在很大差异，向 销售人员提供灵活的福利制度，把传统的单一福利方案由保健因素转变为激励 因素，不仅可以让员工感受到企业的长远计划和关怀，并且可以让员工感受到 企业的凝聚力，从而提高员工的满意度、缓解员工职业压力，达到“福利比高 薪更有效”的功效。 第五章衡水老白干销售人员薪酬模式实施的对策建议 薪酬制度是企业建立现代企业制度的核心和基础，是调动员工积极性的关 键因素，关系到企业经济效益、战略目标乃至长远发展。但薪酬制度改革是一 个系统工程，没有相应的公司高层以及各部门工作的支持，单纯的进行薪酬制 度改革是不可能实现的。如一套公开、公平、公正、合理的绩效考评制度就直 接决定着本文优化方案实施的成败。 薪酬变革，牵一发而动全身，从实践看来仅有一份完美的设计方案是不够 的，还应考虑如何推行方案。任何变革都会牵动各方利益，薪酬变革更是如此， 因此如何既取得变革效果，又能使变革过程平稳有序，关键在于如何操作薪酬 变革的程序。 5.1作好宣传动员 宣传动员营造氛围即通常所说的实施准备。新方案的实施应具体做好各 项准备工作。包括进行宣传动员、管理理念输入，管理知识和理论传播和推 广;促使员工尤其是核心中高层更新观念实现“洗脑”，掀起学习高潮，营 造薪酬变革氛围，深刻认识薪酬变革的紧迫性和价值。 公司为实施薪酬变化需要做充分的准备，薪酬的实施需要有高层管理者 的支持和拥护，员工的信任，并且相信员工能够提高企业绩效。而这些都需 要有效的沟通和强力的宣传。 5.2制定具体的薪酬模式实施方案 任何好的制度设计或管理方案，除了其制定的科学性、前瞻性、合理性、 有效性之外，一项重要的工作就是要确保其准确全面地加以贯彻落实。为此 需要制定具体的薪酬模式实施方案。根据薪酬设计方案，科学合理制定方案 贯彻实施计划时间表、任务分解、人员配备、责任分担、变革预算、资源调 配、风险防范和前提性基础性准备工作。并且应科学设计和合理安排在董事 会、经营班子会、职工代表大会等各个层面表决通过的程序和机制。人力资 源部需认真沟通、协调、说服、影响薪酬变革所涉及的各个层次的对象。 5.3落实各项配套措施 结合衡水老百干酒业股份有限公司的实际，在对销售人员实施新的薪酬 模式是，需要各种配套措施的支持，这主要包括以下几方面内容: 1、构建效率与效益并重的绩效考评体系 绩效考评体系要以企业的战略目标为导向，兼顾个人因数和团队因素， 综合软件指标和硬件指标。将各类各项指标赋以不同的权重，量化考评结果， 实现公平、合理的考评制度。 2、建立公开透明的晋升评聘制度 任何薪酬体系都不能离开层级，它是职业生涯发展和加薪的一条重要渠 道之一。因此，要建立一个公平的薪酬体系，首先要有公平竞争的机会，要 让员工清楚地看到自身发展的希望，让同条件、同岗位的人能处在同一条起 跑线上，使员工能看到自己未来的前进方向并激励他为之不懈地努力奋斗。 3、制定切实有效的培训计划 员工素质的提高不仅有利于企业发展，也是改革制度顺利实施的有利条 件。因此要针对不同的员工确立不同的培训内容、培训方式，干什么学什么， 缺什么补什么。可以设置岗前、素质、技能、学历和专项等不同类别的培训， 注重知识与实际的结合，并注重培训后的考核，保证培训质量，实现学习目 的。 5.4持续改进、不断完善 薪酬制度是建立在不断地内外信息调查和评价基础上的，是需要不断完 善的激励制度。执行中要运用多种渠道，全面采集相关信息，确保薪酬与战 略和市场同步调整。同时要广泛、及时地接受员工的反馈意见，如有需要应 对方案进行调整，使改进方案真正符合他们的愿望和要求，成为企业和员工 的契约纽带。 如果贯彻执行得不好，即使设计得再好的销售薪酬方案也将遭受失败。 对方案的成功执行与落实，不仅将会检测新方案的好坏，取得公司上下的支 持与帮助，还将使整个公司获得教育和收益并限制公司内部无效的工作转 换。这种方案的成功执行，有效地使用各种学习原则，以卓有成效的方式传 达并贯彻新的销售方案。当新的销售方案成功地贯彻后，需要把握好如下四 大主要原项: 1、激励。员工都是目标导向的，他们都想弄明白其接受的教育的原因， 例如，在此销售薪酬方案下，如何取得成功。 2、强化。传媒和技术能确保公司期望新销售方案所传达的信息前后连 贯，并且能有效的加以强化。 3、保留。员工必须要明白所要沟通和传达的信息的目的。传媒和材料 就应包括实践性的会议，以确保参加者对新销售方案的运作方式及其对薪酬 所产生的影响有一个直接的感性经验。 4、转换。传媒和材料所传达的信息必须被转换成对参加者的积极行为。 参加者们应受到鼓舞并期望使用这些信息来提高和改进目前境况。