6S管理的精髓(上)

6S管理的精髓(上) 第1讲 6S管理的定位（一） 【本讲重点】 6s管理概述 品质文化及现场管理提升的基础(上) 6S管理概论 所谓6S，是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整 顿、清洁、清扫、提高素养及安全的活动。如表1-1所示，由于整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）和安全（Safety）这六个词在日语中罗马拼音或英语中的第一个字母是“S”，所以简称6S。 中 文 日 文 英 文 典型例子 整理 EIRI Organization 定期处置不用的物品 金牌标准：30秒内就可找整顿 EITON Neatness 到所需物品 清扫 EISO Cleaning 自己的区域自己负责清扫 清洁 EIKETSU Standardization 明确每天的6S时间 Discipline and 严守规定、团队精神、文素养 HITSUKE Training 明礼仪 安全 AFETYSafety 严格按照规章、流程作业 6S有很多种说法，最基本的内容是5S。西方国家一般将5S定义为分类、定位、刷洗、化和标准化，这五个英语单词的首个字母也都是S，如表1-2所示。5S加上安全（Safety）就变成6S，加上节约(Saving)就变成7S，加上服务(Service)就变成8S，再加上顾客满意(Satisfaction)就变成了9S。不管是在哪个国家，5S或6S的说法虽然存在差异，但是内涵 都是一致的。 中 文 英 文 内 容 区分要与不要之物，并将不需要之物清分类 Sort 除掉 定位 Straighten 将需要的物品合理放置，以利使用 刷洗 Scrub 清除垃圾、污物 制度化 Systematize 使日常活动及检查工作成为制度 将上述4个步骤标准化，使活动维持和标准化 Standardize 推行 6S管理是企业各项管理的基础活动，它有助于消除企业在生产过程中可能面临的各类 不良现象。如图1-1所示，6S管理在推行过程中，通过开展整理、整顿、清扫、安全等基 本活动，使之成为制度性的清洁，最终提高员工的职业素养。因此，6S管理对企业的作用 是基础性的，也是不可估量的。 6S管理具有以下几方面作用： 实施6S活动，有助于企业形象的提升。整齐清洁的工作环境，不仅能使企业员工的士 气得到激励，还能增强顾客的满意度，从而吸引更多的顾客与企业进行合作。因此，良好的 现场管理是吸引顾客、增强客户信心的最佳广告。此外，良好的企业形象一经传播，就使 6S企业成为其他企业学习的对象。 6S活动的实施，还可以提升员工的归属感，使员工成为有较高素养的员工。在干净、 整洁的环境中工作，员工的尊严和成就感可以得到一定程度的满足。由于6S要求进行不断的改善，因而可以增强员工进行改善的意愿，使员工更愿意为6S工作现场付出爱心和耐心，进而培养“工厂就是家”的感情。 企业实施6S的目的之一是减少生产过程中的浪费。工厂中各种不良现象的存在，在人 力、场所、时间、士气、效率等多方面给企业造成了很大的浪费。6S可以明显减少人员、时间和场所的浪费，降低产品的生产成本，其直接结果就是为企业增加利润。 降低安全事故发生的可能性，这是很多企业特别是制造加工类企业一直寻求的重要目 标之一。6S的实施，可以使工作场所显得宽敞明亮。地面上不随意摆放不应该摆放的物品， 通道比较通畅，各项安全措施落到实处。另外，6S活动的长期实施，可以培养工作人员认 真负责的工作态度，这样也会减少安全事故的发生。 6S活动还可以帮助企业提升整体的工作效率。优雅的工作环境，良好的工作气氛以及 有素养的工作伙伴，都可以让员工心情舒畅，更有利于发挥员工的工作潜力。另外，物品的 有序摆放减少了物料的搬运时间，工作效率自然能得到提升。 产品品质保障的基础在于做任何事情都有认真的态度，杜绝马虎的工作态度。实施6S就是为了消除工厂中的不良现象，防止工作人员马虎行事，这样就可以使产品品质得到可靠 的保障。例如，在一些生产数码相机的厂家中，对工作环境的要求是非常苛刻的，空气中若 混入灰尘就会造成数码相机品质下降，因此在这些企业中实施6S尤为必要。 6S管理已经在国内推行了相当长一段时间，但是，真正能够体验到6S管理益处的企业 却非常少。有些企业的干部、工人在本企业推行6S管理几年以后，甚至认为6S管理就是全面的、彻底的大扫除。这种观点显然是不正确的。 导致上述误区的原因在于很多企业的干部并没有真正理解什么是6S管理。他们对6S管理的理解仅仅停留在表面上，只知道简单、机械地照搬6S管理的内容，将时间和精力浪费在清扫活动中，却没有思考如何对企业管理进行根本改善。这样推行6S肯定是不可能获得成效的。 【自检】 请您阅读案例后回答相应的问题： 有一家专门生产塑胶粒的企业推行6S管理后，感觉费时费力却没有什么明显效果。6S推行专家到这家企业进行指导的时候，在生产车间注意到有个工人在不停地打扫地面。于是， 专家便向车间主任询问缘由。车间主任回答说，6S管理不是要求现场干净整洁吗？我们生 产的塑胶粒附着性很强，弄得满地都是，所以就安排工人不停地打扫。 这位车间主任对6S管理的理解是否正确？如果有问题，请指出问题的症结在什么地 方？如果您是这位车间主任，您打算怎么做？请简要阐明您的见解。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1-1 6S管理实例 6S管理是品质文化的重要组成部分，也可以说是品质文化的基础。而一种文化是没有 固定模式和基准的，因此，本课程所提供的大量的案例仅供参考，学员在学习中要善于掌握 每个案例的精髓，学会举一反三，触类旁通。下面是某企业实施6S管理的实例。 这家企业在实施6S管理之前，生产现场环境非常恶劣，工人们随心所欲地摆放工具及 私人物品等，如图1-2所示。这种工作环境表明，这家企业的工人在工作中随意散漫、品质 意识差、责任心欠缺。 这家企业实施6S管理后，运用定位、定标、定量等手段，把生产现场的空间充分利用 起来，并根据物品的形状和特点，对物品进行标识和定位，如图1-3所示。5个月之后，杂乱无章的现场变得、整洁、有序。整个现场井井有条，工人能够迅速地找到他所需要的 任何工具。 如图1-4所示，6S管理实施之后，企业车间中的小零件被分门别类地放在不同的抽屉 里，并且被清楚地标识出来；对物料柜的空间进行了细致的划分，各种物料均按照规定的位 置和顺序摆放，并且将责任人清楚地标识出来了。这样，不仅保持了工作现场的整洁有序， 时间长了还有助于提高员工的素质。 在6S实施之前的办公区域，物品的摆放缺少标识和相关的责任人。实施目视管理后， 对办公室内的每个水杯都进行了标识，现场的设备用黄色的油漆标明了介质的流动方向（图 1-5左），甚至对每一根电线都确定了放置方法并加以标识（图1-5右）。 6S管理的实施激发了这家企业员工无穷的创意，为员工提供了展现自己智慧的舞台： 一位老工人经过构思，设计出了能让水管收放自如的操作箱。他的创意不但保持了现场的整 齐，还节约了大量的用水（图1-6左）。厂区的指路牌更是体现了员工的聪明才智，用手的造型指明了净化区、办公楼的方向（图1-6右）。 从这些对比的照片中可以清楚地看到，通过实施6S管理，这家企业的管理现场改变了 过去“脏、乱、差”的面貌，变得规范而有序。员工的环境意识在提高，责任心也在增强。 此外，每个员工都变得严谨而不缺少活力，都积极主动地开动脑筋想方设法解决问题。 对此，这家企业的老总感慨万千。他认为：第一，6S管理是基础管理的基础，现场不 推行6S管理，其他的基础管理就是空中楼阁；第二，“6S有限，创意无限”。随着6S的推行，员工发现问题与解决问题的能力得到了提升，每个员工的创意和工作热情都被很好地激 发起来。这对良好企业文化的塑造无疑具有举足轻重的作用。 品质文化及现场管理提升的基础(上) 自ISO 9000系列国际质量管理体系引入中国以来，国内很多企业都通过了该质量管理 体系的认证。但是，大部分企业推行ISO 9000管理体系并没有取得应有的效果，这让很多 企业困惑不解：到底是什么因素制约了中国企业的管理水平呢？ 为此，《企业管理》杂志在2003年4月份开展了一场讨论，讨论中出现了两种具有代 表性的观点： 持“文化差异论”观点的学者认为：欧美文化是契约文化，依次强调的是法、理、情。 因此，ISO 9000体系要求有质量手册、标准文件和大量的记录；而中国文化与欧美文化恰 恰相反，依次强调的是情、理、法。因此，起源于欧美的ISO 9000体系在中国不太适用。很多中国企业在推行过程中造假严重，导致推行效果差即是例证。ISO 9000体系对不合格产品的处理要求很严格：不合格产品是如何产生的、采取了什么措施、怎样防止同样的问题 再次发生等等都要有详细的记录。但很多国内企业为了省事，将不合格产品的记录全部变成 合格来应付外部审查。这样，国内企业推行ISO 9000标准难以取得实效也就在意料之中了。 另一种观点认为：中国很多企业推行ISO 9000质量管理标准没有取得成功的原因并不 在于ISO 9000本身，而在于推行ISO 9000的企业的管理人员没有真正意识到ISO 9000是什么，在推行过程中往往流于形式。 甚至目前有些管理咨询公司的ISO 9000推广人员都对ISO 9000的条款要素缺乏真正的了解。例如，有些咨询公司在企业推行ISO 9000的时候，要求将所有的标准书都张贴出 来，结果满墙都是标准书，让人看了一头雾水。实际上，ISO 9000并没有要求张贴标准书，只是要求企业制作一些标准书，放在工人能够轻易拿到的地方，随时提供给工人阅读。因此， 对ISO 9000的错误理解影响了ISO 9000的推行效果。 从管理的角度来说，良好的工作结果取决于三个方面：品质文化、管理体系和人的能 力。如图2-1所示，合适的管理体系是必不可少的。尽管ISO 9000制定了许多标准文件或者企业制定了许多其它的，它们也只不过是管理体系的一部分。如果在企业中缺乏 品质文化与人的能力，仅靠管理体系来提高企业的管理水平，是难以获得良好的工作结果的。 管理体系是企业提高管理水平并获得良好效果的总纲。ISO 9000国际质量管理标准等文件构成了现代企业的管理体系。如果没有科学的管理体系，企业将难免停留在小作坊式的 发展阶段，缺乏系统性的思考。因此，管理体系对提高企业的管理水平和竞争力具有极其重 要的意义。值得注意的是，管理体系的正常运作，需要良好的品质文化和人的能力作保证。 企业的品质文化也是制约其管理水平提高的一个瓶颈。ISO 9000质量管理体系再好，如果员工连最基本的规定都做不到，企业的质量管理体系也是形同虚设。品质文化的基础是 一定要按照规定办事，品质文化的高层次是追求卓越，使差错越来越少，工作越做越细。 无论是管理人员还是普通员工，他们的能力和素质都对工作效果影响很大。现代企业 追求的是“一个流”的生产工序，但是国内很多企业都无法达到这种最理想的工序状态，工 序之间存在大量的在制品，浪费现象严重。企业要解决这些问题，就需要有能力的管理人员 和工作人员。 【案例】 在某企业的样板生产线上，一个工人在工作过程中少装了两个零件，导致产品报废，造 成了几万元的经济损失。车间主任对这名工人进行了相应的处罚。但是，没过多久，这名工 人在工作中又少装了两个零件。为此，车间主任开始调查原因，结果工人很无奈地表示自己 也不知道原因。最后，车间主任只好将原因写成“鬼使神差”。 为了减少这种无意识差错，改善工作效果，这个企业进行了五个月的经营生产整顿，对 本企业的员工进行了培训。改善结果如下表。由此可见，良好的工作效果不仅要依靠科学的 管理体系，还要求工作人员具备相应的能力。 改善前 改善后 变化幅度 面积 603平方米 441平方米 减少26.9% 在制品 494台 296台 减少40% 单位生产效率 3.16台 4.36台 提高46.5% 【自检】 请您阅读，回答相应的问题： 某个企业的管理人员安排部下清点螺丝，他发现：工人甲的方法是逐个数下去， 每到100个就堆成一堆；工人乙的方法和工人甲有些相似，但是他将每10个堆成 一堆；工人丙自己做了个简易的数螺丝工具：在一块底板上打了100个孔，使每个 孔里正好能掉进一颗螺丝。通过使用这个简易工具，他只需8秒钟就能数100个螺 丝。 在上面的例子中，哪一个工人的办法最好？结合本讲中所提到的影响工作效果 的因素，您有何心得？请简要阐明您的观点。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案2-1 【本讲小结】 6S管理是基础管理工作的基础，对于改善工作现场环境、秩序等具有重要作用。但是， 如果仅仅是工作现场在变，而人的意识不变，企业的文化不变，那么6S管理的推行也是不成功的。评价6S管理是否成功的一个重要标准就是企业是否创造了一种追求卓越、追求细 节的文化，是否提高了员工的品质意识。有鉴于此，我国许多企业都应该好好反省自己的工 作方式。习惯于喊口号、提要求、定指标这一类的做法，是难于有效推行6S管理的。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第2讲 6S管理的定位（二） 【本讲重点】 品质文化及现场管理提升的基础（下） 规范及细节决定成败 中日企业现场管理的差距（上） 品质文化及现场管理提升的基础（下） 有效地推行6S管理能够培养员工认真对待每一件小事的习惯，克服马马虎虎的毛病。 另外，6S管理还能够促使员工培养起按照规定办事的良好习惯，减少不规范作业。国内外 许多有影响的大公司的成功经验表明：以品质文化为重要内容的企业文化，是企业取得竞争 优势的重要源泉。 6S管理中有很多科学的意识和方法，如定点摄影、红牌作战和目视管理等。实施这些 方法，就能够降低成本、减少差错、提高效率。如果企业有效地推行6S管理，管理者和员工就会发现：如此简单的6S管理竟然有这么大的效果。这样，大家将会对更为高深的TQM、 JIT、6σ等管理方法产生兴趣。在此过程中，企业各层级的管理者的现场管理能力将会有很 大的提高。 优秀的品质文化、管理体系和人的能力，决定了良好的工作结果和管理水平。企业想 提高工作的绩效和管理水平，就应该寻求一种能在更大程度上影响品质文化、管理体系和人 的能力这三者的管理模式。6S管理就是企业要寻求的这种管理模式，它是品质文化、人的 现场管理能力提升的基础。6S管理是投资最少、原理最简单的管理活动和模式。 规范及细节决定成败 国内很多企业都很强调员工的责任心与质量意识，但实际效果却并不理想。这是因为， 每个人需要记忆的事情很多，但人们不可能把所有的事情都记住。如果采用科学的管理方法， 就能够避免出现这样那样的问题。例如，充分利用管理看板将管理可视化，让每个人随时都 能知道自己该做什么。 规范及细节决定成败。因此，仅仅强调责任心、强调品质意识是远远不够的，更要注 重规范和细节管理，防止人为疏漏带来的损失。国外许多优秀的企业都十分强调管理的规范 与细节，而国内企业与它们的差距也正在于此。 【案例】 2004年4月，美国疾病预防控制中心发出通告，建议美国家庭暂停收养中国某儿童福 利院的儿童。该儿童福利院的院长说，这是因为这批儿童没有按时注射麻疹疫苗。事情的经 过是这样，2003年3月是非典时期，由于注射麻疹疫苗后人的体温会有所升高，为了避免 不必要的麻烦，福利院就没有按时给孩子们注射麻疹疫苗，而今年福利院也没有及时给这批 孩子补打疫苗针。 发生上述问题的根本原因在于：儿童福利院的管理流程不够细致、不够规范。如下图所 示，如果儿童福利院能够采取管理可视化的方法，将每月要完成的工作条理清晰地记录下来， 并按时检查落实情况，对未完成的工作采取补救措施，那么上述问题就不会发生。可见，正 是管理流程的不规范以及忽视对细节的管理，导致了上述问题的发生。 2月 3月 A工作 B工作 C 麻疹疫苗 E 计划 ? ? ? ? ? 实际 ? ? ? ? 美国企业在员工对设备进行维修保养时，对整个工作流程都进行了细致的规定：到达 工作现场后，首先打开工具箱查阅维修手册，然后将工具取出并按照工具的使用顺序摆放在 一块帆布上。摆好之后，按照顺序拆卸设备，同样要将每个零件按照顺序摆放在帆布上。全 部检查没有发现问题后，再把零件按相反的顺序装配起来。最后，收拾工具，把帆布上的灰 尘倒掉后再装进工具箱。这样，整个检查过程就完成了。反观国内很多企业，维修工十分不 注重细节，到达现场后就开始拆卸零件，油乎乎的零件被随手扔在地上，很容易发生意外。 中日企业现场管理水平的差距（上） 面对与世界知名企业在管理水平上的巨大差距，中国的企业也没有停下追赶的脚步。 国内众多企业在探索QC小组活动、TQC以及定置管理等先进理念的同时，也在强调生产现 场的干净、整洁和规范，强调提升人员素质。应该说国内企业的这些举措取得了一定的成效。 但是，与推行6S管理的日本企业相比，国内企业依然差距不小，其中的原因可以大致归结 为两点：定位不同和方法差异。 中国企业认为“脏、乱、差”只是卫生问题，不会严重影响工作；很多企业的管理人 员认为只要花半天时间就能把生产现场整理得非常干净。因此，大多数企业认为生产现场整 洁度与生产效率无关，突击搞卫生只是为了应付上级领导的检查。这是中国企业对现场管理 的定位。 日本企业则强调现场管理的重要性，认为现场管理是企业生产正常运转的基础，连6S 都做不好的企业不可能有良好的现场管理。良好的现场管理，正是日本企业能够领先于其他 国家企业的法宝之一。因此，中国企业要谋求领先地位，就必须改变目前自身对现场管理的 定位。 中国的很多企业过于相信精神的作用，热衷于口号、标语、文化宣传和其他一些短期 性活动，而不结合具体工作开展活动，这种做法对提升员工品质几乎没有任何帮助。 标语中常用的很多如“全心全意”的词汇由于缺少必要的标准，无法给予科学准确的 评估，因而是没有意义的。企业的发展需要精神，但是不能仅仅依赖精神。当然，考虑到中 国的历史传统和国内企业文化的需要，某些标语是可以考虑选用的。例如，“管理上的灵活 或许是一种艺术，制度上的灵活则绝对是一种灾难”、“今天工作不努力，明天努力找工作” 等。 A第3讲 6S管理的定位（三） 【本讲重点】 中日企业现场管理的差距（下） 人的品质提升之利器 中日企业现场管理的差距（下） 与国内许多企业注重标语与泛泛的宣传相比，日本企业更注重企业文化与工作的方法。 日本企业把6S管理看成现场管理必须具备的一项基础管理技术。6S管理明确具体做法，且融入到日常工作中，简单而有效，能实实在在地提升人的品质。 日本企业注重将个人的优良工作方法与经验转化为工作标准，使之成为公司的财富。 图2-2展示了日本企业中大型设备的检点示意图，其中的颜色的深浅代表不同的含义：?代 表开机前的检点线路，?代表每周的检点线路，?是运行中的检点线路。无论是谁，都是按 照示意图的路线，运用同一种方法展开工作。这样，就能使效率最高化、效益最大化。 【案例】 国内某大型企业的老总在深圳观摩一家外资企业生产现场的情况，并注意到了各种改善 实例的记录：改善前存在的问题，改善方法和改善结果（成本降低多少，效率提高多少，差 错减少多少）。最令他惊讶的是，这些改善实例的主角都是20岁左右的小姑娘。对此，他十分感慨地说，“都说我们国有企业人员的技术好，但在我看来，这些外资企业的小丫头们做 事情更专业！我们是个人技术强，人家是整体能力高。我认为这一点更加重要。经验的积累、 集体的智慧，可以很快使员工从白纸变成绸缎！” 事实正如这位老总所说的那样，很多管理水平很高的外资企业都非常注重个人的经验， 让个人的经验升华为小组的财富，变成企业的财富，最终实现现场规范化和标准化。这一点 必不可少。 包括日本企业在内的许多国外优秀企业，都强调卓越的企业文化，强调动态管理。他们 将一些重要的管理指标和参数在一定时期内的变化情况全部记录在管理看板上。在设备管理 方面，这些企业将平均无故障时间（MTBF）、平均故障修理时间（MTTR）这两个重要指标全部记录在管理看板上。当这些指标状况比较差时，设备车间主任就会感到很有压力，不得不 竭尽全力来加以改善；当这些指标状况有所改善时，员工们就会觉得很有成就感，从而产生 进一步改善的信心和动力。日本、韩国、美国以及欧洲的企业都是如此，强调动态管理，强 调不断追求卓越的企业文化，通过施加无形的压力和具体的操作方法来达到不断改善的目 标。 有些企业实施6S管理成效不大，原因在于没有明确具体的标准和规范。虽然这些企业 的高层也很强调干净整齐，但是，由于没有具体的标准和规范，每个员工都可以根据自己的 标准，指责别人的摆放状况。一个缺少标准现场管理方式的企业，所培养出来的员工必定也 是在细节上随意散漫的员工。因此，从某种意义上说，中国企业与国外先进企业的差距，很 大程度上是规范与细节管理方面的差距。 6S管理是人的品质提升之利器 6S管理的倡导者认为，人可以改变环境，环境也可以培养一个人，这就是所谓的“人 造环境，环境育人”。人与环境的关系是一个相互影响的过程。 6S管理的最终目的就是提升人的品质。很多企业领导只注意到6S管理能给本企业的生产现场带来很大的变化，却并没有意识到6S管理更能够改变人、提升人的品质。因此，作 为一个企业领导，如果要成功推行6S管理，首先必须意识到推行6S管理的最终目的是改变企业员工的品质。 人的品质是人的言行以及对待各种环境的社会责任感。例如，雷锋的大公无私就是一 种非常优秀的品质。而在6S管理中，“人的品质”的具体内容主要有三点：第一、革除做事 马虎的毛病，养成凡事认真的习惯，即认真对待每一件事情；第二、遵守规定，养成按照规 定去办事的习惯；第三、文明礼貌的习惯。通过推行6S管理，能够在这三个方面取得非常大的成效。 如图2-3，如果员工出于习惯，看到什么地方有空位置就把文件放在什么地方，文件柜 里乱七八糟。在这样的环境熏陶下，所有的员工都会无所顾忌，会误认为文件柜再乱一点也 无妨。但是，实施6S管理之后，由责任人对文件柜负责，这时员工就会有所顾忌，也不忍 随意破坏整洁亮丽的环境。他们会按照规定把文件放在恰当的位置。通过实施6S管理，环 境起到了约束员工和提升员工品质的作用。在这个过程中，人的品质就得到了提升。 6S能改变环境，在环境改善的同时，企业工作现场也得以规范。物品存放的地点、数 量和存取规定都有记录和标识，员工行为规范与否都能一目了然，使得每个员工必须要求自 己按照规定去做。久而久之，员工就能养成遵守规定的习惯，会认真对待每一件事，进而促 使自身的品质得以提升。 【本讲小结】 良好的工作结果取决于品质文化、管理体系和人的能力。如果在企业中缺乏品质文化与 人的能力，仅靠管理体系一项来提高企业的管理水平，是难以获得良好的工作结果的。而 6S管理正是使这三个方面得以提升的一种基础管理模式。6S管理能帮助企业构建一个合理、全面而高效的管理系统，同时它是企业中人的品质提升的利器，也是人的现场管理能力提升 的基础。因此，中国企业应当充分利用6S管理模式中的诸如管理看板这类管理工具，使企 业管理可视化，并要注重规范和细节管理，尽快缩短与国外优秀企业的差距。 第4讲 6s管理实战内容（一） 【本讲重点】 整理 整顿概述 整顿—形迹管理（上） 整理 整理是指区分需要与不需要的事、物，再对不需要的事、物加以处理。在现场工作环 境中，区分需要的和不需要的工具及文件等物品对于提高工作效率是很有必要的。 整理是改善生产现场的第一步。首先应对生产现场摆放和停置的各种物品进行分类， 然后对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、 废品、用完的工具、报废的设备、个人生活用品等，应坚决清理出现场。 如图3-1所示，整理的流程大致可分为分类、归类、制定基准、判断要与不要、处理 以及现场的改善6个步骤。对于6S管理来说，整理的流程中最为重要的步骤就是制定“要 不要”、“留不留”的判断基准。如果判断基准没有可操作性，那么整理就无从下手。 整理的实施要点就是对生产现场中摆放和停置的物品进行分类，然后按照判断基准区 分出物品的使用等级。可见，整理的关键在于制定合理的判断基准。在整理中有三个非常重 要的基准：第一、“要与不要”的基准；第二、“场所”的基准；第三、废弃处理的原则。 “要与不要”的判断基准应当非常的明确。例如，办公桌的玻璃板下面不允许放置私 人照片。表3-1中列出了实施6S管理后办公桌上允许及不允许摆放的物品，通过目视管理， 进行有效的标识，就能找出差距，这样才能有利于改正。 要（允许放置） 不要（不允许放置） 1．电话号码本1个 1．照片（如玻璃板下） 2．台历1个 2．图片（如玻璃板下） 3．三层文件架1个 3．文件夹（工作时间除外） 4．电话机 4．工作服 5．笔筒1个 5．工作帽 所谓场所的基准，指的是到底在什么地方要与不要的判断。可以根据物品的使用次数、 使用频率来判定物品应该放在什么地方才合适，如表3-2所示。明确场所的标准，不应当按照个人的经验来判断，否则无法体现出6S管理的科学性。 使 用 次 数 放 置 场 所 一年不用一次的物品 废弃或特别处理 平均2个月到1年使用1次的物品 集中场所（如工具室、仓库） 平均1—2个月使用1次的物品 置于工作场所 1周使用1次的物品 置于使用地点附近 1周内多次使用的物品 置于工作区随手可得的地方 工作失误、市场变化等因素，是企业或个人无法控制的。因此，不要物是永远存在的。 对于不要物的处理方法，通常要按照两个原则来执行：第一、区分申请部门与判定部门；第 二，由一个统一的部门来处理不要物。 例如，质检科负责不用物料的档案管理和判定；设备科负责不用设备、工具、仪表、 计量器具的档案管理和判定；工厂办公室负责不用物品的审核、判定、申报；采运部、销售 部负责不要物的处置；财务部负责不要物处置资金的管理。 在6S管理活动的整理过程中，需要强调的重要意识之一就是：我们看重的是物品的使 用价值，而不是原来的购买价值。物品的原购买价格再高，如果企业在相当长的时间没有使 用该物品的需要，那么这件物品的使用价值就不高，应该处理的就要及时处理掉。 很多企业认为有些物品几年以后可能还会用到，舍不得处理掉，结果导致无用品过多 的堆积，既不利于现场的规范、整洁和高效率，又需要付出不菲的存储费用，最为重要的是 妨碍了管理人员科学管理意识的树立。因此，现场管理者一定要认识到，规范的现场管理带 来的效益远远大于物品的残值处理可能造成的损失。 【案例】 甘肃某水泥生产企业的董事长、总经理、工会主席以及车间主任一行五人专程到北京学 习6S现场管理的课程。回到企业后，他们推行了8个月的6S管理，效果显著，一举成为甘肃省建材行业现场管理的标杆企业。当时，建材行业协会在这家企业举行了一次现场管理创 新大会，这家企业给与会代表发了一份企业推行6S管理的成果报告。其中，很明确的一条就是：八个月来共处理了55万元积压物品。一般人的看法是，55万元物品报废了，应该是一笔巨大的损失。但这家企业却不这么认为，他们感到从中得到了很大好处：没处理这些物 品前要找到及取出某个物品需要花费一两个小时，处理这批积压物品之后，整个车间、仓库 都用区划线划分，通过标识、定点摆放等手段，找到及取出一个物品只需要十分钟左右。因 此，这家企业注重的是物品的使用价值而不是原购买价值。 【自检】 请您阅读材料后回答问题： 海南某企业建设了好几个厂房，但没过多久，公司领导发现，空间仍然不够用。于是， 公司开始在厂房之间搭建天棚作为临时仓库，希望等有空余地方的时候再拆掉这些临时仓 库。但是，公司领导却发现，堆放的物品依然越来越多！ 看完上面这个案例后，您有何感想?您认为这家企业的问题出在什么地方？如果您作为 这家企业的领导，学习完6S管理的知识后，您打算如何做？请简要阐述您的观点。 见参考答案3-1 整顿（一） 整顿是把需要的事、物加以定量和定位。通过上一步整理后，对生产现场需要留下的 物品进行科学合理的布置和摆放，以便最快速地取得所要之物，在最简捷、有效的规章、制 度、流程下完成工作。 生产现场物品的合理摆放使得工作场所一目了然，整齐的工作环境有利于提高工作效 率，提高产品质量，保障生产安全。 所谓整顿的三要素，指的是场所、方法和标识。判断整顿三要素是否合理的依据在于 是否能够形成物品容易放回原地的状态，如图3-2。当寻找某一件物品时，能够通过定位、标识迅速找到，并且很方便将物品归位。 物品的放置场所原则上要100%设定，物品的保管要做到“定点、定容、定量”。场所的 区分，通常是通过不同颜色的油漆和胶带来加以明确：黄色往往代表通道，白色代表半成品， 绿色代表合格品，红色代表不合格品。 6S管理强调尽量细化，对物品的放置场所要求有明确的区分方法。如图3-3，使用胶 带和隔板将物料架划分为若干区域，这样使得每种零件的放置都有明确的区域，从而避免零 件之间的混乱堆放。 整顿的第二个要素是方法。最佳方法必须符合容易拿取的原则。例如，图3-4给出了 两种将锤子挂在墙上的方法：显然第一种方法要好得多；第二种方法要使钉子对准小孔后才 能挂上，取的时候并不方便。因此，现场管理人员应在物品的放置方法上多下功夫，用最好 的放置方法保证物品的拿取既快又方便。 整顿的第三个要素是标识。很多管理人员认为标识非常简单，但实施起来效果却不佳， 其根本原因就在于没有掌握标识的要点。一般说来，要使标识清楚明了，就必须注意以下几 点：要考虑标识位置及方向的合理性，公司应统一（定点、定量）标识，并在表示方法上多 下功夫，如充分利用颜色来表示等。 整顿的三定原则分别是定点、定容和定量。 定点也称为定位，是根据物品的使用频率和使用便利性，决定物品所应放置的场所。 一般说来，使用频率越低的物品，应该放置在距离工作场地越远的地方。通过对物品的定点， 能够维持现场的整齐，提高工作效率。 定容是为了解决用什么容器与颜色的问题。在生产现场中，容器的变化往往能使现场 发生较大的变化。通过采用合适的容器，并在容器上加上相应的标识，不但能使杂乱的现场 变得有条不紊，还有助于管理人员树立科学的管理意识。 定量就是确定保留在工作场所或其附近的物品的数量。按照市场经营的观点，在必要 的时候提供必要的数量，这才是正确的。因此，物品数量的确定应该以不影响工作为前提， 数量越少越好。通过定量控制，能够使生产有序，明显降低浪费。 为了对工具等物品进行管理，很多企业采用工具清单管理表来确认时间、序号、名称、 规格、数量等信息。但是，使用工具清单管理表较为繁琐，而且无法做到一目了然。因此， 有必要引入一种更为科学、直观的管理方法—形迹管理。 形迹管理是将物品的形状勾勒出来，将物品放置在对应的图案上。如图3-6所示，画 出每件工具的轮廓图形以显示工具搁放的位置。这样有助于保持存放有序，某件工具丢失便 立即能够显示出来。 【案例】 2004年12月6日，一家媒体公布了《中国“工作倦怠指数”调查结果》：普通员工出 现工作倦怠的比例最高，达到48%。实际上，员工对工作产生厌倦的现象在很多企业都存在。 个人积极性发挥与否与其工作成就感有很大的关系，没有成就感很容易产生职业倦怠， 这对企业的发展极为不利。 但是，有一家企业却通过推行6S管理，设法激发出了员工的改善热情。他们在6S管理 推行过程中导入了管理创新活动，对于表现优秀的工人，给予合理的表彰与奖励。在这种氛 围下，员工们积极参与现场管理，为解决问题献计献策，使得企业的现场情况较6S管理推 行前有了明显的改善。 其中，较为典型的事例是：在6S管理推行之前，车间中工具的摆放乱七八糟，工具经 常丢失。车间里的工人对同事互相提防，生怕自己不在的时候同事偷自己的工具，因而每个 人的工具箱上都加了一把锁。推行6S管理之后，企业积极展开形迹管理，工具的摆放固定 有序，一目了然（如下图）。一旦某件工具不见了，马上就能查出谁拿走了工具。这样，工 人们再也不用担心工具丢失了，自然也就不再需要加锁了。 【本讲小结】 在企业的工作现场中，经常会发生工作人员仪容不整、机器设备的摆放和保养不当、物 料和生产工具随意摆放等不良现象。这些不良现象在资金、场所、人员、士气、形象、效率、 品质、成本等多方面给企业造成了严重的浪费。6S管理的目的就是关注这些容易出问题的细节，培养良好的工作习惯，而整理和整顿正是6S管理的开端与基础。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第5讲 6s管理实战内容（二） 【本讲重点】 整顿—6S管理八大要点（上） 整顿—6S管理八大要点（上） 所谓“独视为共”，指的是“独用”（个人使用）被视为“共用”，即个人（担当者）使 用的资料也要纳入管理。在推行6S管理的过程中，有些员工认为有些资料只有自己一个人使用，所以没必要整理。实际上请假、出差等特殊事件都可能发生工作移交的情况。因此， 共用部分的资料应当整理到科室资料架，个人部分的资料既可以整理到科室资料架，也可以 整理到个人资料架，但必须公开并按照要求进行标识。 公私区分是指对公司资料与私人资料进行严格区分。在公司规章允许的前提下，员工 们可以复印一些资料，或者从外部取得一些资料进行参考。但是，必须注明是“私人参考资 料”。否则，一旦别人代替工作时，由于不了解情况，很可能将复印的旧版本文件当作新版 本使用。因此，公私区分是为了明确文件资料性质，防止问题的发生。 在柜架管理中要求所有的柜子、架子均加上标识，明确责任部门、责任人、柜架上资 料的类别等信息。这样，现场人员不需要打开柜门，就能清楚地知道里面放置的是什么。如 果资料摆放的效果不佳，很快就能找到责任人。此外，柜架管理还有利于节省出多余的文件 柜和资料架或者是扩大存放空间，确保管理人员对柜架使用情况了如指掌。 为了使办公室内的资料更易管理和查找，应该实行资料归位。资料归位可以分为分类、 标识和定位三个部分。首先，要根据文件资料的属性进行不同类别的划分；其次，在文件夹 和放置位置上分别贴上相应的标签，避免不同文件夹的放置出现错位；最后，要采取一些合 理的方法方便对文件夹的定位，保持文件夹的整齐。此外，还应加强对资料摆放的监督和管 理，杜绝个别人员由于懒散而随便乱放文件。 如图4-1所示，将所有资料分为冲压机、注塑机和发电机技术等类别，并在各自的文 件夹上加贴对应的标识，标识应尽量采用数字等易懂的符号。文件夹上加上一条横线，以便 于文件夹在资料架上的定位。这样，就能营造出一目了然的现场，使工作品质得以提升、效 率得到提高。 第6讲 6s管理实战内容（三） 【本讲重点】 整顿—6S管理八大要点（下） 清扫 安全 清洁 整顿—6S管理八大要点（下） 为保持办公室桌面的整洁有序，可将桌面上的资料分为待处理、处理中和已处理三类。 如图4-2中的照片所示，首先通过颜色区分出文件的类别，并在每件资料上加贴标识，使人 一看就知道资料内容、责任人等信息，从而改变过去桌面杂乱的情况。如果办公室的桌面状 态能够达到图中的水平，就能使办公人员的效率提高，不容易出错，并且还能带来视觉上的 享受。 如果公司允许员工存放私人物品，那么抽屉中的公司物品与私人物品应该分开放置。 通常可将私人用品放在办公桌最底层的抽屉中，其他抽屉只允许放置工作用品，并且应采用 科学方法将物品固定，保证取物的方便与高效率。 如图4-43，为了防止物品在抽屉来回拉动的过程中发生移位，可以引入形迹管理的方 法，在抽屉中垫上一块带有各种工具形状的胶皮，将剪刀、修正液、计算器等常用的办公用 品放到胶皮上的凹槽处，保证物品不移动。 每家企业可以根据各自不同的情况规定张贴管理的细节。如果财力允许，企业可以购 买白板专门用于各类文件的张贴；如果企业认为没有必要花钱购买，也可以直接贴在墙上。 但是，一定要明确允许张贴的区域，标明相关责任人。否则，墙上将会很快变得杂乱无章， 不但影响视觉感受，而且容易造成重要文件的丢失，影响办事效率。 6S管理强调每一个细节，要求每件事情都按照规章做到位，乱贴乱放本身就是违反6S 管理要求的。如图4-54所示，公告板应当分区管理，如分成“6S专栏”、“公告栏”、“学习园地”等，在每个分区的正上方写上标题，并且要有责任人。责任人有义务监督其他员工是 否张贴整齐，有义务维持版面的干净整齐。 清 扫 清扫是将工作场所内看得见和看不见的地方打扫干净，当设备出现异常时马上及时进 行修理，使之恢复正常运转状态。清扫过程是根据整理、整顿的结果，将不需要的部分清除 出去，或者标示出来放在仓库之中。 现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的设备会 使设备精度下降，故障多发，影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们 的工作情绪。因此，必须通过清扫活动来清除那些杂物，创建一个明快、舒畅的工作环境， 以保证安全、优质、高效率地工作。 清扫的注意点包括责任化、标准化和污染源改善处理： 所谓责任化，就是要明确责任和要求。在6S管理中，经常采用如表4-1所示的6S区 域清扫责任表来确保责任化。在责任表中，对清扫区域、清扫部位、清扫周期、责任人、完 成目标情况都应有明确的要求，提醒现场操作人员和责任人员需要做哪些事情，有些什么要 求，明确用什么方法和工具去清扫。 1日 2日 3日 4日 5日 6日 目标要求 实际评估 情况确认 当不小心把一杯鲜奶洒在桌子上时，有人会先用干毛巾擦后再用湿毛巾擦，而有人会 先用湿毛巾擦后用干毛巾擦。对于如此简单的一个问题，竟然有两种完全不同的答案。而现 场管理遇到的问题则要复杂得多，如果不能够实现标准化，同样的错误可能不同的人会重复 犯。因此，清扫一定要标准化，共同采用不容易造成安全隐患的、效率高的方法。 推行6S管理一定不能让员工们觉得只是不停地擦洗设备、搞卫生，每天都在付出。需 要清扫的根本原因是存在污染源。如果不对污染发生源进行改善处理，仅仅是不断的扫地， 那员工一定会对6S管理产生抵触情绪。因此，必须引导员工对在污染源发生方面做出一些 有效的处理改善措施，很多污染源只需要采取一些简单的措施和较少的投入，就能予以有效 杜绝。 清扫主要是为了指将工作场所彻底清扫，杜绝污染源，及时维修异常的设备，以最快 的速度使其恢复到正常的工作状态。通过整理和整顿两个步骤，将物品区分开来，把没有使 用价值的物品清除掉。 一般说来，清扫的对象主要集中在以下几个方面： 需要清扫的地方不仅仅是人们能看到的地方，在机器背后通常看不到的地方也需要进 行认真彻底的清扫，从而使整个工作场所保持整洁。 各类机器和工作具在使用过程中难免会受到不同程度的损伤。因此，在清扫的过程这 一环节中还包括彻底修理有缺陷的机器和工具，尽可能地降低减少突发的故障。 发现脏污问题也是为了更好地完成清扫工作。机器设备上经常会是污迹斑斑，因此需 要工作人员定时清洗、上油，、拧紧螺丝，这样在一定程度上可以稳定机器设备的品质，减 少工业伤害。 污染源是造成清扫无法彻底的主要原因。粉尘、刺激性气体、噪音、管道泄漏等污染 都存在是污染源头。，只有解决了污染源，才能够彻底解决污染问题。 安 全 所谓安全，就是通过制度和具体措施来提升安全管理水平，防止灾害的发生。安全管 理的目的是为了加强员工的安全观念，使其具有良好的安全工作意识，更加注重安全细节管 理。这样不但能够降低事故发生率，而且能提升员工的工作品质。安全仅仅靠口号和理念是 远远不够的，它必须有具体措施来保证实施。 构筑安全企业的六个方面 现场管理中有一句管理名言：安全自始至终取决于整理、整顿和清扫（3S）。如果工作现场油污遍地，到处、都零乱不堪，不但影响现场员工的工作情绪，最重要的是会造成重大 的安全隐患。因此，推行6S管理一定要重视安全工作的重要性，认真做好整理、整顿、清 扫这三项要求。 安全隐患识别是一种安全预测。首先把工作现场所要做的工作的每一步全部列出来， 然后每一步工作是否可能造成安全隐患。例如，在检修安全中，应该详细分析针对高空 作业是用安全绳还是吊篮或者其他一些辅助措施，分别列出使用各种工具或措施可能产生的 情况问题，针对可能产生的问题采取一系列预防措施来防止问题的发生。 在安全管理中，能够用标识处理好的事情就尽量用标识来处理。这是因为标志既简单 又低成本低，例如醒目位置处的“严禁水火”、“小心来车”等标识能够清楚地提醒现场的工 作人员注意避免危险情况的发生。如果现场没有相应的警告、指示、禁止、提示等标识，一 些不了解现场的人员可能因为忙中出错而导致发生安全事故。 在安全管理中，,警告、提示和禁止等标识并不能解决所有的安全隐患，企业管理层还 必须定期制定出消除隐患的改善计划。因此，优秀的企业十分强调安全问题，每年都会根据 隐患改善计划拨出相应的经费，专门用以解决安全隐患问题，如加强防护措施，防止物品搬 运中撞坏现场的仪表等。 在很多优秀企业中都建立了安全巡视制度，即设立带着SP（Safety Professional） 袖章的安全巡视员。这些安全巡视员都经过专门的培训，能够敏锐地发现现场的安全问题， 以实现“无不安全的设备、无不安全的操作、无不安全的场所”的目标。 安全巡视员通过“CARD作战”的形式来给予安全指导：对公司财产可能造成人民币2 万元以上损失或对人身安全构成重大隐患的，使用红卡；对公司财产可能造成人民币5000～ 2万元损失，或可能对人身造成一般损害的，使用黄卡；对公司财产可能造成人民币5000以下损失的，则使用绿卡。 安全管理还需要细化班组管理。人命关天，班组是安全事故最可能发生的地方，因此， 企业管理人员要对员工进行安全教育，公布一些紧急事故的处理方法。例如，在适当的时机 应多加强演练火灾发生时的应急措施的使用一旦工厂发生火灾，应该如怎样何选择逃生线 路，、由谁负责救护，谁负责救活，以及确定集合疏散地点等。 清 洁 清洁是在整理、整顿、清扫、安全等管理工作之后，认真维护已取得的成果，使其保 持完美和最佳状态。因此，清洁的目的是为了坚持前4S几个管理环节的成果。“整理、整顿、清扫、安全”一时做到并不难，但要长期维持就不容易了，若能经常保持4S的状态，也就 做到达到了清洁管理的要求了。 清洁并不是能单纯从字面上来理解，它是对前四项管理活动的坚持和深入，从而创造 一个良好的工作环境，使员工能愉快地工作。这对帮助企业提高生产效率、改善整体的绩效 是很有帮助的。 在产品企业生产过程、在和日常工作过程中，永远总会伴随着不断有没用的物品产生， 这就需要不断对其进行整理、整顿、清扫等管理工作。需要注意的是，清洁还是对整理、整 顿和清扫、安全的制度化，通过标准化来保持前面的4S。 此外，清洁还应注重定期检查和对新人的教育。目前，推行6S管理的企业在清洁时常采用的运作方法主要包括：红牌作战、3U MEMO、目视管理以及查检表等，这些方法和工具能够有效推动6S管理的顺利开展。 【自检】 请您回答相应的问题。 很多企业在推行6S管理的初期兴致很高。但是，推行了几个月后往往发现，工人对整 天做打扫工作很厌烦，认为不但增加了工作负担，还没什么效果。因此，不少管理人员和员 工便产生了“6S不过就是个大扫除”的想法。 您认为这种想法正确吗？为什么会出现这种想法？这些企业在推行6S管理的过程中有 哪些 失误？请您简要地阐述您的观点。 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案4-1