依波表的品牌建设之路

依波表的品牌建设之路 依波精品 孔乐 公司介绍 依波精品公司，成立于1991年。我们是香港上市公司的全资子 公司，专业、制造和销售中高档手表。公司的自有品牌产品—— “依波”牌手表，在2002年被“中国质量监督检验检疫总局”授予 “中国名牌产品”称号， 从02年至今依波表在中国手表市场的市场 占有率稳居前2位（包括进口品牌）。 市场的现实问题： 深圳拥有近千家钟表企业，是世界上钟表企业最集中、产量最大 的钟表制造基地。在中国的钟表市场上，有270多个手表品牌。其中，国产品牌近200个。销量排名前四位的都是中国品牌，国产品牌的销 量占中国手表市场销售总量的70％，进口品牌占30％。而销售额正好倒置。这组数据说明，进口品牌的单价和附加值远远高于国产手表。 国际品牌为什么可以在中国市场上大行其道？我们认为这是因为他 们征服了中国的消费者。而征服了消费者就等同于打通了销售通路。 那么国际名牌又是靠什么征服的顾客？这是因为他们成功的品牌！ 我认为成功的品牌意味着： , 对消费群体的准确定位； , 深邃的文化内涵和准确的品牌诉求； , 与品牌诉求保持一致的产品设计理念和高超的设计水平； , 对材料、工艺、品质、功能近乎完美的追求； 1 , 对品牌推广义无反顾的大手笔投入； , 对品牌形象坚定不移的精心维护； , 对营销网络建设的重视和对营销环境的苛求； , 对价格政策的严格把握和对价格战的彻底摒弃 依波的品牌发展历程： 不少做国产品牌的企业经常抱怨：通路越来越窄、制造成本和 销售费用越来越高、市场越来越小、生意越来越难做。这些抱怨都是 事实。是什么原因使“依波”在众多品牌和激烈的市场竞争中脱颖而 出？在我看来，从基础做起、坚持自主创新、坚定地走品牌之路是依 波成功的根本。 92年－96年依波实施了第一个五年－“基建战略”。 我们 集中了所有资源，致力于建立遍布全国的销售网络。为达此目标， 我们在各大城市建立了30多个直属分支机构，开拓销售通路、促进 厂商合作关系、培训促销员、成立售后服务部、建立物流配送系统。 在5年内，我们建立了一个由400多家大中型百货公司专柜构成的 营销网络。尽管当时“依波”还只是一个价廉的新品牌，但是拥有 了营销网络这条生命线，“依波”不仅得以生存，而且逐渐发展壮大 了起来。 97年－01年依波实施了第二个五年计划－“品牌战略”。依波 品牌知名度和营销网络的有机结合与相互促进，大幅度地提升了依波 产品的市场占有率，依波表从此跻身“中国四大品牌手表”之列。 2 02年—06年，依波正在实施的第三个“五年计划”－“超越 战略”，旨在超越自我和竞争对手，整合内外部优质资源，打造中国 钟表第一品牌。因为我们知道，人们记住的只有冠军。 公司管理架构： 为进一步提升依波品牌的比较竞争优势，公司打破部门隔阂，在 传统的各职能部门的基础上，成立了跨部门的4个中心，即品牌营运 中心、设计研发中心、品质控制中心和信息管理中心，分别由四位公 司高层领导担任总监，着力打造公司在产品、质量、品牌、信息管理 这四个方面的核心竞争力。 公司的“四化”建设： 我们提出“品牌个性化、产品差异化、营销生动化和服务人性化” 的营销理念。 在品牌个性化方面，我们认为：一个品牌如同一个人的姓名，不 仅是区别于其他品牌的简单符号，更承载着美好的寄托、丰富的文化 内涵、独特的地域色彩和鲜明的时代特征。特别有意思的是，从一个 人的名字上，人们常常可以体会出长辈们望子成龙的期盼。而从一个 品牌标识中，人们也往往可以探究出一个企业的文化底蕴，了解到一 个品牌的高远诉求。 品牌标识是推广品牌的要素之一。品牌标识一要好看，赏心悦目； 二要好记，简洁脱俗；三要好读，琅琅上口；四要涵括美好的寓意， 3 引发人类情感的共鸣。 2003年，依波启动了品牌标识和CI系统转换的系统工程。将进一步深化的品牌理念注入了依波的品牌标识——“EBOHR”。其中：“E” 即Everlasting（恒久），“B”即Brand（品牌）；“O”即Outstanding innovation（非凡创新）；“H”即Honest team(诚信团队)；“R”即 Reliable product（可靠产品）：依波将依靠杰出创新、诚信团队和 可靠产品，打造中国的恒久品牌。 在产品差异化方面：中国的企业的确拥有世界顶尖的装备，也有 素质不错的技术力量，我们能够制造出质量上乘的产品，但这并不等 于我们能进入高端市场，获得顾客的认可。因为，与国际品牌相比， 我们最缺乏是创新能力和创意底蕴。如果我们不惜成本去制造只有实 用功能和耐久品质，而缺乏科技创新和艺术美感的产品，就失去了产 品增值的基础，难以满足消费者物质和精神方面多层次的需求。有鉴 于此，公司坚持以产品创新和自主知识产权为导向，加大“产品研发 经费”的预算比例，斥资引进了目前世界上最先进的电脑辅助设计平 台和产品生命周期管理系统。2002年以来，公司的“设计研发中心”研发出了众多颇具市场竞争力的差异化产品：公司的超强耐磨“纳米” 硬膜系列手表、高科技电磁充电系列手表、18K金表系列和彩陶系列手表等创新产品，均成为在市场上独领风骚的差异化产品，其中数十 项研发成果获得了国家专利并有纳米硬膜、电磁充电等技术被认定为 “中国企业新纪录”。 在营销生动化方面：我们不仅在产品的功能上创新，更在产品的 4 包装推广上下足了功夫。例如，我们注册了“纳米”小精灵的卡通图 标，采用了 “有‘膜’力的手表，每天都是崭新的”这样一句更通 俗易懂的广告语，还在卖场准备了钢刷，让消费者现场体验消费利益。 在服务人性化方面：公司聘请专业培训师编写了专用教材并召回 全国各地的分支机构干部员工（包括所有一线专销员近500人）到总公司进行了14期轮训。 以上是公司在品牌建设方面的情况介绍。下面谈一下我们对“品牌建 设”的一些思考 1、 第1点，我们认为品牌战略是企业立足持续发展的明智选择 在市场经济环境下，企业追求经济效益最大化的目标是共同的， 但创造经济效益最大化的途径是不同的。 在中国从计划经济向市场经济转型的特定环境下，相当数量的企 业为了自身的生存，为了淘第一桶金，往往以诚信为代价，急功近利， 甚至铤而走险，其中不少人确实也得到了许多实惠。但具有讽刺意义 的是，不少企业是假冒伪劣和诚信危机的制造者，但同时也是受害者， 最终是害己者。在法律逐渐完善，国际化合作日益加强，中国与 国际现代商业社会接轨的今天，靠投机暴富的机会已经越来越少。 作为经营者，是否选择品牌战略都是经济利益的驱动。一些不打 品牌的企业可能很殷实，而名牌企业也未必都赚大钱。对企业经营者 来讲，短期利益和长远利益是一对矛盾。太急功近利会失去企业发展 的方向，丧失持续发展的后劲。太好高骛远，操之过急，可能会不合 5 理地消耗掉有限的资源，过早地退出竞争舞台。在竞争激烈，产品同 质化高的行业，尤其是终端产品的制造业，品牌战略是造就企业持续 竞争力的最好选择。 2、 第2点，我们认为品牌建设要以诚信为本 我们对消费者购买决策的形成进行过一些调查和分析。结果显 示，影响顾客购买的因素包括质量、外观、价格、品牌、服务等。虽 然对不同人群的调查会影响各种因素的排序，但品牌却一直未能居于 首位。所以我们一直在思考一个问题：品牌信任度到底在中国消费者 的购买选择中占有多大的份量？品牌美誉度到底能给顾客创造多少 价值？ 我认为：大众消费者往往把商品的“性价比”放在优先考虑的位 置。 这里的“性”，指的是顾客凭借自己的知识面对商品性能、品质 好坏的主观判断；这里的“价”，则是以同类商品、同等功能、同等 质量为假设，价比三家，择低而选。所谓好的性价比，实际上是消费 者“物有所值、物超所值、物美价廉”的心理感受。不少人可能都有 过类似的经历：当你把一件中意的商品砍到5折买下来，肯定会有一 种胜利感、满足感。但在另外一个商店又看到同样商品，标价竟比5 折还低，又会变得特别郁闷、产生一种被愚弄的感觉。由此可见，顾 客的满意度更多地来自个人的心理感受。花最少的钱买到最大的价 值，是顾客的永远追求，也最难如愿以偿；用最小的代价获得最大的 利益是商家的永远追逐。事实上，买卖双方的追求天生就是一对利益 矛盾。但矛盾的统一，公平交易的达成，恰恰是双方对“一分钱，一 6 分货”这条基本准则的遵守和认同。 在林林总总的商品世界里，再精明的顾客也未必行行是专家。事 实上，买卖双方的信息很难对称。正所谓：“买的永远不如卖的精！” 因此，企业、商家应该是倡导和遵循诚信经营，公平交易的主体。虽 然表面现象显示，“性价比”在顾客心目中的地位高于品牌，但实际 上，消费者对质量和价格的认同，并非基于对产品的精通，而是在很 大程度上出于对著名品牌的信任。根据我们对销售数据的统计分析， 随着品牌知名度的提高和大众消费心理的成熟，商品的消费有越来越 向大品牌集中的趋势。记得一个药品广告的最后一句广告语是：“大 品牌，值得信赖！”。确实，越来越多的消费者的确倾向于选择知名度 高的品牌。他们习惯于把品质、价格、服务等因素与品牌知名度紧密 相连，认为大品牌理应重质量、守信用、服务好、可信赖。事实上， 他们的消费经验也一再证明，绝大多数“大品牌”没有辜负他们的信 任，努力地用每一分钱创造出更多的消费利益。 我们必须承认，在商品同质化的条件下，消费者只能通过对比压 价来进行抉择，于是无论是厂家还是商家的价格战都不可避免。但是 当价格严重背离价值规律的时候，价值链就会断裂，结果必有一方利 益受到侵害，不是买家就是卖家！我认为避免价格战的最有效的办法 就是产品差异化。例如，以上提到的，我们以“有‘膜’力的手表， 每天都是崭新的”为诉求点，推广“纳米”超强耐磨系列产品，为消 费者提供了使靓丽的手表能够常戴常新的消费利益，事实已经证明取 得了很好的效果。 7 任何真正把品牌作为核心竞争力的企业，都必然重视诚心建设。 否则，品牌知名度再高也难免遭到市场竞争的淘汰和消费者的离弃。 好品牌基于好产品，好产品来自好企业，好企业源于好理念。只 有诚信品牌和可靠产品才能真正给广大消费者带来物质享受和精神 愉悦。 3、 第3点，我们认为创建品牌要从基础做起 “条条大路通罗马”，但路还是要根据自己的选择一步一步地 走。 依波在创建初期资金只有200多万人民币，购置了固定资产之后连流动资金都非常困难。因此依波的品牌之路采取的是“小步快走， 阶段发展”的策略。公司创建伊始，我们就树起了“创中国名牌，争 行业先锋”的大旗。 一个品牌的兴衰决定于她的产品竞争力、销售网络竞争力、企 业形象竞争力和品牌竞争力组合在一起的能力。虽然这几个方面互相 牵制、互相依赖、互为补充，缺一不可。但由于资源所限，我们在一 个阶段内只能做最迫切的事，因为用小马拉大车，硬干“力所不能及” 的事非常危险。在“基础建设”阶段，我们首先把有限的资源配置在 建立公司内部的运行管理、市场营销网络和产品质量保障系统 上，这种步步为营的策略使得稚嫩的依波在激烈的行业竞争中不仅得 以生存，更获得了扎实的发展。 4、 第4点，我们认为创建品牌需要恒久的“定力” 创品牌要有梦想，更要有耐心和定力。谁要是舍不得把装进口 8 袋的钱再大把大把地掏出来做品牌投入，谁就不能成为最终的赢家。 品牌建设既然是一种战略，就不能奢望一招一式，一朝一夕的 成功；品牌投入既然是一项长期的投资就必须摒弃急功近利的浮躁； 创造品牌既然放眼长远利益，就必然要牺牲一部分近期利益。品牌投 入不是赌博、也不是单纯的广告投入，而是分配合理、力度适当、坚 持不懈，理性的、长期的、长远的资源投放组合。1997年，正值亚 洲金融风暴余波未平，投资者心灰意冷之时，依波表终于下定决心， 顷其积累的全部资源，义无返顾地启动了“品牌战略”。我们把一部 分资源配置到质量控制系统，添置检验设备、丰富检验手段、完善质 控流程，并在2年后取得了ISO9001国际质量体系认证；我们把一部分资源配置到产品开发系统，增聘专业设计人员，引进高科技电脑辅 助设计软件和设备，迅速提升了依波表的档次和创新能力；我们把一 部分资源用于营造企业内外部形象； 当然，最大的投入还是品牌广告，在萧条的市场环境中营造了“于无声处响惊雷”的效果，向市场 传递依波崛起的信息。在可预见的困难阶段，股东、管理者和员工比 以往任何时候都更清楚地看到了一个共同的美好远景。当品牌理念已 经成为企业文化中重要的组成部分的时候，依波这支为荣誉和利益拼 搏的团队就会更加坚韧、耐心、不骄、不躁、连续作战，集全部之精 力和资源只去做好一件有意义的事情，成功的几率一定会大大提高。 到2001年，默默无闻的依波表已经成为 “中国四大品牌手表”之一，实现了“品牌战略”设定的各项目标。如果大家问依波如何成为中国 名牌？ 我会说这得益于14年前设定的目标和14年来不变的定力。 9 5、 第5点，我想谈一下名牌企业的供应链管理 名牌企业对社会的责任不仅限于企业本身，她同时也承担着引 导、约束、培养合作企业共同走上名牌之路的义务。 在社会化分工日益精细的今天，名牌企业在发展壮大的过程中也 要不断吸引、聚集、筛选、培养更多的上下游企业加入利益共同体， 并以名牌企业为龙头，对上下游企业进行管理和约束，维护名牌企业 和合作企业的共同利益。企业联姻与合作也讲究门当户对。正如不良 小贩必然到非法作坊去买“潲水油”，而“潲水油”作坊的客户也必 然是无良小贩。名牌企业青睐的合作伙伴必然是志同道合，能力超群 的企业。成为名牌企业的配套商是许多企业梦寐以求的愿望，这就促 使他们努力提升自己的管理和技术能力，接受名牌企业的经营理念和 品牌意识。许多国际著名品牌，例如NIKE、MOTOROLA、SAMSUNG，在 外发加工的同时也培育出了一批有相当水平的制造企业。大家可能都 听说过“麦当劳”对用于炸薯条的国产土豆的挑剔。从保护名牌信誉 的角度重新审视这个事件，我认为这种挑剔完全是出于对品牌的爱护 和对消费者的责任。土豆生产者面临两个选择，要么改良品种，设法 挤入国际巨头的供应链，分享品牌经济的利益；要么继续抱怨，仍把 土豆当作蔬菜或原料贱卖。因此，名牌企业的企业家在名牌战略中的 角色，首先是履行企业家为本企业创造经济利益的天职，同时也为中 国产生名牌企业群提供了正面的示范效应。大家更应该注意到的是， 名牌企业正在带动他们的上下游合作企业走上品牌战略之路。 6、 最后，谈一下品牌的通路建设 10 前一段时间，媒体曾广为报道国内某家电制造巨头与某连锁家电卖场在价格主导权和供应商自主权等问题上，因矛盾激化而分道扬镳 的事件。作为供应商，我们能深切地感受到厂家的积怨，也能体谅商 家在竞争压力下的无奈之举。尽管双方都声称离开了对方不会对自身 造成多大影响，但我深知，这是双方不得已而为之的下策。 强强联手，尤其是上下游的强强合作，是企业间创造多赢局面的最佳途径；而强强对抗，尤其是上下游的强强分裂，会造成巨大的资 源浪费，结果可能是两败俱伤。在市场经济中，虽然商品总量供大于 求，但好产品，好品牌仍然短缺；在大都市中虽然商厦林立，但好的 卖场，好的商誉仍然紧俏。只有把好的制造商和好的营运商的资源整 合在一起，优势互补，才能发挥上下游合力的最大效益，为顾客提供 最大的利益，也才能实现商品的最终价值。且不说跨行业的门槛能否 成功逾越，从逻辑上讲，一个制造商的实力再强也不可能去建“成百 上千”座商厦，自产自销；一个商家的本事再大也不可能开办“成千 上万”个工厂，自销自产。在经济一体化和社会分工专业化的今天， 真正做到万事不求人，既不现实，也没有必要。 相对而言，好的通路资源比好的商品资源更加稀缺，因此商家相对于厂家，享有更大的选择余地和主动权。具体而言，我领略过不少 素质优秀、远见卓识、公平待客、把供应商同样放在“上宾”地位的 商业老总；但总体而言，在商业运作规则尚不成熟，市场竞争格 局不断被打破的环境下，只要品牌不够强大，上下游资源不对等，综 合实力不均衡，双方出现利害矛盾时，供应商逆来顺受的事情就不可 11 避免。 一个优质供应商应具备先进的经营理念、可靠的产品和著名的品 牌。他们在产品开发、质量保障和品牌推广方面的巨大投入，为自己 赢得了忠诚的消费群体，也为商业通路的增值服务奠定了坚实、稳定 的盈利基础。 一个优质商业通路应拥有优越的地理位置、良好的卖场形象、高 素质的经营队伍和良好的商誉。他们更有能力维护公平竞争规则，为 诚信供应商提供良好的发展空间，使供应商的品牌资源得以充分发 挥，实现产品的最终增值。 顾客永远追求物超所值，制造商始终清楚一分钱、一分货、一分 利的奥秘，商业通路处于整条价值链的最终环节，在商场之间和厂商 之间竞争日益激烈、顾客要求日益提高的条件下，商业通路发挥着平 衡各方利益，实现供应链的增值，并最大限度满足消费者需求的关键 作用。为了最终实现一个商品的合理价值，价值链上每个环节，不仅 是利益分享者，更应该是价值的创造者。只有强化这种思维方式和游 戏规则，才能维系商品价值链循环往复地舒畅运作，不断为顾客、商 业通路和制造商创造新的利益。发挥上下游资源的整合优势、协调好 厂商的利益关系、培养忠实的消费者、创造厂商多赢的局面。应该成 为工商企业的共同追求。 虽然诚信是最值得赞赏的营商品质，但郎才女貌、情投意合、门 当户对毕竟是维系和谐的厂商合作关系的利益基础；高攀低就、貌似 12 神离肯定会为日后的利益纷争埋下隐患。如果我们为国际大品牌总是 高人一等，经常获得商业通路的优厚待遇而忿忿不平，那么我们本土 品牌别无选择，只有增强实力，做大做强自己的品牌，才能真正找回 自己的尊严，享受公平的待遇！ 在供大于求的微利时代，在国际品牌逐鹿中国市场份额的竞争 中，本土企业应该看到，单靠扩大产量降低成本，靠低价竞销来提高 销量的空间已经越来越小，靠“买爱国货”的口号强拉硬拽消费者的 扇情也早已过时。我们必须站得高一点，看得远一点，中国的企业当 自强，中国的产品当自强 ，中国的品牌当自强！ 13