时过境迁

时过境迁 时过境迁，华尔街的传奇已经退色。最近一次牛市的丑闻玷污了它的形象，公司合 并淡化了它昔日的辉煌。一时间，原本神话般的华尔街变得如同污秽的俗世。但是 ，如果说有一个地方依然笼罩在古老的神秘气氛之下，那一定是高盛集团（ Goldman Sachs）。其中一个原因，就是高盛有著充满传奇的历史。多年来，能成 为高盛合伙人，就意味著成了华尔街的王子；它五年前上市，发起了一场大规模的 创富运动。高盛是华尔街唯一一家历经 135 年屹立不倒的巨擘，无论是巨型兼并 ，还是金融危机，都没奈何过它。现在，更有人说高盛比从前还要强大。 让我们来听听商界顶尖人士是如何形容高盛的: 德州太平洋集团（Texas Pacific Group）的创始合伙人之一吉姆?库尔特（Jim Coulter），称高盛是“伟 大的人才库，不仅仅是在华尔街，而是在整个行业中都是如此”。杰克?列维（ Jack Levy） 2000 年从美林（Merrill Lynch）加入高盛，当他还在美林掌管兼并部时，就已对 高盛的“神秘力量”赞赏不已。美敦力公司（Medtronic）前首席执行官比尔?乔治 （Bill George）于 2002 年加入高盛董事会，他说，他的朋友以为他根本当不上 投资银行的董事。乔治的回答是: “我并没有当上董事，我只是进入了高盛的董事 会。” 高盛的金融业绩也说明了一切。尽管经济不景气，尽管在短短三年中，能 使大多数人联想起高盛的投资银行业务利润骤降，由 17 亿美元跌到 2.07 亿美元 ，尽管处于一个难以“重复性增收”的行业，但高盛仍然能够以钱生钱。1996 年 以来，高盛股本基数以平均每年 22% 的速度增长。据美国银行的资料明，高盛 的收入增长率达到了 15%，而同行业的公司只有 8%。高盛的股本回报率远远超过 20% ，2004 年第一季度税前利润达 20 亿美元，是公司历史上利润最高的一个季 度。然而，高盛的声望远远超过了它的实际规模。与竞争者相比，高盛的规模很小 ，其 420 亿美元的市值仅仅是花旗集团 2,380 亿美元的 1/6 左右。那它是否名 不副实呢？不止一个人会告诉你，高盛是那种让华尔街其他公司“喜欢攻击”的对 象。你会常常在私下里听到别人的抨击: 辉煌岁月已经逝去，高盛配不上它今天的 光环；首席执行官亨利 “汉克”?鲍尔森（Henry “Hank” Paulson）将是高盛 最后一任首席执行官，因为公司将在他的任期内被卖掉。 实际上，高盛的未来的确面临著一些严峻的问题。高盛作为私人合伙公司的历史长 达 130 年，而作为一家上市公司才有五年的时间。在投资者不断呼吁透明化的今 天，高盛却是不透明的。高盛以外的人根本无法得知公司的生财之道。这非常令人 担心，因为巨大的利润伴随著巨大的风险。有谁能够保证高盛总能成功？这些问题 也反映在其股票上。公司现在的股价为 85 美元，低于账面价值的 2 倍，为历史 最低点。 事物如给人以神秘感，也意味著它是一个琢磨不透的谜，所以一个常被用来形容这 家华尔街证券交易商的词儿是“诡秘”。高盛不仅仅对其生财之道保密，还喜欢对 其所有的秘密都守口如瓶。然而，它正面对越来越大的压力，要求它公开化。当高 盛终于同意让《财富》杂志记者踏入它的世界时，整个公司一本高盛的作风对此次 采访给予全体支持（让他们对此事不闻不问也不容易）。而高盛也确实如其名声所 暗示的那样迷人。尽管它给人铁板一块的印象，但其中也充满了令人惊奇之处。 先从高盛的地理环境说起。没有任何张扬“高盛”或“金钱”的东西。其朴素的褐 色总部大楼坐落在 Broad 大街 85 号，以楼外部无任何标志而闻名；大楼里面， 打动你的不是雅致，更不是华丽，而是陈旧的装饰??褪了色的破损地毯、凌乱的 小隔间和最普通不过的办公室。财务主管伊丽莎白?贝希尔（Elizabeth Beshel） 1990 年的时候还是一位年轻的分析员。她告诉我们，自己遗留在旧隔间上很大一 片墨水痕迹至今还留在那儿（高盛正在曼哈顿商业中心修建一个新的总部）。你也 无法看到著装考究的投资银行家。乔恩?温克里得（Jon Winkelried）是高盛庞大 的固定收益、通货和商品部的联席主管，他穿的衬衫袖子都磨破了，扣子也掉了。 再说高盛内部。自从 1999 年上市以来，公司在其永远不变的外表下已发生了难以 形容的巨大变化。雇员人数几乎翻了一番，从 13,000 人增加到最多时的 25, 000 人。然后，高盛便开始了痛苦的裁员，其裁员比例仅次于美林。诸如投资银行 等部门就辞去了 40% 左右的基层员工。原因是令人惊讶的: 在 2000 年还占高盛 总利润 34% 的银行业务现仅占 5%。尽管高盛的并购业务仍旧在全球市场份额上占 据著领导地位，但这个已经属于精英公司中的精英部门现也因为缺乏业务而不得不 解散，并购部的银行家现都在产业组工作。尽管如此，高盛仍然略显臃肿。今天， 高盛的雇员达 20,000人，其中的一半在高盛工作不到 4 年。 谈到高盛的高层领导，这又是一个令人惊奇之处。他们拥有影响力、金钱和名望。 你会认为他们感觉神圣不可触犯。然而，高盛矛盾的一面是: 尽管这家公司充斥著 傲慢自大，但高盛的高管遇事似乎很少自以为是。高盛股票业务联席主管加里?科 恩（Gary Cohn）说，“我们并没有制造人们的生活必需品，也没有生产什么独一 无二的东西。”确实，高盛没有工厂，也没有垄断什么。恰恰相反，高盛每项业务 都面临残酷的竞争，没有确定的优势。科恩详细描述了他在 90 年代中期与具有传 奇色彩的高盛交易员马克?温克尔曼（Mark Winkelman）的谈话: “除了管理层、 员工以及勤奋工作之外，我们和其他投资银行没有任何区别。”温克尔曼告诉他: “想想看，我们在同样的大楼里工作，用同样的电脑，坐同样的飞机，住同样的 宾馆，甚至拥有同样的客户。”科恩说，“我每天都会有十 次想到这点。” 很多人都像科恩一样，成长的背景并不温馨，绝非呵护倍至。高盛的高层（几乎是 清一色的男人）显得很普通，你甚至想和他们一起喝上一杯。但是，就在这种外表 下??有时还会表露出来??潜伏著斗牛犬般的激越。这种激越源自野心、贪婪和 偏执。也许你不相信，它还来自认为别人比自己更有优势这样的认识。我们甚至可 以说，高盛公司存在著集体自卑的心理，这是公司前进的动力。 对此，一种解释是: 高盛不是一个由上流社会成员组成的团体。传奇人物西德尼? 温伯格（Sidney Weinberg）从 1930 到 1969 年担任高盛的董事长，出身并不富 裕的他是从为合伙人擦鞋开始其职业生涯的。公司现有的合伙人也是一步步奋斗上 来的。在伊利诺州农场长大的鲍尔森很难想起来今天有哪些在高盛干得出色的人出 身于富裕家庭。这种人肯定有，只是鲍尔森想不起来。但这很说明情况。科恩 1983 年从纽约商品交易所加入高盛，在纽约商品交易所，他从事白银买卖。他说 他曾患有阅读困难症，他与这一残疾一直抗争到 8 年级。他说: “我们都曾经历 不幸。多年来别人一直说你会失败，但这恰恰激发你说: ｀等著瞧吧！＇” 此外，还存在著那种觉得每个人都觊觎著高盛所拥有的一切的恐惧感。 麦克?伊万 斯（Mike Evans）说，“我们每天都意识到，我们的业务在不断受到攻击。”麦克 和科恩一起掌管股票业务（而且他曾是加拿大划艇队的一员，获得过 1984 年奥运 会金牌）。“如果我们不去不断地适应和寻找新的方法赚钱，我们将沦落为第二、 第三，接著是第七……” 还有公司内部的竞争。对高盛的高管来说，最糟糕的事也许不是丢掉了一笔生意， 而是得在公司向别人承认失败。在其他银行，你只要做好经理的工作就行了，但在 高盛却不够，你得不断地为高盛赚钱。每年，高盛将其员工评为四等，你会听到奚 落某人是第四等的言语。凯文?肯尼迪（Kevin Kennedy）说，“这是个竞争极其激 烈的地方。如今随著下注更大，竞争就更激烈了。这种竞争许多来自外界因素，但 更多来自公司内部。”他在高盛工作的时间长达 30 年，现在是公司所谓的“人力 资本管理部”的主管。 毕竟，高盛首先是个毫不留情的地方，它以惊人的速度将精英吸纳进来，又以惊人 的速度把他们扫地出门。公司高层都称他们在为人才流失而担忧，尤其是现在人才 向对冲基金的流失。但目前，总有更多的聪明年轻人为能在高盛工作而拼命。“这 就像祖鲁人。”高盛欧洲业务的首席运营官保罗?戴顿（Paul Deighton）将员工比 喻为勇猛而精干的战士，他说，“总有人翻过山来战斗”。 从大多数高盛合伙人的短暂任期中，你就可以看到这种残酷性（尽管上市了，合伙 人仍每两年评选一次。目前有 253 人的年薪达 60 万美元，并参与公司的分红） 。不是升职就是出局。如果你没有前进，就意味著你在落后。80 年代，合伙人平 均任期达 10 年，而现在仅有 8 年。上市时的合伙人已有半数离开了高盛。他们 的离开，或因为已经十分富有??高盛的人都知道，上市前的合伙人能得到平均价 值 1 亿美元的股票（以今天的股价计）??或因为他们厌烦了，或因为他们被劝 退。“你加入高盛并不是为了退休，”一位前合伙人说，“你只有十来天的时 间去挣钱，然后就得让出位子。” 上述原因似乎使高盛职员工作更加卖命。当华尔街的其他银行想到要拜访某客户时 ，高盛早就拜访过了。通用电气的首席执行官杰夫?伊梅尔特（Jeff Immelt）说， 约翰?温伯格（John Weinberg）是当时为数不多的一位杰克?韦尔奇还在主管通用 的时候就与自己建立了良好关系的华尔街银行家。约翰是西德尼?温伯格的侄子， 现在是高盛投资银行业务三位联席主管之一。伊梅尔特说，“这对他的帮助是巨大 的”（高盛和摩根士丹利在今年年初承销了通用 Genworth 保险业务近 30 亿美元 的首发上市股票）。 但是，在一百多年的历史中，造就高盛的真正原因，完全在于它能将所有个人的野 心、贪婪和偏执凝结成真正的的团队合作。“我们”代替了“我”。在高盛，各项 工作几乎都没有“主管”，他们都是联席主管。所以，当员工称科恩和其他高层为 “文化携带者”时，没有普通公司中的虚伪，这些高管人员大多数都在高盛工作了 20 多年，并与高盛患难与共（“文化传播者”听起来像是传染病的携带者，但这 里是指那些将高盛的精髓传递给未来领导者的人们）。这种文化的传播是真实的， 完完全全是生存本能的一种反映。 虽然无法保证永久性，但高盛的一切有著一种自我延续性。尽管伊梅尔特从不取悦 于某一家华尔街公司，但他说: “高盛业绩不错，是因为它能够吸引优秀的人才， 这些优秀人才又能够吸引其他优秀的人才。在这个行业，这就是交易中的股票。” 这个特别的优势意味著，高盛无需像竞争对手那样给人才以巨额的薪金。引人注目 的是，高盛不给银行家多年的薪金担保，也不付给交易人提成。 你会以为，这样的文化需要一个鼓舞人心的领导来维持动力。但高盛没有。首席执 行官鲍尔森曾告诉过自己的校友杂志记者: “我不是一个能够鼓舞人的领导。”他 说的不假，这位华尔街最强大公司的首席执行官口齿并非特别伶俐，他总是令人感 到惊讶，有时甚至是矛盾。尽管他拥有价值 3.5 亿美元的高盛股票，但作为一个 基督教科学派信徒，他却反对炫耀性消费。除了用作慈善捐助以外，他从来没有卖 过高盛的一 股股票。他最大的坏习惯就是爱喝健怡可乐。一位前公司合伙人说，“汉克不喝酒 ，不抽烟，仍然忠于他的发妻，也从不会驾驶保时捷。”在公司内部，鲍尔森被认 为属于聪明但不沉溺于思考的类型，属于实干派，而不是专注于复杂的思考，而且 非常直率。他自己就说，如何做到说话不是不过脑子，是他作为首席执行官的巨大 挑战之一。 今年 7 月的一个星期六，鲍尔森没有去汉普顿度假，而是在离芝加哥一个半小时 车程的伊利诺州郊区巴林顿镇。从回家的路上驱车下来后，就看到了一个写有“梅 里马尔农场 / 鲍尔森阁下”的灰色标志牌。在那条弯弯曲曲的道路旁边看到的第 一幢房子，是鲍尔森 81 岁老母的房子。再往前一点，在他老爸给他老妈的五英亩 土地上，有一幢由他和妻子温迪（Wendy）1974 年简单地以玻璃和木头盖成的房子 。当时，已经在尼克松政府工作了两年的他加入了高盛。作为芝加哥办事处的投资 银行家，年薪 3 万美金。现在，鲍尔森一家仍然经常在这里度周末。午餐是鲍尔 森的母亲玛丽安娜自己种的蓝莓、桃子以及蔬菜，话题主要是 58 岁的鲍尔森所热 爱的自然保护和钓鱼。午餐后，鲍尔森身著短裤和 Polo 衬衫，坐在门廊上休息， 两脚翘在长凳上。身高约 1 米 86 的鲍尔森，曾是达特茅斯学院橄榄球队的明星 。 但是，请不要被首席执行官休息时给你的印象所迷惑。他脸庞棱角分明，表情严厉 。当我们从机场给他打电话说我们要迟一点儿到，他用沙哑的嗓音回答: “开快点 儿”。他不愿意浪费时间，也不愿意失败，特别是当他争取生意的时候。他是一个 “真正无情的竞争对手，”一位客户这样说，“他知道如何去支配权力。”毕竟， 1999 年他领导了挤走联席首席执行官乔恩?科赞（Jon Corzine，现为新泽西州参 议员）的政变。从成为一名银行家起，鲍尔森就开始教自己如何去做一名好的首席 执行官，他以莎莉集团（Sara Lee）前首席执行官约翰?布莱恩（John Bryan）， Fannie Mae 公司前首席执行官詹姆斯?约翰逊（James Johnson）作为自己的导师 （这两位现在都是高盛的董事）。2002 年初，发生了一件被媒体广为报道的事件 。在纽约一次投资大会上，鲍尔森说: “我不想冷酷无情，但我会告诉你们事实。 在我们几乎所有的业务中，15％ 到 20％ 的人创造了公司 80% 的价值，所以很多 人可以被裁掉，而不会影响公司的业绩”（后来他对此番言论表示道歉）。 鲍尔森的日程安排紧密得近乎疯狂??今天与中国总理共进晚餐，第二天又和德国 总理共进午餐??他大约三分之一的时间花在路上，拜访客户。客户当然也对此有 目共睹。伊梅尔特说，“他这种无序的行为正表明他积极的进取心。”他的意思是 说，鲍尔森和其他人不一样，不仅仅是在有生意的时候拜访客户，而且在没有生意 的时候也进行拜访。德州太平洋集团的库尔特回忆起鲍尔森五年前的一次拜访，正 是这次拜访改善了两家公司之间的关系。“他们来了，”库尔特谈及鲍尔森的拜访 时说，“我没有邀请他们，他们就来了。在其他的首席执行官中这种情况你很难见 到。” 法国电信（France Telecom）的前高管弗兰克?当热尔德（Frank Dangeard）说，“他有时间给客户打电话，不是很多华尔街的董事长会这样做的。 ”自 1992 年起，鲍尔森去过中国 68 次，与中国领导人关系的亲密程度，远远超 过美国政府中的许多官员。 很清楚，鲍尔森没有放弃自己权力的想法。鲍尔森说，他“不会”给自己在高盛的 任期“加上期限”，他也不想步前高盛首席执行官鲍伯?鲁宾 （Bob Rubin）、斯 蒂夫?弗里德曼（Steve Friedman）和科赞的后尘去从政。 他对权力强有力的掌控，引起了高盛内部不小的动荡。鲍尔森原来的两位接班人中 ，一位是野心勃勃的约翰?桑顿（John Thornton），他是经验老道的并购银行家， 成功地将高盛业务打入欧洲和亚洲。另一位是首席运营官约翰?塞恩（John Thain ）。他们都在高盛工作长达 20 年之久，而去年却突然先后离开了高盛，令外人大 为震惊。先是桑顿，现在在北京清华大学任教，之后是塞恩，在 2003 年底离开高 盛去掌管纽约证券交易所。 然而，在高盛内部，很多人都清楚塞恩和桑顿早已被取代。2002 年，一位名叫劳 埃德?布兰克费恩（Lloyd Blankfein）的高层主管凸现了出来，他以掌管高盛的支 柱部门（固定收益商品部）而著称，其创造的收益达 1,270 万美金，而鲍尔森仅 为 960 万美金。2003 年初，布兰克费恩成为高盛上市后的第一位、也是唯一一位 进入董事会的员工。到去年秋天，许多被认为是布兰克费恩手下的人物，如加里 科恩等，都在高盛中主管多项业务。2003 年 12 月，布兰克费恩成为总裁兼首席 运营官。 很多人都想知道其中是否经历尔虞我诈的过程，但真正的故事却是出奇的简单: 在 过去几年中，固定收益商品部已成了公司利润的主要来源。布兰克费恩的故事是从 西德尼 温伯格开始的高盛传奇的极端版本。他在纽约布鲁克林区贫民区中长大， 是家中的第一个大学生，考取了哈佛大学及哈佛法学院。一开始，他并没有加入高 盛，而是就职于一个被高盛在 1982 年商品交易繁荣时收购的岌岌可危的商品交易 公司 J. Aron。布兰克费恩加盟时，J. Aron 的业务正跌入低谷。以黄金交易员起 步的布兰克费恩在业务复苏中起了关键作用，公司业务从咖啡、金属贸易发展到原 油和外汇交易。作为被高盛收购的公司，J. Aron 的合伙人会因高盛高层知道他们 的名字而感到高兴。然而，到了 90 年代初，J. Aron 已经占到高盛利润的 1/3 或更多。这使 J. Aron 成为一个有巨大吸引力的地方。1997 年，高盛将 J. Aron 与固定收益业务合并，建立了固定收益商品部，由布兰克费恩主管。今天，固定 收益商品部通过大量商品（从抵押债权、原油到欧元，等等）的交易，创造著巨额 利润。人们谈起布兰克费恩的第一件事，就是说他聪明，甚至是“鬼机灵”。他是 性情中人，拥有鲍尔森所缺乏的知性气质。某位合伙人在看到那些好斗的固定收益 商品部交易员乖乖地坐在会议室里等待著布兰克费恩的到来后，称布兰克费恩拥有 “太阳神”的气质。其实，布兰克费恩的外表并不迷人??过去几年中，他体重减 少了 50 磅，刮了胡须，也戒了烟（和鲍尔森及高盛其他高层一样，布兰克费恩也 秃顶）。他也把双脚翘在桌上，和鲍尔森一样，俨然一副放松的样子。然而，和面 对鲍尔森不一样，你面对他的时候也许还真能感到放松。布兰克费恩合群、思维敏 捷，而且他的自我贬低也很迷人。“谁知道？”他耸耸肩谈及他的职业生涯，“我 从没有过一个职位允许我说｀明天我不来上班了＇这样的话。”但是，你起码知道 此时此刻在他脑海里已有一条或两条甚至三条新的思路。 高盛高管的玻璃墙办公室在 30 层，在那里能将东河尽收眼底。近期在此楼层上一 位位高官的走马上任，可以视为一种根本性的文化变革，是高盛的权力重心从银行 家向交易员的转移。不过，布兰克费恩的脱颖而出也能表明高盛还是高盛，至少到 现在为止还是没变。纵观高盛的历史，任何人只要成功，不管他是银行家、交易员 或是两者皆是，都能脱颖而出（鲁宾因主管套利业务而出名，在这种生意中，公司 把赌注押在 买进上；他的联席首席执行官弗里德曼则帮助建立了并购业务）。高盛终究是深不 可测的: 它无须成为一个投资银行或交易行。相反，只要那里有钱赚，高盛就去哪 里，这可能是由没钱赚的恐惧所驱动。肯尼迪说，“在高盛工作但没钱赚是最糟糕 的事了，没有比这再糟糕的了。” 很清楚，今天高盛仍在赚钱。对于“是怎样赚的”、“还会不会赚下去”这类问题 ，人们很想得到。然而，无论那些研究高盛的分析家如何恳求，高盛依旧不会 透露多少。在高盛每次发表季度业绩后的电话会议上，首席财务官戴维?温尼亚尔 （David Viniar）一次又一次地拒绝提供任何指导。“如果有任何盈利的机遇可以 带来业务上升，我们绝对不会放弃。反之，我们不会理会。”这就是最近听得比较 多的评论。你可以将这解释为骄傲自大、故意混淆视听，或者更确切点，解释为诚 实坦白。鲍尔森同样不会冒险去猜测高盛的收入。当高盛在推销自己的首次公开上 市时，鲍尔森坦率地告诉投资者，如果他们想做稳赚不赔的生意，就应该去买牙膏 厂的股票。与此同时，高盛董事会制定了一份战略计划??事实证明，计划中的预 测最终是有很大的偏差的。鲍尔森笑道: “天哪，我们的偏差太离谱了。” 温尼亚尔是纽约布朗克斯区人，他于 1980 年加入高盛。他一直作为投资银行家在 高盛工作到 1992 年。坐在 30 层的办公室中，他解释了自己是如何竭尽全力来确 保公司交易价值的正确性。但是，如果你问到一个外人怎样检验高盛账本是否正确 ，他的回答是: “没办法。”一个投资者最近问他，如何能了解公司正在承担的风 险。温尼亚尔说: “我给了他最坏的答案。你看不到任何东西。”但是，温尼亚尔 怎么能知道投资不会打水漂呢？“我认为我们有正确的管理和合适的人选，”他说 ，“但我仍然无注视著你的眼睛，告诉你不会发生任何的错误。因为一切都可能发 生。” 高盛一直以来都能取得巨额的利润，已经不再是一种偶然现象了。一种说法是，无 论高盛的外表如何虚张声势，它的一些盈利渠道其实是非常简单甚至单调的。例如 ，高盛资金管理业务起步较晚， 1997 年底高盛所拥有的管理资产不及美林的三分 之一、摩根士丹利的一半。如今，合伙人彼得?克劳斯（Peter Kraus）和埃里克? 施瓦茨（Eric Schwartz）所领导的团队已经管理著 4,150 亿美元，足以与对手美 林所管理的 4,880 亿美元或摩根士丹利管理的 5,000 亿美元相媲美。另外，高盛 及摩根士丹利是“大宗经纪业务”的领导者，向飞速增长的对冲基金业提供从后台 支持到保证金贷款的一切服务。虽然这些业务并不起眼，但它们好比高盛的金矿。 2003 年，这两项业务总共给高盛带来了近十亿美元的税前利润，其中还不包括来 自高盛对冲基金客户的佣金。 另一种解释是高盛的直觉，它不仅仅抓住了低利率的固定收益交易及波动性极大的 商品业务方面的机遇，而且也把握住了所有业务的机遇。鲍尔森说，“我们几乎没 有错过任何机遇。”近几年来，高盛已经争购了在美国的数家电厂和在亚洲的众多 不良资产（公司现在是日本最大的高尔夫球场拥有者；以前还一度在泰国拥有过每 3 辆汽车中的 1 辆及每 7 辆皮卡中的 1 辆）。2002 年，高盛向住友银行投资 13 亿美元，帮助其向企业客户扩展贷款业务。美国银行分析员迈克尔?赫克特（ Michael Hecht）指出，该项投资迄今为止使高盛的经营收入平均增加了 11%（当 然，投资也可能得不偿失。赫克特估计，住友夏季的低迷将影响高盛第三季度的税 前收入，减少约 5 亿美元左右）。总之，在过去的两年半中，被高盛称为“交易 及直接投资”的业务为其创造了 85 亿美元的利润，占高盛税前利润的 75%。 再说高盛赚钱的第三个原因，那就是高盛的风险意识。一些投资者对高盛的态度非 常谨慎，因为高盛所承担的风险值（用来计算公司一天交易可能损失的数额）已经 是 2000 年末的 3 倍，达到 6,900 万美元。这并非杞人忧天。固定收益商品部的 损失差点使高盛在 1994 年和 1998 年濒临绝境。1998 年后，当时对收入有重大 贡献的投资银行家在冬季年会上上演了名为“Fitanic”的小品（即固定收益商品 部的英文缩写 FICC 的首字母，加上遇难的泰坦尼克号游轮的英文名称“Titanic ”的后一部分??译注）。 高盛的员工无人否认公司会冒险，但这并不意味高盛对此毫无忧虑。温尼亚尔是高 盛的首席财务官兼风险管理负责人。他和布兰克费恩仅隔两个办公室。布兰克费恩 每天大约要光临温尼亚尔的办公室达 20 次之多，因为高盛所用的风险管理模式平 均每天收集 25,000 个数据以进行风险测试，温尼亚尔也会不断以各种情景来评估 高盛的头寸。 例如，“98 之秋压力测试”（模仿当年秋天的危险情况）、“股票 崩盘测试”（测量标普 500 指数跌 50% 的情况）和“世界末日模式”（无须解释 ）。由于资金短缺是任何交易公司最大的风险，所以高盛一直都准备著财务主管贝 希尔所称的“博尼盒子”（BONY box）??在纽约银行（Bank of New York 的缩 写即是 BONY）中存有价值为 350 亿美元到 400 亿美元的短期证券。贝希尔说， “只有这样做，我们晚上才能安然入睡。” 对于高盛，问题并在于它是否承担了太大的风险，而是它是否承担了足够的风险。 布兰克费恩说: “我们的风险值虽然上涨了 40%，但我们的资本基数上涨了 400% 。难道我们没做好工作么？”戴伊顿补充道: “如果风险使我们提心吊胆，那才是 最糟糕的。如果我们坐享其成，无所事事，那才是最大的风险。”试问高盛在过去 的几年 中是否冒了足够的风险，温尼亚尔回答: “你的问题很简单。我一向希望能够扩大 我们成功业务的规模。难答的问题其实是这样对将来有什么影响。” 从某种意义上说，高盛是一支诚信股票，而许多华尔街的多疑人士却不愿崇尚诚信 。这也是高盛和其他同行一样，在收入和帐面价值方面的交易倍数较低的部分原因 。况且，当今诚信的缺乏尤为严重。尽管高盛善于通过各种方式利用市场所提供的 机会来创造利润，但即使是高盛也有巧妇难为无米之炊的时候，近期的市况就相当 艰难。 但是，市场也有许多具体的担忧。分析员想知道，与代客户交易相比，高盛到底能 从所谓的自有资金交易（即通过自己的帐户买卖）中获利多少。问题是，两者确实 很难划分清楚，即使是高盛的内部人士也不清楚。在固定收益商品交易市场，高盛 常常得用自己的资金来帮助客户交易??例如，高盛从希望出售的客户那里购买债 券。一旦高盛在交易中动用自己的资金，就会存在所有权方面的问题，哪怕交易是 根据客户的请求进行的。毕竟，高盛在努力赚钱。从风险角度而言，高盛资金介入 的原因并不重要，重要的是高盛动用了自有资金。尽管如此，高盛确实会完全使用 自有资金进行交易，这种情况在鲁宾之前就发生过，公司可以详细举例，但却仍旧 不愿细谈。 另一担忧是高盛日益萎缩的投资银行业务的未来。这是非常关键的，因为市场更看 重投资银行业务的收益，而不是交易业务的收益，认为来自交易业务的利润风险大 而且不稳定。许多华尔街人士都把高盛称为对冲基金，外加所剩无几的投资银行业 务。 布兰克费恩认为，高盛投资银行业务的利润远远低于其真正的价值，因为投资银行 业务建立的关系能给高盛带来其他公司所没有的机会??更不用说对冲基金了。“ 我们的交易收入不像对冲基金那样不稳定，”他指出，“我们的交易员每天进来， 客户都会打电话向他们咨询。”不管你是不是接受这种观点，毫无疑问交易需要投 入大量的资金，这就意味著，在市况好的时候，投资银行业务的股本回报率要远远 高于交易业务。 不清楚何时投资银行业务会再次成为高盛收入的重要来源。许多银行像花旗、 J. P. 摩根和美国银行，都已经动用了大量的资产来竞争收费较低的债券承销和高利 润的业务，例如股票承销和并购。花旗的查克?普林斯（Chuck Prince）已经告诉 分析员，他的目标是在未来三年内将高盛挤下并购业务的头把交椅。许多其他银行 的首席执行官也同样自信，认为他们有能力将贷款和传统的投资银行产品有机地结 合起来，并通过这种模式来制胜。一位竞争对手的高层人士说: “我把高盛看作轻 骑兵的冲锋，他们的马奔上山峰，寻找高附加值的业务，而我们却在做低端的业务 。” 高盛的银行家们知道他们正受到围攻。他们谈起了今天的竞争有多么残酷，做一名 高级银行家多么的不容易。高盛并购部的联席主管列维说: “在我的记忆中，过去 的三年对我们来说确实太难了。在这样的环境中，我们不能犯任何错误。” 但是，很难说这是高盛多虑了还是别的什么，因为担心的背后有数字支撑，而数字 显示的前景并不可怕。诚然，高盛丧失了债券承销的部分市场份额，但据 Thomson Financial 的数据表明，高盛在股票和并购各类业务的市场份额仍位于第一位（ 或很接近的第二位）。尽管两项业务较鼎盛时期略有下降，但仍比 90 年代中期要 高得多。拥有高盛股份的 State Street 分析员汤姆?芬努凯恩（Tom Finucane） 说，“三年前所有人都认为高盛该完蛋了，因为其资产负债表说明了一切。但现在 你看看，谁依然在各项业务中名列前茅？”然而，即便高盛能够保持领先的地位， 也很难想象在短期内可以再次看到上个牛市那样的好日子了。 你也许会想，鉴于种种监管和怀疑，有的人可能会对高盛的上市感到后悔，他们向 往以前的好日子??可以紧紧的把门关上，不理会外面的世界。但如果有人感到后 悔的话，他们也掩藏得很好，即使是那些声称反对上市的人们也是这样。 1994 年 ，高盛的合伙人纷纷离开公司并带走了他们的资金，使交易损失带来的压力加剧。 那段惨痛的记忆仍历历在目。高盛研究部主管苏詹尼?诺拉?约翰逊（Suzanne Nora Johnson）这样的现有合伙人认为，仅靠目前的 253 位合伙人绝对不可能承受住 上一轮经济增长放缓的压力。科恩给出了另一种解释: “如果我们不上市的话，我 们就会 成为一家小型经纪行。没有人愿意在一家小型经纪行工作。” 但是，作为一家大型上市公司，高盛在今后几年中面临的问题要比股价问题大得多 。高盛还会是高盛吗？面对固有的程式和官僚主义，公司能够成功地给数以万计的 人们灌输高盛的文化吗？到去年 6 月，高盛内部人士可以自由卖掉手头剩余的在 上市后禁售的高盛股票，高盛内部持股份额也从上市时的 80% 下降到现在的 30% 。一位合伙人承认: “高盛的文化面临前所未有的危机。” 通过和华尔街其他人士的交谈，你会发现高盛的人才流失十分严重。这并不只是高 盛无情的环境造成的后果，而是公司的人才在合适的时机主动选择离开。高盛合伙 人比华尔街其他人都挣得多的日子已经一去不复返了。一位前高盛合伙人谈到: “ 作为高盛合伙人，已经没有以前那么荣耀了。”绝大多数人离开高盛的时候都是很 难过的。他们说，高盛变得太官僚、太政治化了。你可以在别处获得更多的乐趣， 赚到更多的钱。一位从普林斯顿大学刚毕业就加入高盛并在公司工作长达 10 年之 久的员工这样说: “高盛不再是你最后一份工作，而只是你职业生涯中的一个驿站 罢了。” 尽管高盛通过很多方案来促进公司的多元化，许多离开高盛的女职员还是认为高盛 错过了许多留住人才的机会。一位前高盛高级职员这样说: “高盛在女职员身上投 资，然后就把她们撇在一边。”高盛刚上市时，公司里有 14 名女合伙人，而现在 仅剩下 4 名（本文作者在 1992 年到 1995 年期间是高盛投资银行部的一名分析 员，后离任当了记者。她肯定当不了合伙人??但这并非高盛的错）。 高盛是否丧失了某种特殊的品质，很可能许多年内都不会显现出来。很多高级主管 都是通过合伙制提拔上去的，高盛的文化也不会一夜间就发生变化。但是，从某种 意义上说，答案已经很明确了: 高盛不可能像以前一样。一位前合伙人说: “每年 公司都在发展壮大，和以前的合伙制公司差距也越来越大。这不是说高盛不会成功 ，毕竟对高盛而言，机遇还很多。但每过一年，高盛的合伙制性质都在减弱。” 另一个问题是: 高盛的名声是否名副其实？或者说，是不是像有些人说的那样，道 德污点没有在高盛的不粘锅表面留下任何痕迹？证据显示，两种情况都有。关于声 誉重要性的谈论（你会听到很多这样的谈论）是有实质内容的。高盛是加州天然气 的主要运输商和重要的发电商。可是2000－2001 年的电力危机并没有把高盛推上 新闻的头条，主要是因为高盛在危机前就大大削减了在这方面的业务。鲍尔森说， “我们知道，我们不想与此事有关。当你投资一个充满漏洞的体系时，你会赚很多 的钱，然而肯定会带来一些负面的影响。” 但是，还有一些事实使高盛对名誉重要性的谈论显得多少有些空洞。7 月底，高盛 和华尔街其他三家公司一道，同意支付 500 万美元处理投资者关于在债券上投入 太多、而卖出时收回太少的指控（这场债券市场风波正在调查之中）。前高盛经济 学家约翰?扬达尔（John Youngdahl）对侵犯联邦证券欺诈罪的事实供认不讳，他 被指控将政府停止销售 30 年期债券的封锁信息透露给高盛交易员。高盛自己因没 能制止“不当使用实质性非公开信息”支付了 930 万美元的罚款。高盛 2000 年 收购的纽约证交所交易专员公司 Spear Leeds 也同意在 2004 年支付 4,530 万美 元来处理在客户之前交易的指控。 高盛原本可以在市况较好的时候捍卫其名声，但它却错失了良机。2003 年，高盛 支付了 1.1 亿美元，作为对华尔街投资研究不当行为的全球和解方案的赔偿金（ 与其他一些同行不同，高盛没有被指控进行欺诈性研究）。高盛还为承销某些公司 的股票收取了上亿美元的费用，然而这些公司很快就破产了，例如 PlanetRx.com 、Webvan 等等。 高盛高层谈到公司在投机时期的做法时显得异常激动。投资银行业务联席主管斯科 特?卡普尼克（Scott Kapnick）说: “我们所能做的最有力的事就是说不。”他的 父亲哈维（Harvey）是 70 年代安达信公司（Authur Andersen）的首席执行官。 决定高盛做什么业务的审议委员会副主席肯尼迪说: “过去三年的教训我们谁也不 会忘记，过去三年是我职业生涯中的最低点，我感到很羞耻。” 鲍尔森为整个公司制定了强制性的合规及名誉判断计划，得到了广泛的好评。他已 经告诉员工: 极小的违法行为也会让他们丢掉饭碗。但是，鲍尔森也承认，制止所 有不检点行为是不可能的: “我们无法完全阻止人们做坏事。在一个拥有 20, 000 人的城市，就会有监狱。”确实，高盛的未来取决于其名声。鲍尔森清楚地认 识到，声誉不仅仅是按法律文本行事，或者力图避开斯皮策（Eliot Spitzer，纽 约市总检察长??译注）的下一项调查。高盛必须在更加复杂和竞争更加激烈的大 海上航行，而且几乎所有的规则都不像看上去那么简单，其中的货币则像信息一样 的微妙。 高盛的第一宗旨是“客户的利益高于一切”。但在华尔街上，这一宗旨却不是容易 遵循的格言。布兰克费恩说: “这是一种处理冲突的生意。”高盛客户间的利益往 往相互冲突，也往往与高盛的利益相冲突。例如，一家私人权益投资公司可能是高 盛投资银行部的客户，也可能是高盛私人权益投资部的对手。举一个简单的例子， 如果高盛发现一项很大的投资业务，高盛是自己投资还是告诉客户呢？这种与生俱 来的竞争被一些人都接受。库尔特说: “我们都是负责任的成年人。”而这种竞争 并不是所有人都接受，一位客户说: “这让我都快疯了，每个月我都要对他们大喊 大叫。” 高盛大量的交易业务给其提出了一个难题: 对于从客户那儿得到的交易活动信息， 什么是合理的利用，什么是滥用？作为一个经纪行，高盛对市场的洞察力胜过其客 户。就像 Sanford Bernstein 的分析师布拉德?欣茨（Brad Hintz）所解释的那样 : “这就像你走路时踩了蚁丘，你会看到蚂蚁四处乱跑。你能看到，而蚂蚁却不能 。这就是经纪行与其客户的差别所在。”这样做并不违法，因为华尔街一直以来就 是这样做的。 所不同的是，高盛和其他同行在这一游戏中投入的资金不一样，高盛或者完全用自 营资金交易，或者帮助客户进行交易。股票交易也在发生变化，股票交易以前曾经 是绅士的生意，经纪人赚取佣金，无须冒险投入自己的资金。随著佣金的下降，诸 如欣茨等分析人士认为，不久高盛和其他公司会更多地通过自有帐户的交易来赚钱 。 有些人私下抱怨高盛在利用信息来为自己赚钱的做法非常大胆，尤其是在像商品和 不良债务等不太透明的市场。这样的抱怨，有多少是真的，有多少是出于感觉、偏 执和嫉妒？真的是无法回答。高盛声称，在其大宗经纪业务和自营资金交易业务之 间横亘著一道长城，可以防止信息的滥用。大客户对市场也有很强的洞察力和影响 力，他们会毫不犹豫地向高盛强调这一点。即使是那些抱怨最多的人也不得不承认 ，他们仍然和高盛保持著业务往来。 这也是现代高盛所面临的一个核心矛盾。其无处不在的身影引起了同行的怨恨，甚 至产生了冲突。但是，高盛的这种影响力又使人们无法拒绝与其做生意。这就是作 为“金钱机器”的优势: 每个人都需要你。当然，这种良性循环也能很好地解释高 盛的成功: 公司越大越强，客户就越需要你。 如果高盛的财富遭到破坏，那么很可能这种破坏是来自大家谁也没有意识到的危险 。良性循环慢慢地被腐蚀或突然遭遇巨大的变化: 例如，一种今天被认为是可以接 受的商业行为在明天不被认可了，或是一个震动整个美国或全球的事件。 布兰克费恩说: “看，我们将创造财富。但是，最大的风险是我们今天所看不到的 。这就是为什么生活就是一种超然事外的能力，去看到今天看不到的事情，这种事 情我们有一天会拍著脑袋感叹: ｀我们当时为什么没有那样看问题呢？＇你无法想 象当初怎么会没有看到，然而你会永远记得你确实没有看到。” 因为包罗万象的不确定性，非常实际的鲍尔森说起话来也带有哲理性了: “我能肯 定的是，我们与世上所有事物都紧紧相连。给世界造成负面影响的问题，势必也会 对高盛造成负面影响。唯一的问题是: 影响会有多大？”