神华集团产运销一体化模式

神华集团产运销一体化模式 第三章?神华集团一体化生产与运作现状分析 3.1神华集团战略发展历程 神华集团有限责任公司(简称神华集团公司)是于1995年10月经国务院批准设立的 国有独资公司，是中央直管的53家国有重要骨干企业之一，是实行产运销一条龙经营， 集煤矿、电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体的特大型能源企业，是我国规 模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商。目前，拥有34个控股 和参股子公司，其中控股的中国神华能源股份有限公司在香港上市，并回归A股。有58 个生产煤矿，煤炭产能超过3亿吨，电力投运总装机容量3029万千瓦，自有铁路总长1500 公里，全集团资产总额约5052亿元，员工总数近20万人。2009年，神华集团公司原煤生 产完成3.28亿吨，商品煤销售完成3.6亿吨，发电量完成1188亿千瓦时，营业收入1586 亿元，缴纳税费364亿元，实现利润464亿元。多年来，神华集团公司国有资本保值增值 率一直处于行业优秀水平，企业经济贡献率连续多年居全国煤炭行业第一、年利润总额一 直在中央直管企业中名列前茅，安全生产多年来保持世界先进水平。 1995年神华集团成立之际，正值中国改革开放之初。在计划经济向市场经济转型的大 背景下，集团用“艰苦奋斗、开拓进取、争创一流”的创业精神谋篇布局，构建了神华最 初的“五高”“四化”的模式(“高起点、高技术、高质量、高效率、高效益”的建矿方 针和“生产规模化、装备现代化、队伍专业化、管理信息化”的生产模式)。 1998年亚洲金融危机肆虐、市场风云突变，企业资金困难，神华集团及时作出了“加 快高产高效矿井建设，加快铁路港口建设，停止一切非生产性设施建设”的战略调整。神 东矿区作为神华集团的主产矿区开发起步于上世纪80年代中期，1998年，神府、东胜两 矿区跨省区整合，神东赢得了体制、机制上的先机，在新型工业化的道路上，脱胎换骨， 奋力起跑。同样在这年，按照党中央、国务院的要求，神华集团接收了地处内蒙古西部的 老煤炭企业包头、海勃湾及乌达矿务局(简称西三局)。乌达、海勃湾两个矿局划归神华 以来，以及后来成立的蒙西煤化公司、乌海煤焦化公司，在改革发展、生产经营、团结稳 定方面卓有成效的工作和长足的进步。 2004年，集团抓住市场运营的新机遇，提出了“开疆拓土、重整河山、做大做强、打 造辉煌”的战略方针，紧接着，中国神华能源股份有限公司在香港成功上市，总募集资金 折合美元32.9亿元、人民币272.2亿元。创造了国企海外上市市净率的最高纪录，位居 全球煤炭上市企业第一位。 2008年，神华集团公司决定对乌达矿业有限责任公司、海勃湾矿业有限责任公司、乌 海煤焦化有限责任公司、蒙西煤化股份有限公司四家企业进行重组整合，成立乌海能源公 司。乌海地区四公司通过整合，很快发挥出综合优势，其集约化、现代化、专业化大生产 特征快速凸显。乌海能源公司战略调整所期待的成效在较短时间内也有了初步的雏形:把 焦煤焦炭生产基地做强做大，成为以焦煤生产和深加工为主体，集焦煤生产、洗选、焦化、 化工、矸石发电为一体的内部产业链。年末，面对全球金融危机的挑战，站在全新的起点 上，神华党组在系统、深层次思考和谋划的基础上，响亮地提出了“十八字”发展战略: “科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番”，力争用五年时间实现经济总量在2008 年销售收入1400亿元的基础上翻一番。未来几年，神华集团将紧紧围绕这一发展战略， 积极推进“五型企业”建设(本质安全型、质量效益型、科技创新型、资源节约型、和谐 发展型)，为建成具有国际竞争力的综合性能源企业而努力。 2009年5月20日，神东矿区四公司再次整合，成立神华神东煤炭集团。神东煤炭集 团的成立作为神华践行科学发展观的重大举措，是神华推进管控模式改革的重要步骤，是 合理配置资源的客观需要，是神东矿区再上新台阶的战略选择，为新街公司、神东电力公 司、榆神公司的发展提供了新机遇。 神华还是国内惟一一家具有自营干线铁路的煤炭企业。神华新增煤炭产量的60%可通 过自有铁路实现外运，巴准铁路已获准开工建设，黄骅港以及天津煤码头的扩建项目也在 按计划实施，未来的运输已不是瓶颈。 在中国的股票市场上，业内人士对神华目前业绩和未来发展的分析对反应神华的跨越 式发展有着真实的参考价值:中国神华未来5年的战略性扩张和资源储备主要来自两个储 备项目，一是内蒙古鄂尔多斯的新街项目，神华已经取得探矿权，预计可新增储量100多 亿吨;二是陕西榆神项目，神华已经取得探矿权，预计可新增储量100多亿吨。此两个项 目未来有望分别贡献1亿吨的产能，最早有望2012年投产。该两个项目进展顺利的话， 神华未来5年有望实现煤炭产能和产量的翻番，再造神华，已不是梦想。 另外，神华集团一直在海外积极谋求扩张。2008年11月神华获得了澳大利亚 Watermark煤田约10亿吨优质动力煤储量的探矿权。神华在印尼南苏门答腊的煤电联营项 目也在积极运作，同时也在积极争取蒙古国的焦煤项目。除神华目前的煤炭资产和自身扩 张外，神华集团还拥有西三局、蒙西、乌海等煤炭资产，煤炭可售储量约60亿吨。另外， 集团的煤制油项目开发进展顺利，2008年年底已顺利产油，这一项目在国家能源战略中都 将越来越具有重要的战略地位。 神华发展战略是一个完整的产业链，协同效益、资源共享、深度合作、低成本运营。 做行业当中成本最低的经销商，是神华战略发展观的根本。 3.2神华集团一体化生产运作模式分析 神华集团是集矿、路、电、港、航、煤制油煤化工六大板块于一体，跨地区、跨行业、 多元化经营的特大型能源企业，是全球最大的煤炭生产供应商。目前，在国内的十八个省、 市、自治区，北至满洲里，南至广东，西至新疆，东至渤海湾，以及国外的澳大利亚和印 度尼西亚，均有神华的煤电企业。 神华集团经过25年的发展，一体化、一条龙的独特经营模式日臻完善。随着生产指 挥中心调度实时监控系统的建成，真正实现了集团公司对整个产业链条的集中统一指挥， 切实增强了集团公司对一线生产单位的管控力度，尤其强化了对煤矿安全生产的监管力 度，同时也提升了对突发事件的应急反应能力。系统集安全生产实时监控、产运销运营指 挥、突发事件应急指挥、远程视频会议、远程即时通讯等五大功能于一体，是神华集团安 全生产运营的指挥中枢。 集团各版块的链接关系见图3-1 3.3神华集团运作模式中各个板块的分析?? 3.3.1煤矿板块分析 神华集团现有58对生产矿井，主要分布在内蒙古、陕西、山西、宁夏、新疆五个省 和自治区，年生产能力将近4亿吨。从井下煤炭开采、皮带运输、洗选加工、一直到装车 外运等各个生产环节的实时生产和监控都可以做到信息化管理。 井下原煤经主运皮带输送到地面洗煤厂，经过破碎洗选加工，最后装车外运。自动化 快速装车系统，一个小时内就能完成一列载重4000吨的火车装车作业，经过几个小时的 作业井下的原煤已经成为商品煤踏上了西煤东输的征途。 3.3.2铁路板块分析 ?32 矿区生产出的商品煤经装车外运就进入了铁路板块。神华集团现有1500公里的自营 铁路和22000辆自备车，年运输能力达3亿吨以上。四家铁路公司均实现了调度指挥信息 化系统作业，可以实时掌握线路上、车站中每一趟列车的运行情况。其中神朔铁路的列车 运行间隔最小已经达到10分钟，成为世界上运输效率最高的铁路之一。 3.3.3港口板块分析 经铁路外运的煤炭，除了沿线销售一部分之外，大多数都被运往港口，也就是神华集 团的港口板块。神华集团现有黄骅港和天津煤码头两个港口公司，年吞吐能力达1.2亿吨 以上。 黄骅港一、二期泊位的装船能力已经超过8000万吨，航道治理工程也取得显著成效， -13米的航道水深，可以满足6万吨级船舶的全天候进出。天津煤码头现有3个泊位，年 装船能力4500万吨，借助天津港的深水航道优势，可以进出15万吨船舶。 3.3.4航运板块分析 煤炭到了港口，下一步就是装船下水，为了进一步延伸神华的产业链条，2010年，神 华集团与中海集团合作，组建了自己的航运公司。目前神华中海航运公司拥有自有船舶和 租用船舶共40余艘，年运输能力5000万吨，航运板块初具规模。“十二五”期间，集团 将进一步加快船队的建设步伐，到2015年，船队将扩大到自有船舶60艘，300万载重吨， 年运输能力8000万吨的规模。 并且通过与交通运输部，以及当地海事部门的信息共享，可以通过船舶交通服务系统， 实时掌握船舶的具体位置和运行动态。 3.3.5电力板块分析 经过海上运输，神华煤就到了整个物流系统的末端，被送到电力、冶金、化工、建材 等千百家用户。当然，这里面也包括神华的自有电厂。神华集团现有发电总装机容量3029 万千瓦，装机规模仅次于五大电力公司，年发电量超过1500亿度，年耗用神华自产煤炭 超过6000万吨。 在规模化建设火电的同时，神华集团还大力投资新能源建设，目前，风力发电装机容 量已达到150万千瓦，成为国内首个不亏损的风电企业。 3.3.6煤制油煤化工板块分析 随着我国经济的快速发展，石油供需矛盾日益突出。2009年，我国进口石油总量达到 1.99亿吨，而国内石油开采总量仅为1.89亿吨，进口量占我国石油需求总量的51.3%。 早在上个世纪九十年代，能源替代战略已经成为国家能源安全战略的重要组成部分。 煤炭资源规模化替代石油，是立足国内资源优势，保障能源持续供给的一条重要途径。在 几任国家领导人的关心下，神华集团以国家能源安全为己任，与多家科研机构合作，经过 十多年的探索，终于建成了煤制油和煤制烯烃两座示范工厂。 鄂尔多斯煤直接液化项目，该工程是世界首套现代煤直接液化工业化装置，是具有完 全自主知识产权的示范工程。2005年4月开始施工建设，2008年5月份建成交付。整个 工程由热电厂和54个单元装置组成，核心装置为催化剂制备和煤液化装置，采用具有中 国自主知识产权的工艺，均为第一次工业化生产。 神华煤直接液化示范工程2008年12月30日首次投料试车成功，截止目前，示范装 置投煤6次，累计投煤时间超过6000小时，生产成品油和其他化工产品60余万吨。各种 数据表明神华煤直接液化示范工程取得了成功。本项目是以神东矿区的高品质原煤为原 料，经过煤液化加氢处理后，再经过加氢稳定、加氢改质等过程，生产出柴油、石脑油和 液化气等产品。神华煤直接液化工程，标志着我国成为世界上唯一掌握百万吨级煤直接液 化关键技术的国家。这对于寻求石油规模化替代，彰显中国工业的科技创新和能源自主保 障能力将产生深远的影响。 包头煤制烯烃项目，神华包头煤制烯烃项目是世界首套、全球最大，以煤为原料，通 过煤气化制甲醇，甲醇转化制烯烃，烯烃聚合工艺路线生产聚烯烃的特大型煤化工项目。 其最关键的甲醇制烯烃核心装置采用中国自主知识产权MTO(甲醇制低碳烯烃)工艺技术。 包头煤制烯烃项目位于包头市西南的九原工业园区，项目占地约250公顷。项目包括 年产180万吨“煤基甲醇”联合化工装置、年产60万吨“甲醇基聚烯烃”联合石化装置， 以及配套工程。 本项目于2007年9月份开工建设，2010年8月21日，打通全流程。截至目前，已 累计生产出合格聚丙烯产品1.3万吨，聚乙烯产品0.5万吨，取得了很好的经济效益。 包头煤制烯烃项目，开辟了一条以煤为原料生产聚烯烃的新型煤化工技术路线。本项 目的示范成功，将创立煤制烯烃新产业，奠定中国在煤基烯烃工业化生产的国际领先地位， 并引领低碳能源化工的科学发展方向 神华煤从井下生产到沿线销售或港口装船，仅需三至五天的时间，高的周转效率，充 分体现了神华独有的产运销一体化生产与运作模式的优势。六大产业板块形成一个完整的 能源产业链，充分地体现了神华产业之间的协同效应、深度合作、资源共享和低成本运营 的强劲竞争力。 在生产建设的同时，神华集团，始终以建设本质安全型企业为目标，紧紧抓住“煤矿 能够做到不死人”和“瓦斯超限就是事故”两个理念，真正做到提高认识，超前思维，关 口前移，2009年原煤生产百万吨死亡率0.027，安全生产居于世界先进水平。为此神华集 团建立了一系列的安全管理系统: 矿井人员定位系统。通过这一系统，集团远在北京就可以实时掌握井下人员的动态分 布情况。通过此系统可以随时查询每一名井下人员的行动路径和当前位置。特别是在应急 情况下，该系统可以为应急指挥提供最宝贵的第一手现场信息。 有害气体监测监控系统。通过这一系统，实现了对有害气体的三级联控管理。一旦出 现重大安全隐患，从矿井到二级公司，再到集团公司，三级保障体系将会同时发出警报， 使我们真正实现了对安全隐患，特别是瓦斯等有害气体的24小时全方位监测监控。神华 集团已经连续是十年没有发生三人以上的重大瓦斯事故。 综采面矿压监控系统。通过这一系统，我们能够实时掌握综采面顶板压力的变化情况， 有效的减少了顶板事故的发生。例如补连塔矿303综采工作面采用的是7米大采高的液压 支架，单个支架可以承受1100吨的顶板压力，为井下的工人的安全提供了有力的保障。 正是矿路港航电油一条龙、产运销一体化“两一模式”的优势，为神华集团的安全生 产、稳定运行和快速发展保驾护航，一直走在煤炭企业的前列。 第四章神华集团一体化生产运作模式优化 4.2神华集团生产与运作管理优化分析 在煤炭的销售和应用上，神华集团本着创神华煤品牌的理念，在保证煤炭质量的同时， 确保及时的运达，针对不同客户的需要划分煤炭产品的功能，将质量、价格、交货时间以 及后期的服务全部整合在一起，从而更快更好的实现煤炭销售与利用，达到预期的价值实 现。 4.2.1神华集团生产与运作管理组成 生产与运作管理的对象是生产与运作过程和生产与运作系统。作为一个以煤炭生产外 运为主要盈利手段的企业来说，其生产与运作过程就是一个通过人力、物力、财力的投入 将储备在地下的煤炭资源开采出来，并通过交通系统实现煤炭的空间转换，以达到利润的 实现，神华集团生产与运作的首要任务就是对这一过程做好计划、组织和控制。神华集团的生产与运作系统，与其他行业或企业类似，也包含一个针对物质转化过程的物质系统和 一个与管理过程相对应的管理系统。 1.物质系统 神华集团的物质系统，正如前面所阐述的那样，主要由矿、路、港、航、电和煤化工 各个板块的设施、机械、运输工具、货场、信息传递系统等组成。矿区包括多个矿井，在 矿井内各个作业面配备了掘进、综采等采矿设备和运输皮带等井下运送设备，原煤被采集 上来以后要进入原煤仓再经洗选中心进入产品仓最后通过装车塔进行装车外运;铁路主要 包括车站、线路等基础设施，同时机车、车皮也是重要的物质基础，是承担着煤炭外运的 运输工具;港口的货场，作为调节到港量与出港量时间差上的一个缓冲基础设施必不可少， 因为现阶段我们并不能达到卸车进港与装船出港的无缝连接，卸车、装船设备保证了煤炭 的接卸和外运;船队不同吨位的大小船舶，以及相关的维护检修设备，使神华煤可以及时 准确的被送达到各个电厂或其他用户手中;电厂的卸船和卸车设备保证了煤炭原料到达后 及时的进入电厂系统转化为电能，发电设备，水处理设备，除硫环保设备等保障了发电的 顺利进行，电力线路的配备可以将所发电力及时并入国家电网，输送到千家万户;煤化工 工厂各种化学反应罐和输送管道是厂区内的主要设备。图4-1显示了煤炭在各个生产环节 中所需设备情况 2.管理系统 管理系统主要是指生产与运作系统的计划和控制。对于神华集团来说，对于不同的二 级单位的管理分为两类，对于神东煤炭集团、准格尔能源公司、胜利能源公司、榆神公司 以及4铁路公司、两港口公司、国华电力以及神东电力公司采用集中管控的方式;宁夏煤 炭公司、宝日希勒公司、新疆公司、包头矿业公司等采用计划管控。通过信息的收集、传 递、控制和反馈实现每日的生产和运作计划，并根据信息的收集了解到不同的客观和主管 情况的变化随时进行资源配置的调整以保证计划的完成。 4.2.2神华集团的战略规划分析 2008年神华集团提出了“科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番”的5年奋斗 目标，针对整个集团的总体战略目标，集团的生产与运作战略随着调整，对涉及生产与 运作过程和生产与运作系统的一些基本问题也做出根本性谋划。 为了实现五年经济总量翻番的目标，首先就要在自身的主营业务即煤炭的开采上有一 个提升，前面在阐述神华集团的发展历程中提到了神华集团未来几年可以新开采的资源; 主营业务的拓展之后，随之而来的就是如何实现多产出煤炭的外运，前面也涉及了集团的 新建铁路项目，同时集团也在已有铁路的基础上，逐渐提高关键站点的通过能力，来改善 瓶颈线路;在保证新建项目及时竣工的同时，不断挖掘已有线路的潜力。港口、航运以及 新建电厂和扩容的建设也在有条不紊的进行，这些结构性的生产与运作战略在一段较长时 间内将有利的支持整个集团总体战略和目标的实现。与此同时，为了适应集团不断增长的 业务，集团在管理人员的招聘、煤质的控制、新生产计划的制定和控制上也在进行变革。 首先就是，管理人员的变化，从2009-2010集团公司以及一些分子公司进行多次的人员招 聘使管理专业人员的队伍得到了壮大;针对于新的市场环境，对煤炭价格以及相关流向做 出及时的反应，以适应市场的变化。见图4-2所示。 可以看到神华集团的战略制定，主要还是基于其矿、路、港、航、电、煤化工一体化 的生产与运作优势来制定的，在低成本、高质量、快速运输交货等方面，神华集团都较其 他煤炭企业有优势，因此，神华集团在战略的制定上需要和这些竞争优势结合在一起，保 持一致。 ?40 与五大电力企业以及冶金、化工企业的长期合约的签订是保证所产煤炭有地可去的一 个基础。 在这几个环节中除了煤炭的生产之外，其他的几个环节的生产能力需要和集团以外的 企业或部门合作才能够达到与煤炭生产相匹配的生产能力;而就现在的情况来看，港口、 航运、电力等用煤销售对神华煤炭生产能力的制约并不明显，一些地方港口需要通过神华 煤炭的调入增加自身的吞吐量，而航运公司的船舶租用也希望有一个长期的较固定的客 户，煤炭在销售上虽然受到价格的波动影响较大，但都是短期行为，只要在价格的问题上 和主要客户达成，可以保证销售的稳定增长。 现阶段主要制约神华煤炭外运的就是铁路运能的限制，主要是两方面的限制，一是线 路的限制，虽然神华集团有自己的主线铁路，但要实现运输，必须和全国铁路网紧密的结 合在一起，才能够发挥出最大的效能;而在国铁运输线路的使用上，国铁优先考虑的是自 己的运行车辆，其次才会考虑神华车辆的通行。并且在新线路项目的申请和建设上，都需 要一个较长的周期，不可能在短时间内解决现在存在的问题;二是机车和车辆的限制，机 车和车皮不足导致了在运输资源的调配上存在矛盾，并不能将所有的煤炭及时的运出，转 化为经济效益，需要通过存储来缓冲生产与运输机力不足的矛盾。 由此可见，在神华生产能力的计划主要受到铁路运输的影响，铁路运输就是现阶段神 华生产运作的薄弱环节，在计划的制定上就要围绕这个薄弱环节展开，逐级的制定综合生 产计划、主生产计划、物料需求计划等等，并且在设施建设规划和基本建设投入上也要充 分考虑这个主要的制约因素。 因为其他环节的计划完成较铁路运输计划的完成不欠较容易实现，因此这里主要提一 下在铁路运输生产能力计划的决策上需要采取哪些步骤 1)估计未来的能力需求。现阶段神华年产煤炭4亿吨，按照5年翻番的目标(这里 先不考虑煤炭价格的波动影响)，5年后需要年生产8亿吨左右的煤炭，除少部分可以就 地销售外其他均需要通过铁路运输到达港口或其他直到客户，那么需要铁路的运量达到或 接近年8亿吨。 2)确定需求与现有能力之间的差距。现神华集团的自有铁路运输能力为3亿吨左右， 为了达到5年以后的8亿吨运量差距为5亿吨。 3)制定备选的能力计划方案。首先神华众多的煤炭企业的煤炭外运有两个途径:靠 近自有铁路(这里指包神、神朔、朔黄、大准4铁路公司)的煤炭生产企业煤炭外运主要 靠自有铁路运输;而距离较远的煤炭生产企业主要靠国铁进行运输。针对这个特点可以对 应制定一些候选的铁路能力的计划方案，如:一是建设与每个矿区均连接的铁路线并将这 些支线和自有铁路主线相连，降低对国铁的依赖;二是在保持现有运行机制的基础上，选 择关键运输地区建设铁路，保证主要矿区的煤炭外运，并做好与国铁的协调工作，保证其 他生产矿区的运输。 4)评价方案作出选择。在神华集团的计划中实际采用的就是上面的第二条方案，原 因有:节约基建成本，有效利用外部已有资源，重点投资重要工程缩短建设周期。现在神 华对于地处偏远的宁夏煤业、新疆等公司并没有兴建铁路的计划，而是在神东主矿区附近 的巴图塔地区到准格尔之间建设巴准铁路，将包神线和大准线连接到一起，实现4铁路公 司的线路衔接(现在包神、神朔和朔黄已经实现连接)，在资源外运以及车辆调配上会更 加灵活，同时以最小成本减少了神华集团运输上对国铁的依赖。 3.神华生产能力计划的决策方法 这里主要从集中管控企业中3铁路公司(实现连接的包神、神朔和朔黄)的沿线装车 外运和天津港卸车作业两个生产环节来阐述神华集团在生产能力上采取的一些决策方法。 1)量本利的分析方法 对于3铁路公司沿线的装车来说，集团公司在生产能力的计划上主要采用了量本利的 分析方法，最终的目的就是实现“效益最大化”。从沿线矿区煤源和装车的特点，神华集 团制定了每日的进车(空车进入装车站点)计划，包神铁路管内在施工日进车53列，在 非施工日进车68列，制定这一计划的根本原则就在于，一包神沿线分布了神东集团的主 要矿区，资源丰富;二包神沿线的装车站点，尤其是神东集团的各个装车站点现代化程度 高，装车效率较其他区域高很多，提高了车辆的周转时间，使本来就紧缺的车辆资源可以 最大程度的被利用;三包神沿线的煤矿所产煤质好，发热量高，并且采用现代化的开采方 式，开采成本低，利润空间大。 2)平衡与核算的决策方法 在神华天津码头的作业中，在生产能力的计划方法上主要采用了平衡与核算的决策方 法。由于神华天津码头为煤炭的专业装卸码头，从事的作业比较单一，主要流程为图4-4 所示: ?42 4.3.2神华集团生产与运作系统的组织和设计 1.生产过程的组织形式 在生产过程的组织形式上，神华集团把主要精力放在集中管控企业上，试行24小时 不间断的监控、指挥，从而使主要以集中管控企业为主的三线(包神、神朔、朔黄三铁路 公司)装车在各个阶段、各个环节、空间和时间上可以紧密的衔接在一起，来保证整个集 团的煤炭外运任务的完成。 对于三线以外的煤炭外运主要采取在年、月、日初制定相应的计划，通过对每日、月 末完成情况的了解和发现问题，做出相应的调整和变动。 2.生产过程及其活动组织 煤炭作为神华集团的主要产品，围绕这个产品而开展进行了一系列的生产活动，主要 由以下几个部分组成。 1)各板块人员、设施和设备的衔接设计 作为一个涉及矿、路、港、电、航、煤化工的综合企业来说，首先在人员、设施和设 备上拥有相应的人和物，与此同时针对于自身煤炭产品的特点，来规划矿、路、港、电、 航、煤化工各个版块的人员、设施和设备。 对于铁路来说，由于从事煤炭运输，因此在车辆的购置上，主要是敞车，同时由于只 有货物运输，在车站的建设和设计上也主要从货运考虑。 港口的建设和设计同样由于货运品种多的单一性，主要配备了翻车机、堆料机、取料 机、装船机等港口煤炭作业的大型设备，并且只具有装货功能，不进行卸货作业，这样的 设计，充分体现了物有所用的运作，只对煤炭这一种单一货物进行装船作业的专业码头。 对于电厂的锅炉在设计时就考虑到神华煤的各种特点，对以往燃烧大同煤的锅炉进行 改进，使之更加适用于神华煤的燃烧，并且利用地域优势，在电厂的选址上接近矿区、铁 路沿线或港口附近，建立坑口电厂，在煤炭的运输上提高了周转，同时在保证电厂煤炭库 存的基础上，尽可能的降低电厂的库存。 这些设计在基础建设伊始，神华集团就本着物有所用的原则，保持高度化服务于煤炭 开采、运输、存储、装载的专业化建设。 2)实现生产、运输一体化组织 基本生产过程中，神华集团主要生产过程为采矿、洗选、铁路运输、港口作业、水路 运输、发电或煤化工等。在这整个的生产过程中，可以看到煤炭价值的实现是通过空间转 移达到的。在这个过程中，除了第一步采矿和最后一步煤炭的转化以外，其余的基本生产 过程实际上都是一个运输过程，同样在前面也提到了现阶段神华集团面临的主要问题就是 铁路的运输，因此，解决以及组织好煤炭外运是神华集团这几年发展的最主要的基本生产 之一。 3)平稳生产的保障运行设计 辅助生产过程，为了保证基本的生产顺利进行，尤其像神华集团这种煤炭企业来说， 做好辅助生产，为井下作业提供一个安全、相对舒适的工作环境是保障生产的重要工作。 井下作业设备，每天必须进行3-4小时的例行检修;铁路设备秋、冬季安排1周2次每次 3小时的天窗日检修，春、夏安排1周3次每次4小时的天窗日检修;港口的翻卸设备按 照铁路天窗日时间进行例行检修。这些规定的制定和实施都更好的保障了生产的平稳运 行。 4)现代化煤炭堆存的服务设计 对于神华集团的煤炭外运来说，煤炭的存储管理是生产服务的重要工作之一。从煤矿 到港口再到电厂等，都有自己的煤炭存储方式，在矿区采取原煤筒仓存储，并通过皮带机 和洗煤厂连接，再通过皮带机将细选后的精煤存放在产品仓，最后再通过皮带机进入装车 塔装车外运，实现了现代化的存储、加工、外运相结合的功能;而电厂库存主要是为了保 证电厂维持正常运转的保障，一般存有10天的用煤量，坑口和沿线电厂一般存有5天的 用煤量，以保证在煤炭运输不畅时还可以持续发电;港口库存主要是为了缓解煤炭到港与 装船下水的时间差，起到了一个蓄水池形式的缓冲作用。 同时由于煤炭这种产品的特殊性，在电厂和港口的存储一般采取露天堆存的方式，这 样的堆存虽然成本较低，但存在着一些缺点:一污染环境;二受天气影响大，风雨天会造 成煤的损耗，夏天温度过高，煤炭会出现自燃，需要经常的查看煤温，在装船作业时优先 将温度较高的煤作业，但有时高温煤不能够及时销售，这就需要利用相邻的垛位进行摊晾， 占用了堆场垛位的使用率。 考虑到这些，在黄骅港和天津煤码头的三期和二期扩建中，煤炭的存储也改用筒仓保 存，即减少了环境的污染又避免了天气对煤炭以及存储空间的浪费。做到了现代化的存储。 3.神华集团生产过程所遵循的基本原则 1)连续性原则 整个集团在生产活动中有一个点，论文已经多次提到，在铁路运输环节，我们都知道， 运输能力是无法储备的，今天3个小时没有货车走行，那么今天3个小时的运力就浪费了。 但机车、车辆以及人员等维护成本还要存在，无形中造成了企业的损失，考虑到这一点， 神华集团在日常的运营管理中，主要就是抓车流的运行，保证重车车流比较均衡不间断的 到达下游港口、电厂，空车流连续的回到矿区装车。使整个车辆的使用尽可能的达到最大 化，其中神朔铁路的间隔开行时间可以达到每10分钟一列，成为全国最高效的铁路之一。 2)比例性原则 在神华集团的煤炭产品中，主要是电煤还有块煤、原煤、焦炭对应于不同的用户，这 就需要下游用户的信息收集和上游的煤炭生产装车站点以及中间的运输环节做到信息沟 通，调节好各种煤炭的装车比例，达到装车和销售的匹配，从而减少下游企业的库存占用， 加快周转。 3)柔性化原则 在前面的比例性原则中，已经可以看到柔性化原则。我们可以通过近期市场对那些煤 种的需求量，来调整煤炭在上游的生产和装车，以适应市场的需要，体现了神华集团对市 场的快速反应能力。与此同时，这种柔性还体现在遇到一些突发状况的时候，通过一些调 整，保持原有生产进度的不变。 例如:在2010年10月的生产中，就遇到了沿海台风等恶劣天气的连续影响，黄骅港 船舶进出港困难，装船不畅，场存持续上升，造成到港的中车接卸不及时，重车积压的情 况。但如果减少矿区生产和装车，首先影响了月任务量的完成;同时对运力造成浪费没法 弥补。因此，在保证生产量和装车外运量的同时，减少到港重车，加大铁路沿线用户的销 售力度，利用沿线电厂库存剩余量作为有效地蓄水池，保证了每日的交重计划的完成;同 时在两港之间调配船型，将载重吨位较大的船型尽可能多调配到黄骅港，在进船量一定的 条件下提高装货量和作业效率，增加了在单位时间内的下水量。正是通过这些有力的措施， 用了10天时间将黄骅港的场存恢复到了一个正常的水平线上。 4)自动化原则 神华集团作为煤炭行业的带头企业，充分认识到先进的技术设备对生产来说起着至关 重要的作用，自动化的实现、计算机技术的应用都对整个产业链效率的提升有着重要的作 用。从去年起，神华集团生产指挥中心就着手开始实施信息化建设，在今年的9月基本建 设完毕，系统集安全生产实时监控、产运销运营指挥、突发事件应急指挥、远程视频会议、 远程即时通讯等五大功能于一体，是神华集团安全生产运营的指挥中枢。 4.神华集团生产过程的时间组织设计 对于神华集团生产时间的组织来说，主要体现在煤炭的开采到洗选再到装车过程中。 由于煤炭生产的特点，采用的是平行顺序移动的方式。在实际的生产中一般存在以下关系: 开采能力>洗选能力>装车能力 因此在实际的作业中，在开采初期采用由于整个的系统没有煤炭的储备，要先开采一 段时间原煤仓有一定的存量后，再进行洗选，之后等产品仓达到一定的存量之后再安排装车，采取顺序移动方式进行。一段时间之后，由于开采能力大于随后工序的能力，就可以 进行平行移动方式进行生产。 因此，考虑到每日的井下设备4小时的例行检修，检修后采取顺序的移动方式生产一 段时间，待仓储量上来之后，再改用平行移动方式开展生产。 第五章?神华集团生产与运作系统的优化控制 5.1神华集团的生产与运作 首先，神华集团在2008年底提出了“十八字”发展战略:“科学发展，再造神华， 五年实现经济总量翻番”，力争用五年时间实现经济总量在2008年销售收入1400亿元的 基础上翻一番。未来几年，神华集团将紧紧围绕这一发展战略，积极推进“五型企业”建 设(本质安全型、质量效益型、科技创新型、资源节约型、和谐发展型)，为建成具有国 际竞争力的综合性能源企业而努力。这个“十八字”方针就是神华集团的长期计划，它着 眼于2008年以后未来5年的发展方向，指导了这段时期的生产与运作活动。 针对于这个计划，为了使五年经济总量翻番得以实现，通过年计划的制定来逐步实现 这个目标，针对此，2009年、2010年的原煤生产计划分别为2.815亿吨和3.5365亿吨， 商品煤销售分别为2.9825亿吨和3.9671亿吨。一年一个台阶，稳健的实现逐年的生产目 标。 年计划分解后，详细到月计划、日计划，下表5-1为2010年某日计划表的分解内容， 表中涉及到每日需要收集的项目，具体数据这里不便列出，主要对每日计划的详细项目进 行了分析。 ?50 在神华自有铁路和国铁的衔接交口处。在这种情况下，一般神华集团会采取三种措施来解 决这一矛盾:一是加强和国铁的协调，尽快回复衔接口原来制定的运量分销;二是在出现 问题的衔接口无法及时恢复时，协调其他各口，加大其他各衔接口的运输量;三是加大自 己管辖范围内铁路的运量，以弥补国铁变动造成的运量损失。 3)一致性。无论是自身的分子公司还是各个节点中的其他外部企业，都有一个一致 的目标，那就是通过神华煤炭的外运实现利润的取得。从这点出发，大家都会围绕煤炭运 输这个主要的生产环节调整自身的人员、设施、设备以及加强联系，实现技术的共享和资 源的共同利用。 同样，也可以用铁路运输来说明神华供应链的一致性，自身铁路公司之间的资源共享， 机车、车皮之间的调配，通过集团可以实现及时有效地实现;为了完成自身的运输，国铁 和神华集团之间也会互相利用对方的车辆，以实现共同的任务顺利完成。 4)增值性。之所以要建立这样一条供应链体系，实现煤炭的外运，就是为了通过空 间的转换，达到增值的作用。神华集团的主要矿区位于内蒙、陕西、新疆等地，这些地方 的煤炭储备丰富，但销售价格便宜。中国的南方以及沿海地区，经济发达，能源消耗大， 同时煤炭资源匮乏，煤炭价格高，西煤东运可以获得较高附加价值，正是如此，神华这条 煤炭外运的供应链才得以实施并发挥其作用。 5)交叉性。同样在神华的供应链中，各个节点即使是分子公司也不可能单一的只处 于神华这一条供应链当中，不论是铁路、公司还是港口，再到电厂都需要同时处在多条供 应链中，才可以真正的执行它的功能;但与此同时，正是由于这种交叉性的存在，导致了 神华在自身供应链上管理的难度。 集团外部的煤炭供应商、铁路、港口、电厂、航运公司都在供应链中存在着交叉性， 与其合作时，需要与他们尤其是大的供应商、分销商和用户建立良好的合作关系，在利益 的获得上保持一致性。 集团内部的分子公司同样处于多条供应链中，较外部企业来说，交叉性相对较低，有 效的控制自身分子公司的交叉性，更好的为神华自身供应链服务，神华集团主要进行了以 下的几项工作: 1)煤炭供应。煤炭的生产尽可能通过运输方式由矿区运送到东部沿海进行销售，当 地销售可以作为煤炭企业，尤其是非集中管控企业有效的盈利方式，要求自身公司在保证 集团铁路外运的前提下，进行自身小范围的地方供应链运作。 2)铁路运输。自身线路和车辆在使用上优先运输自己的煤炭产品;其次是地方的煤 炭产品;最后是其他的地方上的非煤炭货物。其中在优先神华运输的通过同时，同时要兼 顾国铁车辆在神华铁路内的运行周时，严格按照与相关铁路局签订的周时考查协议把握好 国铁车的进出口时间。 3)港口作业。港口作业时，尤其是天津码头做好与地方铁路以及天津港的协调工作， 在航道和线路的使用上做好提前计划，按照相关的规定做好船舶动态和火车的接卸工作。 同时两港在船舶进港的动态安排上优先考虑神华中海航运船舶的进港装货，减少自身船舶 的锚地待时。 4)船队运输。航运公司船舶首先为自己的沿海电厂进行运输，并制定详细的班轮计 划，尽量停靠自己的码头或专用泊位(秦皇岛港),以减少海上航行以外的时间。 5)电厂的信息反馈。电厂及时的和地方电网做好联系，做好机组的停备和并网工作， 将有关信息及时的传递给集团的生产指挥中心，适时调整到厂的车船量。 ? 5.2.2神华集团供应链管理控制措施 1.集团内部的供应链管理 神华集团的供应链管理主要通过生产指挥中心调度实时监控系统，实现了集团公司对 整个集团产业链条的集中统一指挥，切实增强了集团公司对一线生产单位的管控力度，尤 其强化了对煤矿安全生产的监管力度，同时也提升了对突发事件的应急反应能力。系统集 安全生产实时监控、产运销运营指挥、突发事件应急指挥、远程视频会议、远程即时通讯 等五大功能于一体，是神华集团安全生产运营的指挥中枢。 2.产业供应链管理 通过集团内部供应链管理的延伸发展，将自身的供应链和有关行业的产业供应链管理 结合在一起，在利用共享自身资源的基础上，将可以管理和掌控的扩展到企业外部相关行 业的合作竞争者身上，同时自身供应链管理的改造也会影响到相关行业供应链的各种流程 上。 作为煤炭行业的带头企业，神华集团在自身供应链的源头管理对整个行业产业链的影 响巨大。要保证持续不断的煤炭供应，首先要做到的就是安全生产，三天两头因出现事故 停产整改，供应量得不到保证，整个供应链根本没有运行起来的可能。正是看到这点，神 华除了为井下作业配备了先进掘进、联采、综采设备以外，先进的安全设施配备已经影响 到了全国的煤炭企业，国务院今年下发的《关于进一步加强企业安全生产工作的通知》 中规定，煤矿、非煤矿山要在3年内完成安装监测监控、井下人员定位、紧急避险、压风 自救、供水施救和通信联络等六大系统。对此，国家安监总局也对煤矿安装六大系统提出 指导性意见。初步意见是，今年年底前所有的煤矿要把监测监控、压风自救、供水施救、 通信联络四大系统全部安装完毕;到2011年底，要把人员定位系统全部安装完毕;到2013 年所有的煤矿要把紧急避险系统全部安装完毕。 1)矿井人员定位系统 神华集团已经配备的矿井人员定位系统，可以让我们远在北京集团总部就可以实时掌 握井下人员的动态分布情况。查询每一名井下人员的行动路径和当前位置。特别是在应急 情况下，该系统可以为应急指挥提供最宝贵的第一手现场信息。 2)有害气体监测监控系统 有害气体监测监控系统让我们真正实现了对有害气体的三级联控管理。一旦出现重大 安全隐患，从矿井到二级公司，再到集团公司，三级保障体系将会同时发出警报，使我们 真正实现了对安全隐患，特别是瓦斯等有害气体的24小时全方位监测监控。 3)综采面矿压监控系统 综采面矿压监控系统能够实时掌握综采面顶板压力的变化情况，有效的减少了顶板事 故的发生。系统可以显示出各个综采工作面顶板压力的实时数据。 这些先进的系统对整个行业，乃至其他行业的安全生产都起到了一个模范带头作用， 使行业的供应链管理更进了一步。 3.神华集团供应链管理的关键业务过程 神华集团产运销一体化的生产与运作模式与供应链一体化的目的都是一致的，就是协 调各个职能领域，把从管理个别职能到把不同的活动整合成供应链业务中的统一的生产过 程，在神华的供应链管理中有以下的几大关键业务过程; 1)客户关系管理 2010年上半年神华煤炭销售中，在国内销售部分:按照合同类型长期合约占到销售量 的58%左右。按照客户类型，外部客户占到销售量的77%左右(其他为集团自身消耗)。 按照区域，华北占到销售量的47%左右、华东占到销售量的36%左右。按照用途，电煤占 到销售量的82%左右。 国外销售部分:日本和韩国分别占到了销售量的39%和33%。 从这个数据可以看到，神华的主要关键客户是签订长期合约的华北、华东的电力企业; 国外主要是日、韩两国。因此在神华的客户关系中与五大电厂建立长期的战略伙伴关系是 客户关系管理中的重点，需要在价格，及时运输上持续的改进和调整，提高客户的满意度， 增加客户的忠诚度。 2)客户服务管理 神华中海公司时刻掌握着自由船舶的位置，客户可以通过和神华中海公司了解其租用 船舶的位置、作业情况等。运销公司各地的办事处，可以将神华近期所生产煤的各项指标 和价格变动，及时准确的传递给客户，让客户选择自己认为性价比最合适的煤炭产品。 3)完成订单 可以看到神华集团的主要客户是电力企业，而发电对于国家正常生产，人民的生产生 活有着至关重要的作用，并且我国的发电模式还是以火电为主，及时高效地完成煤炭的生 产和送达已经不是单单保证供应链正常运行这么简单的事情了。因此，通过了解电力企业 的重要数据，并通过这些数据及时有效的组织和计划生产运输，并根据特殊需求加大生产和运输力度，完成订单计划，是神华集团每年都需要也必须完成的任务，例如每年7、8、 9月的保电煤运输，11月至转年4月的供暖煤运输，以及每年一些特殊的大型活动，如世 博、亚运等的电煤保证运输都是神华集团需要完成的任务，正是由于神华订单的完成有如 此的重要性，所以神华在企业的生产与运作模式上，采取了产运销一体化的运作模式，将 供应链外部的影响降到最低，以保证煤炭的生产和运达。 4)采购管理 神华自身的煤炭产量并不能每时每刻都保持一个较稳定的水平，这时候就需要通过对 外采购来减少运力的浪费和这段时期内客户的煤炭供应。在外购煤采购的机制上，主要把 握两个大的方向:一当自身矿井产量丰富的时候，外购的采购限制每日的装车量，价格也 相对低些;二当自身矿井产量下降(一般是地质结构变化，造成开采速度减低或旧的作业 面刚结束，新面还没完全正常生产的时候)，放开外购煤的收购，同时和外购供应商签订 价量联动的短期合同，规定在一段时期内(一般合同的截止日期和预测的自身矿井恢复正 常生产的日期接近)收购价格随供应量的增加提高，并且规定如果没能达到一定的供应量， 收购价还要降低。 5)产品的开放与商业化 我国是一个富煤少油的国家，作为神华集团在开发新产品获取更多的增值价值外，还 要将新产品的开发和国家的能源战略结合在一起，其中煤制油和煤制烯烃项目的建成投 产，不仅仅通过煤化工产品获得了新的利润增长点，同时为我国的对能源战略的探索开辟 了新的途径。 5.3神华集团供应链设计 5.3.1神华集团供应链设计原则 在神华的供应链中，为了有效地将企业主产矿区的煤炭资源及时有效地运输到各个用 户的手中，在设计自身的供应链时就围绕着这个核心展开。 1)战略性 “科学发展再造神华五年实现经济总量翻番”这个五年发展方针就是神华集团未来 几年供应链的发展趋势和目标，体现了神华集团供应链的长远规划和预见性。 2)创新性 神华集团的供应链发展模式即产运销一体化的生产与运作模式在煤炭企业中就是一 种创新，这种模式与以往大而全的旧的企业模式不同，神华的一体化，神华规模的大，所 需要的各种设施的建设，都是围绕着核心矿区的煤炭外运业务展开的。 3)自顶而下与自底而上相结合 ?54 从煤炭的生产增量开始，自有铁路、自有港口乃至电厂的出现和扩容，都是为了与逐 年增加的煤炭产量相互匹配而生的。通过主营业务的判断对全局进行把握，并按照主营业 务的增量，按照供应链由上至下的顺序，作出相应的调整和建设。 而煤炭产量的增加又是按照市场的需求增加的，扩大产能的决策是通过对市场的考察 之后提出的，对供应链中局部即市场客户的分析，集合所掌握的信息，作出的供应链的逐 年扩容目标。 4)协调性原则 在神华的供应链体系中，可以看到，现阶段最脆弱的环节就是运输环节，铁路运输由 于要按照全国路网的运营进行生产，受到外因的影响较大;同时对国有路网的依赖性在一 段时期内不会降低，这就需要神华在铁路运输方面做好与国有铁路的协调工作，尤其是在 各个衔接口的计划至关重要，这决定了每年神华供应链的运行是否可以按照要求达到煤炭 外运的计划。 5)不确定性原则 正因为神华供应链对外存在依赖性，因此在供应链的设计和实施时，要充分考虑到不 确定性发生。对于这一点，集团外部小规模的供应商和用户就可以作为有效地缓冲作用， 在煤源不足时的小型供应商的运作方式在前面已经提到过了这里不再重提。 神华在供应链的末端用户出现问题的时候，可以通过减少到港量(一般电厂等大用户 采用船舶运输形式较多)加强沿线的销售力度，来进行调节，在生产不减量的情况下，完 成煤炭的销售，例如在朔黄铁路沿线一般销售8-10列/天，但在今年8-10期间由于天气 的影响，港口天气受到影响，一时船舶运输锐减，集团就加大了朔黄沿线的销售，达到日 均21列车的销售水平，确保了矿区的正常生产。 5.3.2神华供应链管理的实施策略 可以看到在供应链的时间操作中必须要按照实际的情况，制定相应的策略，能够有效 地达到供应链管理的目的，保证生产与运作计划的完成。 1)划分客户 从前面提到的数据可以看到，神华的主要关键客户是签订长期合约的华北、华东的电 力企业;国外主要是日、韩两国。为了提高主要客服的满意度，利用自身航运公司的优势， 在保证自有电厂船舶运输的情况下，为大用户制定安排了神华中海航运船舶进行运输，制 定班轮计划，同时对于大客户自己租赁的船舶业在神华集团自有港口作业时提供与神华中 海航运船舶一样的优先进港、优先靠泊、优先作业的服务。 2)设计自身企业内部的物流网络 在神华的4铁路公司中，实现了包神，神朔，朔黄的链接，把主产矿区和自有的两个 港口链接在了一起，唯独大准铁路与其他的3铁路没有实现链接，为了实现机车、车辆等 资源可以在4铁路公司之间进行较顺利的调配，同时保证主矿区的煤炭外运可以有另一条 途径(神华的主矿区主要集中在包神铁路沿线)，神华集团在巴图塔(包神沿线站点)至 准格尔间修建巴准铁路将大准线盒包神线链接起来，从而达到上述的目的。 同样从万家码头到神华天津煤码头铁路的修建将把与国铁共用运量的天津码头解放 出来，不会再出现国铁加量时，压缩天津码头到港的情况。 两条铁路的建设，进一步完善了神华内部的物流网络，使煤炭外运的保障得到了进一 步的加强。 3)时间延迟 由于一些特殊客户的需求，有时会对煤的粒度(煤块直径大小)有特殊的要求，如果 从装车站就进行这些产品的划分，在矿区无论是对生产效率还是装车过程都会造成影响; 运输方面由于已经在发车点就按照用户的需求进行了产品的划分，因此车辆的流向就固定 了，降低运输的柔性，可调节性下降。 针对这个情况，神华集团将块煤的筛分时间延迟到港口，块煤统一运输，到港口后在 进行分选，分出不同的粒度，发往不同的用户。 4)与供应商建立双赢的合作 这点在前面供应链管理中已经提到，这里不再重复。 5)建立供应链的信息系统 这点在前面供应链管理中已经提到，这里不再重复。 5.3.3神华供应链实施时注意的问题 1)在有条件的分子公司内实施 神华在供应链的管控上，并没有盲目的一概而论，前面提到的一系列的神华供应链的 设计、实施,现阶段神华集团主要是在集中管控的分子公司内部实施，对于一些不具备条 件的公司如新疆、宁夏等公司主要还是计划管控。在条件成熟的时,会进一步考虑将这些 分子公司纳入集团的供应链管控中去。 2)加强供应链管理人员的培训 供应链的管理需要企业着眼于长远的利益。以整条供应链为出发点，因此需要各成员 都要树立集体协作、信息共享、友好配合的团队精神。神华集团为了达到上下通力合作的 管理效果，从去年就开始了在集团内部各个岗位，各个层次的人才选拔，从基层各个单位 挑选优秀的一线员工进入集团总部工作。同时定期安排总部员工下到分子公司跟班学习。 增加了上下的交流，并在互相学习的过程中了解到彼此的工作重点和难处，可以更好的为 其他环节的生产运作考虑，为供应链的运作提供优秀的管理人才。 3)加快信息化的建设 神华集团生产指挥中心调度实时监控系统的建成，真正实现了集团公司对整个产业链 条的集中统一指挥，切实增强了集团公司对一线生产单位的管控力度，尤其强化了对煤矿 安全生产的监管力度，同时也提升了对突发事件的应急反应能力。该系统集安全生产实时 监控、产运销运营指挥、突发事件应急指挥、远程视频会议、远程即时通讯等五大功能于 一体，是神华集团在北京的“生产第一线”，也是神华集团安全生产运营的指挥中枢。