效绩管理

效绩管理 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 ( 2011 至 2012 学年度 第 2 学期) 课 程 名 称:___ 效绩管理 _ 论 文 目:_ 效绩管理简述 成 绩:__________________ 教 师 签 字:__________________ 评 阅 日 期: 年 月 日 简述 绩效(performance management)就是企业的结果，是企业创造的总合。 简单地说就是利润。绩效管理就是利润的管理。每一个人企业家其实都在做绩效管理，只是他们没有使用绩效管理的工具。绩效有的时候没有用方法没有用知识，然后可能我们的绩效会慢，不 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 够最大化。如果我们利用知识和方法解决管理，就会非常快的得到我们想要的结果。企业管理的系统= +表格 。系统告诉我们如何通过制度范规我们的行为，通过表格按部就班。 绩效管理的意义 1 清晰企业想要的结果。[制定明确的目标] 2 凝聚员工目标和公司目标。[推动(找出方法)与] 3 在过程中学习成长修正进步。[评估与检讨] 4 创造共同的价值。[激励与处罚](投资者，员工，公司竞争力) 绩效管理过程 设定目标 把团队把部门把员工所有的人设为核心，在企业里只要有人，首先第一步就要量化他们的效绩目标，把指标量化。 找到完成目标的措施和方法 (包括时间计划表) 评估和检查 评估检查效果达到了哪一步，我们是否运用我们的方法达到了我们的目标。必须去检查落石评估，每一天，每周，每季度都需要改动。 1 如果达到了 加油固化 奖励，激励 2 如果没做好 改进 之后循环反复 以上需要从每个部门入手 如财务部: 1 降低成本 100-80 万 80万就是目标 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 2 怎么去控制成本，怎么样把100万变成80万，用什么样的手段，同时需要一套方法。 3 什么时候才能知道呢,不能等到年底，必须要在每个月评估他，每周去评估他，评估他检讨他做到了没有,他的80万要分解到每个月，每周。要在每周都去看他是否按照这个方法去做的,是不是按照这个方法去推动的。 4 如果他做到了要奖励他，如果没有做到就把他的利益和相对没有做到的责任结合起来。 财务总监如此，指标分解到每个人身上，每个人身上都是同样的4步，把指标量化。 所以企业的每一个员工都必须要进行绩效管理，也就是要进行效绩飞轮的管理，同时全员进行。 绩效飞轮就是工具，它不局限于 生产行业，服务行业还是营销市场等等等等。关键在于你把这工具拿去使用以后，就会在你的团队产生效果。 绩效管理的典型模式 通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。 (一)德能勤绩式 “德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。 “德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点: 很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在上; 没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分; 考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等; 绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标; 绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。 (二)检查评比式 国内目前绩效管理实践中“检查评比”式还是比较常见的，采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视，绩效管理已经进行了初步的探索实践，已经积累了一些经验教训，但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题，绩效管理的公平目标、激励作用不能充分发挥，绩效管理战略导向作用不能得到实现。“检查评比”式典型特征是:按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小;评价标准多为扣分项，很少有加分项;考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查;大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。 “检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。 这种模式的考核，有两个重大缺陷:一是绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约着公平目标和激励作用的实现;二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。 (三)共同参与式 “共同参与”式绩效管理对提高工作质量，对团队精神的养成是有积极作用的，可以维系组织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成。在以绩效提升为主要目标，团队协作为主要特征的组织中是适用的。但这种绩效管理有其适用范围，如果采用不当会带来严重负面效果，主要表现在: 第一、大部分考核指标不需要过多的考核信息，一般被考核者根据自己的印象就能打分，考核随意性较大，人情分现象严重，容易出现“有意识的误差”和“无意识的误差”; 第二、在自我评价占有太大的份量的情况下，由人的本性决定，在涉及个人利益关系的情况下，个人对自己的评价不可能公正客观，“吃亏”的往往是“实在”人; ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 第三、这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限; 第四、表面和谐氛围，实则是对创新能力的扼杀，这对创新要求高的组织中是非常致命的。往往最终结果是，最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织，要么被组织同化不再富有创造力。 (四)自我管理式 “自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持Y理论:认为员工视工作如休息、娱乐一般自然;如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务;一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任;绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。 “自我管理”式显著特征是:通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责;上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作;很少进行过程控制考核，大都注重最终结果;崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。 “自我管理”式绩效管理激励效应较强，能充分调动人的主动积极性，能激发有关人员尽最大努力去完成目标，对提高公司效益是有好处的，但这种模式应注意适用条件，如果适用条件不具备，可能会发生严重的问题和后果，不能保证个人目标和组织目标的实现。“自我管理”式绩效管理有如下特点: 第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理论人性假设，在中国社会目前发展水平情况下，如果缺乏有效监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。因为有的员工自制能力差，不能有效约束自己，如果不实行严格管理将不能达成其个人目标; 第二，“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟，没有挽回余地了，因此可能会给组织带来较大损失; 第三，绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时给与下属资源上的支持，因此绩效管理提升空间有限; 第四，被考核者通常小集体意识严重，不能站在公司全局角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。 分解过程 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 如何制定明确的效绩目标 1953 美国的耶鲁大学做过一次调研，针对人你想成功吗, 调查结果:所有人都渴望成功。就像心理学家佛罗伊德说:动物有求生存的本能，但人有求成功的本能。 怎样衡量成功, 一个人很有钱是不是成功,有地位是不是成功,名誉是不是成功, 以上3点都不是成功，那么什么是成功, 个人的成功=实现有价值的目标。 成功不是用别人的标准来衡量，成功是自己有没有在生命的旅程当中，设定目标然后去达成这个目标。 企业的成功=实现利润 达到了目标就是成功，没有达到就没有成功 但美国行业组织做过的调研结果实际上97%的人认为他们很难实现目标，最后成功的企业只有3%。 通过分析97%的人出现一个问题 梦想-------沟--------成功(梦想的对面) 在梦想和成功的中间没有找到方法(实现目标的方法) 1 是否明确 2 是否量化评估, 之间有多远, 3 是否有挑战性 (你的目标是没有达成的) 4 是否合理的 5 有没有时间限制 目标有远期的，中期的，近期的。必须把它分解开来，不能说今天你有1万明天就想要1亿。 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 实现目标的四个关键点 一 责任者 必须要明确清晰的是谁要完成目标必须要量化，每个人都必须要责任明确。 二 数字量化 知道成功与梦想间的沟到底有多长，企业的一切都是数字不是语文。如房租，，工资，开销。 企业的每天所面临数子 10(销售量)-8(成本)=2(净利润) 企业的管理 1 想尽一切办法把10变成12提升销售 2 把8变成7 最终结果利润提升为5，要把效绩最大化 三 分解细化 “检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。 这种模式的考核，有两个重大缺陷:一是绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约着公平目标和激励作用的实现;二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。 (三) 共同参与式 “自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论:认为员工视工作如休息、娱乐一般自然;如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务;一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任;绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。 “自我管理”式显著特征是:通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责;上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作;很少进行过程控制考核，大都注重最终结果;崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。 “自我管理”式绩效管理激励效应较强，能充分调动人的主动积极性，能激发有关人员尽最大努力去完成目标，对提高公司效益是有好处的，但这种模式应注意适用条件，如果适用 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 条件不具备，可能会发生严重的问题和后果，不能保证个人目标和组织目标的实现。“自我管理”式绩效管理有如下特点: 第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理论人性假设，在中国社会目前发展水平情况下，如果缺乏有效监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。因为有的员工自制能力差，不能有效约束自己，如果不实行严格管理将不能达成其个人目标; 第二，“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟，没有挽回余地了，因此可能会给组织带来较大损失; 第三，绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时给与下属资源上的支持，因此绩效管理提升空间有限; 第四，被考核者通常小集体意识严重，不能站在公司全局角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。 比如在12月31日达到5个亿，那么接下来你在9月份达到多少,7月，6月，5月…… 以结果为导向反推出我的行动计划 四 时间节点 你用什么时间达到什么样的目标, 也就是说谁做什么事，在什么期间完成什么任务，分解目标最终结果是什么 一步步数字量化。 以上模式是工具不是针对什么人，所有人都必须完成这个指标。 千斤重担万人挑，人人头上有指标。 如果公司的效绩是1000万 那么就要分解到所有部门，再从部门分解到个人。 没有绩效=无效 所胡的绩效都是根据每个人到每个环节，都要做绩效量化。 提升收入，控制成本。 一 互动要沟通: 怎样让大家从一个方向同心协力，从上至下，从下至上的目标，要尊重员工他们所处的环境，同时在所有的目标上一定要增加利益共享。 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 二 设定目标时要考虑 利益共享 领导在让员工实现目标的时候一定要考虑到，他为什么要实现目标，他实现目标以后对他有什么好处。 绩效管理不是牺牲员工的利益而满足团队的绩效，而是让员工提升他们的积极性，然后开发他们的潜能，去达到一个共同目标，让价值最大化共同分享。 三 设定目标时要考虑 处罚措施 四 部门目标层层分解 数字量化 绩效管理就是利润管理 时间节点要非常清晰 利润导向数字说话 责任到人，奖罚到位 奖励要看得见摸得着 目标要让员工认同而且愿意接受，愿意去怒力，愿意去负责，要员工要发自内心。 绩效目标设定的涵盖范围 1 财务指标 所有企业的一切目标在财务上的数子显现出来 财务的数字，反映了效绩的整个状况 财务的指标包括 a 销售收入 b 回收款 c 人均销售额 d 成本 e 利润 f 应收账款 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 应收款=阴间收款 g 库存 财务关键绩效指标细分 到每个月 每周 每天 每个员工 层层分解责任到人 财务总监 CFO 营销总监 人力资源副总 信息官 信息情报分析官 2 客户指标: a 新客户开发率 b 客户流失率 c 客户满意度 d 客户投拆率 e 客户重复购买率 f 大客户的管理 3 管理和流程指标 4 产品指标 所以先从时间分解，任务量化分解，然后团队到个人分解到每一个数字 企业家的使命不仅是为社会创造财富，更要传播成功经验，帮助更多企业发展壮大。 企业赢利了才有经济发展，经济发展了才有国家强盛。国家强盛了才有民族振兴～ ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方