Cardinal关爱创造价值

Cardinal关爱创造价值 Cardinal: 来源：《21世纪商业评论》,作者：吴伯凡 这不是一家像沃尔玛、微软、IBM那样众所周知的公司。Cardinal Health的名字在中国的媒体上很少出现。即使是在美国，知道这个“沉静的巨人”的人也并不算多。其名称至今 还没有一个正式的中译，有人将它译成“基本健康”，有人将它音义结合，译成“卡迪那健康”，或者干脆不译，直接称之为Cardinal。 然而这的确是一家“不说不知道，一说吓一跳”的公司，一家真正堪称卓越的公司。 10年前，这家公司开始进入财富杂志的全球500强，而且其排名一直往前蹿升。1997年的排名是415位，1998年是251名，2000年是158位。近两年，它已进入前50名。2005年公布的排名(根据2004年的经营业绩)是第48名，全美第17名，营业收入是651亿3000万美元。Cardinal的高增长始于1991年。在1991年到2001年的10年间，Cardinal每年的增长率都超过40%。其营业额的平均年增长率是42%，是其最大的竞争对手麦克逊 公司的3倍。 更让人吃惊的是，这家高成长企业所在的行业在很多人看来都是一个“夕阳产业”——按通常的分类，Cardinal是一家批发商，而且只做医药批发——从医药厂商那里买进各种药品 和器械，然后卖给医院和药店以赚取差价。进入这个行业并且赚到一些利润并不算难，因为 人口总在增加，人们在健康上越来越舍得花钱，市场从来没有明显的淡季，所以生意并不算 难做。然而“不难做”的生意难处就在于它的低成长性。行业利润会因竞争日益激烈而不断被 摊薄，企业的市场分额也可能因后来者的不断涌入而不断被侵蚀。 医疗产品批发行业，一直被看作是整个产业价值链中虽然必不可少但并不重要的一环。 上游的医药业和下游的医院都是技术和知识密集型企业，与它们相比，这些企业的角色很像 是掮客和搬运工。在药价居高不下的医药厂商与一直要求低价的医院的夹缝中，它们挣取微 薄的搬运费和中介费。 处在食物链的低端，很多企业只得选择惨淡经营、“安贫乐道”的生存方式。然而Cardinal令人惊异地改变了整个产业链中的生态，使自己所处的位置成为价值链中的“风水宝地”。Cardinal增长速度让医药厂商和医院望尘莫及。最重要的是，Cardinal悉心为其上下游提供 服务、创造价值，从而使整个产业链的质量明显提高，在这个过程中，Cardinal从产业链中跑龙套的角色，逐渐成为产业链的“链主”。 正如Cardinal董事会主席兼首席执行官罗伯特?瓦尔特说，Cardinal已经在医疗保健领域建立了一个多元化的、平衡的业务组合，Cardinal的每个业务部在它们各自的市场中都处 于领先地位。 每天，Cardinal要向位于美国国内“医疗保健行业链”上的机构发送4万多批货物，向24000个客户发送250万件医药产品、特殊药物和内科/外科器械耗材。Cardinal Health在它所涉足的每个市场都是名列第一或第二的经销商。所有的药品、内科/外科和实验室产品中，有1/3是通过Cardinal Health的物流系统配送的。最重要的200种药品中，有90多种使用了Cardinal的技术或服务。在美国，每两次手术中就有一次使用了Cardinal的产品。 在产业圈外，Cardinal仍然鲜为人知，但它早已成为世界医疗行业中的标杆企业。中 国医疗行业中的龙头企业，如深圳的稳健集团，也把Cardinal作为自己的行业榜样。 Cardinal为什么能在一个并非“朝阳”的产业中获得如此高速、稳健的增长?它凭借什么使自己在产业链中从配角变成了主角? 一说到从中国制造转向中国创造，中国企业往往想到的是自主研发，技术改造，凭某 项杀手锏式的技术获得竞争优势。而Cardinal的成功实践提醒我们，创新并不仅仅是技术 创新，获得高增长并非只有效法google一途。 Adrian Slywotzky在其《市场不增长的时候企业如何增长》(How to Grow When Markets Don't)一书中把Cardinal高增长的原因归结为与产品(或服务)创新相对立的“需求创新”(demand innovation)。所谓产品创新，就是以新的产品更好地满足顾客原来的需求。从 事产品创新的企业无意中认定了一个前提：顾客的需求是固定的，市场的“盘子”只能这么大，企业只能在约定俗成的行业规范下不断改进，提供差异化产品，从而获取竞争力。 但Cardinal不这么想问题。市场竞争的激烈，并不就意味着参与竞争的企业竞争力都 太强。实际的情况可能刚好相反：正是由于所有的竞争者的竞争力都太低，导致竞争的质量 太低——竞争限于相互争夺甚至相互倾扎，导致行业的生态的恶化，竞争才会如此惨烈。低 质量竞争有一个共同的特点：参与竞争者过度关注竞争对手，所有的竞争思路都用在如何“打 败”竞争对手。以产品为中心、以竞争打败对手为目的的竞争忽略了竞争力的源头。这个源 头就是——客户。对竞争对手的着迷意味着对客户的忽视。 德鲁克说过，每个企业首先要问这个问题：我们到底是做什么的?这个问题听上去太简单了，所以很多企业不屑于去问。但这个问题仔细探究起来就会大有乾坤。Cardinal先于整个行业问这个问题。同行的企业把医药运到码头发货、顶多送到医院门口的台阶上，就算做 完了份内的事。但Cardinal敏感地意识到：客户买这些东西是为了解决问题(给病人看病)，因此，当医院从批发商那里接到这些东西之时，客户的问题就解决了吗? 答案是：没有。事情往往是：当医院买到这些东西之日，正是开始为如何存放、管理、 使用这些东西犯愁之时。这些医药是用来治病的，但在医院里，这些药品和器械有时会用来 “害命”——当护士照单取药时出错，当手术室里的器具配置出错，这些医药和器具真的成了 杀人工具了。 医院是一个技术密集型的组织，同时也是劳动力密集型组织。与此同时，医院的分工 是高度专业化的，每一次治疗活动都要涉及从医生、化验师、护士、药剂师一直到清洁工的 所有人员。要想实现治疗的安全性、有效性和医疗成本的最小化，不仅要求从事不同工作的 人要有良好的专业能力，而且要保证所有这些环节的无缝连接，保证信息在传递过程中不变 形。人命关天，一旦哪个环节出问题，就可能对患者和医院导致灾难性后果。 医院从Cardinal买来最好的药，最好的器械，再加上最好的医生，都不能保证最好的 治疗效果。医疗产品的性能价格比与普通产品是大不一样的，它的使用风险、使用成本大大 高于后者。购买产品后的焦虑才是医院真正的焦虑。在这个意义上，给人治病的医院，其“身体状况”其实是虚弱的，也需要人来为它“保健”和“治病”。 但Cardinal的同行企业对这些浑然不觉，即使偶有觉察也不以为意，所以它们继续做 着把货发送到车站、码头或医院大门的台阶上的工作。 Cardinal的CEO罗伯特?瓦尔特觉察到医院隐隐的病痛的时候，他知道自己找到了一 个前所未有的“利润区”。这个利润区起于同行止步的地方。当同行们还是忙着在原有的业务 模式下“正确地做事”的时候，Cardinal已经开始做一件正确的事——做医院的“医院”，而不是做一个给医院跑腿的角色。 用眼下流行的话来说，Cardinal实施的是一个典型的“蓝海战略”——从竞争惨烈的现有市场中抽身，驶向一个早已存在但无人进入的市场。“佛门不度无缘之人”，这个市场之所以早已存在但无人进入，是因为能很少有企业看出客户的隐痛、识别客户内在需要的慧眼。激 烈的竞争让他们只盯着对手，让这些企业慧根泯灭，所以只能置身于低水平过度竞争的无边 的苦海。 从红海驶向蓝海是人之所欲，关键在于有没有意愿和能力从客户的现有需求中解读出 客户更大、更强烈的新需求。 Cardinal的企业核心价值(或者叫企业永恒不变的指导性原则)包括道德(Ethical)、绩效驱动(Performance Driven)、创新(Innovative)和协作(Collaborative)四个方面(Cardinal称之为“EPIC核心价值”)。Cardinal对创新的定义是这样的：“通过思考显而易见的东西之外的事 情来创造价值”(creating value by thinking beyond the obvious)。所以，对Cardinal的“需求创新”，我们可以这样定义：思考客户常见需求之外的需求来为客户创造巨大价值，从而为 企业创造价值。 按通常的看法，Cardinal是医院的供应链的一部分。如果Cardinal认可这个定位，它就永远不能摆脱自己在整个产业链中依附和随从的地位，永远只能在强势的上下游的夹击之 下卑微地生存。Cardinal看出这个产业链在某种意义上是一个假象。产业链是由一系列需求 组成的，从产业的角度看，医药厂商需要批发商，批发商需要医院和零售药店，医院和零售 商需要患者——客户就是这样一层一层找出来的。产业链上的企业由于只需把手中的产品卖 给自己的直接客户，无意间忽略了作为整个产业链根基的最终客户的真正需求，对于处于产 业链中游(如批发商)更是如此。 但如果是从最终客户的角度看，产业格局就大不一样。一旦以客户为中心来思考整个 产业，原有的产业等级就不复存在。所有企业的生产目的，都是为了最终客户。产业原有的 线性结构就变成了圆形结构，所有的企业的生产目的都指向客户，客户面前“人人”平等，产业的边界就打破了。谁能为整个产业提供尽可能多的服务，提升整个产业为最终客户服务的 质量，解决客户的完整需求，并且是以最低的成本，那么这个企业就是这个行业的领袖，同 时为企业自身创造最大的市场空间。这个市场空间来自于对原有产业边界的打破和对产业的 重新定义，来自于改变以前画地为牢的产业思维，使公司的使命与整个行业的使命贯通。 这就是Cardinal要做的。它是这样表述自己的公司使命的：“帮助你让患者感觉更好，痊愈更快。”“提供行业中范围最广的产品和服务，以帮助整个产业在关爱病人的所有环节上， 提高质量、安全性和效率。”“我们的产品在治疗的有效性和资金的节省性上实现最佳结 合。”“我们的服务帮助你控制医疗成本，改善库存管理。” 为实现这样的公司使命，Cardinal建立了相对独立、又资源共享、相互支持的业务系 统。瓦尔特说，“10年前，我们所有的收入和利润都来自药品的经销，那时，我们制定了一 个目标，就是扩大我们提供的产品和服务范围，加强我们与客户的关系。 Cardinal的业务系统由四大部门组成。 一是大规模药品供应和经销业务部。该部包括Cardinal的核心业务，即为所有的药品 零售机构提供药品，为其他医疗保健产品的经销提供配送服务，以及再包装和第三方物流等 特殊的医疗保健业务。另外，Cardinal还提供临床服务咨询和医药领域的人才中介，除为医 院提供应急的临时人员外，还根据客户的需要制定具体的人员配备。该部门也经营放射 性药物的集中销售(该产品在运送和存放中都要有严格的专业措施)、集成的药店管理服务和临时性人员配备方案，并管理Cardinal自己的特许经营连锁药店Medicine Shop。 二是医疗产品和服务部。该部门生产和经销内科、外科和实验室产品。除了为2000多家供应商经销上述产品外，Cardinal还通过世界各地的48个生产厂开发生产自己的内科 和外科用手套、工作服、无菌和非无菌的器械包、手术器械、呼吸治疗仪以及其它创新产品。 三是医药技术和服务部。该部门为制药和生物技术公司提供多种承包服务，并提供独 特的药品发货系统和其它辅助性服务。此外还提供多种临床和商业包装服务，并在美国和欧 洲的这一领域处于领先地位。 四是自动化和信息服务部。它为药店、医院和其他医疗保健机构提供Pyxis(一种自动化的药品和管理系统)的产品，以及公司专有的自动化和数据工具。该部门不断开 发新的Pyxis系统，以实现医院和其他机构的药物和器械的配送、管理自动化。 拥有这样一个庞大而精密的业务系统，你很难再说Cardinal还是一个医药批发商。与此同时，你也很难说它不是一个医药批发商。医药和医疗器械的销售仍然占到为它总营业额 的95%以上。而它之所以能卖出这么多的产品并且每年保持营业额持续增长，就在于客户 通过购买这些产品，买到了医疗过程中的质量、安全和效率——而这三项，才是其真正的需求。 以医院药品配发为例。有超过40%的医疗事故都是因为医院内部的药品配发造成的。 医生的药方没有开错，但人工取药有一个固定的差错率。护士、负责配药的人不可能具有医 生的专业知识，即使结果出错，他们也难以识别。如何根除这个顽疾，医院束手无策。Cardinal 给出的解决方案——通过对医院管理流程的再造，再配以计算机控制的自动取药系统，全套 过程实现了无缝连接。 手术器械的配备也存在同样问题。手术正在进行时，如果哪个该配备的器械没有到位 或者“李代桃僵”，也可能酿成重大的医疗事故。针对这样的难题，Cardinal也给出了完整的解决方案。一方面把医疗事故降到最小，另一方面也提高了效率，节省了大量的人工成本。 瓦尔特一直强调，Cardinal出售的是解决方案，而不是产品，解决方案是“围绕客户的需求制定的。归根结底，就是与客户合作，提高医疗保健的质量和效率，以使每个地方的人 们都能更健康幸福地生活，都更长寿。”有趣的是，但Cardinal卖出的最终还是产品。准确地说，Cardinal卖出的是由解决方案整合的产品，一种针对客户更内在又更广泛需求而解决 方案所携带的产品。如果把Cardinal售出的产品是它卖出的“药”的话，那么Cardinal不是“药店”，而是“医院”，它的客户“患者”(医院)从它那里买的“药”是作为Cardinal开出的“处方药”——这才是客户(医院)选择购买Cardinal而不是别的商家的原因。 Cardinal就是这样把自己从一个满足表面需求的批发商转变成为满足更隐秘、更内在、 更深切需求的服务提供商，把医院的供应链改造成为满足最终客户需求链。在这个过程中， Cardinal也把自己在产业链所处的不利位置改造成为“风水宝地”。 “ Cardinal现在出售的产品中，有一些已不再是从它上游厂商那里买来的，而是有 Cardinal自身品牌的。很多是我们想不到的。用于处理液态废药的“SAF-T水泵”装置就是一例。处理液态废药是不能随便倒掉了事的，处理不慎，或者危及处理这些药品的安全，或者 造成重大的污染。有的医院用特制的袋子把这些废药密封包装起来，然后埋在地下。这样做， 既麻烦，也不安全，而且费用不菲。对医院来说，这虽然不是一个特别重大的难题，却也是 一种不致命但折磨人的“小恙”。Cardinal提供的这种装置，能对所有的废药进行化学处理(其原理与污水处理装置相似)，使这些废药变成无害的液体，可直接倒进下水道。 Cardinal出售的医用手套也是一种自有品牌的手套。与普通医用手套相比，它更富弹 性，不易破损，其产品更高于美国国家标准。Cardinal为什么与厂商合作开发生产这样的手套呢?因为其销售人员在与医生和患者接触的过程中，发现医生在选择手套过程中 是有偏好的，而这些偏好共同指向几个质量指标，戴上手感更舒适，手指更灵便，不易出现 “手误”，对患者的安全和健康更有利。针对这种使用者并没有明确表达出来、需要明察暗访 才获知的需求，Cardinal却开发出来了这种超标准的手套。 我们发现，这两个产品并不算复杂的产品与众不同之处，都在于它们都是包含着“解决方案”的产品。它的开放、设计，都有明显的指向性，它们要解决的问题都不是显而易见的 问题，或者都是客户尚且可以忽略和忍受的困难和不便。如果不是与客户深切交往，真正达 到身临其境的状态，你是无法知道客户的这种隐性需求的。 Cardinal为什么能开发生产出这样的产品而别的企业没有想到呢?所有企业都不难明白通过为客户创造价值从而为自己创造价值的道理，但为什么只有很少的企业才能解决客户 都想不到会有人能为它去除的隐痛，满足人人意中有人人语中无的需求，创造出隐秘而真实 的价值呢?答案是两个字：关爱(Care)。 在医疗卫生冷域中，Care是一个常用词，指“护理”。“护理”是一种相当中性、颇具职业色彩的说法，而Care本来的意思是“悉心关注”、“小心翼翼”，“十分在意”。 中国两句古老的俗语——“医者父母心”、“不养儿不知父母恩”——让我们想到这个词。所以我们可以把Care译成“父母心”。 “父母心”在孩子生病的时候是表现得最充分的。孩子身体和精神状态上每一点变化，都 会受到父母全身心的关注，因而能在孩子身上看出别人根本没有注意到的细微特征和变化。 父母总是从孩子的一句话、一个动作中捕捉到大量隐性的信息和孩子的隐性需求。 把医生与父母并提是有道理的。医生面对的永远是无法自助的病人。病人对医生是有 需求的，而且往往是重大的需求。但问题是：病人并不知道自己到底需求什么。他唯一表达 的需求的方式是他的痛苦和不适，但痛苦不适到底是什么引起的，如何才能消除它们，他无 从知道——这正是他求助于医生的。所以医生面对的需求，全都是隐性的、需要认真的解读 (诊断)才能识别和确认的需求，医生要为病人创造真正的价值，一定不是通过病人明确提出 或普通人一眼就能看出的需求。比如当一个病人总是说自己口渴，总是需求喝水，那么一个 合格的医生一定不是给他水喝就算完成了自己的使命，而是把病人的明显的需求(口渴)作为一种症候，解读出他总是口渴的真正原因(比如他可能是得了糖尿病)，然后在对整个身体进行全面检查和评估后，给出最适合于病人的解决方案(处方)。 医生创造价值的方式，恰好可以用Cardinal的EPIC核心价值观中的一句来概括：“通过思考显而易见的东西之外的事情来创造价值”。而这句话，恰好也是对Care(父母心、关爱)的最好定义。 这就不难理解为什么Cardinal把自己的业务定义为“关爱链”(Chain of Care)了。 Cardinal是通过并购大量的企业而迅速成长的，而业务范围之广超过了众多的以多元 化著称的公司，但它的业务不能称为“多元化”(正如我们不能把有内科、外科、儿科、骨科业 医院称为“多元化”)，因为它的众多产品和服务之间的关联是异常紧密，而这些业务中一以贯 之的，就是“关爱”——通过悉心关注医疗行业上的各个企业的生产和经营，不是以中介商的 单一职能服务于上下游的企业，而是捕捉、获知其包含在其隐痛中的深层需求，并提出尽可 能完善的解决之道来服务于整个产业，提高整个产业的质量和效率，来服务于最终的消费者 (即患者)，通过为直接客户和最终客户创造价值，来为公司获得单一业务远不能实现的价值 回报。 “关爱”的价值体系派生出了独特的Cardinal与众不同的战略和商业模式。它服务的领 域不仅从医院的大门延伸到诊室，药房，直到病床前，而且延伸到上游厂商的生产部门和研 发部门、物流部门，产品包装部门。因为它最了解药品和器械在运输、贮藏、使用过程中可 能出现的问题，所以它与上游厂商的研发部门一起研发出更顺应医生和患者需求的产品，设 计出更安全、有效和节省成本的包装，协助厂商进行深度的市场调查，等等。这就是说， Cardinal在一定程度上成为这上游厂商的咨询服务商以及外包服务的服务提供商和合作伙 伴，医院和药店提供更独特合用的产品。 在美国的医疗系统中，药店按处方给顾客取药，但一般靠第三方(比如医疗保险方)付费。这样的体制存在了几十年，似乎没有人提出过它有什么缺点。但药店一直有一个难言之隐： 这样做为顾客提供了方便，但顾客拿着药走了之后，该为顾客埋单的第三方的钱往往不能及 时到位(往往不是因为第三方不愿及时付账，而是药店与它们之间的结算系统是人工的，往 往出现账已付出，但药店仍未收到钱的情况)。如果销售量够大，第三方的钱不能及时到位， 药店的现金周转就会出现问题。本来只负责卖药给药店的Cardinal发现了药店的这个难言之隐，它与许多大型连锁药店合作，开发出了一套叫做Script LINE的系统，自动完成第三方和药店之间的报销流程，而且每天更新药品报价和报销比例数据。这套系统的药店感到前 所未有的方便，资金效率大大提高，与Cardinal的联系和沟通也更加紧密。 医院和和大型药店在进了许多货以后，不能实时了解药品和医疗耗材的库存情况。等 它们发现需要补货时，往往会发现补货来不及了，这对医院和药店(尤其是前者)会造成相当大的麻烦和损失。为此，Cardinal设计出一套实时监控库存的补货系统。当库存减少到警戒 线的时候，系统会自动通知Cardinal送货，无需医院和药店打电话来通知。 Cardinal从单纯的批发商转变成全行业的服务商，为产业链上各个环节提供“引发惊喜” 的服务，并通过这种服务，开创出一个前所未有的市场。从它扶助独立药店的成长的案例中， 我们可以清楚地看到这一点—— 独立药剂师、药学博士汤姆?尼尔森在加州有一家独立药店。他在寻找一种能够改进药 店服务的新方法时，找到了Cardinal。Cardinal帮助它建立了一个网站，提供续购处方药的功能，独立药店的顾客可以在线续购处方药。Nelson现在利用这个网站与他的顾客沟通，并向顾客提供重要的药品信息。 美国有3000多名独立药剂师参与了Cardinal的Leader Drug Stores项目，Nelson是 其中的一位。药店行业是由那些拥有4000家以上分店的连锁企业垄断的，并且这一行业受 到了Cardinal的主要竞争对手麦克逊公司推出给药店返款政策的冲击，独立药店的生存相 当困难。 由于Cardinal所具有的规模，Leader Drug Stores项目为这些独立的药剂师提供了支持，帮助他们增加药店收入，降低行政管理费用，改善患者医疗服务，并最终提高了顾客的 满意度。 Cardinal为Leader网络提供的最知名的业务支持包括多种技术解决方案，这些方案能 够实现通过手持移动设备和cardinal.com的在线订货系统，为每家药店订购适量的产品， 并且订货的效率也可以提高。公司还通过它的Patient Destination项目提供一系列店内健康产品销售项目以及一个500个库存单位的药店自有品牌项目，一个处方储蓄卡项目和一些 其它工具，这些工具能够提高第三方处方处理过程中的利润。 为推动前端销售，Leader的成员可以加入Leader杂志的广告项目，这是一份月刊，刊载与健康相关的文章，并报道品牌药品以及Leader成员自有品牌的产品每月的折扣情况。此外，公司还免费提供Leader健康广播报道，这是一个独家制作的有关消费者健康的系列 广播，在全国450多家电台播出。 在对独立药店的“关爱”中，Cardinal赢得独立药店的巨大的忠诚度，而且开辟出一块意 想不到的市场空间。Cardinal不是在一块现存的蛋糕上去切蛋糕，而是自己做出一个蛋糕。 这是那些对自己从不涉足的业务缺乏想象力，只想着正面进攻现有竞争的企业不可能获得的 市场空间。 事实上，Cardinal的经营实践是对传统的“市场份额”魔咒的破解。“市场份额”的比喻预 设了一个前提：一个市场及其总量是早已确定好了的，行业内的企业只能面对这个蛋糕争抢 (竞争)。Cardinal提示我们。不仅这个蛋糕之外还有一个等待你发现的蛋糕。而且，一个蛋 糕的厚度也是可变的。当我们忙着去扩大自己份额的“面积”的时候，往往忘了去扩大它的厚度。只要你有一种悉心关注、解读客户需求的“父母心”，你就发现，显而易见的需求后面，隐藏着多个需求。这样，一个表面上只有一个需求的客户就变成了多个客户，当你的竞争对 手为了增大一点点“面积”而浴血奋战时，你的市场“份额”已成倍地增加。 这就是“关爱”的力量。