沃尔玛电子商务现状总结

沃尔玛电子商务现状总结 沃尔玛电子商务现状 一 沃尔玛背景 二 沃尔玛电子商务营销模式 沃尔玛电子商务的管理模式 三 沃尔玛电子商务的目地 四 式沃尔玛电子商务的安全 五 总结 一 、背景 百货公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为世界最大的私营雇主和最大的连锁零售商,在全球14个国家开设了7,000多家商场,员工总数超过200万人,每周光临沃尔玛的顾客达1.76亿人次。 电子商务零售业，因为无法与消费者面对面打交道而被传统零售业的从业员工指责为不诚信或不安全，最近关注沃尔玛，发现今年以来，沃尔玛在华“疯狂”开店30多家，总店数达158家，从而赶超约140家门店的家乐福，成为“门店数冠军”，但员工管理问也让沃尔玛头痛比如发生斗殴事件啊，不安全事件等。 就电子商务企业的形态相比较零售商而言，却并不存在上述问题，即使是急速扩张，出问题的环节顶多是物流配送迟滞。 首先，电子商务企业的货架的无限低成本或零成本的扩张性保证了电子商务企业不需要去管理因店面扩大而面临的人员管理问题， 其次，电子商务企业不会因为员工情绪而左右消费者的客户体验，至少，不会发生肢体冲突，而消费者的客户体验是化的程序完成，不会出现狗眼看人低的售货员，而电子商务企业的零售服务“以人为本”是置于系统之内的服务，是贯穿整消费者购买行为的体验。 第三，电子商务企业为增进消费者感情而举行的互动活动，一般都有电子版和现实版两种，而现实版大多以“我花钱你口碑”的状态进行，往往是以众多消 费者的聚会为主，电子商务企业实在是没必要花钱买不愉快。 而电子商务企业借鉴目前零售业巨头的行为，也许是非常的降低成本的方法，如今，不仅是沃尔玛，各大零售巨头近期纷纷加快了国内的圈地速度。日前有消息称，由润泰集团投资的大润发计划与欧尚中国合并，两者的门店数之和有望在年底增至160家，从而与沃尔玛展开新一轮的圈地较量。 对这些长期看好中国的零售巨头来说，门店数的赛跑只是短期的，拼开店速度的背后，是资金实力的较量。由以上信息，我们可以挖掘额出三个信息点: 第一、零售业巨头的店开到哪里，电子商务企业的消费群就在那里，毕竟财大气粗的零售业巨头已经过了拍脑袋做事的年代，他们的决策都是经过强大的调研分析获取的，那么他们肯定评估过当地的消费容量，从他们门店的数量和门店的规模我们至少可以判断，当地的零售经济量，电子商务企业，跟上去，没问题 第二、零售业巨头门店里的产品种类和数量应该是电子商务企业可以借鉴，像昨天派代年会上说到的电子商务企业产品定价问题，其中很多好的一个观点是以消费者能接受的价格定价而不是一味低价，其实参考类似沃尔玛企业的定价也是一个不错的选择。 第三、关于物流也是非常关注的议题，如果你用Google地球关注一下那些零售业巨头门店的布局，也许你能发现运送时间，库房位置，都能给你一些启示和借鉴。 就采购制度而言，各家零售商都在探索适合的模式。因为采购的品类与价格直接决定了零售商的售卖能力，也是让零售商保持强劲生命力的关键环节。那么电子商务企业是否会关注一下零售业巨头的促销规律，促销产品呢，如果电子商务企业的采购经理能够养成逛超市的习惯也许他才是个合格的采购经理，连超市里的同类产品或可替代产品的情况都不清楚，出现失误的可能性基本以精准计算～ 眼下，大润发以单店年销售额3.33亿元的成绩，成为单店销售额的冠军。一方面，大润发拥有独特的团购销售渠道;另一方面，相比其他零售商，大润发与生鲜和日用品的供应商结款速度最快，因而能在热销产品上取得低价竞争力。此外，某些地区的大润发门店已做到完全自主采购，这种做法一定程度上赢得了时间和成本优势。这些采购行为对电子商务企业复制来说，应该不难，一号店前一段时间的大闸蟹卖的相当不错，似乎也说明这个问题～ 当电子商务企业向前发展时，把眼光放在传统行业和电子商务的交集上是一个非常重要的思维逻辑，如果单纯的以技术驱动电子商务或单纯以市场营销推广似乎都无法解决电子商务面临的发展问题的。 目前，B2C市场中前三位的卓越亚马逊、京东商城、当当网除经营有自己专业特点的3C业务、图书业务外，均涉及百货类网上零售。 可以预见的是，在国内未来消费水平保持稳定态势的大框架下，如沃尔玛等一批传统零售业巨头在进入电商领域后，势必将对既有的B2C市场格局发起冲击。B2C行业的竞争很快会从电商企业间的较量，变成电商与传统零售商的较量。 上周，沃尔玛中国在深圳总部举行了沃尔玛百货有限公司首次亚洲投资者大会。沃尔玛公司国际业务总裁兼首席执行官董明伦(DougMcMillon)带领公司高级管理团队向60多位全球市场分析师和投资者介绍了沃尔玛在中国及亚洲其他市场的发展以及沃尔玛对中国市场长期发展规划。会后，董明伦和沃尔玛中国总裁兼首席执行官陈耀昌接受了南都记者的采访，就沃尔玛中国电子商务平台、食品安全体系、经营模式整合发展等零售业界“敏感”话题畅所欲言，并多次强调“中国市场是沃尔玛全球战略的重中之重”。 将积极推进电子商务发展 去年年底，沃尔玛在深圳山姆会员店低调试水电子商务，引发中国零售业界诸多猜测，当时盛传的一个观点便是沃尔玛将通过电子商务作为企业在华业务增长的重要突破点。去年11月，沃尔玛公司在北京召开了全球董事会。当时业内人士普遍认为，继2004年在深圳召开董事会之后，沃尔玛第二次选择在中国召开董事会，彰显出沃尔玛对于中国市场的强烈信心和长期投资这一高速发展新兴市场的决心。中国零售市场对于沃尔玛而言，其重要性不言而喻。 董明伦表示，目前沃尔玛中国的销售业绩在国际业务当中占到接近10%的比例。需要强调的是，中国在沃尔玛国际业务上来说是一个最重要的新兴市场，企业在中国的投资持续强劲。对于沃尔玛中国电子商务方面的发展，董明伦认为全球各地网购业务近年来发展迅速，顾客希望能够从网络、手机、电脑或是实体商场等不同的途径去了解商品信息、获得服务。“我们希望能够发展这方面的潜力和能力，更好地满足顾客的新需要。我们也希望电子服务成为实体商场非常有益的补充，能够更好地为顾客提供优质服务。”陈耀昌对于这业界“敏感”话题也表达了自己个人的看法，他认为企业从去年年底开始在深圳山姆店推出网上购物测试服务，虽然现在对外没有一个可以公布的推进时间表，但是可以跟大家分享的是，企业希望山姆网上购物尽快推广到其他几个城市山姆会员店中去，服务当地的会员。 农超对接发展食品安全保障 最近，席卷全国的价签门事件也闹得沸沸扬扬，有业内人士甚至质疑是不是商家应在内部管理上采取更有效的手段。 董明伦表示，作为一个企业，沃尔玛最重要的资产就是顾客的信任，这意味着企业不仅对所有食品的安全有一个非常高的标准与期望值，更是要求全球每一家商场都要有很好的执行能力。我们在这方面投入大量的时间、金钱，对员工进行培训。如果我们发现一些疏忽错误，我们马上纠正这些员工的做法，然后重新进行培训，确保以后不会有这种情况的发生。 “在食品安全方面我们不可以有任何的出错。”陈耀昌作进一步解释，“我们的顾客来我们的商场购物，最重要的就是信任我们的品质与服务。我们有很多行动来确保食品安全，首先就是采购标准要定得非常非常高，跟最好的供应商合作。我们也做了很多快速检验的测试，全国有好几个快速检验测试中心，来确保我们食品的安全。还有就是农超对接，食品安全是其中非常重要的一个方面，我们甚至可以追溯到生鲜食品的来源。拿农超对接的一个苹果来说，我们可以追溯它在哪个基地、哪一块田生产的，我们会从源头上对食品安全进行保障。” 二 沃尔玛电子商务营销模式 沃尔玛电子商务的管理模式 随着当前国内外经济危机的蔓延，中国的中小型企业纷纷倒闭，如何应对这场特如其来的金融海啸,如何在日益激烈的市场竞争中战胜对手，如何在有限的资源中获取更多的利润等等，都是关系到企业的兴衰成败，都是企业每时每刻在思考的问题。 显然，传统的商业模式在经济危机的考验下日益暴露出自身的弊端和天生的不足，例如产品的积压、资金的周转不灵活、生产效率的低下、管理缺乏科学性等等。因此为了给企业注入新的活力，企业应该改变传统的经营和管理模式，把电子商务的优势充分挖掘出来，提高企业的整体效益。 纵观美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商------沃尔玛，经过了四十多年的发展依然站在世界零售商的领先位置。尽管随着经济的全球化，出现了很多竞争对手，但是目前都威胁不了沃尔玛的冠军宝座。这是为什么呢,我认为，虽然这与沃尔玛抢占市场先机有关，与沃尔玛本身的雄厚实力有关之外，其中最核心的就是它的经营和管理模式。 从商品的供应链到配送、从配送到销售，沃尔玛在全球的运作都是井然有序的。这与传统的商业模式相比，成本大大降低，效率大大提高。这种高效的管理经营模式就是电子商务与传统商业模式结合的成功典范。 通过对沃尔玛的深入研究和实地考察，特别是对它的管理模式的剖析，我们希望能够从中得到启发，再结合中国当代企业的实际情况，寻找出具有中国特色 的企业发展模式，从而使中国广大企业能够更好更快地发展，能够在日益激烈的竞争中占有更大的市场份额，获取更大的利润。 它是B2B2C电子商务网站，综合型网站，沃尔玛公司属于经营离线(物理)商店的零售商 沃尔玛是全球最大的百货零售商，拥有超过2971家商店，同时拥有538家山姆会员店。公司口号的最后一句是:“谁是第一重要的,顾客。”它通过精简供应链流程和采用低价策略，削弱竞争者而确立了自己在零售业的领导地位，但是它的在线销售战略遇到了主要顾客定位问题。其目标顾客是年收入25000美元的人群，而网上消费者的平均年收入约为60000美元。尽管存在着消费人群的问题，但在线销售(主要是音乐、旅游和电子产品)还是占了沃尔玛在美国销售额的10%左右。 沃尔玛担心其网站会和实体店自相残杀。2001年，它和美国在线合作，向附近没有沃尔玛商店的郊区居民提供合作品牌的上网服务，这开辟了一个新市场，并消除上述同室操戈的效应。拥有鼠标加水泥的优势，能提供丰富商品的综合型电子零售商也许会成为在线商品销售领域的巨无霸。 到2002年，沃尔玛在线已经成熟，能在线提供购物、订单查询与跟踪、退换货、特惠信息等全方位服务。 2003年，沃尔玛在线只能提供部分商品(不销售,5以下的商品)，但商品种类在不断增加，且包含一些在实体商店没有的商品(如床垫等)。2004年，沃尔玛在线开始以88美分/曲的价格销售音乐，与Apple公司的I Tune竞争。在2004年感恩节的四天特卖中，为了吸引高收入购物者，一些新颖和贵重商品只能在线购买，比如开士米羊绒衫、按摩椅等。这次促销活动之前，沃尔玛在线每周的访问量为8百万人次，而到了2004年11月，每周的访问量比2003年节日高峰期间的访问量还要高11%。 2005年，沃尔玛在线继续增加更多的产品种类。只要配送能够解决,世界各地的消费者都可直接从沃尔玛在线或其附属网站(比如:asa.co.uk, 沃尔玛英国公司)上购物 B2C电子商务盈利模式中存在的问题 1)低价策略占有市场，导致企业很难盈利，如果没有持续的投入很可能把自己作死。 2)传统企业还存在与地面销售渠道的冲突。 1.1 沃尔玛的经营理念 1.1.1 天天平价，始终如一 对沃尔玛而言它是一种长期的稳定的让利，即通过尽全力压低价格来保证销售数量，从而保证利润总量，同时保证顾客总量。它让顾客对沃尔玛形成一种固定认识，他的商品价格最低，并由此强化一种意识，将使顾客对商店形成一种信赖感。他们完全可以确信不可能在其他任何地方发现更便宜的售价，从而成为沃尔玛固定且忠诚的顾客。 1.1.2 超出顾客期望 沃尔玛不断改进服务，给予更好的服务，这种服务甚至超出了顾客原来的期望，即向每一位顾客提供比满意还满意的服务。在13常工作中的优质服务，提升了顾客的感知价值，给沃尔玛带来了大量的回头客。 1.1.3真诚待客，面带微笑 在沃尔玛，顾客光顾时第一印象就是微笑，微笑给人一种友好、亲切的感觉。沃尔玛要求他们的员工:每当顾客离你3米远的时候，你应该双眼注视着顾客，向顾客问好，鼓励他们向你询问，看是否需要得到帮助。而且微笑时必须露出你的8颗牙齿，只有这样才是诚心诚意的笑，发自内心的笑。在顾客离去时你也要面对他(她)的背影微笑，并且说再见。沃尔玛的微笑魅力不仅感染了他的员工，也感染了他的竞争对手。最重要的是赢得了所有顾客的心。 1.2 沃尔玛的企业文化 丰富独特的企业文化使沃尔玛的每一位员工有轻松、随意、团结的家庭式亲切感。为共同的目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争力和旺盛斗志。 1.2.1 沃尔玛式欢呼 长期以来，沃尔玛的欢呼使沃尔玛的员工紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，富有激情。沃尔玛人认为沃尔玛欢呼是其独特文化的一部分，有助于形成公司内部的凝聚力，将工作做得更好。沃尔玛的欢呼口号成了沃尔玛公司中最具号召力的话语。 1.2.2 共同分享快乐 沃尔玛人认为每个人的工作都非常辛苦，如果整天绷着脸，一副表情严肃、心事重重的样式，这样会吓走顾客。所以，必须尽量用轻松活泼的方式来应付工作和生活。沃尔玛举行的别具一格的娱乐活动让所有参加者都能工作得更轻松，生活得更愉快。在任何时候，沃尔玛都不会忘记维持公司大家庭式的欢乐气氛。 1.2.3 承担社会责任 沃尔玛在取得巨大成功的同时，也不忘记自己的社会责任:关注社会、回报社会。沃尔玛回报社会主要通过关心公益事业、关心教育事业、关心慈善事业等方面来实现的。 1.3 沃尔玛的供应链管理 沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴(如供应商等)，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。 供应链变得日益重要，尽管沃尔玛的经验有其特殊性，比如:它是一家连锁商业零售企业，生产部门本来就不是它的强项，但是，透过表面的现象可以发现，沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。 这种超越来自两个方面:首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。 其次是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。 有经济学者指出，沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”，缺乏参与和控制生产的能力。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理(ERP)和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息 )系统。离开了统一、技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理(SCM 集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。 1.4 沃尔玛的物流配送及管理 1.4.1 物流配送 1998年，沃尔玛在美国就拥有40个配送中心，库存品项超过8万个。此外，沃尔玛还有自己的仓库，直接供货量占配送中心库存的85%，而同行的竞争对手只有50%至65%。根据粗略估计，沃尔玛平均补货周期是2天，而竞争对手却至少要5天;沃尔玛的运输成本仅占总成本3%，而竞争对手却高达5%。 为了确保配送中心有稳定的物流供应功能，沃尔玛应用复杂的条形码技术和手持式计算机系统，使配送中心的管理变得更加容易，每个员工都可以获取所有库存品项的实时库存信息。他们通常要进行两次条形码扫描作业———一次是为了确定货盘，另一次则是确定货位。针对不同的产品、货架和箱柜，可以使用不同的条形码标签。 手持式计算机能引导作业人员到准确的货位，确认货架或者箱柜，并完成拣货工作。接着，作业人员确认拣货是否正确。作业人员将配送中心所需要的货物数量输入手持式计算机，然后再由手持式计算机更新主服务器的数据信息。此外，手持式计算机还能帮助包装作业人员获取被包装产品的准确信息，包括储存、包装、运输等方面的信息。因此，这就节省了很多的纸面工作。当然，配送中心的主管也可以借助手持式计算机来监控和调度作业人员，从而达到快速满足客户需求的目的，并提高配送中心管理运营的效率水平。 1.4.2 物流管理 快速响应的运输系统是沃尔玛重要的物流基础设施之一。沃尔玛拥有超过3500辆卡车为配送中心提供运输服务。专有的车队保证沃尔玛在2天内就完成从配送中心到门店的配送任务，并使门店的补货次数提升到2次/周。此外，沃尔玛通常只雇用那些有驾驶经验的司机，他们的驾驶里程都超过30万英里，并且没有发生任何交通事故。 通常，沃尔玛的卡车司机将满载货物的拖车从配送中心开到相应的门店。从某种意义上讲，这些门店就是配送中心的客户。每天，司机都要向运输协调人员他们的服务时间。然后，协调人员再根据可用的驾驶时间和配送任务所需要的预估时间安排出车批次。协调人员会在司机到达配送中心或者从门店返回配送中心的途中通知司机他所负责的批次。通常，司机期望将满载货物的卡车开到门店后，便开空车返回配送中心。然而实际上，司机必须带着满载货物的拖车在门店的卸货码头等待，直到卸货时间安排妥当才能卸货，无论他什么时候到达都是如此。司机在第二天下午或者傍晚的时候完成拖车交付，拖车在晚上进行卸货。每隔两个小时进行一次卸货。例如，门店有3辆拖车等待卸货，如果第1辆安排在凌晨12点钟进行，第2辆就是凌晨2点钟，第3辆则在凌晨4点钟。 司机必须负责拖车的安全，直到门店的作业人员接管为止。沃尔玛针对司机有非常严格的守夜制度。使用《私营车队司机手册》来记录司机的具体活动和行踪。这本手册是司机的操作指引，包含的内容有:与门店人员完成安全交接的条件和要求、沃尔玛的财产安全、以及司机必须遵守的工作准则(如违背就被解雇)等等。 为了使配送流程更有效率，沃尔玛实施“接驳式转运”物流策略。在这种物流体系中，针对成品采取直接分拣作业———直接在供应商那里进行分拣，并将 拣货直接送至客户手中。这种运作体系缩短了成品的搬运和仓储时间，实质上是削弱了配送中心和门店的角色。 在接驳式转运作业中，来自门店的发货请求将被转换成采购订单。这些采购订单随后被传递给制造商，并由制造商根据自己的产能来决定是否能在特定时间内完成产品供应任务。如果制造商能在特定时间内提供所需的产品，就可以将这些产品直接送往指定的集合区域。随后，负责包装工作的作业人员根据不同门店的订单进行装箱打包，最后将这些货物直接送往相应的客户。 为了使接驳式转运带来最大收益，沃尔玛必须对管理监控方法做出根本性的调整。以前，销售规划、定价和促销都是高度集中的决策过程，然而，接驳式转运改变了这种决策方式。物流体系的重点由“供应链”向“需求链”转换。这也就意味着原来那种由零售商“推动”的物流系统将被一种由客户需求“拉动”的物流系统所取代。这种方法将为门店、配送中心和供应商提供更频繁的、非正式的协调机会，集中监控的程度也得到削弱。 1.4.3 库存管理 为了跟踪美国所有门店的销售和库存状况，沃尔玛在IT和通讯系统方面的投入非常大。随着在美国的迅速扩张，沃尔玛需要通讯系统作为支撑。因此，在1983年沃尔玛就建立了自己的卫星通讯系统。在卫星通讯监控中心，技术人员坐在电脑屏幕前，通过电话与门店就各种系统问题进行沟通。通过电脑屏幕可以快速掌握沃尔玛每天的运营状况。 沃尔玛允许各门店管理自己的库存、缩减产品的包装尺码、甚至进行价格调整，从而减少没有利润空间的库存。沃尔玛借助IT提高了畅销品项的库存可用性，而不是为了缩减成本而全面降低所有品项的库存水平。沃尔玛通过电脑与供应商建立网络。例如，沃尔玛与P&G构建自动补货系统管理库存，这种系统将P&G与沃尔玛的配送中心、门店连接。如果沃尔玛门店的电脑系统确定某个品项的库存水平已经低于补货水平，接着便给P&G发送信号。随后，系统又通过卫星通讯系统给最近的P&G工厂发送补货订单。P&G接着便向沃尔玛的配送中心或者直接向门店发货。沃尔玛与P&G的协同是一种“双赢”的结果———一方面沃尔玛既能持续监控库存水平，又能确定哪些品项的周转率较快;另一方面，由于双方在协调沟通方面有了很大的改善，也有助于P&G缩减成本，同时把这些成本节约转化为沃尔玛的收益。 门店员工配备手持式计算机，通过无线射频网络与店内的计算机终端连接。这些手持式计算机能帮助员工监控门店的库存水平，以及了解配送中心的库存状况。订单管理和补货工作全部由POS系统中计算机来完成。有了POS系统的支持，监控销售和货架上的库存状况也成为可能。沃尔玛还运用复杂的运算系统，并根据每个门店的库存状况来预测准确的交付数量。 此外，沃尔玛还应用一种集中式库存数据系统。门店的作业人员通过这个系统就能确定特定时间内所有产品的库存水平和存放位置。与此同时，作业人员也可以知道这些产品在配送中心是否有存货或者正在运输的途中。货物一旦在门店完成卸货，门店就立即更新库存数据系统中的库存信息。 沃尔玛还应用了条形码技术和无线射频技术管理库存。使用条形码和固定阅读器，货物能被引导到正确的作业台，随后被装载到卡车上以备发货。条形码技术使货物的分拣、收货和库存控制变得更加有效率，同时订货包装和库存盘点也变得更加容易。 在1991年，沃尔玛已经投入大概40亿美元来建设零售连接系统。超过10000个沃尔玛零售供应商使用这个零售连接网络来跟踪门店的货物销售状况和补货库存水平。日常交易量大概超过1000万笔，每笔交易都通过这个一体化系统来处理执行，并且，在第二天凌晨4点钟便完成门店的补货工作。 1.5 沃尔玛的营销策略 1.5.1 农村包围城市 农村包围城市在沃尔玛这里就是先向外抢占据点，再向内填满，最后全面占领市场。沃尔玛在最初的开店策略上，主要是针对其竞争对手，分析了竞争对手的实力、商圈的情况、店铺的选址等等，才将自己的小店开在小城镇上，从此开始了它的农村包围城市的竞争之路。这不仅仅是因为小城镇是零售业发展的空白，还有一个重要的原因就是沃尔玛资金的匮乏。 在20世纪50、60年代时，美国乡村小镇都还没有大型的零售商出现，当时小镇商业主要是一些传统的家庭式专门店，规模虽然小，但适应小镇生活的慢节奏。随着人口外流、高速公路的发展以及汽车的普及，小镇传统商业在慢慢萎缩。在这样一个缺少竞争的环境里，对沃尔玛这样一个新建的没有足够财力又无广泛的供应商关系的零售店铺的成长，是相当有利的。而且这类小镇人口稀少，地处偏僻，往往被其他公司认为既无利可图，成本又高，但沃尔玛却吸引了来自周围几十到上百公里范围的居民前来购买商品。沃尔玛不仅保持了较高的利润，而且又避免了竞争。 事实证明，沃尔玛的小镇战略十分成功。由于沃尔玛在5000人以下的小镇也设有分店，只是商店的规模大小不等，因此扩展的机会相当多。到20世纪70年代末，沃尔玛分店位居的最大城市只是本州州府小石城及其他一些中小城市的市郊，始终避免了与大型商店在都市内的竞争。20世纪70年代大城市的商业遭受了激烈的竞争，这些大公司放弃了小城镇这块竞争领域。结果是，他们在城市内的经营并不成功，逐步落后与萎缩。而沃尔玛则在小镇里确立了它的地位，最终一跃成为全美零售业第一。 但沃尔玛也要扩展到大城市去，他们经过缜密的考虑，并不打算往大城市中心地带发展。他们的做法是在大城市周围一定距离内先发展分店，静候城市向外发展，他们仍未放弃在小镇的经营，公司比它作为自己发展的后备基础。正是沃尔玛这种谨慎的做法，使他们在今后的几十年中，都立于不败之地。 沃尔玛成功地利用了小城镇这个被其他零售商店所遗忘的细节部分，同时又避开了其他零售商的激烈竞争，在有了稳固的基础后，再逐步进入城市，悄无声息中占领了全国市场，使其大获全胜。农村包围城市的战略使沃尔玛得以在初建的10年内免于与主要的大连锁公司竞争，不断提高自己的经营技能，在第二个10年里也基本避开了激烈的竞争。 1.5.2 专注零售 不难发现，沃尔玛与其他竞争对手所不同，它并没有实行多元化经营，而且专注于零售业，不搞多元化。沃尔玛在零售业中大胆革新，实行多种业态并存，从最初的果断退出杂货业而选择折扣百货业，到后来的加大山姆俱乐部的开店力度，以及现在以超级购物中心为主。可以这么说，这些都是沃尔玛在专注于零售业，它能把握零售业的发展趋势，及时调整业态，而获得竞争的胜利，尽管有过特级市场、折扣药店及房屋维修中心的失败，但沃尔玛公司仍然是一直往前冲，尽管在很多业态上他们不是创新者，但却是最好的跟随者、学习者。 1.5.3 天天低价 沃尔玛经营几种零售业态，虽然他们的目标顾客不同，但经营战略却是一致 的，即“天天平价”，“为顾客节省每一美元”，实行薄利多销。这样的口号在沃尔玛店面的灯箱上，店内pop宣传单上，甚至在其购物小票上，比比皆是，这句话对沃尔玛的重要性由此可见一斑。 所谓“天天平价”，就是指零售商总是把商品的价格定得低于其他零售商的价格。在这种价格策略的指导下，同样品质、品牌的商品都要比其他零售商低。在沃尔玛，任何以为哪怕身份最低微的商店员工，如果他发现其他任何地方卖的某样东西比沃尔玛更便宜，他就有权把沃尔玛的同类商品降价。 沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号，也不是低价处理库存积压商品或一朝一夕的短暂的低价促销活动，更不同于某些商场、专卖店为吸引客流而相互进行的恶意低价倾销或一面提价，一面用打折来欺骗消费者，而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。这种平价主要是依靠成本控制，优化商品结构，推进服务来实现的。也就是说低价不等于廉价，低价不等于服务低劣。相反，低价也有高价值，低价也有高的服务质量。 沃尔玛的平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是一种短期促销行为，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。沃尔玛是在所有折扣连锁店中讲这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切办法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店的商品更便宜。为此，一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的价位从厂家采购商品，另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算，降低成本和各项费用支出。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。那么，沃尔玛是怎样实现其“天天平价，始终如一”的承诺的呢,其具体措施可归纳为: 采购。沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。 采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。 与供应商采取合作态度。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。 强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都与总部相连，一般分店发出的订 单24—28小时之间就可以收到配发中心送来的商品。 严格控制管理费用。沃尔玛对行政费用的控制十分严格，如采购费规定不超越采购金额的1,，公司整个管理费为销售额的2,，而行业平均水平为5,。 减少广告费用。沃尔玛认为保持天天平价就是最好的广告，因此不做太多的促销广告，而将省下来的广告费用，用来推出更低价的商品回报顾客。 1.6 沃尔玛的成本管理 三 沃尔玛电子商务的目地 近日，全球最大的零售商沃尔玛(Walmart)正计划在中国和日本推出电子商务业务，沃尔玛已在日本与有过乐天合作经验，在中国推出电子商务又怀有什么目的呢,相关报道称电子商务一直是内资商超最难跨国的坎，沃尔玛能够跨过,马云豪言“最大的竞争对手的沃尔玛”改变了外资巨头对电子商务的认识, 一、内资如何看待电子商务 来自海外的消息称，全球最大的零售商沃尔玛正计划在中国和日本推出电 子商务业务，拟把部分成熟市场已有的网上业务扩展至新市场，通过网上业务提高全 球整体销售额。 外资的大举进军电子商务的行为对国内商家而言并不那么看好，面向国内市场的电子商务领先企业也很少出现盈利，做图书起家的老品牌当当，有外资背景的卓越亚马逊均没有实现盈利转正，即便是占有中国B2C市场4成以上，获得老虎全球基金1.5亿美元融资的京东商城也同样陷入盈利尴尬。再看国内的家电零售巨头国美和苏宁，网上销售额占比一直在3%左右徘徊，他们也没有找到更好的方式进军电子商务领域。触网的内资挺多，盈利的很少，吆喝声大，销售额不高，这也促使了许多内资企业纷纷表示对电子商务领域持观望态度，对沃尔玛的此次电子商务战略并不看好。 网上也出现了沃尔玛进军电子商务是畏惧马云的言论，马云打败ebay后，曾豪言“最大的竞争对手是沃尔玛”，马云的叫板使得外资看到了威胁，也看到了机会，所以乘势而上，开始进军电子商务领域。 事实真的如此吗，对此，我们有必要分析一下沃尔玛进军电子商务领域的真正目的。 二、沃尔玛的优势与弱点 面对如此巨头，我们害怕，表面上是畏惧沃尔玛用各种国外的先进理念打击中国市场，而实际上——这种恐惧感来自我们不知道这家可瞬间手挥数百亿美元现金流的巨头来了以后，究竟会做什么。这次沃尔玛的电子商务战略便是一个形象的例子，我们不知道他们为什么进军电子商务，于是我们一些国内商家就发表言论了，说不看好沃尔玛行为，甚至有了马云的威胁论之说。 其实沃尔玛对于我们而言并不陌生，进入我国已有11年了，国内的专家学者也倾尽心血地分析他们的成功与失败，优势与劣势，国内的商家即使没有完全学会，至少也有个八九成的功力了，现将各位大师的言论总结于以下两点: 第一、沃尔玛的最大优势在于成本的控制力。大家知道这家全球第一大零售商的物流成本所占销售额的多少吗,我们先看一个数据，同为美国百货巨头的凯马特是8.75%，西尔斯能够做到5%，而沃尔玛能够做到1.3%，也就是说一个卖100元的东西，物流成本占比仅有1.3元，我们国内的商超能控制在15%就比较厉害了，仅凭借这个数据就足够把我们国内的所有零售商全部横扫。沃尔玛作为全球第一大零售商巨头，在美国建有62个物流配送中心，每个配送中心可覆盖方圆320公里的所有沃尔玛商场，直接供应沃尔玛美国4000多家商场的物流配送业务。为了提高物流的配送效率，整合沃尔玛全球资源，建立起了强大的信息系统，甚至不惜向太空发射卫星以达到高效整合的目的。这就是沃尔玛的物流力量，当然这里仅是简单的提要，详细的内容可以看沃尔玛方面的书里面都有提到。 第二、产业链的整合。沃尔玛进入中国后，水土不服了，大家是否还记得几年前我们的专家学者所说的“长期要学沃尔玛，短期得看家乐福”，大家知道沃尔玛是全球最佳的学习榜样，却不一定知道为什么长期要看沃尔玛，因为凭借沃尔玛的产业链整合能力，水土不服的问题终会得到良好的解决。在沃尔玛出现之前，美国不都是从中间商进货吗，沃尔玛的出现改变了整个美国的历史，绕过中间商，直接从厂家供货，整合了中间商，而后以巨大的顶大优势压缩上游厂家成本，最后兼并上游厂家，形成自有品牌，将上游中游和自己的下游沃尔玛超市连锁进行产业链高效整合，进一步压缩成本，打击对手，取得市场垄断地位。 沃尔玛进入中国后，有哪些水土不服呢: 第一、高昂的低价。地价沃尔玛进入中国后，沃尔玛商场的租金不但贵而且年年涨。在美国，大家都有车，因此租一个比较便宜的地方只要有停车场大家也都会愿意去买，而中国毕竟不是发达国家，开车去买的少数，因此就在市里高价地段租地了;美国的土地升值能力比银行的利率还低，而且在美国市场炒房说不定还会有联邦调查局的人过来抓你，在中国就完全变了，官商一起炒地皮，地价年年涨。 第二、令人头痛的食品消费比重。国人的超市消费比重中，食品(蔬菜、水果、鱼虾、生肉、熟食)占比近50%，而美国20%不到，蔬菜过两天就坏了，鱼不新鲜就得打折，生肉容易变质，而且食品比重过大所带来的最大问题是信息流无法统计，季节性蔬菜有几十种且每个星期每个月都在变，鱼要分大小和数十个种类，最头疼的就是猪肉还分前腿、后退，五花，里脊等等。量化的统计学原理在中国被细分的无数个小分支破坏得支离破碎，信息的不确定性带来了物流、采购等的无法控制。 二、沃尔玛的真正目的 作为全球第一大零售商，物流和地价造成沃尔玛优势无法与中国市场整合，好比一个身怀绝技的外来和尚念不了中国的经，变成了和中国超市一样的小和尚，会甘心吗, 如果是你，你会怎么做，一定会慢慢地开店，发现问题，补救问题，物流不是无法统计吗，多做几年，找出市场中存在的可量化的大规律，将小不同所带来的损失降到最低，再就是利用好强大的物流体系，在物流上想办法，对，电子商务与物流的对接，相信我们都想到了这一点，目前的京东商城也将自己1.5亿美元的大部分融资都用作物流系统的建立，当当网最近的亿元融资也为了自建物流系统。我们都能想到，全球500强第三名，市值2100亿美元的沃尔玛会没有想到, 沃尔玛的电子商务战略是要把电子商务与自己强大的物流信息系统形成对接，最大化地利用既有的优势，扩大市场渠道的占有率，再次在电子商务市场中取得与沃尔玛超市(supermarket)一样的市场领先地位。 我们再看沃尔玛这样做的优势: 第一、可以避开商超土地成本的限制。中国的房地产乱象丛生，即使是房地产开发商自己——soho中国的老总潘石屹也看不懂，外资就更看不懂了; 第二、压缩食品类产品对商超的影响。一个简单的猪肉都得分成10几种，每一种卖得还都不一样，商超无法绕过这个环节，而电子商务的建立却能轻松绕过，3C电器、玩具、厨房用品等都是沃尔玛的强项，实现与物流信息系统对接; 第三、对物流配送中心升级考验。沃尔玛中国建立了四个物流配送中心(四川的正建)，麻雀虽小，五脏俱全，如果展开物流配送业务，能够第一时间成立战略指挥中心，利用既有的配送中心，扩大沃尔玛在中国的市场份额; 第四、也是最重要的一点，渠道为王。目前电子商务是对传统渠道的威胁最大，如果电子商务占据了越来越大的市场份额，势必会减少沃尔玛对上游厂家的控制力，提高网络市场份额，能够加强渠道控制力度，并进一步打击其他的电子商务的渠道。 谁能取得市场垄断地位，笑到最后，成为零售商巨头，谁才是最大的赢家。这就是沃尔玛进军电子商务的真正目的。 外资已然进军，而我们国内的学者还在观望，甚至抛出马云威胁论等让人无语的言论，既然我们知道人家在干什么了，我们就应该分析他们为什么要干这个，而不是观望沃尔玛该不该干这个，我们关注外资，不应仅关注他们做了什么，而是为什么这么做，唯有看到问题的本质才能理解外资的行为。 其实在这之前另一零售巨头家乐福已通过官网在京沪两地试水在线商城，只要是家乐福在线会员，就可以在线下单，选择“货到付款刷卡消费”的支付方式。 总之，沃尔玛要进军中国电子商务市场的事值得关注，这既与其巨大的资金实力有关，也与我们众多内资企业的电子商务道路有关。危机代表着危险和机会，我们内资企业除了要分析问题更要解决问题，否则，落后的可能又是我们本土企业。 四 沃尔玛电子商务的安全 信息安全技术在电子商务系统中的作用非常重要，它守护着商家和客户的重要机密，维护着商务系统的信誉和财产，同时为服务方和被服务方提供极大的方便，因此，只有采取了必要和恰当的技术手段才能充分提高电子商务系统的可用性和可推广性。电子商务系统中使用的安全技术包括网络安全技术、加密技术、数字签名、密钥管理技术、认证技术、防火墙技术以及相关的一些安全协议标准等。 随着Internet的发展，电子商务已经逐渐成为人们进行商务活动的新模式。越来越多的人通 过Internet进 电子商务安全技术 行商务活动。电子商务的发展前景十分诱人，而其安全问题也变得越来越突出，如何建立一个安全、便捷的电子商务应用环境，对信息提供足够的保护，已经成为商家和用户都十分关心的话题。 电子商务的一个重要技术特征是利用IT技术来传输和处理商业信息。因此，电子商务安全从整体上可分为两大部分:计算机网络安全和商务交易安全。 * 计算机网络安全的内容包括:计算机网络设备安全、计算机网络系统安全、数据库安全等。其特征是针对计算机网络本身可能存在的安全问题，实施网络安 全增强，以保证计算机网络自身的安全性为目标。 * 商务交易安全则紧紧围绕传统商务在互联网络上应用时产生的各种安全问题，在计算机网络安全的基础上，如何保障电子商务过程的顺利进行。即实现电子商务的保密性、完整性、可鉴别性、不可伪造性和不可抵赖性。 计算机网络安全与商务交易安全实际上是密不可分的，两者相辅相成，缺一不可。没有计算机网络安全作为基础，商务交易安全就犹如空中楼阁，无从谈起。没有商务交易安全保障，即使计算机网络本身再安全，仍然无法达到电子商务所特有的安全要求。 为了满足电子商务的安全要求，电子商务系统必须利用安全技术为电子商务活动参与者提供可靠的安全服务，具体可采用的技术如下: 数字签名技术 1. “数字签名”是通过密码技术实现电子交易安全的形象说法,是电子签名的主要实现形式。它力图解决互联网交易面临的几个根本问题:数据保密、数据不被篡改、交易方能互相验证身份、交易发起方对自己的数据不能否认。“数字签名”是目前电子商务、电子政务中应用最普遍、技术最成熟、可操作性最强的一种电子签名方法。 它采用了规范化的程序和科学化的方法,用于鉴定签名人的身份以及对一项电子数据内容的认可。它还能验证出文件的原文在传输过程中有无变动,确保传输电子文件的完整性、真实性和不可抵赖性。 2.防火墙技术 防火墙是近期发展起来的一种保护计算机网络安全的技术性措施，它是一个用以阻止网络中的黑客访问某个机构网络的屏障，也可称之为控制进/出两个方向通信的门槛。在网络边界上通过建立起来的相应网络通信监控系统来隔离内部和外部网络，以阻档外部网络的侵入。目前的防火墙主要有以下三种类型:包过滤防火墙、代理防火墙、双穴主机防火墙。 1、包过滤防火墙 包过滤防火墙在小型,不复杂网络结构中最常使用,也非常容易。然而,与其他防火墙结构相比,用户需承受它的更多的缺点。通常,在Internet连接处安装包过滤路由器,在路由器中配置包过滤规则来阻塞或过滤报文的协议和地址。一般站点系统可直接访问Internet,而从Internet到站点系统的多数访问被阻塞。无任怎样,路由器可根据策略 有选择地允许访问系统和服务,通常有内在危险的NIS,NFS和Xwindows服务被阻塞。 2、代理防火墙 代理防火墙也叫应用层网关(Application Gateway)防火墙。这种防火墙通过一种代理(Proxy)技术参与到一个TCP连接的全过程。从内部发出的数据包经过这样的防火墙处理后，就好像是源于防火墙外部网卡一样，从而可以达到隐藏内部网结构的作用。这种类型的防火墙被网络安全专家和媒体公认为是最安全的防火墙。它的核心技术就是代理服务器技术。 3、双穴主机防火墙。 双穴主机网关是用一台装有两块网卡的堡垒主机的做防火墙。两块网卡各自与受保护网和外部网相连。堡垒主机上运行着防火墙软件，可以转发应用程序，提供服务等。与屏蔽路由器相比，双穴主机网关堡垒主机的系统软件可用于维护护系统日志、硬件拷贝日志或远程日志。但弱点也比较突出，一旦黑客侵入堡垒主机并使其只具有路由功能，任何网上用户均可以随便访问内部网。 3.入侵检测系统 入侵检测系统能够监视和跟踪系统、事件、安全记录和系统日志,以及网络中的数据包,识别出任何不希望有的活动,在入侵者对系统发生危害前,检测到入侵攻击,并利用报警与防护系统进行报警、阻断等响应。 4.信息加密技术 信息加密的目的是保护网内的数据、文件、口令和控制信息，保护网上传输的数据。网络加密常用的方法有链路加密、端点加密和节点加密三种。链路加密的目的是保护网络节点之间的链路信息安全;端-端加密的目的是对源端用户到目的端用户的数据提供保护;节点加密的目的是对源节点到目的节点之间的传输链路提供保护。用户可根据网络情况酌情选择上述加密方式。 5.安全认证技术 安全认证的主要作用是进行信息认证，信息认证的目的就是要确认信息发送者的身份,验证信息的完整性,即确认信息在传送或存储过程中未被篡改过。 6.防病毒系统 病毒在网络中存储、传播、感染的途径多、速度快、方式各异,对网站的危害较大。因此,应利用全方位防病毒产品,实施“层层设防、集中控制、以防为主、 防杀结合”的防病毒策略,构建全面的防病毒体系 电子商务的发展是基于网络的发展而发展的，这就出现了网络说具有的特点——网络安全。电子商务信息在存储和传输中被恶意用户秘密窃取而蒙受重大经济损失的案例不胜枚举。电子商务在网络交易中是通过数据传输进行的，电子商务的交易框架可以表述为3F+2S+P，也就是说，电子商务是围着3F，即信息流，资金流和物流，这是交易的核心，而这三流都是在网络中进行的，网络安全的重要性不言而喻