平安人寿济南公司竞争战略

平安人寿济南公司竞争战略 第三章平安人寿济南公司外部环境分析 3.1宏观环境 3.1.1政治与法律环境 1.国家政策与相关法律 我国的保险法是采用“保险合同法”与“保险业法”合一的立法模式，既调 整保险人与被保险人之间的保险合同关系，也调整保险市场主体与保险监管机构 之间的监管关系。1995年6月30日，《中华人民共和国保险法》颁布，同年10月1 日起正式实施。2002年6月24日-29日，第九届全国人大常委会第28次会议首次对 《中华人民共和国保险法修正案(草案)》进行了审议，并于当年10月28日审议 通过，自2003年1月1日起正式实施。这是《保险法》的第一次修订。2008年8月1 円，《中华人民共和国保险法(修订草案)》经国务院常务会议原则通过，并提 请第十一届全国人民代表大会常务委员会修订。修订后的《保险法》自2009年10 月1闩起施行。修订的新保险法总体特点是:更加清晰的为中国保险业的改革发展 提供了法律依据，加强了对保险消费者合法权i的保护，强化了保险监管手段和 措施，扩大了保险公司的经营范围，并为金融混业经营留出巨大空间，这些都为 保险行业发展奠定了法律基础。 保险营销员的税负问题一直引起社会多方关注。1998年1月，国家税务总局《关 于保险企业营销员(非雇员)取得的收入计征个人所得税问题的通知》(国税发 [1998]13号)规定，自1998年1月1日起，保险营销员收入在扣除实际缴纳的营业 税税额后，可按其余额的10%-15%扣除营销费用，再按税法规定的费用扣除和 适用税率，计算其应纳税额。2002年8月，国家税务总局下发了《关于保险营销员 取得收入征收个人所得税有关问题的通知》(国税发[2002]98号)，规定自2002 年8月1日起，对保险业营销员取得收入发生的营销费用税前扣除比例予以调高， 即对保险业营销员每月取得佣金收入扣除实际缴纳的营业税金及附加后，可按其 余额扣除不超过25%的营销费用，再按照《个人所得税法》规定的费用扣除标准和 适用税率计算缴纳个人所得税。2006年，国家税务总局下发了《关于保险营销员 取得佣金收入征免个人所得税问题的通知》(国税函[2006]454号)，对保险营销 员个人所得税计征进行了调整，自6月1日起，将佣金中展业成本的比例由原 先的不高于25%调高到40%，规定对佣金中的展业成本不征收个人所得税，对劳务 报酬部分，扣除实际缴纳的营业税金及附加后，依照税法有关规定计算征收个人 所得税。近年来，业界多有呼吁，对营销员征收营业税不仅与保险公司缴纳的营 业税重复，而且营销员的佣金收入实际为其个人提供劳动服务所得，征收营业税 不尽合理，也不符合大多数的国际惯例。但是该呼吁暂未得到国家部委支持。不 过，根据财政部、国家税务总局于2011年10月28日发布《关于修改〈中华人民共 和国增值税暂行条例实施细则〉和〈中华人民共和国营业税暂行条例实施细则〉 的决定》(财政部令第65号)，各省市陆续上调增值税、营业税起征点，其中， 山东省营业税起征点自2011年11月1日开始由5000元上调到20000元。这对大部分 保险营销员是一个利好，大大减轻了税务负担。 中共中央政治局在2012年2月20円就实施更加积极的就业政策进行第三十二 次集体学习时，胡锦涛总书记强调，把促进就业放在经济社会发展的优先位置。 促进就业是保障和改善民生的头等大事。实际上，我国是人口大国，劳动者充分 就业需求和劳动力总量过大、素质不相适应的矛盾是长期的。寿险代理人体制在 解决就业方面具有明显优势。 《中国保险业发展“十二五”规划纲要》明确了我国保险业“十二五”期间 的发展方向、重点任务和政策措施，其中包括支持符合条件的保险集团、保险公 司稳步开展金融综合经营试点，建立国家或区域性保险中心，不断拓宽保险资金 运用的渠道和范围，全面推进行业信息化进程等，并强调要座持区域保险市场协 调发展，重点解决农村保险市场、中西部保险市场发展相对落后的问题。 2.山东省扶持措施 山东省各级党委、政府和有关部门对保险工作高度重视，大力支持保险业发 展。省领导同志先后几十次对保险工作作出重要批示或指示。省政府在2004年出 台《关于加快山东保险业发展的意见》的基础上，2009年初又出台了《山东省人 民政府关于促进我省保险业又好又快发展的意见》(鲁政发[2009] 2号)文件，并 召幵了山东保险业发展史上首次由各市、县分管领导和省直有关部门负责人参加 的全省保险工作电视会议，专项部署贯彻落实2号文件精神。各地市及时将2号文 件转发各部门，召开全市保险工作座谈会，纷纷出台或正在研究出台促进当地保 险业发展的意见，有力地优化了保险业发展的政策环境，带动了全社会保险意识 的提升。 3.保险业监管环境 在2012年1月7円的全国保险监管工作会议上，新任保监会主席项俊波首次提 出新的12字监管思路:“抓服务、严监管、防风险、促发展”;并提出2012年的 三大重点任务:“重点解决车险理赔难和寿险销售误导问题、建立健全保险市场 准入和退出机制、推进农业保险、巨灾保险、个人延税型养老保险发展”。 项俊波提醒，保监会将出台《机动车辆保险理赔管理指引》和《人身保险业 务经营规则》等规范性文件，釆取严查重处的举措，加大对理赔难和销售误导行 为的处罚力度，把建立健全市场准入退出机制作为当前一项重要和紧迫的工作来 抓。另外，2011年保监会修订了《保险公司次级定期债务管理办法》，鼓励保险 公司适时通过多种渠道补充资本，缓解偿付能力压力。 从项俊波讲话中还可以看出，2012年保险行业和保险监管面临比2011年更大 的挑战。一方面，稳健发展的难度更大，行业面临业务增速下滑、偿付能力下降、 投资收益下行、经营效益下挫的巨大压力。另一方面，风险防范的要求也更高。 综上，种种利好政策为保险业提供了广阔的发展空间，也提供了有力的政策 指引和外部保障，将在中长期内推动保险业发展，促进保险公司的业绩增长。但 同时，保险公司也必须加强内控建设，并履行最大诚信原则，切实保护投保人和 被保险人的合法权益。 3.1.2经济环境 1.国际经济 从全球经济现状来看，世界经济复苏的不稳定性、不确定性上升，经济下行 风险加大。欧洲主权债务危机持续深化，主要发达国家经济复苏步履维艰，新兴 市场国家和发展中国家通胀压力较大，外需减弱可能导致经济增长放缓，宏观政 策选择存在不确定性，发达国家、新兴市场国家和发展中国家宏观调控都面临两 难选择。中国社会科学院的李扬认为，2007年3月开始的全球经济危机，其严重程 度堪与上世纪30年代危机和70年代危机相比。当今全球经济进入了一个长期波动 和低速增长时期。这个时期可能延续5—10年?。 但债务危机使欧洲陷入经济增长泥潭，对中国可能是个利好。实际上，改革 幵放后中国经济虽然一直发展迅猛，但在经济增长的资源、市场和技术保障上都 不太稳固。在目前全球格局中，欧洲所拥有的地位、资源和市场等，大部分会被 同等量级的美国所掠夺，少部分则可以被中国所获得。欧盟衰落所让渡出来的空 间，一定程度上有助于中国在未来10年的艰难转型。 2.国内经济 从国内看，国民经济继续朝着宏观调控预期方向发展，呈现增长较快、价格 趋稳、效益较好、民生改善的良好态势。根据国家“十二五”规划，十二五期间， 我国国内生产总值年均增长7%，城镇新增就业4500万人，城镇居民人均可支配收 入和农村居民人均纯收入分别年均增长7%以上;人均预期寿命提高1岁，达到74. 5 岁;新型农村社会养老保险实现制度全覆盖，城镇参加基本养老保险人数达到3. 57 亿人。但是，我国经济发展中不平衡、不协调、不可持续的矛盾和问题仍很突出， 经济增长下行压力和物价上涨压力并存，部分企业生产经营困难，经济金融等领 域也存在一些不容忽视的潜在风险。 (1)经济增速趋缓 2011年，我国全年国内生产总值(GDP)比上年增长9.2%，但增长速度逐季回 落。一季度同比增长9.7%，二季度增长9.5%，三季度增长9.1%,四季度增长8.9%。 中国科学院预测科学研究中心预计2012年中国GDP增速较2011年回落约0. 7个百分 点，全年经济增长呈现前低后高趋势，增长区间在8.0%-9.0%。 (2)物价上涨见顶 2011年，全年居民消费价格比上年上涨5.4%。其中，城市上涨5.3%，农村上涨 5.8%。7月份居民消费价格同比涨幅达到高点6. 5%后，涨幅连续回落。12月份，居民 消费价格同比上涨4. 1%，环比上涨0.3%。2012年，粮食连续八年增产、农产品产量 增加、投资结构持续改善等利好因素或有助于国家控制通胀水平，同时，国际经济 不景气使国际大宗商品价格回落，也利于减轻我国的输入性通胀压力。但劳动力价 格、土地以及其他产品的价格上涨还是会造成国内物价的中长期上涨压力。 (3)居民收入增加 2011年，全年城镇居民人均总收入23979元。其中，城镇居民人均可支配收入 21810元，比上年名义增长14. 1%，扣除价格因素，实际增长8.4%。农村居民人均 纯收入6977元，比上年名义增长17.9%，扣除价格因素，实际增长11.4%。 3.山东省经济 作为全国的经济大省，山东各项经济指标位居全国前列。2011年，山东省经 济总量、地方财政收入分别突破四万亿元、三千亿元，城乡居民收入增幅高于GDP 增速。具体来说: 一是综合经济实力持续增强。十一五期间，全省GDP年均增长13. 1%，地方财 政收入年均增长20. 7%。2011年，全年实现GDP45429.2亿元，增长10. 9%;地方财 政收入3455. 7亿元，增长25.7%。二是居民生活水平较快提高。2011年全省民生支 出占财政支出的比重达到54.8%，较上年提高了3. 8个百分点。城镇居民人均可支 配收入22792元，增长14. 3%;农民人均纯收入8342元，增长19. 3%，农民收入增幅 连续两年高于城镇居民收入增幅。城乡新增就业连续八年“双过百万”。新农保 和城镇居民养老保险制度比国家要求提前一年实现全覆盖，新农合和城镇居民基 本医疗保险政府补助标准提高到每人每年200元。2011年居民消费价格总水平上涨 5%，低于全国平均水平0.4个百分点。三是城乡统筹发展步伐加快。全省城镇化率 达到50.9%，县域经济实力继续增强，地方财政收入过10亿元的县(市、区)达到 81个，其中过20亿元的40个，过30亿元的21个，龙口、部平、寿光、滕州、诸城5 个县(市)超过40亿元。 综上，在整体经济环境趋好的大形势下，从短期来看，《商业银行理财产品 销售管理办法》已于2012年1月1日起实施，要求商业银行销售理财产品时须对理 财产品实行分级管理，不得将理财产品与存款进行强制性搭配销售，不得将理财 产品作为存款进行宣传销售，不得违反国家利率管理政策变相高息揽储，这将在 一定程度上为保险产品释放发展空间。就中长期看，保险投资环境的转好，有利 于寿险产品投资收益提高，并为寿险产品与其他金融理财产品的竞争奠定坚实基 础，而即将到来的通胀拐点，政府对民间借贷市场的规范，将使居民降低投资收 益预期，从而转向兼具长期保障和稳健理财特性的寿险产品。 3.1.3社会环境 1.山东人口规模 人口数量不仅直接决定寿险市场的发展潜力，而且也决定着保险代理人的规 模。作为常住人口、户籍人口、人口密度均列全国第二位的山东省，现辖17个市、 140个县(市、区)，2010年全省常住人口为9579. 31万人，其中0-14岁的人口为 1507. 43万人，占15. 74%，15-64岁的人口为7128. 90万人，占74. 42%; 65岁及以上 的人口为942. 98万人，占9. 84%。男性为4844. 71万人，占总人口的50. 57%;女性 为4734. 59万人，占总人口的49. 43%。具有大专及以上受教育程度的为832. 87万人; 具有中专及高中受教育程度的为1332. 26万人;具有初中受教育程度的为3846. 82 万人;具有小学受教育程度的为2391. 24万人?。据统计，山东省人口中，大专及 以上文化程度的人群呈逐年上升趋势。预计"十二五”期间，全省年均出生120万 人左右，约净增60?70万人，到2020年前后全省人口接近1亿规模。 人口数量的平稳增长，将给保险公司尤其是寿险公司带来可观的销售人群和 消费市场;文化程度的逐年提升，有利于全社会保险观念的普及，促进保险产品 的销售。 2.山东人口分布 截至2009年底，山东省城镇人口约为4575万人，占总人口的48. 3%;农村人口 约为4896万人，占总人口的51. 7%?。城镇人口所占比重呈逐年上升趋势。城市化 发展进程将为专注于中心城市市场的平安人寿带来持续的竞争优势。从地市人口 占比来看，平安人寿济南公司个人寿险业务覆盖的9个地市人口占比全省人口的 54. 3%。 3.山东居民文化意识形态 作为一种特殊商品，商业保险的发展也受到居民文化传统和消费观念的影响。 山东是儒家文化发源地，中国传统文化深深植根于人们的思想当中。儒家思想遵 循“中庸之道”，在风险防范上更注重在一个家庭、家族或局部的社交圈内解决 问题，与保险所具有的在全社会进行风险损失分担的社会特征相冲突。儒家文化 崇尚勤俭节约，山东企业和居民偏向于选择银行储蓄、债券等无风险或低风险金 融工具，风险保障观念不强，尤其是县域居民，虽对保险有一定认识，但受听天 由命、养儿防老等传统观念的影响，还没有形成自觉利用保险转嫁风险的意识。 因此，山东经济长足发展的成就并未充分反映到对保险的需求上。随着社会保障 体系建设的积极推进和新型农村养老保险试点的顺利实施，居民对于保险的认识 已经在逐步深入，享受到保险利益的居民也会对保险意义与功用进行正面宣传， 这将有利于商业保险公司的市场拓展。 3.1.4技术环境 人身保险精算的成就是幵发保险市场的技术条件。我国保险业最初是借用曰 本的生命表作为保险精算的重要依据，后来取用国内1990 — 1993年的数据而于 1995年12月制作完成中国第一张寿险生命表，有终身寿险、养老金等共6张表。但 这张生命表有两个强制性的作用，一是作为寿险公司产品定价标准，二是作为寿 险公司责任准备金评估依据。这就导致各家公司产品同质化严重，不利于市场竞 争。现行的寿险生命表于2006年1月1日启用，汇集了中国人寿、太平洋人寿、平 安人寿、新华人寿、泰康人寿和友邦等6家保险公司在1996—2003年的客户数据， 其中包括各公司实际签发的保单、实际死亡信息等，一共集聚了 1亿多条数据，覆 盖全行业数据总量的98%。现行生命表不再具有法定产品定价功能，保险公司可以 根据自身客户群的情况来决定产品价格。2010年7月9日，中国保监会下发征求意 见稿，放幵传统人身保险2. 5%的预定利率上限，改由保险公司按照审慎原则自行 决定。虽然此次只针对保费占比很小的传统人身险产品，但保险产品预定利率的 放开和利率市场化是保险监管的大趋势，届时将对中国保险业特别是寿险业的未 来格局产生非常深远的影响。 除了生命表和利率，决定保险产品定价的因素还有费率，也就是保险公司的 运营成本。根据寿险公司的盈利周期和运营特点，新公司的运营管理费用远高于 老公司的费率。 随着中国经济从经济向市场经济的转型，经济增长方式从粗放型向集约 型的转变，我国保险业也逐步建立起了覆盖全国的信息服务和支撑体系，全行业 对信息化的认识水平也不断提高，信息化发展的基础环境进一步改善。据了解， 大部分保险公司已经将信息化纳入公司的发展战略框架，并制定了企业信息化的 发展蓝图，推动了信息化的稳步进行。保险公司通过分支机构数据大集中，对核 保核赔流程、财务操作和管理标准进行统一。与之相应的，保险监管的信息化也 发展迅速，初步建立了保险监管信息系统。 然而，国外成熟保险公司的信息化建设重点已经放在深层次业务优化支持和 客户服务支持上，而国内大部分保险公司尚处于信息化战略的“基础构建”阶段， 比如，信息化在推动业务创新、降低运营成本、提高资金运用效率、有效防范风 险等方面的作用几乎没有体现，而信息系统割裂、数据资产难以利用，也制约了 数据营销的有效发展。 从我国加入WTO这些年的实际发展情况看，外资金融机构并未对国内金融市场 造成很大的冲击，甚至一些中外合资保险公司相继改姓“中资”，如英国标准人 寿退出中外合资寿险公司恒安标准、加拿大永明金融公司将持有的光大永明人寿 保险公司50%股权中的部分股权转让给中方股东光大集团等，但我们仍然可以窥 见，外资金融机构进入中国市场的竞争策略中，具有明显的以技术为基础的信息 时代金融竞争的基本特征。显然，外资金融机构不会也很难在网点开设、传统业 务等方面与本土机构纠缠，其一定会把更多的精力和资本集中在技术含量较高的 产品上。外资金融机构不仅具有明显的资本优势，而且拥有先进的技术和知识产 权。与外资金融机构相比，我们有着良好的地缘网络优势和人文优势，但我们的 技术、管理以及对市场的研发能力则相形见细。外资金融机构将利用完备的客户 档案进行网络营销、电子化服务、一站式服务以及全球通客户服务等技术优势， 与中资金融机构进行竞争与合作，从而分享到相应的收益。这些方面恰恰是我们 的软助。 好在中国寿险业的竞争发展一定时期内仍要依托“人海战术”，通过“保险 公司业务员介绍”是了解和购买保险的主渠道。我国寿险业一方面要提高保险代 理人素质、壮大保险代理人队伍，牢牢掌握规模优势，同时也要不遗余力地加强 基础设施建设及信息化治理，形成具有国际竞争力的保险营销技术和渠道网络， 以便充分赢得未来竞争的主动权。 3.2行业环境 1.竞争现状 截至2011年9月底，山东省(不含青岛)共有人身险公司37家，其中，内资公 司25家，合资公司12家，另有4家在筹。 与全国的市场形势接近，山东省(因官方不单独公布个险业务数据，该节采 用各公司全省交流数据)个人寿险市场前三大寿险公司占据了三分之二的份额， 前七大寿险公司占据超过九成的份额。中国人保寿依托夏缴产品和快速壮大的代 理人队伍，在规模上后来居上，且市场份额持续提高。中国人寿因进行业务结构 调整导致首年规模保费持续下滑，2011年市场份额仅高于平安人寿1.4个百分点。 从数据中可以看出，随着竞争主体的迅速增加(包括新进入寿险公司和原有寿险公 司幵设分支机构)和部分公司超常规业务费用投入所带来的爆发式成长，前三家寿 险公司的市场份额均有不同程度下滑，紧随的四家公司均实现超越增长。山东寿 险公司的个人寿险业务情况如表3-1所示。 所以，过去一直奉行“中心城市战略”而发展壮大的平安人寿，应该凭借灵活的 管理机制、丰富的营销经验、独具特色的企业文化，制定合理的“城市包围农村” 的发展战略，在主要竞争对手回归城市、大部分竞争对手尚未布局县域的时候， 迅速打开县域市场，与竞争对手展开“错位竞争”，从而保证自己稳定增长。 2.经营情况综合测评 山东保监局为实施分类监管，制定了一套综合经营指标评价体系，选取了四 大类共十个指标，根据公司成立时间和成熟度将全部人身险公司分为成熟类、成 长类、初创类三类公司分别进行打分和排名，并根据得分情况实施不同的监管力 度，得分高者说明经营稳健，可以适当放松监管力度，得分低者则予以从严监管。 其中成熟类公司包括中国人寿、太平洋人寿(太保寿)、平安人寿(分为济南公 司、青岛公司两家)、新华人寿、泰康人寿、太平人寿共七家。表3-2是2011年三 季度的经营状况综合测评结果和部分经营指标的得分情况?。 不论是总排名还是分指标得分，平安人寿两家公司均处于成熟类公司前列， 其中平安人寿济南公司总得分排名第一，且优势明显。从几项关键指标中来看， 平安人寿济南公司的保费成长率、代理人人均产能都处于领先位置，但业务结构、 业务品质和财务状况指标与平安人寿青岛公司有较大差距。 3.3五力模型 在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估。迈克尔.波 特提出的五力模型是最具代表性并被广泛应用的竞争分析框架。波特认为，企业 在考虑战略时首先必须将企业与所处的行业环境联系起来，每个行业的结构又决 定了企业的竞争范围，极大地影响着竞争规则的建立和竞争战略的选择，并最终 决定了该行业的盈利能力。因此，分析行业结构是制定竞争战略的基石。 波特所概括的五种竞争力理论囊括了所有产业类型，具有一定普适性，但不 同行业有其特殊性，行业竞争作用力也就不尽相同。具体到保险业，严格来说没 有明确的供应商，因为大部分保险公司仍然是产销一体，寿险产品全部由总公司 精算部门进行研发并报中国保监会审核通过，一经上市便丝毫没有调整价格或条 款的空间，而监管部门严禁任何返佣或变相返佣行为，包括以抽奖、送实物、送 保险、产品停售等方式诱导消费者购买保险的行为都是不被允许的，这也就决定 了保险业的卖方市场特征。保险业作为提供特殊商品的服务行业，一直受到监管 部门的严格监管，我们将监管部门列为其他利益相关者。根据山东寿险市场的实 际情况，影响山东寿险行业竞争状态的主要作用力，包括:新进入者的威胁、替代 品的威胁、投保人和索赔人的议价能力、现有寿险公司之间的竞争、行业协会的 协调能力?(如图3-3)。 3.3.1新进入者的威胁 新进入者就是新近进入现有产业的企业。新进入者的威胁取决于进入壁垒和 现有企业的预期反应。目前，山东寿险市场仍具有很大的发展空间，加上个人寿 险营销体制的特殊性，现有的寿险公司不可能结盟抵制潜在竞争对手的进入。因 此，新进入者的威胁主要取决于进入壁垒:开设资本要求、原有用户忠诚度、渠 道建设等。 1.保险公司幵设的资本要求 根据《保险公司管理规定》，保险业务只能由依照《保险法》设立的保险公 司以及法律、行政法规规定的其他保险组织来经营，其他单位和个人不得经营或 者变相经营保险业务。中国保监会是保险公司设立的审批部门，要求投资人承诺 出资或者认购股份，拟注册资本不低于人民币2亿元，且必须为实缴货币资本。中 国保监会根据保险公司业务范围、经营规模，可以调整保险公司注册资本的最低 限额，但不得低于人民币2亿元。保险公司以2亿元人民币的最低资本金额设立的， 在其住所地以外的每一省、自治区、直辖市首次申请设立分公司，应当增加不少 于人民币2千万元的注册资本。保险公司注册资本达到人民币5亿元，在偿付能力 充足的情况下，设立分公司不需要增加注册资本。 从近几年实际情况看，幵设门滥显然没有阻挡资本对于保险牌照的追逐。自 2004年保监会开始批量发放保险牌照，到2010年底全国己有保险公司146家，比 2005年增加53家。2010年，出于建设区域金融中心的目的和对于保险公司尤其是 寿险公司能够提供持续稳定现金流和利润率的向往，地方政府掀起保险公司筹建 热，全年递交筹建申请书100多份。不过，新任保监会主席项俊波要求，对于由地 方政府主导筹建的拥有全国性牌照的地方法人公司，要先在区域内开展业务，然 后再逐渐将业务扩大到省外。 2.原有用户忠诚度 综合金融大发展的趋势使得其它金融机构(包括银行金融机构、外国金融产品 的零售商等)甚至非金融机构(包括n企业和拥有发达n技术的工商企业等)更有 积极性进入保险领域，这些新进入者会首先通过原有用户来分隔相当一部分保险 市场。 由山东省金融办牵头，中国重汽、山东高速、山东国际信托等16家公司共同 发起筹建的泰山财产保险股份有限公司于2010年4月27日成立，注册地在济南，具 有全国牌照，注册资本20. 3亿元人民币。山东省本土的寿险公司也正在筹建。这 类保险公司的发起股东多为资金雄厚、业绩优良、规模较大的当地企事业单位， 其职工、职工家属甚至原有业务的利益相关方是新公司很容易获得的准客户名单， 甚至可以为其量身打造产品。在这种复杂的竞争环境下，虽然寿险市场整体很大， 但实际上已被“多国分立”，很快会达到相对饱和，市场竞争将更趋激烈。比如， 2008年中意人寿拿下大股东中国石油天然气集团高达200亿元的团险大单，为中石 油39万离退休员工提供终身年金型补充养老保险，其股东双方的力量促成了这笔 堪称世界最大的团险业务。 但是，个险业务有其特殊性，保监会严谨“团单个做”，也就是说保险公司 只能以团体保险的形式抢占“原有客户”，销售个险产品还是必须跟客户一对一 的进行。而监管部门对于假设利率的约束，一定程度上造成了寿险产品的严重同 质化，如果新,设立的保险公司不能针对原有客户特点或需求来幵发针对性的个险 产品，也很难获取竞争优势。 3.渠道建设 按世界各国保险公司的经营规律，寿险公司一般要经过5-8年的正常业务亏损 期后才开始盈利。主要原因是公司发展初期需要投入大量资金进行分支机构铺设、 保险产品研发、代理人招募和培训、保单佣金支付等等。因此，保险业具有投资 需求大、经营周期长、利润率稳定等特点。 能够提供稳定利润来源的寿险业务也一直为财产险公司所青睐，当前的综合 金融多元经营政策提供了机会，一些全国性财产险公司纷纷设立寿险子公司，并 且依托原有的分支机构迅速扩张。比如成立于2005年11月18F1的中国人民人寿保 险股份有限公司(简称“中国人保寿”)，依托母公司中国人民保险集团公司， 短短几年超常规完成了全国性机构布局，在34个省市自治区、275个地市、1642县 市区、近6万家银行网点设立销售和服务机构。2009年该公司保费收入531亿元， 2010年实现保费收入845亿元，保费规模稳居行业第6位。 分支机构的低成本迅速扩张为此类公司带来非常明显的竞争优势，也对现有 市场造成很大冲击。 总之，保险行业的进入壁全不高，能否进入主要取决于监管部门审批。但个人 寿险产品和寿险代理人营销体制有其特殊性，这决定了新设立的寿险公司在个险业 务上很难迅速挤占市场扩大规模。另外，政府给予中国人保寿的特殊扶持政策也不 具有普遍性。因此，中短期来看，潜在竞争者对于平安人寿济南公司的威胁不大。 3.3.2替代品的威胁 一是社会保险对商业保险的替代。中国社会保障制度的改革，一方面为保险 产业提供了广阔的空间，另一方面円益完善的城乡保障体系对商业保险的发展又 起到一定的滞缓作用。社会保险与商业保险是相互补充的，社会保险范围大，商 业保险在一定程度上就会缩小。二是许多保险产品中包含储蓄和投资的功能，其 他投资产品能够部分地替代这样的保险产品。如银行存款账户能替代寿险产品中 的储蓄功能，股票、债券、外汇、期货等能替代寿险产品的投资功能。这种替代 对保险业有极大的影响。在上海，已经出现了由担保公司替代住房保险的现象， 担保相对便宜、便捷，比保险具有一定的优越性。除此以外，自保公司与自保基 金也对商业保险构成了替代威胁。如中国石油化工总公司办理自保基金后，行业 内其他公司的一般财产保险均由自保基金承保，原由保险公司承保的项目也纷纷 退保。 事实上，公众对于保险的本质并不十分了解，加上保险代理人销售误导、扰 民等恶劣行为长久以来对行业形象的负面影响，消费者对保险唯恐避之不及。也 因此，保险代理人大多以保险附加的投资特性作为寿险销售的切入点，属于本末 倒置。造成的后果就是，高投资回报成为客户购买的理由，也成为客户円后投诉 和退保的主要原因。而在投资回报上，保险产品显然无法与股票、基金、黄金、 地产等相比，甚至也未必跑赢定期存款收益。在这种市场形势下，一方面全行业 要逐步回归保险的保障性，另一方面也要提高自身的投资收益水平。 3.3.3投保人和索赔人的议价能力 根据波特的理论，如果存在以下几种情况，则认为购买者的议价能力是强有 力的:一是集中购买或大规模购买;二是购买者具有向后一体化或进入行业的能 力;三是产品差异较小，可供选择的供应商较多;四是购买者的转换成本很低; 五是产品占购买者的成本较大，购买者的价格敏感度较高;六是购买者对成本和 服务差异敏感度较高;七是产品对购买者最终产品或服务的质量或价格无重大影 响，容易实现替代。 个人寿险业务不存在上面一、二的情况。对于三，目前寿险产品同质化较为 严重，差异性较小;对于四，正常情况下，寿险产品的退保成本很高，客户很少 会“挪保”;对于五，产品同质性也决定了产品价格差异不大，价格因素对客户 购买与否影响不大，而且长期寿险产品并非一次性消费产品;对于六，保险消费 者主要是通过保险营销员来购买保险，购买者非常看重营销员的专业水平和服务 态度，因此购买者议价能力较强;对于七，前文分析过替代品对于保险的威胁， 购买者很容易通过其他方式或渠道购买替代品。综合起来看，因为寿险产品的同 质性和其他金融产品对其投资功能的替代作用，保险购买者的议价能力逐步增强。 除了投保人的议价能力，保险还涉及到索赔人的议价能力。随着现代人法律 意识和维权意识的提高，理赔纠纷R渐增多，甚至严重影响到保险公司的日常经 营。当保险公司根据核查结果不予理赔或非足额理赔时，保险索赔人往往不依不 饶，频繁找媒体曝光、找监管部门投诉，甚至经法院判决支持保险公司核赔意见 时，还有客户带一大帮亲戚朋友大闹公司职场。一旦出现这种情况，即使是知晓 真相的客户或旁观者，也大多会认为公司不人性。因此对于死缠烂打的索赔人， 公司一般会进行通融赔付，尤其是政府要求严防群体性事件的发生，对于此类无 理取闹者也束手无策，一般会要求公司“妥善处理”。但这就增加了公司经营成 本。目前来看，公司面对理赔客户时基本成为弱势群体，无论是否持有正常理由。 另外，由于信息不对称，当投保人隐瞒或歪曲被保险人的真实信息，保险公 司很难一一查出，从而使保险水平不能达到对称信息情况下的最优水平，具有高 风险的被保险人可能以不相称的低费率获得保単，甚至高风险的消费者将低风险 的消费者赶出保险市场，即所谓的“逆向选择”。“逆向选择”无疑会提高保险 公司的赔付率，增加企业成本，降低保险业的利润率水平。 3.3.4现有寿险公司之间的竞争 目前，主要寿险公司营销员发展模式可以归纳为三类:以平安人寿为代表的 健康人海模式;以中国人寿、中国人保寿为代表的规模人海模式;以及太平人寿 的精英发展模式。 就中短期而言，有一个因素会影响到现有寿险公司间的竞争:竞争对手的高 成本招聘策略。既然个人寿险产品的主要销售渠道是保险营销员，那么招聘到足 够多的保险营销员则成为竞争的关键。太平人寿的精英发展模式对于行业的冲击 力较小，而中国人寿、太平洋人寿、平安人寿、新华人寿作为上市公司，首要考 虑投资者利益，加上自身的营销员队伍已具备一定规模，因此在营销员待遇上一 般会维持现状或适当提高，对于整个市场的影响较小。但一些成立仅三五年的保 险公司出于快速做大的需要，往往会不计成本的投入大额资金用以招聘代理人， 不仅对其他保险公司的现有队伍造成冲击，很容易挖角成功，增大人员流动的出 口，也会影响其他保险公司的增员量，缩小人力发展的进口。 3.3.5行业协会的协调能力 行业协会本是一种民间性组织，属于我国《民法》规定的社团法人，不属于 政府的管理机构，而是政府与企业的桥梁和纽带，是行业自律组织。各国的保险 监管经验表明，行业自律是保险监管的重要辅助力量。从保险业发达国家的经验 看，保险行业协会在对保险代理人和保险经纪人组织资格考试、接受消费者投诉、 创造行业良好舆论环境等方面，均起到了积极作用。就我国特色国情和保险监管 现状而言，保监会派出机构只能覆盖到省会城市和个别重要地市，对于大部分地 市保险市场很难直接有效监管。于是，各地市均有设立的保险行业协会起到了协 助监管机关的作用，具备了一定的监管职能，尤其是在没有设立保监会派出机构 的地区。应该说，行业协会在加强保险职业道德建设、维持保险市场秩序、帮助 行业争取当地政府支持等方面均起到了较好作用，也能够一定程度影响到保险政 策或制度的制定，从而对全行业施加影响。 从某种意义上说，山东各地保险行业协会和山东保监局的作用相互补充，又 相互替代。在山东寿险市场发展到相对成熟时，保险监管和行业自律的作用将相 从EFE矩阵得分结果看，总加权评分为2. 97，比中间值2. 5高出0.47，这表明 外部环境对平安人寿济南公司总体而言是有利的，提供了一些发展机遇，如保险 投资渠道增加、市场潜力大、居民收入提高、保险意识增强、精算技术和信息技 术的不断升级等，但公司也面临较大威胁和挑战，如大量潜在竞争者、替代品的 冲击、客户需求多样化、公司业务增速下降等。平安人寿济南公司只有进行准确 定位，明确竞争战略，才能有效利用机会和回避威胁，不断获取更大的竞争优势。 第四章平安人寿济南公司内部环境分析 4.1公司资源分析 企业的资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其 他作业程序、技能和知识等。按照竞争优势的资源管理基础理论，企业的持续竞 争优势主要是由企业的资源禀赋决定。资源是战略的基础，独特的资源会产生竞 争优势并能创造财富气 4.1.1组织资源 如图4-1所示，平安人寿济南公司的组织结构呈纵横分布，其中，横向为职能 部门，纵向为公司在地级市设立的中心支公司和在县(市、区)、乡镇设立的支公 司或营销服务部等分支机构。职能部门又分为三个系列，共同资源系列包括人力 资源、财务、企划、行政、稽核监察等部门，前线系列包括销售企划、代理人管 理、培训、综合开拓等部门，后援系列包括核保核赔、客户服务、续期保费等部 门。共同资源部门服务于前线系列和后援系列，前线部门主要围绕产品销售、代 理人培训和管理等工作展幵，后援部门则主要面向客户提供保全变更、缴费提醒、 承保和理赔等服务。各地级市中心支公司的组织架构一般包括人事行政部和财务 室、营销部和培训部、运营支持部，分别对应济南公司的“三大系列”，并同时 接受其指导和考核。县及县以下的分支机构不再设立职能部门，直接归属中心支 公司管理。公司所辖市场涵盖了52个县及县级市，截至2011年底公司仅在35个县 平安人寿实行“一级法人、授权经营”原则，实行业务、人事、财务垂直管 理。即总公司向省级公司授权，省公司向地市级公司授权，地市公司向辖内下级 分支机构授权。在内控机制上，一是采用省级公司人力资源部经理、财务部经理、 稽核监察部经理委派制，即总公司向省级公司直接委派三个部门经理，三位经理 的人事管理权在总公司;二是在省公司行政部设立合规室，负责事前合规审查， 稽核监察部负责事后审计，共同进行内部监督;三是实行超权限事项上报审批制， 上级公司对超出下一级分支机构权限的业务、财务和人事事项进行审批。 根据现行运营情况来看，公司在业务组织与管理体系的运作中存在一些弊端， 主要问题是运作分散，多数职能部门为平行设置，且由不同的公司班子成员进行 分管，多从本部门考核指标或利益出发，各自为政现象较为普遍。另外，还存在 信息传递不顺畅的问题。职能部门与分支机构之间的业务流程和管理机制不尽明 确，加上力量不足，无法及时应对市场变化，不能满足一线业务需要。 4.1.2人力资源 公司现有员工1020人，其中男性559人，女性461人。从学历结构来看，本科 以上学历有816人，占比80%，大专及以下学历有204人;从年龄层次来看，30岁以 下人员有700人，占到69%，30-40岁人员有270人，占比26%，40-50岁人员有50人， 占比5%，目前没有超过50岁的员工;从入司年限来看，司龄2年以下、2-5年分别 有385人、386人，各占38%，5-10年司龄员工有162人，占比16%，10年以上司龄员 工86人，占比8%。如表4-1所示。 近年来，平安人寿济南公司业务发展迅速，岗位编制补充较快，加上平安人 寿员工历来是同业公司重点挖角对象，因此公司新员工较多，超过76%的员工入司 不足五年，且年龄较轻，接近七成员工不满30岁。业务骨干流失、员工经验不足、 团队快速膨胀造成的凝聚力不强等问题，R渐影响到公司持续发展。 4.1.3品牌资源 平安保险公司在1988年的诞生本身就是“改革的产物”，打破了国有保险公 司的垄断经营局面。公司在成立后的前三年，便借鉴国外保险行业的先进经验， 初步构造了符合现代企业制度的市场化经营体制和运行机制:在中国《公司法》 颁布前，平安保险公司就确立了规范的公司化运作模式，股东大会、董事会、监 事会、公司经理层，各组织机构责权分明，实现了经营者与所有者分离，所有者 的资产能够增值，经营者能够按照行业的特点进行企业运作。可以说，平安保险 公司是我国保险业第一家真正意义上的股份制企业。由第一家股份制保险公司到 第一家由外资参股的保险公司，再成为中国第一家由企业法人持股的多元金融控 股集团，平安创造了一系列业界之最:第一个聘请国际会计师事务所采用国际标 准检验公司的经营管理水平，是中国大陆唯一一家连续十几年按国际标准出具财 务报告的金融企业;第一个引入“保险精算”概念，聘请国际精算师事务所参与 业务流程控制;第一个建立“两核制”，即核保核赔制度;第一个引进“公司内 涵价值”理念等等。从公司初创发展到今天，超前的经营意识一直是平安保险公 司的竞争优势所在。 平安各子公司均采用与集团统一的CI，因此集团公司和产险、养老险、证券、 银行、资产管理等子公司的品牌推广活动均有助于“中国平安”品牌的普及。平 安在各地的客户服务门店、营业职场也均釆用统一的装修样式。根据益普索2011 年下半年品牌调研结果，“平安”作为保险品牌的知名度在一、二类城市超越中 国人寿，在三类城市幵始接近中国人寿(见图4-2)。 2008年5月平安数据科技(深圳)有限公司成立，列入平安集团旗下子公司之 一，对涉及保险、年金、银行、证券、投资等金融领域的客户服务门店进行统一 管理，涵盖呼叫中心、数据处理、核保核赔、流程改造、HR服务、银行后台管理、 财务结算、信息技术支持等服务业务。下一步，无论是保险客户、银行客户，还 是证券客户、信托客户、基金客户，只要是中国平安的客户，都可以在任一门店 办理所有平安相关业务。此举将充分发挥平安集团的整体协同优势，通过“一个 客户、一个账户、多个产品、一站式服务”为客户带来专业、便捷的综合金融服 务体验，在消费者心中牢牢树立平安的综合金融企业形象。 4.2公司能力分析 企业能力是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。能力是企业各 种资源有机整合的结果。 4.2.1人力资源管理能力 4.2.1人力资源管理能力 1.绩效管理 公司以人为本，形成良好的吸引人才、使用人才、激励人才的环境和机制。 公司一直将绩效管理放在公司战略的高度，并在“竞争、激励、淘汰”的绩效管 理机制的约束下，严格贯彻和落实绩效管理体系。 所谓“竞争”就是横向排名制，一年两次对全体员工的绩效考核结果进行硬 性排名，公司高层对中层进行排名，中层对基层员工排名，这样层层排名下来， 团队始终处于高度竞争状态，有效驱动全体员工不断进取，进而促进公司整体绩 效能力的提升。所谓“激励”就是依据排名结果进行加薪或晋升，按7: 2: 1对员 工的名次进行划分——排名前70%的员工有加薪，其中前20%、20%-40%、40%-70% 的人加薪比例也不相同;连续两年排名前40%是员工得到晋升机会的首要条件。排 名70-90%的员工就不会有薪资和职位变动，通常他们都是能力上有所欠缺，公司 会针对他们的弱项给与相应的培训和指导以提高其绩效，或者调整岗位让其服务 于更适合的岗位。所谓“淘汰，，就是每年淘汰3%-5%，那些排名最后10%的员工会 被降级降薪、岗位变换甚至辞退，连续两年降薪的员工必须降级。此举也有助于 避免公司壮大过程中可能出现的老化现象。 2.目标管理 公司注重结果导向，但绩效考核的合理性取决于KPI (关键业绩指标)的设定。 平安KPI的设定是根据客观情况和经营管理的不同需要来调置，例如，由于市场竞 争不规范、经营状况不理想、代理人管理不严格等问题使得大部分保险公司的续 年度保费应收率非常高，而且也隐含了极大风险，于是同业公司大多将总保费列 入KPI，考核首年保费和续年保费，而平安人寿的保费继续率一直遥遥领先于行业， 因此仅将首年规模保费(FYP)列入KPI指标体系。 平安采取自上而下层层分解的方式，将公司战略转变为年度计划和目标，再 将年度计划和目标分解到每一级单位和个人。除了年度计划，公司全体B类(部门 经理职级)以上干部每年都要滚动制定三年发展规划，并要符合SCC (支持公司战 略、持续性、挑战性)原则。 综上，公司的绩效管理和目标管理体系，最大程度避免了 “人治”因素，能 够调动员工积极性，发挥真才实学，提高工作效率，并吸引到更多人才。这一点 是国内企业尤其是国有企业较难做到的。 4.2.2产品创新能力 一直以来，平安人寿产品创新的主动性和积极性都很强，比如投资连结保险、 万能险、分红险等新型寿险产品都是平安人寿率先或较早在行业内推出的，而公 司的产品种类和数量也很丰富。平安人寿济南公司现售的各种主险、附加险产品 共有119款(见图4-3)，这些产品可分为传统险和非传统险，其中非传统险是指 分红险、万能险、投资连结保险等具有理财投资功能的产品，而传统险一般只具 但是，由于保险产品创新难以得到专利保护，公司间模仿、复制现象严重， 随着寿险竞争主体的增加，产品的同质化已H趋严重，平安的产品创新优势已经 不再明显。实际上，当前寿险产品的同质化，既有监管的因素，如费率管制、不 完全市场化、保监会对产品功能具有终审权等，也有行业自身强调稳健原则 的因素，保险公司需要足够的数据积累才能设计出相应产品。在保险市场迅猛发 展的今天，日渐成熟的消费者需要真正适合自己的保险产品，因此平安人寿必须 在产品创新上持续努力，以抢得市场先机。 从代理人的角度看，平安集团的综合金融架构使得平安人寿的代理人不仅能 够销售寿险产品、财产险产品，还能够推介银行产品、信托产品等等。不论是中 信集团、光大集团(加上平安集团，即为国务院认可的三家综合金融试点集团)， 还是其他正在努力打造的金融集团，都有一个关键问题尚未解决，那就是未上市 的集团公司对上市子公司的实际控制能力很弱。已经拥有全部金融牌照的中国平 安在H股、A股均为集团整体上市，因此集团公司对于子公司具有绝对的管理权。 这一点，决定了平安在综合金融交叉销售方面远远走在了同行前面。 4.2.3营销能力 受自身发展和特有国情影响，我国保险公司尚未建立现代市场营销观念，缺 乏科学制定市场营销战略的实践经验，保险从业人员市场营销知识不足，不具备 吸收现代市场营销成果并运用于指导实践的能力。主要表现在: 一是产销脱节。这是国内寿险公司普通存在的现象，因为寿险产品定价的复 杂性，只能由总公司精算部门负责研发，其他部门包括分支机构没有产品开发权， 甚至也没有建议权。一款产品幵发出来以后，分支机构只是努力寻找产品卖点， 被动销售。也就是说，不是针对市场需求而设计产品，而是先开发出产品再挖掘 产品卖点。长此以往会导致两个不同结果，一种情况是产品趋同，换汤不换药， 老产品停售后换个名称就成为新产品，然后重新包装推广，实际上业务人员是没 有新鲜感的;一种情况是，保险产品只是保险公司一厢情愿的产物，并不符合消 费者口味，业务人员也就没有动力去坚持销售，这种产品就会很快被打入冷宫。 另外，平安人寿比较注重代理人数量的发展，每个月都会招聘大量新人上岗，经 过简单培训就直接推向市场，加上这些新人大多素质不高，无法很好的掌握产品 本质，等到缘故市场资源枯竭，就再难成交业务，很快就被淘汰了。 二是缺乏市场定位。目前，平安人寿的营销方式缺乏针对性，几乎对所有的 业务领域、所有的市场机会都会投人大量人力和财力，没有将竞争建立在系统、 科学的市场分析基础上，忽视了对对手市场定位和目标客户对保险产品评价的研 究;没有通过市场细分来发现市场机会，确立明确的市场定位，并将自身的经营 重心放在最擅长的领域。 三是缺乏科学的营销规划。不是根据消费者需求系统完整的制定市场营销战 略，而是通过简单的层层下达指标，依靠行政命令JT?展经营活动。营销活动缺乏 整体和长远观念，偏重短期任务指标，不能根据市场环境变化及时调整营销战略。 随着保险竞争主体的增多以及市场竞争的日趋激烈，保险行业的服务水平、人员 素质会在竞争中不断提升。公司要想吸引客户，留住客户，只有更新保险营销观 念，在认真研究市场、调查市场的基础上进行市场细分和市场定位，并在确定目 标市场后按照客户需求开发新产品。 4.2.4服务能力 近年来，平安人寿济南公司努力构建其主动(Proactive)、简单(Simple)、 及时(Timely)、方便(Accessible)、可靠(Reliable)的P-STAR五星级服务 水准，不断提升服务品质，保证服务的标准化、规范化。为了形成良好的服务氛 围，公司每年组织服务明星、礼仪大使及形象大使评选活动，并在各分支机构巡 回展示。 长期以来，保险客户最关注的就是理赔难、理赔慢的问题。平安人寿研究发 现，绝大多数理赔案件具有共同的特征，从而根据这一特征率先引入“标准案件” 的概念，即对符合保险责任且无需进行调查的案件进行界定，有针对性地提升该 部分案件的理赔处理时效，带动整体理赔时效的提升。2010年3月1R，平安人寿 发布社会承诺:标准案件，资料齐全，三天赔付。即，在客户理赔材料提供齐全 后，平安于3个工作日内完成案件审批，对于未达成时效的超期案件，除支付保险 金外，将从第4円起按照超期天数支付客户超期利息，利率按照中国人民银行公布 的金融机构人民币活期存款基准利率再加1个百分点。 在不断完善基础服务平台的同时，公司针对不同客户群体，开发分层级附加 值服务。1996年，公司在保险业首创“客户服务月”，2000年又将该活动升级为 “客户服务节”。2008年，“平安VIP俱乐部”成立，专为平安高端客户提供全面 的附加值服务。平安人寿还在业内率先开通全国集成的呼叫中心95511，率先推出 国内外急难援助服务、首问业务接待制度和“一柜通”服务。 中国质量万里行促进会公布的“2005-2008年中国服务质量诚信品牌企业”结 果显示，平安人寿客户满意度为93%，位列寿险行业首位。由中国保监会委托与支 持下完成的2008年全国寿险公司客户满意度调查，在覆盖全国30个城市和34家寿 险公司的调查中，被调查客户的样本达22000个，其中平安人寿客户满意度最高， 并与2006年首次调研排名一致。 4.2.5信息技术应用能力 无论是从降低企业的总体运营成本的角度，还是从提高企业的信息化管理水 平以及员工的工作效率等方面，信息化建设都是很多企业武装自身的必由之路。 平安从1997年引入麦肯锡团队，着手搭建企业综合信息系统，建设pais电子商务 系统，2009年下半年初步建立起全国性的CRM系统——平安一账通综合理财平台， 成为集证券、保险信息和在线交易功能于一身的综合理财门户网站 (one.pingan.com)。平安推出的万里通卡针对客户实行积分奖励计划，也是对 B2B、B2C模式的尝试。平安集团及下属公司拥有数十万台PC、数千台服务器，而 且根据业务需要，已在全国40多个城市建起了局域网和广域网。平安人寿目前使 用的核心业务系统是1997年平安自主开发的系统，运行环境为HP小型机，数据库 为Oracle 8. 174版，系统运行方式为C/S，B/S。平安人寿在2004年即实现了全系统 的数据大集中，各地分支机构的数据全部迁移到深圳总部，直至目前，平安仍是 国内唯一实现数据集中的保险公司。另外，平安已在上海、苏州、成都、开封等 地建成全国集中式电话中心系统，采用了华为公司的交换机和CTI平台，支持平安 公司的产险、寿险、证券、投资等各大业务。OA系统从2002年建成，主要功能为 公文流转、公文传输、综合信息平台、电子邮件(outlook)等，采用微软公司的 Exchange平台。另外，保险公司的KPI分析基本是根据财务报表、业务统计报表进 行人工计算，往往在每个月的中旬才能做出上个月的KPI分析报告，为了提高分析 时效，平安人寿着力建立了MIS系统，逐步变滞后信息为即时信息，变完全依赖人 工分析为主要指标的电脑自动计算显示，同时扩大KPI分析结果的享用范围，使KPI 管理更有成效。2010年6月，平安正式推出手机购买保险服务，大大缩短了投保时 间，也进一步拓宽了保险产品购买与服务的渠道。2010年10月，平安在全国范围 内成功推行移动展业模式MIT，具有流程简便、时效快捷、低碳环保等优势，这是 平安首创的一站式移动展业平台，成功将保单承保时间由5天缩减至0.5小时，纸 张消耗由40张降低至4张，在国内乃至国际保险领域均处于领先地位。平安还推出 了E化服务，通过营销员移动保全、IVR自助电话、网络服务等渠道，逐步实现客 户服务的电子化、网络化和自助化。 整体而言，公司非常重视信息技术的探索和应用，运用现代科技推动传统金 融创新发展，更好地支持和促进各项业务的跨越式发展和综合金融战略的实现。 4.2.6财务能力 财务能力往往被视为公司经营的核心能力之一。对于保险公司而言，偿付能 力是考察公司财务能力的重要尺度。2011年，中国保监会规定保险公司“偿付能 力不低于150%，总资产不低于100亿元人民币，保险集团(控股)公司总资产不低于 150亿元人民币”。2011年中报数据显示，中国太保偿付能力充足率最高，达298%， 中国平安和中国人寿分别为200%、164. 2%,其中中国人寿的偿付能力充足率逼近 保监会的最低要求150%?。 4.3内部环境因素评价矩阵的建立 根据前文对平安人寿济南公司资源和能力的分析，经与公司、山东保监局和 保险行业协会部分管理人员讨论，遴选出关键的内部因素，建立内部因素评价矩 阵IFE (Internal Factors Evaluation Matrix, IFE)。根据各内部因素影响程 度大小确定其权重和得分，若明显高于平均分2. 5分，则表明企业处于内部优势。 反之，则处于劣势。得分情况如图所示。 表4-2显示，IFE总加权分数为2. 69，高于平均值2. 5，表明企业内部资源和能 力尚处于较强地位，但优势已经不明显。因此，平安人寿济南公司在继续发挥经 营机制、绩效管理、品牌形象、服务能力、综合金融、风险管控等方面优势的同 时，必须关注到公司在员工稳定性、人力资源结构、网点数量、产品创新、组织 结构等方面的劣势，这些问题正在制约公司的持续竞争能力。 第五章平安人寿济南公司竞争战略制定 5.1公司愿景和发展目标 平安集团的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱，谋求企业的长期、 稳定、健康发展，为企业各相关利益主体创造持续增长的价值，成为国际领先的 综合金融服务集团和百年老店。平安的企业使命是:对股东负责，资产增值，稳 定回报;对客户负责，服务至上，诚信保障;对员工负责，生涯规划，安居乐业; 对社会负责，回馈社会，建设国家。 平安人寿的发展目标是健康持续发展，成为中国市场最大最好的寿险公司。 其中，个人寿险业务的经营目标是持续保持首年保费的市场优势，最终实现总保 费的领先地位。 根据集团和总公司的整体发展规划，平安人寿济南公司的发展目标为:借助 平安综合金融优势，以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，秉持“差异、专 业、领先、长远”的经营理念，做当地市场最大最好的寿险公司。 5.2 SWOT 分析 明茨伯格等人将战略管理十大学派分为说明性的学派、描述性的学派和结构 学派三组。其中，说明性的学派为战略的制定、实施和控制提供了理论框架，也 提供了包括安索夫矩阵图、五力模型和价值链在内的十分有用的战略分析工具。 下面运用SWOT工具对平安人寿济南公司进行分析(见表5-1)。 5.3竞争战略的可行性分析 波特认为，制订竞争战略的本质在于把某企业与其所处的环境联系起来，而 环境的关键方面在于某企业的相关行业、行业结构，它们对竞争战略的选择有强 烈影响?。 通过内外部环境分析和SWOT分析，本文认为，平安人寿济南公司目前面临一 个明显问题，就是主要竞争对手的业务结构和发展模式相近，差异性不大。其带 来的后果，一是公司业务发展体系不够丰富不够多元，不能满足円益多样化的客 户需求;二是行业发展的趋同性最终会导致系统性风险的产生;三是缺乏创新性 的发展模式将使整个行业逐步丧失竞争力，边际利润不断衰减。 下面将结合公司的实际情况，对实施成本领先战略、差异化战略和目标集聚 战略的可行性进行研究。 5.3.1成本领先战略的可行性分析 成本领先战略要求公司具有严格的成本和费用管控手段以及不断的技术创 新，并且在控制成本的同时不能降低产品的功能或服务质量。从利润来源来看， 我国保险公司与国外保险公司的主要差别在于，前者利润主要来源于死差，也就 是较低的赔付率，而后者利润则主要来自利差，也就是资金投资收益。如美国、 日本、英国、法国、德国、瑞士等发达国家的保险承保收益多为负数或很低，他 们主要通过提高保险资金投资收益率来实现健康发展。相比之下，我国保险资金 投资渠道较少，收益率差。那么，降低保险赔款和营销成本是实现成本领先的主 要途径?。 1.实施的优势 一是，总公司于2011年实现全国后台数据大集中，涵盖呼叫中心、数据处理、 核保核赔、HR服务、财务结算等服务业务，能够充分发挥集团整体协同优势，便 于提高运营效率，降低经营成本。二是，统计信息系统建设完善，既能节省人工， 又能保证业务数据传递的及时性和准确性，为管理层有效决策和动态控制风险提 供充分的信息支持。三是，实施全预算制，并严格执行业务进度与费用进度匹 原则，能够有效控制费用总量及投产比。四是，严格执行营销员基本法，能够 时对代理人进行考核清退，利于人均产能的提高。 2.实施的劣势 一是，业务规模与市场领先者差距明显，无法发挥规模经济效应，很难将 本降至行业最低。二是，员工和代理人流失率高，很难从人力成本、营销和培 成本上着手。三是，员工年轻化，经验不足，短期内难以胜任成本控制要求。 是，产品销售与市场需求脱节，大量产品推广费用没有产生效益。五是，在产 同质化和监管严厉化的双重作用下，公司很难从赔付率环节降低成本。六是， 安历来是同业效仿的对象，低成本战略很快会被模仿而失去优势。 5.3.2差异化战略的可行性分析 保险差异化战略，是指保险公司向投保人提供有别于其竞争对手的独特产 或特别服务来满足不同保险客户的特殊需求，从而形成竞争优势的战略。差异 战略并不忽视成本，公司提供了在市场范围内、产业范围内具有独特性的产品 服务，尊重了客户的感情，满足了客户的需求，客户愿意为受到特别尊重而高 购买。 1.实施的优势 一是，较高的品牌价值尤其是逐步为公众所熟悉的综合金融品牌树立了公 的高端形象，有利于吸引客户，增强信任感，让客户愿意支付他们所能够接受 较高价格。二是，优质的服务举措提高了客户忠诚度和满意度，有利于针对性 推广差异化产品。三是，超前的经营意识有利于培养和强化创新文化。四是， 大的研发能力有利于设计开发有公司特色和竞争力、有市场前景的保险产品。 是，良好的信息技术应用有利于差异化服务的实施。 2.实施的劣势 一是，公司快速扩张、员工频繁跳槽导致人才供给乏力——具有现代管理 念的高级管理人才缺乏、既有市场开拓能力又有一定管理经验的中层管理人员 乏、具有熟练技能的技术人员缺乏。二是，营销员队伍整体素质不高，对实施 异化战略形成一定障碍。三是，竞争对手获取信息的成本越来越低，公司的差异 化产品或服务容易被模仿。 5.3.3目标集聚战略的可行性分析 目标集聚战略是指企业聚焦于某一个细分市场，利用核心竞争力提供满足该 细分市场需求的产品。实施这一战略的前提是:公司能够以更高的效率、更好的 效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广范围内竞争的对手。在狭小的 目标市场(可以是特定险种、特定客户群或特定区域)内进行集中化运作，可以有 效降低成本、提高产品或服务的独特性。显然，目标集聚战略更适宜那些成立时 间不长，资源不太雄厚的中小型保险公司。 但是，随着金融体系的逐步完善和我国保险业的全面开放，保险企业竞争的 边界将R渐模糊，除了行业内同类产品的竞争，保险产品还将面临其他金融产品 强有力的冲击。与此同时，经过十余年的快速发展，个人寿险营销体制也面临改 革和完善。在这样的市场形势下，平安人寿济南公司除了在整体市场上通过成本 领先或差异化手段来建立竞争优势外，还应集中优势资源和能力，专攻特定细分 市场，提升市场竞争力。 5.3.4竞争战略的选择 竞争战略的选择既依赖于行业环境中决定企业相对竞争地位和赢利能力的成 功因素和行业产品、需求等特征，也依赖于企业内部的资源。从企业因素考虑， 为了实现建立和保持竞争优势的目的，竞争战略的选择本质上取决于企业创造竞 争优势的能力和保持竞争优势的能力?。 通常情况下，公司只能选择一种基本竞争战略，一方面，三种基本竞争战略 要求公司具有不同的基础技能和资源、不同的组织要求，也存在着不同的风险， 另一方面，任何一种基本竞争战略都需要公司全力以赴，并辅以相应的基础技能、 资源和组织要求。当然在现实中，有不少企业面对不同的市场或竞争对手而采取 了两种甚至三种基本竞争战略都取得了较好效果。那么，平安人寿济南公司应该 采取什么竞争战略呢, 首先看成本领先战略。成本领先战略是一种格外依赖于先发制人策略的一种 战略，获得成本最低的地位通常要求具备较高的市场份额，要求持续的、大规模 的资本投资，易于制造的产品，严格的成本控制，低成本的分销系统等就山东 保险市场发展现状而言，平安人寿济南公司可以通过成本管控以增加利润，却很 难通过降低成本获取竞争优势。一是，公司人才流失率居高不下，近几年连续普 调工资，甚至针对重点岗位员工实施"护角计划”，公司人力成本提高较快。其次， 寿险市场没有产品壁垒，营销模式又趋同，各家公司在产品幵发和市场推广上的 成本不相上下，也很难建立优势。其三，国内寿险公司采用国家统一的寿险生命 表和产品预订利率，且条款由保监会终审，因此，从较长时期来看国内寿险公司 的保险赔付率大致相同。综上，成本领先战略不宜采用。 实际上，平安人寿济南公司在经营机制、综合金融、品牌形象、客户服务等 方面的明显优势，为其选择差异化竞争战略提供了现实可能，为实施差异化战略 提供了充分的选择空间。 综上，平安人寿济南公司更适合采用差异化战略，立足于创新发展，实现市 场领域的快速扩张和业务规模的持续壮大。 第六章平安人寿济南公司差异化战略实施 为了建立持久的竞争优势，公司必须将差异化建立在具有进入壁垒以阻碍竞 争对手模仿的各种来源上。沃顿商学院的Brcue Kogut认为，差异化战略本身并 没有说明如何做到差异化，而价值链分析可以找出哪个环节创造了消费者最为关 注的属性，以及哪些属性可以成为企业现有的或潜在的竞争优势?。 6.1公司价值链分析 从图6-1保险公司价值链的各环节来看，平安人寿济南公司实施差异化战略 有很多途径，比如人才差异化、信息技术差异化、品牌差异化、产品差异化、服 务差异化以及投资差异化等等。 下面从价值创造的角度进行简要分析。合规管理主要是通过避免合规风险的 发生或者把合规风险控制在监管部门和公司允许的范围内的方式来降低公司的合 规成本。人力资源管理通过人力资源开发和管理策略调动员工积极性来确保公司 各个环节的有效运转，保险公司的竞争最终就是人才的竞争。计划财务管理主要 通过财务手段控制投产比来实现企业效益最大化。IT运营管理通过搭建和运转符 合业务模式与业务逻辑的信息技术平台来支撑公司整体战略实施。行政品牌管理 通过建立独特品牌形象吸引客户从而为公司创造价值，品牌本身即具有价值。产 品开发和市场销售是公司收入来源的基础，而市场销售与营销渠道密切相关。客 户服务是公司获取客户的重要手段。投资管理将是未来影响保险公司盈利水平的 主要因素。 综上，本文将平安人寿济南公司差异化战略实施的重点确定为:产品差异化、 服务差异化、营销渠道差异化、人员差异化和品牌差异化(保险公司分支机构不 具有投资管理功能，本文不予论述)。 6.2产品差异化 寿险产品的差异化来源于主观的差异和客观的差异两个方面。主观的差异属 人为因素造成，比如消费者对于某一品牌或产品的偏好、购买双方的信息不对称、 销售人员的主动推介等;客观的差异属于产品自身因素形成，比如产品的保障属 性或投资属性、产品的延伸服务等。因此，产品差异化策略也应该围绕这两方面 进行。 6.2.1强化产品的主观差异 当前寿险产品差异化大多属主观差异，即利用消费者保险知识的欠缺或鉴别 能力的不足，通过媒体辅助宣传和代理人反复劝说，在客户心中造成差异化“假 象”。当大多数寿险公司都利用主观差异实施销售而产品并无多少创新时，事实上 就形成了整个行业的同质化。而产品客观差异化需要投入大量研发成本，也承担 着较大的市场失利风险。因此，平安人寿济南公司不能也没必要彻底抛弃主观差 异策略。 1.对于现行产品线，公司可以增加和强化产品的外延以提升产品档次。可以 从广告入手，比如，加大平安银行、基金公司、信托公司、资产管理公司等全金 融牌照的宣传力度和宣传面，潜移默化中树立平安寿险产品的金融属性，既具备 像存款、基金等产品一样的理财功能，又具备保险的保障功能，这就跟其他公司 单纯的说教区别开来，更具有信服力。可以从外包装入手，比如平安人寿济南公 司曾经推出过金箔保单，为某个时段购买产品的客户免费提供用金箔制成的投保 单，这样的保单不仅凸显了产品的高身价，而且会被客户长久珍藏，提高客户忠 诚度和满意度。还可以从推介人入手，比如组织大批客户参加的产品说明会，会 上邀请业内专家或金融界专家现身说法，借助专家之口树立产品的专业价值。 2.根据产品功能互补原则对不同产品进行组合打包销售，也是实现产品差异 化的途径之一。产品组合既能满足消费者多元化需求，扩大销售范围，又有助于 提高客户满意度和客户粘度，从而增强企业竞争力。比如，平安人寿于2004年推 出万能保险产品时，以高于分红产品回报利率的投资属性为主要卖点，但市场反 应平平，2005年改以“万能险+附加重疾险”的产品组合形式销售，并口头命名为 “万能重疾险”，以“有病治病，无病养老”为广告语，引起市场轰动，直到今天， 这款产品组合仍然是平安人寿的第一主打产品，在首年保费收入中占到一半以上 的比重。除了保障加投资的组合外，客户可能还需要车险、家财险等，这个可以 借助集团内部交叉销售来实现。 3.对于已经退市或形同退市的产品，公司也可以为其注入新内涵。曾经非常 畅销或因多年后获得收益而客户反响强烈的产品，因为有广泛的客户基础，此类 产品很容易获得营销员的认可和老客户的加保。比如1997年的“平安少儿360” 教育保险，虽然现在无法达到当时的高预定利率，但是公司仍然可以针对性的设 计姊妹产品，利用客户对其广泛的认同度而迅速打开局面。曾因产品设计不周全 或推广不力以及其他市场因素导致的销售不理想的产品，公司可以总结经验教训， 结合市场需求现状，进行适当改造。比如曾经引发中国平安“诚信危机”的投资 连结保险，产品设计约定公司承担保障风险，但客户享受全部投资收益的同时也 承担全部投资风险，实际上当时的消费者根本没有“保险产品有风险”的心理准 备，导致大面积退保风潮。经过十年的金融市场洗礼，国内消费者逐渐具备了资 本市场波动的风险意识和承受能力，开始接受偏重投资性的保险产品，公司对产 品重新包装后可针对中高端人群进行定向推广。 6.2.2建立产品的客观差异 调查资料显示，瑞士、英国每年约有300余款新险种投入市场，而我国虽有 上千种保险产品，真正受市场欢迎并能为公司产生效益的却仅有数十种。我国保 险公司要想获得长期竞争优势，决不能停留在很容易被对手模仿的产品主观差异 层面，只能在产品客观差异策略上下功夫，决不能单纯以公司目标和行销激励为 中心，只能以市场需求和客户服务为中心。这就必须进行客户市场细分和营销渠 道细分(本章第4节具体探讨营销渠道差异化)。 收入水平、家庭结构、学历层次甚至宗教信仰等，都会对寿险需求和市场潜 力形成影响，因此目标市场细分对于任何一家寿险公司都具有重要的现实意义。 细分和选择目标市场的过程也就是找寻相近属性的客户群体以及发现细分市场机 会的过程。在对目标市场细分的基础上，公司能够为不同地域、不同年龄、不同 收入甚至不同性别、不同国别的人群提供针对性的保障需求，建立差异化竞争优 势。 1.兼顾中国国情、金融市场特色和居民消费倾向。同一风险对不同群体造成 的最终结果可能相同，但不同群体对风险的态度却存在显著差异，如果寿险产品 责任设计不考虑这种差异，就很难获得市场认可，造成资源浪费。比如，平安人 寿推出新产品时，各地均实行统一的承保规则和起售价格，提供相同的保单责任， 比如2011年3月推出的"财富一生”趸交产品，全国统一起售价格为20万，结 果在上海、北京、浙江等经济较发达省市非常畅销，济南公司虽投入大量人财物 进行推广却销售惨淡。现阶段国内的寿险需求基本集中在老龄化、医疗和“三农” 等方面，公司应利用多种渠道进行市场调研，积累基础数据，积极开发适合公司 发展的细分市场产品。比如，针对县域乡镇市场客户收入情况，在风险可控的前 提下，应逐步增加适销产品，主要为三类:储蓄类产品，具备一定的养老、投资 功能，从较低保额开始销售，根据各地经济状况和销售情况逐步提高保额;有别 于中心城市的健康险产品，根据当地同业或平安人寿的健康险赔付率水平幵发健 康险产品，从低保额开始销售;意外险，该类产品的保险杠杆效应非常明显，是 开拓客户资源的较好工具，应该考虑针对县域乡镇市场适当降低费率，或以价格 较低的团体保险的形式集中为社区居民或行政村居民承保。县域家庭收入相对较 低，收支也不稳定，公司可以幵发价格和费率适中的具有万能保险缓交保费特点 的寿险产品。再比如，个人健康保险方面，收入较高的消费群体对健康保障h需 求不仅仅是重大疾病和医疗事故赔付这样的初级需求，他们会有包括牙齿护理、 定期体检、专属家庭医生、急诊特别服务等更高层次的健康管理服务需求，这些 都应该纳入保险产品的设计当中，以差异化的费率体现差异化的需求。 2.考虑缴费能力和缴费期限的不同需求。目前寿险产品均为每年等额缴费， 这样便于统计管理和续期提醒，平安人寿济南公司完全可以推出逐年减额缴费的 保险产品，抓住客户长期缴费应打折的心理预期，既能树立差异化形象，提高产 品吸引力，又可以一定程度上提高续期缴费率，从而增加公司利润。这在产品设 计上是可以实现的，但公司内部相关数据统计系统需要进行改造升级。在产品缴 别上，公司目前只允许每年一次性缴费，可以针对不同人群放开按月缴和按季度 缴的权限。 当然，进入细分市场过多可能会失去规模效应，对单一群体提供的差异化产 品过多也可能让客户无从选择而影响到销售，两者都会推高公司经营成本而影响 到利润甚至亏损。所以，公司还要建立必要的评估机制，采取适度原则，在一定 的资源投入范围内，选择恰当数量的细分市场和细分产品，确保较高的差异化水 平，形成最佳的效益循环，从而建立公司的竞争优势。 6.3服务差异化 服务差异化是产品差异化的延伸。实质上，保险公司销售的是一种对未来偿 付和回报的承诺，于是，服务在保险产品的整个销售环节中居于核心地位。 无论是中国质量万里行促进会的长期跟踪报告，还是中国保监会的官方调查 数据，均显示平安人寿客户满意度居于行业领先位置。但是服务无止境，客户很 容易对所得到的服务习以为常，而社会的发展变化也不断对公司服务提出更高要 求。因此，平安人寿济南公司从决策层、管理层到枝术层、操作层，始终都要以 以客户为中心，以服务抢市场，以服务树品牌，以服务促发展，以服务谋领先。 根据保险公司的特点，服务分为基础性服务、技术性服务和附加性服务三个 层面。基础性服务是指与保单直接相关的功能性服务，包括产品介绍、收据送达、 代办保全、分红知会、缴费提醒、协助理赔等内容，大多为代理人承担。技术性 服务是指隶属于业务本身的制度性服务或技术性手段，包括承保规则、理赔规定、 时效要求以及通过现代科技工具或技术满足客户便利性需求等内容，基本由公司 负责或借助代理人实施。附加性服务是指为客户提供的不涉及保险本身的衍生服 务，比如代订机票、联系住宿、免费接送和安排出行计划等，既可由公司统一推 出服务举措，也可以由公司员工或代理人向客户提供增值服务。保险公司的差异 化服务只能从技术性服务和附加性服务着手。 6.3.1提供技术性服务 技术性服务的差异化取决于公司的管理水平。保险本身是一种对风险的管理， 保险公司只有不断优化管理流程，提高风险管控水平，才可能提供优于竞争对手 的保险服务。这实际是公司的管理优势。比如，平安人寿己经向社会公布承诺， 帮助客户“寻找理赔的理由”，并提出“标准案件，资料齐全，三天赔付”的时效 性承诺。本文认为，保险真正体现价值的地方在于理赔，而当前保险最受人诟病 的地方恰恰就是理赔难。仅仅做到“寻找理赔的理由”还不够，不仅务虚，而且 很容易被其他公司借鉴并超越，要想真正树立服务标准的差异性，平安人寿济南 公司应该做到“不论理由，照单赔付”，即实行严进宽出政策，加强保单承保前的 契约调查工作，一旦承保，则不论客户在投保时是否存在不实告知，只要其符合 保单承保范围，即无条件予以赔付。 保险公司应利用信息技术，大力幵发保险电子商务应用系统，实现保险经营 的网络化。平安人寿自2010年推出了 “E行销”、“E服务”创新展业模式，并不 断进行技术升级，客户可以通过电脑或手机登陆互联网，随时随地办理保险保全 业务，包括办理领取或自助缴费(见图6-2)。 营销渠道。 6.4.1加强现有营销渠道建设 现有的代理人队伍可以从两方面实施差异化策略，一是拓展增员区域，一是 进行增员市场细分。 1.拓展增员区域。 从个险业务规模及市场份额看，平安人寿济南公司处于市场第二名，短时间 内难以超越中国人寿，也很难会被后来者赶上，市场地位至少在未来三至五年会 维持现状。所以，公司应该制定合理的“城市占领农村”的发展规划，在主要竞 争对手回归城市、大部分竞争对手尚未布局县域的时候，集中优势资源，发展和 壮大县域代理人队伍，与竞争对手展开“错位竞争”。 发展和壮大县域代理人队伍不能重复以往代理人招募和管理的粗放模式，而 应立足长远打造“精品工程”。一是要建立网点分类管理体系。公司网点发展参 差不齐，有超过一千人规模的，有不足10人的，有发展了十几年的，还有刚刚幵 设的，有发展潜力较大的县级网点，还有发展空间相对较小的乡镇网点。实施网 点分类管理，不仅可以有针对性的投入资源，优化投产比，也是对各级管理人员 进行问责和奖励的基础。二是要加强网点CIS管理。美国权威调查机构P0PC的调 查统计表明:99%的人认为，在其他因素差不多的情况下企业形象的好坏成为客户 选择的关键因素。公司应积极树立企业形象，做好品牌维护和管理，确保公司统 一的标准规范能够在每一分支机构落实。三是要出台网点不设规范。为避免一窝 蜂式的网点集中铺设，或者不加选择的随意开设，公司必须出台网点幵设规划的 管理规范。比如，网点不设应该遵循市场潜力原则(考量当地GDP、常驻人口、人 均可支配收入、交通状况等因素)、管理平台支撑原则(中心支公司的经营管理平 台能否有效支持网点的成功运作)、逐级渗透原则(按照行政区划由县到乡(镇)， 经济条件由好到差，当地人口由多到少)、区域辐射原则(以优先开发区域为中心， 逐级辐射至周边区域)等。另外，公司还要根据实际情况制定中长期网点发展规 划，包括网点幵设数量、地域布局、发展步骤、网点人力和保费目标、网点发展 策略等等。 2.增员市场细分。 代理人队伍的高流动性给公司资源造成极大浪费，一般而言，能够留存一年 以上的代理人才是有效的增员对象，因此，做好增员筛选工作，既有助于公司对 代理人队伍逐步进行转型，最终打造一支差异化营销团队，也有助于公司降低管 理成本。 对保险代理人增员市场进行细分，目的是建立增员对象轮廓，帮助公司和增 员人更加有效地招聘保险营销员。平安人寿早已引进美国的LASS甄选系统进行销 售性向测试，因此本文仅选取年龄、文化程度、性别作为细分标准(见表6-1)， 并以平安人寿济南公司2009年4月1日-2010年3月31円入司的代理人"13个 月留存率”(新入司的保险代理人经过一年后仍然在岗的比例)和他们在一年内所 贡献的保费作为分析参照。最终给出公司的增员目标市场主体:年龄25岁以上、 专科学历的女性。公司应采取集中性的目标市场策略，首先增员开发这一目标市 场，进而带动整个增员市场的开发(见表6-2，细分过程见附录2)。 6.4.2开发新型营销渠道 1.开辟间接销售渠道。针对县域市场网点较少的现状，公司还可以在未进驻 的县域市场尝试与保险中介机构(保险代理、保险经纪)合作，借助中介结构的力 量积累客户基础。另外，目前银行代销的银保产品大多偏理财而轻保障，这对于 银行高端客户没有吸引力和意义，不能满足其综合理财和保障需求，这为个险产 品提供了空间，因此公司可以跟银行合作，借助银行理财工作室为其高端客户量 身提供个人寿险高额保障。 2.增设直接营销渠道。平安人寿济南公司今年着手组建电话营销队伍，成立 山东寿险业首家电话营销中心，预计2012年5月份正式开展业务。就全国而言， 已经有联泰大都会、招商信诺、海康、太平洋、泰康等人寿公司相继涉足电话营 销领域，但均未在山东设立电话营销中心。除了电话营销模式，国外保险公司还 通过开办保险超市、设立保险贩售机等零售模式销售保险，这些都是值得借鉴的 差异化营销渠道，比如公司可以跟山航机场签订排他性协议，在自助登机办理区 和航空意外险办理区设置平安人寿保险零售机。另外，针对保险代理人普遍素质 不高、专业技能不强的客观情况，公司可以尝试组建综合理财直销团队，招聘“理 财顾问”签订劳动合同，专门负责高端客户开发，招聘时要坚持高标准、严要求， 充分考虑工作阅历、学历、年龄等因素，确保营销队伍具有较高的专业素质和较 强的业务拓展能力。除高端客户外，直销团队也适用职团幵拓，比如借助居委会 或物业公司的支持，建立“保险社区”连锁销售模式，批量开发市场。另外，保 险产品的“无形性”使之非常适合电子商务，下一步，平安人寿济南公司要充分 依托总公司已经搭建的电子商务平台，积极探索综合网络、电话、手机等多种营 销方式的电子商务模式。 当然，传统渠道强大但存在不少缺陷，创新渠道新颖但未必产生实际价值， 这是渠道实现差异化、多元化过程中必然存在的问题，公司需要结合市场状况和 自身实际，进行市场细分和定位，选择合适的销售渠道并发挥各自作用。 3.运用现代营销方式 代理人整体素质不高决定了现阶段的保险销售方式主要是推介式的单向销 售，比较粗放和低级，代理人以卖出产品为目标，不会也很难做到与消费者互动， 更难深入挖掘客户的潜在需求。随着代理人队伍的转型，和新型营销渠道的建立， 平安人寿济南公司必须加强具备现代营销理念和市场营销经验的人才引进和培 养，尽快推动公司销售方式的升级，有意识地幵发、推广多种营销方式，如关系 营销、交互式营销、顾问式营销、体验式营销、教育式营销等等，全程进行跟踪、 分析，可以先试点，总结经验和不足，再大范围推广应用。 另外，差异化的营销渠道还必须有相适应的差异化产品，在渠道细分的基础 上实施产品创新。比如电视购物、网络营销、信函营销、电话销售、超市和便利 店营销以及邮政代理等新型营销渠道，更需要保障内容简洁明了、固定收益简单 明确的标准化产品。而对于高端客户，其在保障方面的需求就不仅限于意外、医 疗和大病，还应该涵盖家庭财产、信贷保障等内容，这就需要借助集团内交叉销 售的力量。 6.5人员差异化 人力资源是企业经营管理过程中最具活力的一种资源，也是保险公司持续发 展的第一资源，对于保险公司竞争力的建立起着决定性作用。因此，平安人寿济 南公司实施人员差异化战略，不仅能够提高员工整体综合素质，达成公司经营目 标，而且可以塑造差异化品牌形象，形成公司不可复制的核心竞争力。 一是人员外在形象差异化。包括着装、言谈、礼仪等。在同业公司甚至银行 业并未对员工着装进行规范和要求的时候，平安人寿即按照台湾寿险业习惯，要 求内外勤人员上班时间一律着职业装佩戴司徽，并由此制定了一整套的平安礼仪 手册，包括晨会礼仪、电话礼仪、着装礼仪等等，很快建立了公司区隔。现在， 这套礼仪规范基本成为行规。平安人寿济南公司需要进一步打造员工外在形象的 差异化，可以通过着装、配饰、公文包、名片夹等等辅助工具进行形象统一，也 可以针对不同的岗位、不同的系列进行差异化包装。总之，就是要提高公司人员 的辨识度，强化外界对于公司的记忆。 —是人员内在素质差异化。实际就是要打造一?支局素质、局品质、尚绩效的 具有强大凝聚力的人才队伍。公司通过引进、培训、培养等多种方式提高内外勤 人员的专业水平，能够以客户需求为导向，具有创新精神和服务意识，致力于挖 掘和满足客户需求、提高客户满意度，从而为公司创造持续盈利能力。 三是打造外脑队伍。所谓外脑，就是公司以外的专家、学者甚至客户代表等 智囊人士组成的顾问队伍。在制定战略、研发产品、整合渠道、改进服务等各个 方面，公司都要注意借助外脑力量，统筹规划，深入分析，发现问题，解决问题。. 有了一支强大、高效的外脑队伍，能够显而易见地提高公司经营管理水平，提高 决策制定的准确性，增强公司面对市场环境变化的应变力和创造力。 6.6品牌差异化 完整的品牌是包括品牌标识、品牌识别和品牌联想在内的综合体，这是企业 最重要的无形资产。平安集团上下均使用同一品牌“中国平安”，打造"保险、银 行、投资”综合金融内涵，致力于为客户提供“一个账户，多个产品，一站式服 务”的专业体验。作为省级分支机构，平安人寿济南公司无法左右品牌标识，但 可以在品牌识别、品牌联想上做文章。 从品牌识别的角度，平安人寿济南公司应该加强广告宣传力度，在资源允许 的情况下采用多种宣传载体，如针对公司整体形象的电视平面广告或重点地区的 大型户外广告、大型庆祝活动或者公益赞助活动等等，增加宣传覆盖面，扩大受 众群体，同时及时评估广告到达率，确保广告投放效果。公司可以借力使力，注 意与集团和其他子公司品牌主管部门加强联系，提前获取其广告投放信息，及时 提醒客户关注。同时，允许分支机构根据当地市场竞争情况自主决定品牌宣传的 策略和具体手段。还要加强代理人对公司宣传的推动，他们所使用的公司介绍和 产品介绍材料应由公司统一规范，他们向客户的宣传介绍内容也由公司统一培训。 这样，就形成从集团到分公司到分支机构、从公司内勤到公司外勤的统一规范的 企业品牌形象。 从品牌联想的角度，除了上面分析的服务差异化外，平安人寿济南分公司必 须明确品牌的内涵，并提炼成宣传语，也就是希望平安品牌在客户心中留下的使 之信赖却不会混淆的主体印象。当然，作为保险品牌，首先要注重宣传公司的诚 信文化和诚信理念，让消费者频繁听到公司保障客户权益的决心，使消费者对公 司产生信任感或亲近感。其次要以实际行动兑现诚信，业务人员诚信展业，工作 人员首问接待，理赔人员快速赔付，实现每一个服务接触点都能够创造客户价值， 提高客户满意度和感受度。公司还应该积极组织或参与公益活动，践行企业公民 责任，回馈社会和广大客户，树立良好企业形象。 第七章实施差异化战略保障体系 麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模型，如图7-1所 示)，指出了企业在战略实施过程中，必须全面考虑各方面的情况，包括战略、结 构、制度、风格、员工、技能、共同的价值观。战略、结构和制度被认为是企业 成功的“硬件”要素，而风格、员工、技能、共同的价值观被认为是企业成功的 “软件”要素，“软件”要素和“硬件”要素同等重要。所以，平安人寿济南公司 差异化战略的实施应该有一系列的可行性措施作为保障，即要建立良好的战略实 施平台。 机构负责人对本机构工作负全责，济南公司职能部门进行各项职能管理工作，并 对分支机构相应的职能部门、科室或岗位进行业务指导。这种组织结构能够在公 司统一集中管理的基础上，给予分支机构一定范围的自主权，灵活应对市场环境 变化，又能够充分发挥各职能部门的专业管理优势，减轻公司决策层的压力。但 是，各职能部门出于自身利益考虑，对管理创新和流程变革通常持保留意见，甚 至会不顾公司整体经营需要，片面追求部门指标提升，而对业务关联部门进行制 约或不予配合。另外，随着业务规模的增长、分支机构的增多，公司决策层的管 理幅度日益增大，疲于应付日常管理事务，没有时间和精力思考长远发展。因此， 要成功实施差异化战略，平安人寿济南公司需要对现行组织结构进行优化，注重 企业战略研究，加大市场调研力度，促进创新文化形成，满足科学管理的要求和 市场竞争的需要。 平安人寿济南公司不宜对现有组织结构进行较大调整，可以在公司层面增设 职能部门“改革发展中心”，并在中心支公司层面设立“改革发展室”，主要负责 市场调查、信息统计、产品研发、服务创新、渠道拓展等战略研究工作。“改革发 展室”接受“改革发展中心”和中心支公司的双重管理。 同时，对应于营销渠道幵发和管理，在前线系列增设直销管理部，综合开拓 部更名为中介管理部，这样就形成代理人管理部、直销管理部、中介管理部三大 渠道管理部门。原综合开拓部只负责集团内各子公司间的交叉销售业务管理，中 介管理部除承接该职能外，还要对新增的外部中介业务进行管理和协调。中心支 公司暂不成立中介和直销管理架构，在“改革发展室”设立渠道管理岗，待其新 渠道业务上规模后，再酌情成立部门或科室。 优化后的组织架构，既能降低公司管理过程中的协调成本，又能大大提高公 司对市场的反应速度和满足客户多样化需求的能力，在实施差异化战略过程中实 现动态化集中管理，把公司经营管理推向更高水平，拓展市场和利润空间，为公 司建立竞争优势。如图7-2所示。 另外，公司应该积极鼓励跨机构、跨部门、跨职能甚至跨行业的具有高度柔 性化的虚拟组织或项目性组织，充分利用企业内外部资源，比如借助视频会议或 电话会议系统实现无障碍沟通和交流，以增强公司对市场变化与竞争的快速反应， 促进组织创新，并推动组织结构进一步扁平化。 7.2加强人力资源管理 从前文分析来看，平安人寿济南公司在绩效管理和目标管理方面卓有成效， 体系周密，执行严格，指标设定也相对科学，员工具有较强的结果导向。但是， 完全市场化的绩效管理虽然能够调动各层级员工积极性，培养竞争意识，激发团 队活力，但也存在较大的副作用，因为行政岗位毕竟有限，晋升的只能是少数人， 而加薪加奖金很容易成为“保健因素”，各级干部和员工一旦晋级无望，就人心思 动相机离开。公司近几年员工流失率尤其是司龄三年以上关键岗位员工的流失率 较高，导致新人、年轻人比重过大，干部梯队断层，进而影响到公司持续健康发 展。公司实施差异化战略，既需要大量专业人才，也需要支持创新的绩效评估体 系，因此，平安人寿济南公司必须加强和改进人力资源管理，提高员工队伍综合 素质和留存稳定性。 1.建立战略潜才库。构建“新员工养成计划”、“专才强化计划”、“干部培养 计划”三大人才培养体系，并全部实施“指导人计划”，各级员工都有一个或两个 固定指导人，公司定期对指导效果进行跟踪。 新员工养成计划主要针对新入司员工实施系列培训，使新人尽快熟悉公司、 融入团队，指导人需要帮助新人逐步胜任岗位要求，指导期半年至一年。专才强 化计划主要针对产品和科技研发、市场营销、客户服务、风险管理、核保核赔等 关键岗位员工实施专业培训，选拔入司一年以上、具备一定工作经验和专业背景、 具有企图心和工作悟性的员工，实施针对性培养计划，建立非领导职务序列，指 导期为一年。干部培养计划又分为主管培养计划和经理培养计划，前者针对三年 以上司龄或五年以上保险从业经历、具有较大培养潜质的基层员工，后者针对任 职三年以上的主管，指导期从幵始指导直至被指导人晋升为止。 2.创新人才培养模式。“人才是根本，培训是基础”。为确保人才培养的针对 性、有效性，结合不同岗位要求和员工职涯发展规划，除了利用目前的培训机制 对三大人才培养体系实施不同培训(包括平安金融培训学院提供的面授培训、认 证考试、网上学习、卫星电视教学等培训方案，与国际著名的专业培训机构LIMRA、 LOMA、AICPCU, WHARTON商学院以及北京大学等国内著名学府共同幵展的职业培训) 提高管理技能和专业技能外，还应该创新培养模式努力提高留存率。比如岗位轮 换，针对不同层次的人才可以定期组织轮岗交流，既可以在部门内也可以跨部门、 跨地区，甚至可以借调到总公司进行短期交流，目的是使其熟悉不同部门、不同 岗位的工作要求和技巧，更重要的是不断激发其挑战欲望，既增加新鲜感，又感 受到公司的重视，利于留存。 同时，要注重员工职业道德教育，采用培训、制度、条例、承诺等方式，鲜 明地表达职业义务、职业责任以及职业行为上的道德准则。建立一些科学的长期 的激励机制和约束机制，比如以奖金或加薪的形式设立长期服务奖、中层以上管 理干部或关键岗位员工签订禁业竞止协议等。更重要的是从情感入手，加强人性 化管理，不仅关注员工工作，还要真切关怀员工生活和家庭，用感情留人，不能 把员工当作机械的绩效工具。 3.加快人力资源结构调整。可实施局部突破战略，公开向社会招聘具有多年 从业经验者，大幅度提高关键岗位、关键职位人员的专业化、职业化水平，实现 以点带面，带动公司各部门决策、管理和执行水平的迅速提高。重点加快五类人 才的引进和培养:具备较强市场营销能力的市场营销人才;掌握前沿信息技术的 金融科技人才;掌握风险控制技术的风险管理人才;从事金融产品创新和推广策 划的研发企划人才;从事金融市场交易的高级交易人才。 4.改革绩效考评体系。目前，公司前线系列和后援系列实行相对独立运作的 模式，都有各自的考核问责体系和功能定位，其中，前线部门包括各分支机构主 要考核业绩指标，后援部门主要考核品质指标和风险指标，客观上形成了两个系 列的对立，前线系列片面追求业务达成往往忽视业务品质，后援系列过分关注风 险管控而忽视业务发展。为了支持差异化战略实施，公司应该围绕整体战略目标 达成，综合考量包括展业营销、承保核保、保费续收、成本控制、客户满意度在 内的全业务流程，对各级干部和员工重新制定绩效评估体系，改业务发展导向为 客户需求导向，确保内部组织架构和管理模式的顺利变革，促进公司的转型发展、 业务形态的创新以及市场竞争效率的提高，满足客户多元化需求，提升运营效率。 7.3完善内部控制体系 合规经营是保险公司实现持续稳健发展的必然选择。加强合规管理，可以减 少因风险管理不当所造成的经济和品牌损失，能够提高制度执行力和管理效率， 有助于支持产品创新和服务创新，为公司建立竞争优势。公司必须建立健全覆盖 全部经营机构的的合规管控体系，把诚信服务、规范经营的思想化为各级管理干 部和内外勤员工的DNA。 1.建立健全内部。公司应出台一系列制度来构建完备的合规体系， 消除管理漏洞和风险因素，不断增强制度的操作性和执行力，对关键岗位员工特 别是分支机构负责人在合规层面予以严格稽查和管控，甚至可以实施“合规经营 一票否决”制度。管理层要率先垂范，自觉履行合规责任，积极倡导合规文化和 合规理念，使合规渗透到工作流程的每个细节，保证有关法律、规则和标准及其 精神得到遵循和贯彻落实。 2.提高内审人员综合素质。公司应为稽核监察和合规审计部门选拔优秀员工， 充实各方面专业人才，并为他们提供更多的培训和锻炼机会，加强内部监督力量， 注重事前的风险检査和提示，强化事后的违规整改和究责。 3.加强内控制度执行力。公司要加强对各级分支机构的管理，强化内部审计 和稽核的独立性，提高内部控制的有效性。可以通过绩效考核机制和管理责任追 究制度，提高全员对于合规经营的重视，使大家认识到合规管理是公司经营活动 不可或缺的一部分，能够对公司健康发展起到积极的推动作用。建立完善的审计 信息系统，并运用现代科技手段对质量监控、数据分析、风险控制、案件调查等 内控全过程提供有力的技术支持。 4.加强合规培训和诚信教育。公司应该建立定期培训制度，组织开展监管政 策法规和公司管理制度培训，并借助邮件系统、公司网站以及制度手册等多种载 体通报违规处罚典型案例。加强诚信教育建设，尤其是高度重视代理人的品质管 理工作，组建品质宣导团，使代理人树立以诚信为本的观念，正确引导客户选择 适合的保险产品。 7.4完善客户信息管理系统 目前，平安人寿济南公司已经搭建了基本的客户信息数据库和数据管理系统， 但是除了客户的身份证信息比较准确外，其他信息的真实性较难确认，也就无法 客观评判所销售产品与客户的匹配性和适合度。另外，还存在着数据大量闲置、 系统平台不完善、信息技术应用层次不高等问题，导致对老客户缺乏系统性、针 对性的整合，很多后续需求未能合理开发应用，对于潜在客户信息也不能有效分 析和掌握，无法进行差异化、多渠道精准营销。 1.提高客户信息质量。公司应该加强客户信息校正，定期对数据库进行清洗。 首先实现联系方式和联系地址的准确性，确保缴费提醒和领取通知能够传达给客 户，保障客户权益。然后，通过多个渠道、多种办法逐步扩大到客户细分信息的 确认，包括教育背景、家庭成员、收入、行业等。 2.加强客户信息分析和应用。通过全面的、动态的、多维的方法对客户信息 进行深入统计和分析，从客户市场总量、承保数量，分行业、分区域、分客户群 全面整理，帮助公司更好地了解客户市场，进而有效支持服务差异化和产品差异 化的实施。同时，公司需要持续完善和升级信息系统，扩展信息平台功能，通过 技术的创新，实现模式创新、客户创新和市场创新，比如依托数据管理系统建立 保单信息和理赔信息的客户自助查询系统。 3.拓展数据源。除了内部数据库，公司还可以借助外部数据资源，运用丰富 的数据分析模型和各种营销手段，从以产品销售为导向逐步转向以客户需求为导 向，通过多种渠道向消费者传递丰富的产品或品牌信息，大力加强新市场的开发 能力，根据市场需求迅速做出反应，抢占市场，提高企业核心竞争力。 7.5提高战略执行效力 良好的执行力是公司战略实施和使命实现的重要保证。实施差异化战略，会 引起组织结构的变革，影响某些既有利益的分配格局，在实施过程中，可能会遭 遇分支机构、职能部门的拖延或阻碍，这就需要公司决策层的强力支持以及自上 而下的强大推动力。 1.严肃战略制定，规范业务流程。在战略制定上必须保持严谨，保证战略的 阶段性稳定，不能朝令夕改。要重视流程设计，贯穿主线，用流程来推动工作的 执行。管理必须坚持“集中、统一、规范、高效”的原则，没有集中，就谈不上 统一，更谈不上规范和高效。管理集中，是实现公司效益最大化、成本最小化的 重要途径，更是建立现代化公司制度的必然结果。这就要求公司全体从业人员必 须树立全局观念，服从公司整体利益，提高执行力，自觉地执行上级的方针和决 定。并且做好不定期的考核与检查，确保战略执行的稳定性，防止执行的片面性 和虎头蛇尾。 2.加强企业文化建设，尊重员工差异化。员工由于职责不同，在企业文化建 设中扮演着不同角色，同时也存在思想道德观念、价值观念、业务水平和工作能 力的差异。公司在企业文化建设中要对不同对象提出不同要求:对一般员工，主要 是加强教育培训，为其积极投身企业文化建设的各项活动创造条件，让其了解什 么是企业文化，为什么和如何进行企业文化建设，使企业文化建设成为员工的自 觉行为;对中高层管理人员，要求其积极实践公司的企业文化;而公司主要领导 者则要成为企业文化的引路人、策划人，树立先进典型，营造不断进取、争创佳 绩、勇攀新高的氛围，构建和谐企业，把员工的自身发展与公司的前途和命运紧 密联系起来，为提高公司的凝聚力和竞争力提供重要保障。 1.就外部环境而言——国家政策的相继出台、法律法规的逐步健全、地方扶 持力度的逐步加大、保险监管环境的不断完善，为平安人寿济南公司的稳定发展 创造了有利条件;国家经济实力的增强、城乡居民收入的提高、社会保险观念的 提升，为平安人寿济南公司的较快成长奠定了坚实基础;国民文化素质的进步、 山东人口规模的扩大，为平安人寿济南公司的不断壮大提供了契机;保险精算水 平的提高、现代科技和网络技术的升级，为平安人寿济南公司的持续进步搭建了 平台。以上这些机会对其他寿险公司也是一样的，企业发展的关键在于有效利用 机会。在对行业环境和竞争环境进行分析时发现，山东保险市场空间广阔、行业 集中度较高、竞争者的主要竞争优势未得到完全发挥，但保险行业进入壁垒不高， 一些企业财团尤其是地方政府己经表现出对组建保险公司的浓厚兴趣，与此同时， 中小保险公司积极提速发展步伐，再加上金融理财产品的较强替代作用等因素， 导致市场竞争越来越激烈。 2.从内部环境来看——平安人寿济南公司拥有健全的组织结构、较高的品牌 价值和完善的服务平台。公司的绩效管理和目标管理体系较为成熟，员工具有明 显的结果导向。公司拥有丰富的产品线和较强的综合金融销售基础，非常注重信 息化建设。因此，平安人寿济南公司要继续发挥在经营机制、综合金融、品牌资 源、服务能力以及风险管控等方面的优势，但也要注意到诸如员工队伍不稳定、 人力结构不均衡、销售渠道单一、分支机构偏少、职能部门协调不力等问题，这 些问题正在制约公司的持续竞争能力。 3.从竞争战略选择上——通过内外部环境分析和SWOT分析，本文认为，市场 份额排名行业第二的平安人寿济南公司面临的主要问题，是主要竞争对手的业务 结构和发展模式相近，差异性不大。经分析认为，公司可以通过成本管控以增加 利润，却不宜采用成本领先战略建立竞争优势:一是员工流失率高，只能实施“护 角计划”，难免增加人力成本;二是产品同质化导致产品研发成本相近，营销模式 趋同导致营销成本相近;三是统一的寿险生命表和产品预订利率，决定了各公司 保险赔付率相近。因此，差异化战略成为平安人寿济南公司的较好选择。实际上， 公司在品牌形象、客户服务、综合金融等方面的明显优势，为实施差异化战略提 供了充分的选择空间。 4.从差异化战略实施上——根据公司内部价值链的关键环节分析，确定平安 人寿济南公司差异化战略的重点是产品差异化、服务差异化、营销渠道差异化、 人员差异化和品牌差异化。 5.从战略实施保障上——本文还建议从优化内部组织机构、加强人力资源管 理、完善内部控制体系、完善客户信息管理系统、提高战略执行效力等方面对战 略的有效实施给予必要保障。