海尔集团发展物流成果分析（徐剑）

海尔集团发展物流成果（徐剑） 徐剑供应链与物流管理系列文章 海尔集团发展物流成果分析 (2002年05月25日证券日报创业周刊) 管理顾问、职业讲师 徐剑 (docentxu@hotmail.com) 当国内的大部分企业对什么是物流还很陌生的时候，海尔集团早已因为大力发展物流而受益了。1999年，海尔集团的总销售额为260亿元人民币，而到2001年，海尔销售收入已经超过了600亿元。海尔取得的这些显著业绩是以其强大的科研开发和生产能力为后盾的，更是以她强大的供应链和物流管理为基础的。海尔对物流系统改造取得的效益和成果如下: 海尔物流整合了海尔采购系统 海尔物流整合带来的效益首先就是整合了采购系统，将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件。海尔一年的采购费用约150多亿元，有1(5万种品种，供应商2000多家。2001年，海尔通过物流整合采购，加强采购管理，全球集合竞价，使供应商的数目减少到900多家，集团采购人员优化后，减少1/3，成本每年降低4(5,以上。在采购整合后，海尔整合全球配送网络，将产品即时按要求配送到用户手中。现在海尔物流配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际，目前与300多家运输公司建立了紧密的合作关系。 海尔按用户的需求，按订单进行采购、制造等，采购的每一个零部件和生产线上的每一台产品都是有主的。目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单定制的产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资量较以前降低了73(8,，仓库面积减少了50,，库存资金减少了67,。 海尔物流提高了海尔运作速度 海尔内部实现了以订单为中心，各部门信息同步的模式，最大限度缩短了对订单的响应时间。物流速度的提高使海尔2001年的订单量比去年大幅度提高。海尔外部使用B2B采购平台，100,供应商的订单从网上获得，网上付款达80,以上，通过网上支付，每年为供应商节约上千万元的费用。 海尔国际物流中心，为了高速、高质量完成订单，高速运转、操作简单的巷道堆垛机，实现了对货物的自动存取。激光导引的无人运货车，自动完成装卸货物。充电行走、自动码垛的机器人，高精度进行着存货和取货。在这个投资近亿元，相当于平面仓库30万平方米的国际物流中心里，只有19名员工，其中叉车工仅9位，其效率之高让人叹服，海尔物流提高了海尔运作速度。 海尔物流JIT的速度实现同步流程 由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率达100,。除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现JIT采购。 徐剑 职业培训讲师、企业信息化咨询顾问 邮箱:docentxu@hotmail.com ; xuj2@em.tsinghua.edu.cn 徐剑供应链与物流管理系列文章 为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革，加快了库存资金的周转速度，库存资金周转天数由原来的30天以上减少到12天，实现JIT过站式物流管理。生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络送达用户手中。海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际。全国可调配车辆达1(6万辆，目前可以做到物流中心城市6-8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均4。5天，形成全国最大的分拨物流体系。 海尔物流形成海尔集团新的核心竞争力 海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务，目前已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代理，与ABB公司、雀巢公司的业务也在顺利开展。同时海尔物流充分借力，与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。海尔物流通过积极开展第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展新的核心竞争力。 海尔物流降低海尔制造成本 建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。为了配合强大的物流流程，海尔改变了传统仓库的功能，建立了2座中国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库。海尔国际物流中心仓库面积只有7200平方米，但它的吞吐量却相当于一个30万平方米的仓库，利用效率提高了几十倍。以前海尔一年的采购费用大约是200亿，通过整合供应商，利用数量和品牌优势取得了国内同业的最优价格，成本每年环比降低4.5,以上。 海尔物流加强库存周转，提高了资金利用率 海尔采用强大的物流系统后，库存资金和资金占用率有很大幅度的下降，到2001年末，海尔基本实现零库存。2000年，集团的流动资金周转次数为3(97次，2001年1,9月的流动资产周转次数上升到5(1次，而全国工业企业平均只有1(2次(1999年);而资本周转提高到一年15次(2000年)，零部件在仓库的存放时间一般只有3天，最多不少过7天。仓库面积减少50,，库存资金压缩67,，呆滞物资降低73(8,。海尔现在完成客户化定制订单只用10天时间，而一般企业至少需要36天。海尔的国外客户只要根据当地气候、电压、风俗习惯订购特需冰箱，海尔均能在一周内拿出样机，一月内组织批量生产;再通过配送系统，快速运往各地。 海尔物流优化供应商，确保了产品质量 海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一是将供应商由原有的2336家优化到978家，减少了135家，下降幅度达到58(13,。二是扩大国际供应商的比重。目前国际供应商的比例已达67(5,，较流程再造前提高了20,，世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端。供应商与海尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使定单增值，形成了双赢的战略伙伴关系。海尔物流对外实施日付款，对供应商付款及时率100,，杜绝了“三角债”的出现，良好的信誉与供应商实现“双赢”。 海尔物流使得成品分拨效率提高 海尔目前已经能够做到物流中心城市6—8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线配送平均4天到位。通过汉堡港物流分拨中心，向欧洲客户的供货时间缩短了一半以上。 徐剑 职业培训讲师、企业信息化咨询顾问 邮箱:docentxu@hotmail.com ; xuj2@em.tsinghua.edu.cn 徐剑供应链与物流管理系列文章 海尔物流变革前后对比 海尔物流系统改革前状况以及导致的结果: 表1 海尔物流系统改革前状况及结果分析 改革前状况 导致结果 , 分别采用第三方物流 供应商繁多臃肿，责任感不强 , , 没有物流信息系统平台 , 总部常要查看不同公司的成堆 的物流报表 , 各个公司物流独立分散 , 集团采购质量标准不统一，很, 物流、生产、销售不是彼此制难讲价 约，联系松散 , 物流占用流动资金过多，库存, 原、半成品积压 较多 , 信息沟通与传递缓慢 , 严重的三角债出现 , 物流效率低下 , 采购成本过高 , 重复建设严重 , 资金运转率很低 , 原材料质量得不到有力的保证 , 仓库面积过大，库存成本过高 海尔物流系统改革后状况以及取得的结果: 表2 海尔物流系统改革后状况及结果分析 改革后状况 取得成果 , 辞掉第三方物流 集团对外统一物流形象，容易, 和供应商讲价 , 各事业部物流拆分整合成集团 物流 , 供应商数量减少，质量提高 , 搭建物流信息系统平台 , 不必提前付钱给供应商 , 物流和商流、生产是收费服务, 库存资金和仓库面积大大减少 关系 , 材料采购、配送周期缩短，成, 按用料和成品销售与供应商进 徐剑 职业培训讲师、企业信息化咨询顾问 邮箱:docentxu@hotmail.com ; xuj2@em.tsinghua.edu.cn 徐剑供应链与物流管理系列文章 行结算 本降低 , 物流公司可对外做第三方物流 , 物流成了集团新的经济增长点 , 海尔物流革命的评估 表3 海尔物流革命的评估分析 革命性 风险性 下一步发展策略 , 市场反映速度加快 , 整体职能与专业职能的矛盾 , 开展大规模按需定制产品 , 与用户的距离缩短 , 集权、受权、分权的矛盾 , 开展大规模按订单采购 , 采购与销售成本降, 整体决策与分散决策的矛盾 , 开展大规模网上销售，积 低、效率提高 极发展电子商务 , 各个信息系统的协调矛盾 , 实现管理集约化和市, 向服务业转型 , 业务流程咬合僵硬 场化 , 新经济企业 , 决策机构变革和产权革命缺, 减少了原料和成品库 失 , 将物流公司分离开来，形存 成独立的第三方物流服务 , 企业核心竞争能力的分散 , 改变了行政性的企业企业 制度 , 企业主要业务能力的分散 , 将独立的第三方物流服务, 精简了机构和人员 公司改组上市 , 提高了企业核心竞争 力 , 能够直接掌握消费者 的第一手情况 , 尽管前期投入增加， 但总体来说降低了物 流成本 从上面的分析可以看出，海尔通过物流和供应链管理，整合了各方面资源， 降低了成本，提高了效率，从而向顾客提供高质量、个性化的产品和快捷、周到 的服务，大大增强了其核心竞争力，从而为海尔的腾飞插翅添翼。 徐剑 职业培训讲师、企业信息化咨询顾问 邮箱:docentxu@hotmail.com ; xuj2@em.tsinghua.edu.cn