销售计划准确率

销售准确率 篇一:计划准确率 “计划准确率”作为考核指标值得商榷 计划准确率”日期:2007-8-22 计划准确性对于任何一家公司都是很重要的，尤其是快速消费品行业，尽管达不到 100%准 确，但作为一项追求的目标是非常有必要的，但把“计划准确率”作为考核指标却是值得商 榷的。下面以 N 公司的绩效指标设计为例进行分析。 N 公司是一家从事床上用品经营的民营企业， 营销模式是代理和直营， 其营销系统包括商务 部、销售部、市场部，商务部负责计划制定和订单处理，销售部负责渠道开发和维护，市场 部负责品牌建设和新产品推广方案的设计。在制定商务部的考核指标时，客户方有人提出以“计划准确率”指标来考核商务部计划的准 确性，并给出计算方法:计划准确率=实际的销售量/计划预测的销售量。在讨论中，笔者提 出了不同，认为计划准确率不能客观、准确地反映其计划工作的优劣，计划准确率高并 不代表计划准确性一定高。开始时，客户提出以销售额为依据计算计划准确率指标，即计划准确率=实际销售额/计划预 测的销售额，按照这个计算公式，计划准确率一方面受实际销售额的影响，另一方面又受到 预测销售额的影响。 因为销售额由销售量和销售价格决定， 销售价格是计划部门无法控制的， 因此，作为计划部门一般是无法控制实际销售额的，它只能影响计划销售额。从理论上讲， 企业在制定年度销售计划时， 会要求计划部门根据市场趋势、 市场反馈的信息及历史数据制 定计划提交最高管理层审批， 但实际上， 企业的最高管理层除根据计划部门提供的计划建议 外，更多地考虑战略要求、股东的期望等，最终的计划会高出计划部门提出的计划，甚至高 出很多， 因此计划部门对于计划销售额的影响力也是非常有限的。 这样就导致用两个计划部 门无法控制或影响力有限的指标来考核计划部门， 这显然是不客观的、 也是不公平的。 另外， 如果坚持要考核计划部门，还会产生所谓的“合谋搏弈” ，即计划部门联合市场、销售等部 门共同游说最高管理层降低计划，这显然违背了发挥绩效管理导向功能的原则。以销售额为依据计算计划准确率的提议被否定后， 又有人提出以销售量为依据计算计划准确 率，这种变通是否可行呢,为了回答这个问题，我们先回顾设立这个指标的目的，该公司由 于计划管理薄弱，多年来造成大量的库存积压，既有成品积压，也有原材料的积压，为从根 本上解决这个问题， 必须通过提高计划的准确性以在控制合理库存的同时又保证及时向客户 提供足够的产品或服务。 那么以计划准确率作为考核指标能否实现这个目的呢,我们举一个 例子，假定公司有三种产品，计划部门的计划是 1 号产品——100 件，2 号产品——200 件， 3 号产品——300 件，总的 计划是 600 件，但实际需求可能是 1 号产品——300 件，2 号产品 ——200 件，3 号产品——100 件，总的需求也是 600 件。对比发现，1 号产品计划比实际需 求少 200 件，3 号产品计划比实际需求多出 200 件，在产能足够的情况下，尽管 1 号产品计 划有缺口，但经过努力最终满足了实际需求，按照前述计划准确率的计算公式，总的计划准 确率达到 100%，但任何人都明白这样的结果是不符合公司设立这一指标初衷的，因为虽然 计划准确率的目标是达到了，但 1 号产品有 200 件缺货，3 号产品有 200 件积压。那么问题 出在哪里呢,有人说是应该以单品计划准确率替代总的计划准确率， 客观地讲这样的替换有 一定道理，但仍然不能解决根本问题，因为同样会发生“合谋搏弈” ，计划部门为达到目标 要求，当客户要求的产品没有现货时，计划部门很可能会引导客户购买有现货的产品，这种 行为虽然可以控制库存，但由于不符合客户的实际需求，损害客户的利益，最终损害公司的 长远利益。 所以无论是考核总体计划准确率还是考核单品的计划准确率都很难实现公司设立 这一指标的最初目的——控制合理库存并及时提供市场所需要的产品或服务。从设立计划准确率指标的地分析， 我们发现最好的办法就是直接考核单品缺货率和库存量两 个指标，库存量指标比较容易考核，数据收集比较容易;而单品缺货率指标需要有信息系统 支持，但由于该公司信息系统建设相对滞后，无法支持这些信息的获取，很难收集相关的信 息数据， 导致在目前的条件下很难对这个指标进行考核。 那么单独考核库存量指标是否可以 呢,只要稍做分析，即可发现这样做的不合理性，同样会发生“合谋搏弈” 因为受到这一 ， 指标的约束，计划部门会努力游说最高管理层降低计划数量(金额)而导致缺货。所以单独 考核库存量指标是没有意义的， 达不到保证供货的目的， 必须寻找一个能够对库存量指标进 行约束的指标。那么应该用什么指标来约束呢,根据该公司的部门职能分工， 商务中心有两项关键职能——计划和订单处理， 计划是根据市 场信息和市场趋势及历史数据分解制定每月的生产计划， 该计划为滚动计划， 即每月底制定 后两个月的计划， 到下月底时先修订次月计划并提出再下月的计划， 以尽可能确保计划的准 确性。 订单处理包括接受客户的订单并根据客户订单结合公司的市场策略和品牌定位为客户 提供配货指导，同时处理此前的积压品。根据该公司的实践经验和床上用品的销售特点，配 货指导的合理性对于客户的销售业绩会产生很大的影响， 按照该公司营销副总的说法， 它比 渠道中心的作用还要大， 至少不低于渠道中心的作用。 既然如此是否可以用单店销售额指标 来约束库存量指标呢,通过与渠道中心、品牌中心、商务中心等总监的研讨，大家一致认为 提高单店销售额的关键因素之一就是及时提供符合市场需求的货品组合， 为确保这一点， 需 要商务中心的计划具有比较高的准确性，否则无法保证及时提供符合市场需求的货品组合， 从这一点分析， 完全可以用单店销售额指标来约束库存量指标， 以实现即可以控制合理库存 又可以确保减少缺货率、及时提供符合市场需求的货品组合。接下来的问题是提升单店销售额是否符合公司的市场策略,该公司最近几年的销售额增长 基本是依靠店面数量扩张来实现的， 是一种粗放的增长方式， 随着竞争的加剧及几年来店面 数量的高速扩张，应该是说已经完成了“跑马圈地”的任务，再大幅度增加店面数量的空间 已经非常有限，未来相当长一段时间的市场重点应该放在品牌建设、提升终端店面形象，通 过提高单店销售额来拉动销售额增长， 以实现品牌经营——这已经是公司上下共识的市场策 略，因此渠道中心设立了单店销售额指标。根据上面的分析，单店销售额的提升需要商务中 心有效配合，否则单独依靠渠道中心显然很难做到。实际上，无论是总的计划准确率、还是单品计划准确率，也无论是库存量指标还是缺货率指 标相对于销售额来讲都是过程性指标， 而单店销售额才是一个结果性的指标。 所以即使该公 司将来具备了缺货率指标的考核条件， 单店销售额指标仍可继续作为一个结果性指标在考核 中占有一定的权重，以弥补缺货率指标和库存量指标等过程性指标的不足。益华时代顾问 张铁军 篇二:销售计划管理与考核制度 销售计划管理与考核制度 销售计划管理与考核制度 与考核文件编号:QG/HM GN30501-20111目的及范围1.1 目的:为使公司生产、采购、销售等经营活动按照计划和流程有序进行，有效使用资金、发 挥产能，以满足客户需求，实现公司经营目标，防止产品出现短缺或者积压，特制订本制度。 1.2 范围:本制度适用于销售、制造、采购部门对销售、生产、采购计划的制定、实施和管理。 2 职责2.1 总经理:负责本制度的批准与发布; 2.2 营销部门主管:负责销售计划的编制、评审、下达、协调、检查落实与考核; 2.3 制造、采购部门根据销售计划(包括工程、外贸订单)制定生产、采购计划并组织实施，提 交订单取消(调减)引起的材料、半成品滞存明细表; 2.4 财务部门负责资金占用率指标的制定、资金占用率计算和考核;成品超储费用的计算和考核; 2.5 成品仓库统计出入库产品情况，计算超储产品明细及超储时间; 2.5 人力资源部负责各项考核的检查监督。 3 管理内容和方法3.1 计划编制 3.1.1 营销部门负责编制《月度销售计划》 。销售计划制定的依据及需考虑的因素: 1) 公司年度销售计划的月度分计划 2)各大区域销售经理提供的下月销售预测 3)当月和上一年度同期销售业绩以及对整个行业销售趋势分析 4)产品库存数 5)计划下达日期至月底销售预 测数 6)车间上月生产计划完成数和未完成数 7)计算公式: 下月生产计划数=下月销售需求计划-计划下达日期产品库存数+计划下达日期至月底销售预测 数-车间本月生产计划未完成数+最低合理库存数 注:1)本月生产计划未完成的继续完成，不再累加在下月计划中; 2)最低合理库存数由销售部门根据各型号产品销售旺季的时段不同、年度销量不同，结合 生产能力和备库需要，分别设定不同的的最低库存数。 3.1.2 编制月度销售计划时应注明品牌、型号及数量，必要时可分为上、中、下旬需求计划，以 销售计划管理与考核制度 销售计划管理与考核制度 与考核文件编号:QG/HM GN30501-2011方便制造部门编制周计划;销售计划编制时应考虑现有的库存情况，库存量大的品种、型号应相 应减少下月的生产计划;做好与制造部门生产计划的衔接与协调。 3.1.3 对于设定最低库存数的产品型号，销售部门应注意库存变化情况，当低于最低库存数的， 应及时下达销售需求计划补充库存，制造部门生产计划编制人员要随时跟踪产品库存变化情况， 发现产品库存数低于最低库存数，应及时提醒销售部门追加计划。 3.1.4 工程、外贸采用订单评审方式下达，按订单评审程序经相关部门评审下达后由采购、制造 部门组织物料采购和产品生产。 工程订单由工程业务人员书面提出， 经营销公司总经理批准下达， 纳入总销售需求计划。工程订单下达后要求在 8 天内投入生产，订单完工期视该订单总台量、产 能、交期紧迫性由销售、制造部门协商确定。 3.1.5 工程、外贸订单下达后，营销服务中心跟单员应对每个订单从订单评审、物料采购、生产 组织各环节进行跟踪、发现导致订单延误的因素及时沟通和报告，需要协调的事项报告营销公司 总经理或其授权人员协调处理，防止出现处理不及时影响订单交货。 3.2 编制计划时间和确认方法 3.2.1 编制完成的月度销售计划于每月 15 日经评审定稿交制造部门、采购部门，以便制定月度生 产计划和采购计划;制造部门根据销售计划编制月度和周生产 计划，组织生产;采购部门根据生 产计划编制采购计划，并将采购计划分解至各供应商，及时组织材料，保证生产的顺利进行。 3.2.2 为了提高销售计划的准确性，对于各大区域销售经理提报的需求计划，营销部门要制定考 核要求，对计划准确率进行排名考核。 3.3 销售计划与生产计划的衔接与实施 3.3.1 在销售旺季，如果销售需求超出实际生产能力，营销部门按以下基本原则进行产品型号之 间、订单之间的调整协调: 1)利润率高的产品优先于利润低的产品; 2)回款快的订单优先于回款慢的订单，现金回款优先承兑汇票回款; 3)交期要求紧迫的订单优先于交期要求不紧迫的订单，特别是延期交货会导致信用证到期作废、 客户取消订单甚至提出赔偿要求的订单; 4)没有库存或者库存少的产品优先于库存多的产品，及时发货的产品优先于生产库存产品; 5)销售季节性强的产品优先于常年可以销售的产品; 3,3.2 计划协调人由营销公司总经理或者授权具有一定资质的人员承担，计划协调人应根据上述 销售计划管理与考核制度 销售计划管理与考核制度 与考核文件编号:QG/HM GN30501-2011原则，结合采购物料、生产能力综合平衡确定，协调人具有销售计划调整的最终决定权。制造部 门按照调整后的计划组织生产，对于生产计划在不同生产基地(电器、冰熊)生产的协调，由电 器制造部门生产计划协调人与营销部门主管和冰箱、冰熊制造部门主管协商确定。 3.3.3 为了确保在销售旺季能满足市场需求，营销部门可以制定淡季备库计划，经总经理批准后 执行。 3.4 销售计划的调整、变更 3.4.1 销售计划需临时调整、变更的，销售部门应提前一周提出，及时与制造、采购部门沟通， 制造、采购部门根据调整、变更后的计划安排生产、采购计划; 1) ，交货计划提前，申请人应书面提交报告说明理由，经制造部门生产计划协调人确认，营销公 司总经理或其授权人员批准方可实施。 2) ，生产的产品型号规格或者订单交货时间顺序调整(以周计划方式调整) 3) ，销售需求计划增加，以追加计划方式进行，制造、采购部门根据产能和供应商供货能力评审 确定; 4) ，计划调减(取消订单中的部分产品型号、数量)以下达计划变更单方式进行，调减前先对车 间在制品和仓库库存材料进行评审 (制造部门和材料仓库提交清单明细) 防止出现在制品和仓库 ， 库存材料积压，对于国内销售的季节性产品计划调减，提出人要出具书面报告说明理由，经营销 公司总经理或其授权人员批准方 可实施。防止因计划调减出现在制品和仓库库存材料(包括供应 商已经生产完工的材料配件数量)长时间积压或者报废;因计划调减造成的资金占用、在制品报 废损失，对责任部门(人)按 3.6 考核条款考核。 5) 工程、外贸产品以订单形式下发评审，因产能不足需要调减其它生产计划才能满足该订单生 ， 产时，应经营销公司总经理或其授权人员批准，明确调减的其它产品型号或者延后生产的订单。 3.5 订单的取消 3.5.1 如果因各种原因要取消订单，提出部门(人)应提交订单取消申请报告，说明取消原因， 经总经理批准后方可执行。 订单的取消，分下列几种情况处置: 1)订单下达后还没有组织生产、下达采购计划(或者采购计划下达后供应商还没有生产) ，生产、 采购部门在订单取消申请报告上签字确认，可以直接取消订单，对责任部门(人)不作考核; 2)订单下达后已经采购了物料，还没有组织生产，由采购部门提交采购物料清单明细及金额，对 销售计划管理与考核制度 销售计划管理与考核制度 与考核文件编号:QG/HM GN30501-2011无法用于其它产品的材料配件单列出，经技术、制造部门评审， 3)订单下达后已经组织生产的，制造部门提交半成品和零部件明细表，采购部门提交已采购物料 和供应商已经生产完工的物料清单明细，成品仓库提交完工产品明细，经制造、采购、技术、营 销部门评审: 4)订单已经完工的，成品仓库提交完工产品明细，由营销、制造、技术部门进行评审; 5)除第一项外，取消订单评审由营销部门组织，通过会议方式(或者网上 OA 系统)评审，采购、 制造、技术(需要时财务、人力资源部门加入)参加，参加评审部门按职能不同提供相应的资料， 评审后应形成意见，如:已经采购入库(包括未采购入库供应商已经完工)的物料(区分可通用 和不可通用的)处理方案，已经生产的零部件、半成品、成品的处理方案，损失价值评估计算， 责任确认和考核; 6) )除第一项外，订单取消必须经过总经理批准。 7)如果订单取消属于主观原因的，应对责任人按考核要求进行考核，考核要求见 3.6.3.6 考核 3.6.1 计划准确性考核 1)编制国内销售需求计划时，必须注重市场和竞争对手的动向，掌握经销商的库存情况，在充分 调查研究的基础上制订计划，销售区域月度计划准确率要求达到 85%以上，公司销售总计划准确 率达到 80,以上;计划准确率考核由营销部门制定并执行，报人力资源部备案。月度销售计划的 达成率纳入绩效考核。由人力资源部门 考核销售部主管，销售部门主管考核大区经理，实行逐级 考核;具体考核方案在制定销售年度考核方案时予以明确。 2)工程、外贸按订单考核，准确率要求达到 95,以上;因公司其它部门原因(质量问题、延期 交货)等退单的，由公司其它责任部门承担，因业务员、客户原因退单的，根据取消订单所造成 的实际损失的 20%考核，因盲目多报计划造成成品积压，责任人承担资金占用费、仓储费和因此 翻包、降价等造成的损失，具体考核按 3.6.3 条规定。3.6.2 超计划采购造成积物料压，按照资金占用率指标考核部门主管和责任人，超计划采购部分 的资金不纳入付款计划，因没有需求使物料滞存造成报废的，按照损失价值的 20%考核责任人。 3.6.3 超计划生产造成半成品、零部件及产品积压，按照资金占用率指标考核部门主管和责任人， 销售计划管理与考核制度 销售计划管理与考核制度 与考核文件编号:QG/HM GN30501-2011造成报废的，按照损失价值的 20%考核责任人(纳入物料消耗考核的，不重复考核) 。 3.6.3 完工产品没有及时发货造成库存积压，按照资金占用率指标和超储成品仓储费用考核部门 主管和责任人， 1)销售淡季(淡季是指当年 10 月至次年 2 月，不含在此期间旺销的季节性产品)营销总公司制 定并经总经理批准的国内销售备库计划，不纳入资金占用考核; 2)产品库存时间限制:外贸、工程订单:订单全部完工后 10 天内发货(分批发货的，按每批订 单发货时间分别确定) ;国内销售计划需求(淡季备库计划除外) :按照月度需求计划完工后 10 天内发货。 3)资金占用考核:扣罚额=月度资金占用额×银行同期贷款利率(每月由财务计算考核数据) 4)超储成品仓储费用考核:按照 500 升以上 0.1 元/每台*天，500 升以上 0.2 元/每台*天考核。 3.6.4 因主观原因(签订失误、与客户沟通不畅、物料采购延误、采购资金支付延误及安排 不当、生产组织交期延误等原因，由评审会议评审确定)导致订单取消(调减) ，造成产品、物料 积压占用资金，按照资金占用考核办法进行考核;造成翻包改单产生物料、工时浪费损失或者材 料、零件、半成品报废，按照损失价值的 20%考核部门主管和责任人。 3.6.5，对于外贸、工程订单因交货期延后，业务人员应向客户说明并取得谅解，争取客户不取消 订单。 3.6.6 因客户要求取消(调减)订单，业务部门应按合同约定要求客户支付违约金，对于客户支 付违约金弥补了公司造成的损失，对责任人免于考核。违约金尚不能弥补公司损失的，实际损失 部分按 20%考核责任人(非主观原因除外) 。 3.6.7 如果考核扣罚额较大，当月扣罚时应保留其最低基本生活费(1000 元) ，其余在以后的月度 中及年度奖励中扣除，如果当事人辞职的应一次性扣除。 3.7 销售计划、订单等文件的管理 各大区销售经理的月度销售计划由销售文员对口收集， 交营销部门主管; 营销部门编制的月度销 售计划由营销部门主管负责保存，制造、采购部门留存备查;工程、外贸订单经评审后交营销部 门备份，纳入月度销售需求计划管理;工程、外贸部门自存，制造、采购、技术、品保部门留存 备查并执行。 3.8 本规定由人力资源部起草并解释。 4 引用文件 销售计划管理与考核制度 销售计划管理与考核制度 与考核文件编号:QG/HM GN30501-2011序号引用文件名称 无引用文件编号5 需要保存的记录 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 记录名称 月度销售计划 订单取消(变更)申 请报告 销售计划调减报告 订单取消(变更)评 审记录表 取消订单的材料(半 成品)库存清单 取消订单的库存成品 清单 资金占用率计算考核 表 超储成品费用计算考 核表 编号 JL/HM GNG0501.01-2009 状态 原件 收集人员 营销后勤 保存期限 一年6文件修改记录 版本 条款 修改页次 修改方式 修改依据 修改人 修改日期 备注 篇三:如何提高销售预测准确率 如何提高预测准确率1.参考依据包含历史销售数据、客户库存量及当期目标值等数据，预测量可以这些数据为基础，再综合 其它影响因素予以适当的调整。 进货规律 1.1 进货规律 理清客户的进货周期(即单位时间内的进货次数)及单次进货量，由此可推算出客户单位时 间内的需求量，结合其它因素进而可推算出下一个周期客户的需求量。此外客户的订货时间点也 至关重要，有些客户会特定在某一周的某一天下发订单，关注其订货时间点可以提高周预测准确 率。 往年同期订货量及增长比率 1.2 往年同期订货量及增长比率 例如:某产品去年 9 月份销售量为 1000T，今年公司销售目标是比去年增长 30%，那么今年 9 月该产品的目标销售量即为 1300T，如果今年每月的销售都能按照指标完成，那么 1300T 即可作 为今年 9 月的预测依据。 当期的销售 销售目标值 1.3 当期的销售目标值 预测值应参照当期销售目标做对比，预测值明显低于或高于销售目标值都说明预测值需要做 相应的调整，销售目标值可以辅助检测预测量是否准确。 客户月底库存量 1.4 客户月底库存量 客户月底库存量相对其安全库存的高低将会直接影响到下一个月的订购量，库存过高，客户 会通过降低其下一周期的订货量来调整其库存水平。 1.5 客户的销售计划与目标 客户的销售计划或是订购计划反映的是客户对产品的真实需求，决定着其在未来一段时间的 进货动作。2.常规影响因素常规影响因素是指可以预先知道的、发生频率相对高的并对预测结果起着明显作用的事件 2.1 特别节日 国家法定节假日如国庆、春节、中秋节等，当地民俗节日，当地的大型公共活动如博览会、 展会等，特别节日会刺激产品短期销量激增。例如中秋节，我们的月饼油的销售将会迎来高潮。 季节变化\ 2.2 季节变化\气候变化 我们的产品熔点点有高低之分，客户生产用油也会根据室外温度的高低予以选择使用不同熔 点的油脂，天暖的时候会使用高熔点的油，天冷的时候会使用低熔点的油，并且不同的区域客户 在切换不同熔点油品的时间点也会不同，预测需要充分考虑到这一点。 2.3 淡、旺季 油脂的行业特点就是天冷的时候是销售的旺季，人在天冷的时候会对高热量的东西产生食欲 客户的经营状况及策略(新品推广、促销计划、新店发展计划、销售渠道、产品结构、 状况及策略 2.4 客户的经营状况及策略(新品推广、促销计划、新店发展计划、销售渠道、产品结构、用油 情况、库存容量、订货制度、进货异常) 情况、库存容量、订货制度、进货异常) 新品推广: 在市场反应良好的情况下会带动该 新品推广 客户推出的新品会新增对某一类油脂的使用， 类油脂使用量的迅速增长。 促销计划:促销产品一般情况下都会热卖，因此会带动相关油脂的使用量的增长。 促销计划 新店发展计划: 相关油品使用量及 新店发展计划 客户发展新店意味着客户的销售量将会有一定量的提高， 销量自然也会水涨船高。 销售渠道: 销售渠道:任何一个销售渠道都有其特点，所受外界因素的影响程度也会不一样。 产品结构: 产品结构:不同的客户售卖不同的产品，不同的产品使用不同的油品，因而不同的客户对不 同油品的需求量是大不相同的，产品结构如果发生变化，各种油的销售量也会发 生变化。例如说走长线产品的客户和走短线产品客户对油的需求是完全不一样的。 用油情况: 客户对油脂使用技术的成熟度和反馈会影响其选用油品的态度， 进而会影响销量 用油情况: 库存容量: 单次进货量小， 且容易产生加急订单， 稳定性差; 库存容量 库容量小的客户进货频率会高、 库容量大的客户进货频率及进货量相对稳定，并且容易在月末或季末对其中重要 客户进行压货动作。 进货异常: 进货异常:滞销、竞争者进入、价格无竞争优势、库存过高、产品结构发生异变等等因素都 可能导致客户进货情况发生异常，它和客户的经营状况密切联系，一旦发生异常 需要引起警觉，了解原因并寻求解决问题的办法。 本司行销策略(包括新品上市、促销计划、季度重点油品等 行销策略 2.5 本司行销策略(包括新品上市、促销计划、季度重点油品等) 本公司的新产品上市推广、促销计划等都会对设及到的产品销售带来很大的影响，例如本季 度公司的重点油品是维佳拷贝奶油，在公司的市场策划和广告效应等影响下，该产品的销售可能 会有很好的业绩，故而应引起重视及时调整预测。 协议户出返利 2.6 协议户出返利 与公司有协议返利条件的客户在接近返利时间点有可能会提高订货量而冲击销售量，从而取 得公司给予的返利，因而需要清楚的掌握不同的客户的协议时间点，及时调整预测。 2.7 产品价格波动影响 例如公司产品价格上调，可能引发客户 提前大批量囤货。3.特殊影响因素 特殊影响因素3.1、 3.1、大型突发事件 比如 sars、甲流、洪灾、地震等自然灾害，这些因素有可能带来毁灭性打击，同时也有可能 带来新的商机。 消费习惯或观念的改变 3.2 消费习惯或观念的改变 随着生活水平的提高和人们对健康的重视， 或许原来吃工厂冷藏面包， 现在改吃现烤的面包; 原来喜欢吃甜面包，而现在改吃健康的谷物面包，产品的结构发生改变同时也会带来油品使用结 构的改变。 3.3 地区人口结构的变化 人是消费的主体，不同地区的人消费习惯有所不同，比如说上海地区，上海本地人比较喜欢 甜的食物，而随着外来人员所占比例的逐渐增大，对甜的食物需求比例就会大大降低。 竞争者的变化 3.4 竞争者的变化 本司竞争者的行销策略(如促销计划、价格调整等)会对客户是否选择我司的产品产生重大 影响;同时客户的竞争者的行销策略也会产生影响，因为客户对他们的竞争者的行销策略一定会 作出反应，或促销或调整产品结构，结果必然会导致不同油品售卖情况发生改变。4.预测小技巧4.1 抓重点、 4.1 抓重点、主要客户 重点、主要客户的销售额占总销售额的比例大，把握住大客户的销售预测就能提高整体销售 预测的准确率。 4.2 客户的采购或计划人员密切联系 计划人员密切联系， 4.2 与客户的采购或计划人员密切联系，搜取客户的采购或销售计划 客户对产品的采购计划能够比较真实的反应出客户对我们的产品的真实需求，参考他们的计 划能够提高我们自己的预测准确率。 4.3 建立系统的客情档案并及时调整预测 4.3 建立系统的客情档案并及时调整预测 将客户的情况分类汇总记载，可以帮助全面 的了解客户的经营状况，一有异动可以帮助全面 分析客户的销售情况，并及时调整。 勤回顾前期预测，检讨并从中总结经验 4.4 勤回顾前期预测，检讨并从中总结经验 回顾以前的预测，与实际销售情况作对比，找出预测不准确的原因，及时调整预测方法，提 高意识，加强警觉性，从而不断提高预测准确率。 篇四:如何提高大客户销售预测的准确率 如何提高大客户销售预测的准确率,销售预测准确率低是众多营销管理者非常头疼的问题。 销售预测准确率低， 造成生产计 划无所适从——按计划生产出来的产可能由于某些条件不满足而不能发货， 造成库存， 按计 划没有生产的产品可能由于客户急需而又不能按时供货——这不品届时仅让生产部门叫苦 不迭，同时也降低了销售的竞争力。因此，有效解决销售预测准确率低的问题是每个营销管 理者必须面对的严峻课题。 这里以大客户销售为例，对提高销售预测准确率的方法进行探讨。 这里所说的大客户是指: 一定时期内能够为企业带来较大销售额或较大利润或较大 市场效应的客户。 根据本人的营销管理经验，提高销售预测准确率必须从以下三个方面着手: 一、建立专业化的营销管理体系 专业性强是大客户采购的主要特点。 针对这样的特点， 大客户的营销管理体系也必 须高度专业化——专业分工的组织结构、专业的市场运作、专业的销售队伍、专业的销售支 持队伍、 专业的销售运作管理和专业的客户服务队 伍等。 专业化的营销管理体系是提高销售 预测准确率的基石。没有营销管理的专业化，再好的方法也难以奏效。 二、多渠道、高频度获取销售信息 所谓兼听则明，营销管理者不仅要通过管理报表、销售例会、随访观察、述职谈话 等方式从销售渠道(销售人员、区域经理、分销商等)来了解销售项目的进展情况，而且要 通过同样的方式从市场渠道(市场人员、产品市场人员、产品部负责人等)来了解项目的进 展情况，甚至在可能的情况下，要从同行、从竞争对手处来了解项目的进展情况。 另一方面，由于销售项目的进展情况是时刻发生变化的，因此，为了能够及时得到 准确的进展信息，提高信息收集的频度是极其必要的。常见的信息收集频度是周，即每周更 新一次进展信息。 多渠道、 高频度获取的丰富且及时的销售信息， 是准确判断销售项目状态的前提条 件。 三、建立统一的销售项目状态评估及销售预测方法 有了丰富且及时的销售信息， 还必须建立统一的销售项目状态评估标准， 否则即使 是同样的信息，不同背景和水平的人得出的结论可能会有较大的差异。 “C931 项目进展评价模型”是较为成熟的销售项目状态评估方法，可以作为销售 状态评估标准使用。 “C931 项目进展评价模型”中的“C”是英文“Confirmed”的缩写，意思是该评 价模型是一个需要对“9 个 C(Clear—搞清)、 3 个 F(First—搞定)和 1 个 W(Win—搞死)” 进行逐一确认并找出下一步工作方向的过程。 应用“C931 项目进展评价模型”，我们可以: 1、清楚地了解项目的进展情况; 2、发现项目跟踪的不足之处; 3、推动销售人员尽快采取措施弥补差距; 4、可以推动项目的前进步伐; 5、提高项目的可控性，提高赢单率。 “9 个 C(Clear—搞清)”是指销售人员、 市场人员及营销管理人员必须对以下 9 个关 于项目的属性了如指掌: 1、必须明确我们操作同类项目和操作该项目的推进流程和关键点; 2、必须了解该类客户和该客户的采购流程和关键点以及该客户的采购进度表; 3、必须明确该客户对于该项目的采购组织、组织的结构、组织中主要成员、组织 成员各自的权责范围、每个成员的个人倾向、他们对项目的影响力、他们的性格特点和相互 关系; 4、必须明确该客户的决策模式; 5、必须明确客户的确切需求，即明确客户采购产品的定位(如产品的档次，价格 定位等等)和客户关注的焦点; 6、必须明确客户的资金状况，客户期望的付款方式; 7、必须明确竞争者、竞争者向客户所推介的产品; 8、必须了解我们与竞争者在品牌、产品、价格、服务、付款方式、客户关系等方 面的 SWOT 分析结果; 9、必须明确我们的销售策略——产品策略、价格策略、服务策略、关系推进策略、 进程推进策略等等。 “3 个 F(First—搞定)”——是指对于项目的掌控应该力求做到以下三个“第 一”: 1、决策者及决策机构中的其他关键人物均认为我们在众多的候选供应商中的综合 评价是排在第一位的; 2、决策者及决策机构中的其他关键人物均认为我们产品的性价比是最高的，是第 一位的; 3、决策者及决策机构中的其他关键人物均认为我们与他们的关系是最密切的，是 第一位要考虑的。 “1 个 W(Win—搞死)”——是指胜券在握的意思，此时采购的关键决策者已经选定 我们的产品甚至已经主动协助我们策划赢取项目了。 根据“C931 项目进展评价模型”的原理，我们可以制作以下表格，该表格可以用 作销售管理工具对 MPC(Main Potential Customer)的进展情况进行跟踪、推进并进行状态 的量化评估。 MPC 跟踪、 MPC 跟踪、推进和评估一览表 客 户 名 称 预 计 合 计 同 额 约 ( 万 间 元) 预 预 签 赢单 计交货 时 率 时间序 区 号 域项目 分销商 产品 负责人 名称 种类产品型号序 号项目跟踪内容踪 状 态 简 述计 跟 划 完 内容 赢单 踪状态 成 时 权重 率 1/0) (1/0) 间 2 % 2 % 3 % 2 % 2 % 2 % 3 % 2 % 相关人员是否明确我们操作同类项目和操作该项 目的推进流程和关键点, 相关人员是否了解该类客户和该客户的采购流程 和关键点以及该客户的采购进度表, 相关人员是否明确该客户对于该项目的采购组织、 组织的结构、 组织中主要成员、 组织成员各自的权责范 围、每个成员的个人倾向、他们对项目的影响力、他们 的性格特点和相互关系, 相关人员是否明确该客户的决策模式 (负责人独自 决策、议标、政府采购、国际招标等),1 111 相关人员是否明确客户的确切需求， 即明确客户采 购产品的定位(如产品的档次，价格定位等等)和客户 关注的焦点, 相关人员是否明确客户的资金状况， 客户期望的付 款方式, 相关人员是否明确竞争者、 竞争者向客户所推介的 产品, 相关人员是否了解我们与竞争者在品牌、 产品、 价 格、服务、付款方式、客户关系等方面的 SWOT 分析结 果, 相关人员是否明确我们的销售策略——产品策略、 价格策略、服务策略、关系推进策略、进程推进策略等 等, 0 1 2 3 4 是否根据销售策略向客户提交项目建议书 (解决方 案), 公司产品专家是否与客户进行了产品的正式交 流, 客户是否对公司的用户进行了现场考察并对产品 表示认可, 客户是否认可公司提供的商务方案(付款方式 等), 在此项目上， 是否有足能影响关键决策者的社会关 系, 客户是否将公司提供的解决方案作为第一位的备 选方案,或， 若通过招标， 标底是否参照我公司的方案 起草, 是否中标或与客户签订合同, 客户是否交付合同定金, 是否交货、装机, 赢单率3 % 2 % 2 % 3 % 3 % 3 % 5 % 5 % 5 % 2 0% 2 0% 1 0% 5 % 5 %13 % 2 % 2 % 3 % 3 % 3 % 5 % 5 % 5 % 2 0% 2 0% 1 0% 5 % 5 % 1 00%1 1111 1 1 1 1516 7 81 1 1通过上表可以对每个 MPC 的赢单率进行量化分析， 再运用销售漏斗的方法对 MPC 进行分 类(如下图所示)，将一定时期内的 A、B 两类 MPC 汇总，就可以做一定时期内的销售预测 了(如下表所示)。 篇五:销售预测计划流程_图文 致: 总经理 麦生 由: 销管部 日期:2006 年 1 月 20 日 事宜:销售预测工作汇报及销售预测计划流程图 页数:共 3 页 附件:共 8 份(略) 1. 2005/9/8《销售会议记录》 2. 2005/9/8《关于百货线产品销售预测新流程的制定咨询》 3. 2005/11/23《促销计划制定及生产安排流程讨论会议记录》 4. 2005/12/1《关于促销计划周期图》 5. 2005/12/22《销售预测体系的完善与促销新流程各部门信息沟通会议》 6. 2005/12/28《销售预测体系的完善——各部门信息沟通会议》 7. 2006/1/10《关于完善 KA 销售预测计划系统的沟通会议》 8. 2006/1/11《部门信息沟通会议》为完善销售预测体系，相关部门召开了多次会议，进行了广泛的沟通与交流，现总结汇 报如下: 2005/9/8 销售会议，麦生指示加强制度化管理力度，需完善市场部各项工作流程(推广 计划、促销品助销品开发、品牌形象管理、新品上市流程、销售预测流程) (附件 1) 。 2005/9/8 销管部发文《关于百货线产品销售预测新流程的制定咨询》 ，经过计划部、市场 部签署意见确定。10 月销管部与区域销售部沟通，试运行新流程，各单元预测 05 年 11-12 月、06 年 1 月共三个月的销量。由于区域上交的预测数据部分填报不合格 需重做，部分延迟 提交，影响了进展，后将计划调整为 12 月前提交 06 年 1-3 月的预测。销管部据此汇总，于 12/20 完成了 06 年 1-3 月的销量预测计划，提交工厂生产计划部。 (附件 2) 05 年 11 月中旬至 06 年 1 月，公司开始对系统运作进行梳理，相关部门召开了多次沟通 会议，主要议题有:确定促销计划周期、销售预测体系存在的不足处及解决方案、新品(彩 吧、水凝、深海植物一派)上市的销量预测、KA 促销计划作成现状及修改思路、促销计划外 的产品出货事宜的流程规范、产品换新包装/条码的问题引申及解决方案、每日欠货反馈表信 息完善——指定责任部门。 (附件 3-8) 根据以上会议精神，现定出销售预测计划流程图(2006/1/20 版本) 、预测计划外的产品出 货事宜的流程(2006/1/20 版本) ，以规范各环节的操作。 各相关部门确认意见附后。1 销售预测计划流程图(2006/1/20 版本)工作流程 责任部门 说明1、 每月作往下滚动三个月的预测; 2、 按产品编码细分到每个 SKU; 3、 区域常规单品预测，由销售部每月 13 日前提交销管部; 4、 区域推广促销活动产品预测 (套装、 手送) ，由推广部每月 15 日前提交 销管部; 5、 KA 推广促销活动产品预测(套装、 手送) ，由推广部每月 15 日前提交 销管部; 6、 新渠道开拓、新产品上市前三个月 的销量预测，由市场部统筹提交销 管部。 1、 收集各 Unit 产品需求量，进行全国 数据的整理汇总; 2、 参照历史数据趋势对各产品进行滚 动三个月的销售预测; 3、 参考公司市场策略，结合 1、2 点， 对销售预测数量进行调整; 4、 按产品编码细分到每个 SKU; 5、 销管部于每月 19 日向市场部提交销 售预测，当日内修改/确认完毕; 6、 销管部于每月 20 日向生产计划部提 交销售预测;在市场部确认期间， 如计划部有需要，销管部可先提交 电子版初稿，待市场部确认后再提 交纸版;如遇节假日，各环节的工 作时间相应提前。 7、 预测计划变动， 依据修改计划流程， 以修改计划形式及时计划部。 1、 按产品编码细分到每个 SKU; 2、 每月 10 日前提交销管部。 1、 订单量与各 Unit 上月提交的产品需 求数量进行对比分析， 作为调整下 3 个月预测的参考依据; 2、 实际出货量与全国预 测总量进行对 比，作为调整下 3 个月预测的参考 依据; 3、 销售预测准确率将为销售人员考评 的参考依据。2各 Unit(含区域、KA)提交往 下 3 个月的产品需求量预测各 Unit 负责人制作销售预测计划销管部确认销售预测计划市场部向工厂提交销售预测计划销管部实际出货量与预测量的对比生产计划部订单量与预测量的对比销管部对销售预测准确性予以考评 预测计划外的产品出货事宜的流程规范(2006/1/20 版本)1、暂由计划部进行每日的订单监控，每日反馈给市场部进行跟进; 2、应对突发性的订单，制定预测计划外的产品出货事宜的流程如下:预测计划外的产品出货事宜的流程发运部 出现促销计划外的产品订 单，立刻反馈销售部 销售部 销售部统计一个月该产品的需 求总量，向推广部反馈。由推 广部向市场部提出申请 推广部 市场部批准 销管部 通知发运部 可以下单 市场部按区域提交数量追加订单生产计划部3 关于销售预测计划流程图 (2006/1/20 版本) 预测计划外的产品 出货事宜的流程 、 (2006/1/20 版本) ，工厂相关部门确认意 见:生产计划部:副厂长:4 关于销售预测计划流程图 (2006/1/20 版本) 预测计划外的产品出货事宜的流程 、 (2006/1/20 版本) ，商务部相关部门确认意见: 销售部:KA 部:推广部:市场部:总经理批示:5