《东张西望：东西方文化与管理》精华版

《东张西望：东西方文化与管理》精华版 《东张西望:东西方文化与管理》 肖知兴 著/机械工业出版社 1 / 9 【慧阅读点评】 管理作为一门科学,有它共性的原理,全世界都一样;作为一门艺术,如何巧妙运用管理原理就千差万别。尤其在东、西方文化极具差异化的背景下，管理更呈现出不同的模式。本书不是对某一个管理问题深钻详究，而是针对中国企业的现实问题进行的管理学剖析。 导读 一、【东西方思维方式的区别】 二、【“关系”与“内外有别”】 三、【从组织建设看中国企业长不大】 四、【员工是人，不是资源】 五、【咨询公司卖的是什么,】 【东西方思维方式的区别】 东方人惯于整体性思维，注重各事物组成的整体、事物之间的普遍联系，以及事物周围的各种具体环境与条件;西方人则惯于分析性思维，注重个体事物的独立存在，注重整体的各个组成部分。西方人的分析性思维可以说始于亚里士多德的物理学，例如，用物体的属性来解释物体的运动;直至伽利略时代，他们才开始注意到物体与环境之间的相互作用。东方人从一开始就用整体性的思维分析自然界的各种现象。典型 2 / 9 的例子是中国古代关于潮汐运动对月球依赖关系的研究。再如中医重视的是人体内各种力量之间的平衡关系，而西医则注重个体器官的诊断和治疗。 认知心理学有个著名的“场地依赖”的概念。如果你的认知活动依赖于各种背景情况，容易受到环境的影响，则你属于场地依赖性的认知类型。东方人的场地依赖性比西方人要强，思维更具有整体性。与东西方不同思维方式相关的是东西方不同的自我概念。总而言之，东方人的自我观比西方人更具有社会性，更深刻地镶嵌在纵横交错的社会经纬之中。这种自我观的不同会影响人们收藏、组织、储存和提取关于自我的信息的方式。 心理学上有一个关于自我的20句话的测试，被测试者需要完成20句以“我”开头的句子:“我„„”测试结果发现，东方人的自我信息更具体，往往有具体的场合、具体的角色和具体的活动，比如:我昨天和表妹一起打乒乓球等。西方人的自我信息更抽象，不依赖于具体的背景，比如:我是一个诚实的人。当东方人被要求简单地描述一个人时，他们往往也更容易使用一些具体的关系和具体的活动来描述这个人。 东西方思维方式的不同对东西方文化的不同的重要性怎么强调都不过分。细而言之，至少在归因(寻找问题的原因)、决策、劝服、冲突管理、团队动力等方面都有重要影响。此外，学者们还发现，与整体性思维相关的是东方人不善于做理性的加权分析，也不善于做概率预测，预测的结果往往不是太高就是太低，还不善于做与事实相反的假设，所以，中文里没有虚拟语态。 3 / 9 【“关系”与“内外有别”】 关系学在国外商学院进行中国研究的圈子内几乎成为一门显学，大有言必谈“guanxi”(关系)之势。根据与对方有关系还是没关系，是自己人还是外人，中国人会采取悬殊极大、完全不同的行为方式。而欧美人持普遍主义原则，与生人、熟人、自己人、外人打交道，言语、行为方式区分不是很大。 用中国人与生人打交道的标准衡量，欧美人与生人打交道时就显得热情洋溢。所以中国人刚开始与欧美人打交道时，往往容易误会，以为对方喜欢自己，或得出欧美人热情大方的结论。欧美人到中国来，往往是宾客，受到地主及圈内朋友最大限度的热情接待，所以也容易得出中国人人际关系非常融洽之类的结论。一段时间内，“guanxi”在西方学术界居然取其正面含义为多，相信与这种误读有关。 因为有关系，对方把你当自己人看待，是一件令人愉快的事情。但如果小圈子内田园牧歌般温暖的关系建立在歧视圈外人的基础之上，不仅在道德上站不住脚，在经济上，因为只信任自己人，限制了人们交易的范围，也会影响社会总体福利的提高。“朱门酒肉臭，路有冻死骨”，讲的不完全是贫富分化，讲的也是传统中国人对圈外事的极度冷漠，和对扩大交易范围的无能为力。所以，儒家有差等的爱，与现代市场经济、市民社会的平等精神格格不入;被孟子斥为“无父无子”的墨子的“兼爱”，却有普遍主义的平等精神。 小圈子内的特殊关系，当然也可以是建立在法制社会基础之上的、不牺牲圈外人利益的后现代“关系”。自20世纪90年代以来，非正式、关系合同作为介于市场与企业之间的治理形式，已成为西方经济学研究的主流之一。其实质，就是小圈子内的特殊合作关系。这种合作关系不依赖法律的第三方强制实施力，因而能节省交易费用，提高经济效益。商学院里则大谈企业网络、虚拟企业，即一个地区内的企业组成的相互合作的网络关系，紧密配合的供应商关系，以及培养忠诚客户的关系营销，无不以建立小圈子内的无缝合作关系为目标。 4 / 9 【从组织建设看中国企业长不大】 从组织建设的角度看，中国企业长不大的最重要的原因是:中国的特殊主义文化传统使得中国人无法用抽象、正式的理性思维来处理人际关系，不善于建立大型科层制组织。中国的特殊主义可用八个字来形容:尊卑有序，内外有别。每个人都是一个巨大关系网上的一个节点，相对于不同的节点有不同的相对位置和相应的独特行为规范。 特殊主义文化不仅把工作之外的各种关系带进公司，还会通过人际交往在公司内形成各种非正式的关系网络。有人的地方就会有矛盾，有斗争。很多国家的文化都有一些机制，能较有效地抑制特殊主义与非正式关系在组织内的副作用。日本和韩国也有特殊主义文化，很多日韩人保持了对集体及其权威一种发自内心的虔诚，一种近于原始的、准宗教式的情怀。在典型的日本企业，员工对企业的忠诚与投入，使得他们在很大程度上无法容忍各种营私舞弊的个人行为或小团体行为。 西方文化强调个体主义，个人自由至高无上;强调普遍主义，制度面前人人平等。在组织建设上，则体现为理性规则和在组织生活中的核心地位。理性规则的作用相当于法律合同:第一，保护员工个人权利与自由不受管理层的肆意侵犯;第二，保证原则上人人平等，多劳多得，不劳不得。作为组织建设的钢筋结构，有了理性规则，才有可能建立起各种高效运转的大型组织。 5 / 9 不善于将企业非人格化，缺乏组织的可延展性、可复制性，无法建立大型科层组织，在全球范围内都是华人企业的致命伤。而需大型组织的产业往往也是技术密集型、资金密集型的战略性产业，典型的例子如汽车、飞机制造、大型连锁超市。银行等，几乎是我们竞争力较为薄弱的产业。只有抛开或温情脉脉、或等级森严的传统人际关系，秉承尊重个体和尊重契约的理性精神，中国企业才有可能治好“侏儒症”，迅速成长、壮大，取得上场比赛的资格，与跨国公司同场竞技。 【员工是人，不是资源】 如果要在管理学领域列一个“十大讹传”，“人力资源”这个概念当荣膺首位。人什么时候变成了企业的一种资源,老板们常常自炫:“人是我们最宝贵的资源。纵使一把火把公司烧掉，只要员工还在，就能重建公司。”但其实在公司的资产负债表上并没有一个叫做“人力资源”的项目，员工虽被雇用，但其人力资本只属于个人。工资与劳动合同能买到他们的八个小时，但却无法买到他们全心全意的投入与忠诚。在知识密集型的企业尤其如此。 按业绩付酬、员工持股、期权制等种种理性，都只能缓和这个问题，但无法从根本上解决它。总之，人力资源其实并不是企业的人力资源，而只是一个美好的修辞。那什么才是真正的企业之源、创新之本呢,这得回到企业的合约本质。雇主与雇员之间的合约与一般买卖合约不同，无法详细列出所有未来可能发生的情况。雇主与 6 / 9 雇员能约定的，其实只是对方行为一个可接受的范围，如雇员不得泄露公司机密，不得拿回扣等;雇主不得欠薪，不得因雇员怀孕而解雇雇员等。 合同双方基于一种信任关系，这种雇佣关系本质上是一个重复博弈，依靠双方对自身长期利益的计算而维持合作。这种基于自身长期利益的良性合作关系——企业的社会资本，才是真正的企业之源、创新之本。雇用合同本质上是一种信任关系，合作双方的名声是他们最为宝贵的社会资本。但在现实中还存在制度的不完善，一方面经理人市场上关于经理人操守的信息传导机制尚未建立，很多经理人不用担心上黑名单，于是拿了回扣后瞅准机会就跳槽。另一方面，劳动力市场上关于雇主的信息传导机制也尚未建立，雇主不用发给职员很多奖金，因为这个职员不干，想干的人有的是。 所以，企业家应该记住，员工是人，不是资源，不要再说什么“员工是最重要的资源”之类的话。他们是人，只要诚心相待、平等合作、大度分享，才是企业长久兴盛的唯一之道。小老板做生意，真正的企业家做人。唯有正本清源，才能奠定百年不败的长青基业。 【咨询公司卖的是什么,】 咨询公司卖什么,很多行内人可能会回答，卖的是解决。当客户面临问题、束手无策的时候，咨询公司当然首先得利用自己的知识库、专家库，对问题进行科学的条分缕析，将有操作性的解决方案推荐给客户。然而，大家容易忽视的是，咨询公 7 / 9 司其实还会出售另外两种更为宝贵的商品，一是认可，而是合法性。而且很多时候，这两种商品卖得怎样，才真正决定了一个咨询公司的生与死、兴与衰。 其实，随着企业的成长、企业家阶层的职业化与专业化，多数时候，最了解客户问题的不是咨询公司，而是客户自己;最符合客户需要的方案不是咨询公司提供的方案，而是客户自己已有的方案。当客户是有极好的现实感与操作感的优秀企业家时，这种情况就更为普遍。这时企业家就面临两个问题: 第一，当局者迷，旁观者清，企业家需要企业外的业界权威对该解决方案的“认可”。也就是说，企业家需要一些独立的专业眼光去判断:该方案在学理上是否无懈可击，短期、长期各有什么可能的后果，需要预防哪些问题。当然，在现实中，完全是客户自己提出方案的情况也比较少，方案往往是客户与咨询公司一起思考、一起讨论的结果。 第二，在得到专家的认可之后，企业家获得执行该方案的“合法性”，信心倍增，说服团队，调集企业内外一切可调集的力量，全力以赴，去共同实现该方案的目标。同样，在现实中，咨询公司也可能会不同程度地参与该执行过程。 “认可”侧重从理性上、学理上、智商上支持方案的产生;“合法性”则侧重从感情上、意志上、情商上支持方案的执行。两者相辅相成，缺一不可。因此，企业与咨询公司之间的分工可以比作左脑与右脑的分工:企业重形象、知觉、经验，咨询公司重理性、逻辑、推理。也有点像左眼与右眼的配合。你是否试图蒙上一只眼打乒乓球或篮球,企业独自面临多变的市场有点更像蒙着一只眼打球，不能精确判断自身与球的方位，容易丢球。 【本文完】 【关于“慧阅读”】 慧阅读，中国管理类精华阅读第一品牌～它精选全世界最优秀的经管书籍，只萃取书中最精华的内容，带给管理者最纯粹的智慧乐趣。 慧阅读还采用了革命性的阅读方式，可以在Pad上读、手机上看、汽车上听，充分利用了管理者的碎片时间，重新刷新了生命的长度。 欲了解更多，欢迎访问“慧阅读”官网:www.huiyuedu.com ,或致电我们: 400-810-3919。 8 / 9 9 / 9