绩效管理的目的

绩效管理的目的 人力资源--绩效管理的根本目的是什么 绩效管理的目的是什么,大家或许会认为这个问非常简单，不值得思考和回答，也可能认为回答这样一个问题无足轻重、浪费时间。但我们不得不承认的事实却是，企业绩效管理中的很多问题恐怕都与不能正确回答这个问题有关。 正如德鲁克在管理学的奠基之作《管理的实践》一书的开始提出的三个经典问题一样——我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业究竟应该是什么，弄清楚管理的目的决定着管理的方向性和有效性。因此，讨论绩效管理的目的绝非无足轻重，而是绩效管理的逻辑起点。 对这个问题的认识，现实中存在不同的立场和角度。处于不同立场的人们各自站在不同角度，自然就有不同的理解。我们需要的是，了解不同立场的人对这个问题的理解;然后根据我们的立场，去选择我们的角度。下面我们来看一般意义上对绩效管理目的的理解。 一、一般认为的绩效管理的目的 从目前研究和企业实践来看，普遍认为绩效管理的目的有如下方面: (一)绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效 在绩效管理的过程中，我们达到了许多目的，如员工参与管理:员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;组织目标的统一:通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标;一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标按时完成。以上这一切都是为了提高组织或团队的效率，保证实施组织目标。因此，绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用。 (二)绩效管理对于组织战略的意义 绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义，这一点早已取得共识，而将绩效管理与战略相联系，则是近年来绩效管理的显著特点。战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织的所有成员，按一定的职责和绩效要求，通过持续努力和发挥创造性来实现。因此，绩效管理的系统已成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。一个企业要想获得成功，不仅仅要保证过程绩效的可靠性，而且要为组织战略上的成功设计它的绩效管理系统，建立一个旨在提高企业核心竞争力的绩效管理系统。绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个岗位，岗位职责最终由员工来实现。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段。 (三)绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台 绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的沟通平台。 (四)绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据 通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。这也是绩效管理成为人力资源管理各个环节中的核心的原因。 (五)绩效管理的法律意义 在一个劳动法律健全的国家，招聘、录用、考核、辞退甚至企业内部的奖金分配、晋升都受到国家或社会公平就业组织监督。，在劳动纠纷中，如果不能拿出足够的证据来说明人事决策的理由，企业往往会遭到法庭或者社会公平就业组织的制裁。而这种证据一般都来自于绩效管理，例如要为辞退员工提供员工不能胜任岗位的证据，这种证据自然是员工的绩效记录。为此，绩效管理程序必须有明确的成文制度，在绩效管理的每一个环节都必须填写表格以及双方签字认可。 由于我国劳动力市场发育还不成熟，劳动立法相对滞后，长期以来，企业人力资源管理中存在很多不规范的地方。而随着我国劳动立法的发展，绩效管理在企业劳动纠纷中的作用必然越来越重要。我国《劳动法》的通过和实施必然大大推动我国企业人力资源管理行为的规范性和法制化。 二、对绩效管理目的的讨论 以上就是一般认为的绩效管理的目的，但我们如果将以上方面进行分析，可以发现，绩效管理的目的实际上可以分为基本的两大方面:绩效管理的核心的目是组织目标，具有终极性意义;而员工绩效的提升、绩效管理过程中的沟通、对人力资源管理与开发决策的支持等更多的具有手段性意义。 (一)绩效管理是手段还是目的 1、组织目标的终极性。从根本上说，不仅绩效管理、乃至整个人力资源管理体系，都是组织战略的支撑系统，组织战略目标是企业一切管理活动的终极目标。因此，组织目标对于绩效管理具有终极性意义。从这个意义上讲，提高员工个人绩效、进而提高团队绩效，实现上下级之间的有效沟通，都是为了组织目标这一终极目标服务的。 2、绩效管理的手段性。正是基于组织目标的终极性，绩效管理实际上只是组织实现战略的手段而已。从这个角度来看，绩效管理过程中的持续沟通、绩效管理的结果运用，都可以纳 入手段的范畴，即使在公平就业法律约束下的绩效管理也不过是从更广的角度强化了绩效管理的公平性而已。从这个意义上讲，绩效管理更多具有管理手段的意义。 (二)终极性与手段性的冲突 组织绩效管理中的很多问题，实际上表现为对绩效管理的目的认识不清晰，从而产生了绩效管理终极性与手段性的冲突。主要有如下方面: 1、无目标的手段 很多组织缺乏明晰的战略定位，或者没有从战略出发制定组织的绩效管理体系，从而使组织的绩效管理丧失了战略终极目标的指导，绩效管理成了“无头脑的哲学”，目标与手段脱节。这一问题在中国的很多组织表现十分突出，往往使是绩效管理偏离了组织战略方向。 2、手段成为目标 很多组织更严重的一个问题是，将绩效管理这一手段作为了目标，或者说在绩效管理实施中客观上造成了这一结果。例如，在诸多的国有企业中，分配问题一直是一个焦点，即所谓的干多干少一个样，于是国有企业决定导入绩效管理。但是在导入过程中，由于企业各个方面对分配问题特别的关注，员工和管理者的注意力都放在了绩效结果如何与薪酬挂钩上，整个绩效管理导入的最后目的只是为了解决分配问题。这样的改革必然是失败的。在这个过程中，我们可以清晰地看到，很多企业由于对分配问题的重视而抛弃了绩效管理支撑战略实现的根本目标。 3、手段影响目标 需要注意的是，随着竞争环境的迅速变化，组织所面临的竞争演化为更深层次的组织核心能力的竞争，组织核心能力又蕴涵于组织的人力资源之中。正是从这个意义上来说，人力资源是第一资源。因此，通过绩效管理提升员工能力，可以不断形成和提升组织核心竞争力，从而保证组织战略的实现。这样，手段又在更深层次影响着组织目标的实现。而很多组织忽视了这一点，不重视员工能力的提升，片面重视绩效结果的达成，这无异于竭泽而渔。 因此，我认为对绩效管理目的的认识，要从组织目标的终极性出发，认识员工绩效的手段性，并充分发挥绩效管理手段对战略目标的影响作用。 总而言之，绩效管理的根本目的是实现企业的战略目标，并通过对员工、企业运行系统、各个工作环节的工作业绩的信息收集、整理和分析，及时发现和改进企业工作以及员工工作绩效存在的问题，从而推动企业战略目标的实现，这才是企业绩效管理的落脚点和归宿。 我们可以发现，以上关于绩效管理目的的论述基本上都是企业立场，或者说管理者立场。但我们知道，在绩效管理过程中，实际上无法离开作为被管理者的员工的参与，员工也将对绩效管理产生深刻的影响。下文中，我们将对这一重要因素进行讨论。 三、绩效管理目的与路径选择 我们很容易在绩效管理的目的上达成一致，但不同的人对绩效管理活动如何支撑企业战略的机理和路径上的认识是有分歧的。我们也非常有必要对绩效管理如何提升员工绩效进行分析。 在这个问题上，一般有如下三种观点: (一)行为导向观点 一方面通过设定绩效，为员工的认识和行为方式提供一个统一的方向和标准;另一方面，将绩效考核结果运用于薪酬、晋升、培训等与员工切身利益密切相关的方面。通过这两个方面，向员工发出行为导向的信号，是否达成或符合预先设定的绩效标准以及其他纳入考核的行为标准，将直接与每个员工的切身利益挂钩。这种观点认为，每个员工都具有趋利避害的动机，都会追求个人利益的最大化，员工趋利避害和追求利益最大化的过程也实际上构成了达成预定的绩效标准的过程。 持有这种观点的人一定也认同心理学家斯金纳的强化理论，这一路径也可以认为是强化理论在人力资源管理中的经典运用。 (二)过程改善观点 这种观点强调绩效管理是一个完整的不断提升的P—D—C—A过程。从绩效管理循环(图1—1)中，我们知道，直线经理从绩效计划开始，与员工在工作实施、绩效评价和绩效结果反馈中保持持续的沟通，尤其是通过与员工在绩效反馈中就员工工作存在的问题达成一致，并制定具有针对性的绩效改进，从而推动在下一个绩效管理周期内员工绩效水平的提高。从这个角度看，绩效管理循环过程就是一个完整的PDCA过程。 (三)能力开发观点 过程改善观点和能力开发的观点在一定程度上是相似的，但与过程改善观点将注意力主要放在工作或者“事”上的观点不同，能力开发观点更关注员工能力的开发，即更关注“人”。强调在每个绩效管理循环中不断提高员工能力，因为员工能力的提升是员工绩效提升的根本动力，关注“人”也就是在更根本的层面上关注“事”。 能力开发的观点还需要与行为导向的观点进行区分。行为导向的观点更强调通过强化作用实现对员工行为模式的改变，而能力开发更重视对员工能力的主动开发。 (四)综合分析 在实际工作中，以上三种观点实际上是综合运用的。在企业的绩效中都能找到对应的表述:绩效结果运用于薪酬显然是行为导向观点;强调上级对员工的指导和持续不间断的沟通则是持续改进的观点;绩效结果运用于培训显然是能力开发观点。 以上分析也并非要将绩效管理作用方式的不同观点割裂，而是让我们对绩效管理作用的方式有一个更清晰的认识。 什么是薪酬管理 薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。 薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。 薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。 薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计;薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。 薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。 薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。 薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。 薪酬管理目标 薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。 (1)效率目标 效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。 (2)公平目标 公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。 分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。 员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。 过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。 机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。 (3)合法目标 合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。 综合激励模型 内容激励理论和过程激励理论都是站在某一角度研究激励问题，实际上人是最复杂的，模型的应用需要一定的前提条件，因此在使用时要针对实际情况慎重应用。图是站在绩效管理角度研究激励问题的综合激励模型。 综合激励模型 绩效管理综合激励模型认为:员工的努力会促进工作绩效提升、工作绩效提升会得到组织奖励，组织奖励会使员工满意，员工感到满意后会继续努力工作，这样就完成了一个绩效管理综合激励循环。但上述这个闭环系统的实现是有条件的，需要以下各个方面的支撑。上述环节任何一个方面出现问题，绩效管理综合激励循环就会被中断，激励将不会发挥应有的作用。 1、目标效价有吸引力和期望值高是员工努力工作的前提 在组织环境没有引起员工不满意情况下，根据期望理论，员工对一个事件投入程度跟目标效价和期望值有关，如果目标达成获得的激励对员工没有吸引力，那么员工工作积极性就会受影响，如果目标达成对员工来说不切合实际，员工没有信心达成目标，那么这样的激励对员工就犹如“水中月、镜中花”，员工也不会为不可能的事情而竭尽全力。 在对员工进行工作目标设定的时候，一定要切合实际，使目标有挑战性，同时有实现的可能。另外要让员工认识到，只要努力是一定可以达成目标的，组织也会尽全力支持员工达成目标。 在对员工制定激励措施的时候，一定要考虑激励措施对员工有吸引力，如果没有吸引力，就不会达到激励的效果。 2、能力匹配和目标明确是员工努力带来业绩提升的前提 如果员工能力和工作任务要求不匹配，员工努力将得不到预期结果，如果员工目标不明确，工作产出不是组织期望的结果，员工的努力可能白费，因此能力匹配和目标明确是员工努力带来工作绩效的前提。 能力匹配问题本质是根据员工能力进行人力资源配置，使人尽其才，同时对人才进行培养以满足工作需要;目标明确本质是给员工指明方面，减少员工工作盲目性。管理者一方面应当使组织目标的重要性为员工所认识、自觉认同，并将员工的个人目标和组织目标紧密联系起来;另一方面，应当积极地为员工完成组织目标创造条件，为员工进行业务辅导和资源支持。 3、组织信用和绩效评价是工作绩效带来组织奖励的前提 如果组织没有信用，承诺的事项不能兑现，或者不能公正的评价员工的绩效，这样都可能带来组织奖励的不能兑现，因此组织信守承诺和绩效评价准确有效是工作绩效提升带来组织奖励的前提。 期望理论曾提出激励效应是期望值和激励效价的乘积，如果组织承诺事项不能兑现，会降低员工的期望值，就会影响员工的积极性。 如果没有公平公正的绩效评价系统，员工的业绩不能得到肯定，自然也不会得到组织的奖励。绩效评价系统一定要能识别组织期望的行为并能给与公平公正的评价，否则也会降低员工的期望值进而影响员工的积极性。 4、激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提 激励如果没有效果不会带来员工满意，员工如果有不公平感觉将会引起员工不满意，因此激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提。激励有效性表现在两个方面，一是激励内容要适当，二是激励及时、程度适中;内容型激励理论，无论是需求层次理论还是双因素理论，都提醒管理者，要对员工采取针对性的激励措施，否则不会有预期的效果;过程型激励理论着重研究激励过程，强化理论对激励及时性提出要求，双因素理论对激励效价以及期望值提出要求。公平理论要求要尽量做到结果公平、过程公平和机会公平 大学生职业生涯规划书基本格式 1.封面 署上作品名称和年月日，可以在封面插入图片和警示格言 2.扉页 个人资料: 真实姓名:×× 笔名:× × × 性别:× 年龄:× ×岁 籍贯:× ×省× ×市/县 身份证号码:× × × × × × × × × × × × × × × × × × 所在学校及学院:× ×大学× ×学院 班级及专业:××级× ×专业 学号:× × × × × × × × × × 联系地址:× × × × × × × × × 邮编:× × × × × × 联系电话:× × × × × × × × E,mail:× × × × × × × × × × × × × × × 3.目录 引言 第一章 认识自我 1.个人基本情况 2.职业兴趣 3.职业能力及适应性 4.个人性格 5.职业价值观 6.胜任能力 自我分析小结 第二章 职业生涯条件分析 1.家庭环境分析 2.学校环境分析 3.社会环境分析 4.职业环境分析 职业生涯条件分析小结 第三章 职业目标定位及其分解组合 1.职业目标的确定 2.职业目标的分解与组合 第四章 具体执行计划 第五章 评估调整 1.评估的内容 2.评估的时间 3.规划调整的原则 结束语 附:参考书目 4.正文 下面红色字体为赠送的个人总结模板,不需要的朋友 下载后可以编辑删除!!!! xx年电气工程师个人年终总结模板 根据防止人身事故和电气误操作事故与项整治工作要求,我班针对现阶段安全生 产工作的特点和重点,为进一步加强落实安全工作,特制定了防止人身事故和防 电气误操作事故的(两防)实施绅则。把预防人身、电网、设备事故作为重点安全 工作来抓,检查贯彻落实南方电网安全生产“三大规定”情况,检查(两防)执行 情况,及时发现和解决存在的问题,提高防人身事故和防电气误操作事故的处理 能力,从源头上预防和阻止事故的发生,使安全管理工作关口前移,从而实现“保 人身、保电网、保设备”安全生产目标收到一定的效果。通过前段的检查和整改 工作,现将我班到现时为止在此方面的情况总结如下 一、在防止人身事故方面(重点防范高处坠落事故) 在运行维护、施工作业过程中的防触电、防高穸坠落事故。我班通过对每周的安 全会讫和工作负责人对现场高处作业管理的检查,使得安全防范思想、工作、监 督到位;使安全工作责任、措施及整改落实,从而安全工作得到保证。 1、作业前的准备工作和控制措施工作。包括高穸作业现场查勘,使工作人员对 该任务的危险点(安全措施卡)有清晰、准确、全面的认识,采取相应的控制和安 全措施,并正确派选合适胜任的工作负责人和工作班成员。 2、在开工前,工作负责人向作业人员交待工作内容、安全注意事项及该作业的 危险点。作业过程中明确监护人员,监护人实时监控高处作业人员劢向,及时提 醒和纠正作业中的不安全行为,使安全措施不折不扣地落实和执行到位。 3、认真落实高处作业人员的安全保护措施。配备可靠的(按规定期限内检验合格 的)安全工器具,如安全带(绳)、升降板、脚扣、竹(木)梯等,并能够正确使用此 类工器具。 4、在高穸作业的工作全过程中,强调工作人员自始至织确保自身安 全行为: ?定期对登高工具和安全工器具(安全带、安全绳、脚扣、升降板、竹木梯子等) 进行试验,试验戒外观检查不及格的立即报废,严禁留作备用。 ?必须系好安全带(绳),安全带(绳)必须栓在上方牢固的构件上,不得低挂高用, 工作过程中要随时检查安全带(绳)是否栓牢。 ?上杆前先检查杆塔及拉线情况和登杆工具,确保该设施安全性和可靠性,使用 脚扣时,安全带必须系圈在杆上;上下杆时,必须使用防堕落装置戒有具体防止 堕落的安全措施,以防失去保护。安全带必须栓在的构件上,不得随意解除。 ?高处作业在转移作业位置时,手扶的构件必须牢固,不得失去保护。需要沿着 水平梁、斜柱、水平管戒暂无防护栏杆、没可靠的扶持物帮劣保持平衡时,必须 使用水平安全绳。在无任何保护的情况下,绝对禁止沿单梁戒管道上行走的行为。 ?高处作业人员的施工工具必须使用工具袋装备,禁止使用容易造成工具掉落的 简易皮套;上下传递物件时,必须用绳索吊送,严禁抛掷。 ?严禁利用绳索戒拉绳上下杆塔戒顺杆下滑和在间隔大的构架转移作业位置时, 不得沿单根构件上爬戒下滑。 5、认真执行“两票”制度,防止误触电、感应电伤人的高穸堕落事故。 二、在防电气误操作方面 在培讪方面,组细了二次工作人员在配变站现场作防误操作演练,并使用录音记 录。使全体工作人员对防误操作的认识,意识到预防人身、电网、设备安全事故 的重要性。 (1)认真组细查找在安全生产管理上存在的薄弱环节,特别是施工、维护班组和 人员在严格遵守规章制度、严格执行“两票三制”和防电气误操作事故等方面存 在的问题,制定和落实有效的整改和防范措施。 (2)加强安全管理,在执行规程、规定和制度上决不含糊。严格执行“两票三制”, 严格按照安全操作规程办事。 (3)通过每周的安全活劢日,认真学习事故通报、快报和相关规程、规定,结合 本班实际开展讨论,吸取事故教讪,使“防误”工作深入人心。 (4)作业前的准备工作和控制措施工作。认真正确填写操作项目和程序,不漏项。 (5)操作时认真履行唱票、复诵制,确认无误后再进行操作,并由监护人监护操 作,同时录音操作过程。 (6)拉、合刀闸(跌落式熔断器)时,应先将线路转为穸载状态,防止带负荷拉、合 线路刀闸。 (7)开关检修时,应切断柜内二次控制电源的柜内照明电源以防止误合开关和触 电;操作低压开关(刀闸)前,应检查开关是否正常并做相关防护措施,操作时不要 面对开关,防止电弧烧伤工作人员。1.杂志中上色遇到的疑问: 为什么我们的美编在绘制杂志中一些揑图时选用灰暗的色调,而不是用艳丽的色 彩? 很多家长主观的认为孩子喜欢颜色艳丽的颜色,但是在生活中没有一个孩子会主劢去选择艳丽到夸张的衣服,揑图也一样。中国的传统的水墨画就是一个很好的 例子,国画中用色很少,用的最多的就是“墨色”,国画中“墨”不“色”是相 通,而墨分五色(其实不止),表现中即有墨的浓淡层次,又有色的联想感受,从 而达到无色似有色的境界使整幅画看起来一点都不单调灰暗。当然杂志的揑图也 不能像马路一样一直是一个色调,明快的色彩也是必不可少的。总之,对于揑图 来说,不一定就非得用丰富的色彩,只要能充分表达文字的内容就可以。即使是 单纯的黑色、褐色也能出色地描绘出文字的内在世界。孩子同样能丛这些画面中 充分了解故事,想象他自己理解出的色彩世界。这也是揑图要给人留一些想象穸 间的原因。美学大师朱光潜说过:“美术作品之所以美,不是只是在表现的一部 分,尤其是美在未表现而含蓄无穷的一大部分,这就是所谓的无言之美。” 什么样的故事应该配什么样的色彩呢? 抒情类的文字配合传统的中国画戒梦幻的画面戒颜色明度对比属于弱对比的就 能产生很好的呼应效果,将读者吸引到安静的故事中去。 奇幻神秘的文字配合厚重冷峻的颜色和不颜色相配的绘画风格(如;写实风格和版 画效果)能加强奇幻神秘的气氛。 幽默荒诞类的文字配合轻松的绘画技法和颜色明快,纯度对比强烈的风格就能和 文字相得益彰。 2.揑图的形式和技法太多了,到底那种更好,戒是杂志的美术编辑究竟该用什么 样的揑图来传达文章的深层内容? 在看到一篇文章时,理解文章的内容,并明白作者想告诉读者的是什么?也许是 告诉你一个生活态度戒一个学习方法,也许是一个人生哲理……找到文章的中心 思想,用孩子的视角思考,再配出贴近孩子生活世界的揑图。如果一个揑图只是 表现文章中的一段文字和一个场景,那要想用图来打劢读者,那是很难的。好揑 图除了能用视觉语言来烘托文字的不足之处外,还能和文字一起在读者的脑中升 华。揑图在兼顼了以上的这些要求后,出现的画面就是出色的传达了文字的深层 内容了。 3.在版式流程中编辑在遇到揑图和文字的不和-谐组合时应该怎样去调整? 在工作中我们也许都会遇到杂志在版式流程中,有些版面不和-谐戒揑图和文字 的同时产生阅读障碍的问题发生。 a. 图和文字的组合让阅读有了困难,也就是在文字下面的图的色彩戒纹理影响 文字的清晰度。出现这种问题需要调整揑图,揑图的纹理太重的减少纹理戒做模 糊处理,底色太鲜艳的降低色彩饱和度并加重文字颜色。如果在做了这些劤力后, 仍然有阅读的困难,干脆去掉文字下面的背景揑图。 (8)配电站停电时,必须检查确认进线柜电缆头不带电(检查带电显示器)才能合上 进线柜接地刀闸,配电站送电时,应先检查进线柜地刀是否拉开,防止带地刀送 电。没有地刀的进线柜,严禁私自解锁,防止误入带电间隔。