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投资银行职务

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投资银行职务投资银行职务 第1章 序言 投资银行业务职衔是投资银行内部区分员工等级、标明员工身份的称号。投资银行业务职衔产生于欧美投资银行,并随着中国证券市场的发展引入中国,目前已经为少数国内投资银行所采用,并产生了良好的效果。 以中信证券为例。众所周知,中信证券在相当长一段时间被视为国内二流券商,然而几乎是与2005年中国证券市场开始解决股权分置问题的同时,中信证券似乎一夜之间成为国内投资银行业之翘楚,另人刮目相看。然而,中信证券的这种变化看似突然,实际上是其坚持了正确的战略并长期以来围绕战略不断进行管理变革的结果。其中,进行业务...
投资银行职务
投资银行职务 第1章 序言 投资银行业务职衔是投资银行内部区分员工等级、标明员工身份的称号。投资银行业务职衔产生于欧美投资银行,并随着中国证券市场的发展引入中国,目前已经为少数国内投资银行所采用,并产生了良好的效果。 以中信证券为例。众所周知,中信证券在相当长一段时间被视为国内二流券商,然而几乎是与2005年中国证券市场开始解决股权分置问题的同时,中信证券似乎一夜之间成为国内投资银行业之翘楚,另人刮目相看。然而,中信证券的这种变化看似突然,实际上是其坚持了正确的战略并长期以来围绕战略不断进行管理变革的结果。其中,进行业务职衔改革是其改革的主要措施之一。根据2007年6月发布的《中信证券股份有限公司治理自查报告》,中信证券认为其之所以取得了快速的发展,一个重要的原因是―公司通过MD制度等一系列制度改革,打造了一套全新的机制,为业务发展提供了空间、动力和保障;并推动公司改变了长期以来封闭运行的体制,努力构建开放型的组织架构……。‖这里所谓的―MD制度‖就是指业务职衔制度。可见,业务职衔制度的推行对中信证券晋阶国内一流券商功不可没。 除中信证券外,国内其它优秀券商如中金公司、国泰君安、中银国际、中信建投、招商证券、国信证券等均引进了业务职衔。其中中金、中银国际推行时间已经长达十年以上,我们无法判断业务职衔制度的实行在多大程度上促成了其成功,但我们可以确认的是,几乎所有国内优秀券商都引入了业务职衔制度,这一点似乎在表明业务职衔制度不仅在国际投行广泛实施,目前也获得了国内主流券商的认可并付诸实施。 但业务职衔制度到底是什么,支持其成为投资银行通行的管理模式的深层次的逻辑是什么,它对投资银行意味着什么,为什么要推行,这些问题不仅多数国内投行人士莫衷一是,即使是国际投资银行都很少有人对业务职衔进行系统的研究。这可能与投资银行业务职衔本身就是国际投资银行业长期业务实践的产物有关。在管理领域,创新往往来源于实践,理论往往滞后。但如果能对实践经验进行系统的梳理总结,上升到理论高度,则无疑将对实践产生强大的推动作用。 中国投资银行业起步时间不长,引入业务职衔制度时间同样很短,同国际投资银行相比,还处于模仿阶段。要想跨越国际投行,只有从理论上搞清它,对业务职衔产生的背景、内在运行机制等进行深入的研究。从这个意义上讲,研究投资银行业务职衔制度对国内券商真正了解、正确导入投资银行业务职衔制度、提升内部管理水平有着重要的意义。 第2章投资银行业务职衔基本概念及起源 2.1 投资银行业务职衔的由来 ―业务职衔‖源于英文―Corporate Title‖,意为―公司职称‖或―公司职衔‖,系对公司层面履行一定管理职责的职务的称谓,如―首席执行官(CEO)‖、―人力资源总监HRD‖、―总裁(President)‖、―董事总经理(MD)‖等。在此职衔更接近于职位,与投资银行业务职衔含义有所不同。 ―业务职衔‖以―MD(董事总经理)‖为最高级别,并作为一种组织机制安排出现在投资银行领域,是一个逐渐演进的过程。 MD(即Managing Director,董事总经理)一词最初特指英国传统公司的最高决策者, 后被欧美其它国家引入并采用。随着IT产业在美国的崛起,MD(董事总经理)这一职衔逐渐被CEO代替,只有在投资银行业得以保留,但其含义已经失去传统意义上的企业最高决策者的含义了。 二次世界大战以来,美国金融业发展迅速。在美国华尔街投行出现大量业务人员。这些业务人员主要从事证券经纪、金融产品销售、融资业务承揽等工作。他们的头衔一般都称为客户经理,其中客户经理又具体细分为初、中、高级多个级别。由于一些高级客户经理或业务人员在工作中直接接触的客户经常是各大公司里的Managing Director, 为方便沟通,所以一些投行也将这些高级客户经理或业务人员冠名―Managing Director‖,使其与客户的身份相对称,以示―对等交流‖或―对等接待‖。可见,在这里―Managing Director‖既不是董事会的董事,也不是非投行领域所谓的最高决策者,只是一种身份,一种―好听的‖头衔。 与MD类似,为了便于与客户进行对等交流、沟通,一些针对不同级别客户经理的职衔如ED(Executive Director)、VP(Vice President)、Senior Associate、Associate等也同 时出现,业务职衔成为对投资银行人员进行分类管理的工具以及为投资银行人员提供的职业晋升通道。 但令业务职衔的初创者没有想到的是,起初只是为了业务人员―面子‖而设计的业务职衔,最终却成为投资银行内部主导性的组织形式,并对投资银行组织模式产生了深远的影响。 2.2 国际投行业务职衔设置 业务职衔的使用范围同样也经历了一个由小到大的过程。最初,业务职衔仅限于从事股权、债权融资的业务人员以及进行金融产品销售的业务人员,随后推广到所有业务人员,逐步发展到投资银行内部所有人员。从职衔名称演进看,最初不同业务有不同的职衔名称。随着投资银行国际化、市场监管的开放以及各项业务的整合,投行不同业务的差异逐渐缩小,之前应用在不同业务的公司业务职衔也逐渐统一。目前,一些主要国际投资银行执行的业务职衔如下: 表2.1 国际投资银行业务职衔一览 前后台采用统一的公司职衔 前后台采用两套公司职衔 摩根士丹利 美林 瑞士信贷—业务 瑞士信贷—支持 Morgan Stanley Merrill Lynch Credit Suisse Credit Suisse Managing Director Managing Director Managing Director Managing Director Executive Director Director Director Director Vice President Vice President Vice President Vice President Assistant Vice Assistant Vice Associate President President Associate 高盛 雷曼兄弟1[1] JP摩根—业务 JP摩根—支持 Goldman Sachs Lehman Brother JP Morgan JP Morgan Partner Managing Director Managing Director Managing Director Managing Director Managing Director Senior Vice President Executive Director Senior Vice President Vice President Vice President Vice President Vice President Associate Assistant Vice Associate Assistant Vice President President Asst. Treasure/Associate 瑞士银行 德意志银行—业务 德意志银行—支持 USB AG Deutsche Bank Deutsche Bank Managing Director Managing Director Managing Director Executive Director Director Director Director Vice President Vice President Associate Director Associate Assistant Vice President 除上述职衔外,以上所有的公司都使用了Analyst以及Associate职衔,但有的公司没有作为正式的职衔使用。 以上可以看出,国际投行在职衔体系上存在一些共同点: 1、除高盛外,均以Managing Director为最高等级。实际上,高盛最初也是以Managing Director为最高等级的,只是后来随着Managing Director人数的增多,这些人面临的晋升天花板问题。为了解决这个问题,高盛才在Managing Director之上增加了Partner Managing Director 职衔。后面我们会谈到,正因如此,国内投资银行将投资银行业务职衔称为“MD业务职级”。 2、最低等级均为Analyst以及Associate; 3、等级不超过六个。 2[1] 由于起始于2007年的金融海啸,雷曼兄弟已破产倒闭。 2.3 国际投行员工业务职衔任职资格或晋升条件 国际投资银行员工职业发展一般通过业务职衔的晋升完成。通常情况下,员工晋升需要满足两个条件: 2.3.1 资历条件 国际投行一般采用MBA毕业年度这一资历指标作为员工能否获得晋升的基本条件。一般来说,各投资银行每年从优秀大学招收本科生做Analyst,工作两年后,公司便要求其去商学院攻读MBA,MBA毕业后可直接从Associate职级做起,从而真正踏上投资银行职业生涯。以后,每2~4年在满足晋升条件的情况下晋升一次,直到MD。 表2.2 国际投资银行业务职衔晋升对资历的要求 MBA职衔 毕业年度 MD级别有很高的业务收益指标以及客户责任 要求,需参与公司的整体战略及业务方向制11年 Managing Director 定;MD的薪酬、奖金分配以及福利安排皆显 著区别与Director以下职衔 10年 从Vice President 到Director后,约需3Director/ 到4年的任职经验,并且对公司有显著的贡9年 Senior Vice President 献,才会晋升到MD 8年 7年 第3年的 Vice President 第4年的Vice President通常会被晋升到 Director,或者离开公司追求其它发展机会 6年 第2年的 Vice President 5年 第1年的 Vice President Senior Associate或者晋升到Vice 4年 第4年的Associate President 3年 第3年的Associate Intermediate Associate 2年 第2年的Associate Intermediate Associate 1年 第1年的Associate Junior Associate Analyst通常会离开公司再度进修,参与商学院MBA课程,只有很少一部分会被晋升到第1年的Associate 本科毕业1到3年的Analyst 全球Analyst培训项目 当然,并不是所有投资银行人员都有MBA学位,一些具备不具备MBA学位,但能满足投资银行人员所要求的核心能力要求的精英人士在国际投行比比皆是。 2.3.2 核心能力(Core Competency)条件 核心能力是国际投资银行选拔人才的最重要的条件。以下几个方面是经过国际投行长期实践证明了的投行员工的核心能力: • 经济贡献(Economic Contribution); • 为企业效力(Commitment to Firm); • 领导能力(Leadership); • 客户影响力(Client Impact); • 团队协作能力(Partnership/Teamwork); • 沟通能力(Communication); • 专业能力(Technical) (主要针对Director及以下人员要求)。 以董事总经理为例。一般情况下,晋升董事总经理需要具备以下基本条件: 1、至少三年以上D职衔任职经验; 2、其能力与成就得到外部同行的认可和赏识; 3、其提供的解决与增值服务得到客户的广泛认可。 同时,晋升董事总经理需要满足以下核心能力要求: 1、经济贡献 , 横跨不同客户、业务及产品有持续且成功的业务经营能力; , 致力于为企业创造收益或收益机会,并能为企业管理成本及费用; , 积极且成功开发与追求新业务发展机遇; , 能妥善管理最高程度的风险。 2、客户影响力 , 与内部及外部最高级客户建立及发展良好关系; , 出色的客户关注及影响能力;提供主动与创新的建议及服务; , 成功利用企业关系网络进行交叉销售,使企业收入达到最大化。 3、团队协作能力 , 持续通过团队合作共同创造商业机会,并与其他业务领域同事紧密合作,交付 以客户为中心的解决方案; , 尊重他人的努力,与他人分享成功。 4、领导能力 , 在企业内被认可为领导者与模范; , 提议与得到各方面的高度重视其具有可信度; , 提供战略与知道意见; , 积极培育及发展下属; , 主动发起及推动各项公司计划。 5、沟通能力 , 建立发展愿景,激励他人共同努力; , 能在内部及外部的行业/业务会议代表公司。 6、为企业效力 , 积极提高企业绩效,一切从企业的利益出发,为企业的更好的未来而努力; , 能着眼与远处,目光长远; , 着眼于股东利益; , 将公司目标置于个人成就之上。 2.4 国际投行员工业务职衔晋升机制 2.4.1晋升管理组织 国际投行员工业务职衔晋升工作一般由人力资源部、各部门及晋升评估委员会协同进行。人力资源部负责晋升制度规则的制定、晋升组织协调以及晋升所需要的基础资料的审核准备;各部门负责推荐提名晋升人选,并准备晋升材料;晋升评估委员会为员工晋升资格的评估及决策机构。晋升委员会由数位职衔比被评估者高的人员组成。 表2.3 国际投行员工晋升评估委员会人员组成 被评估者 评估委员会成员 主席 第一年到第三年的Analyst 一位Director 数位Associate 及Vice Presidengt Associate 数位Vice President及 Directoe 一位MD Vice President 数位Director及 MD 一位MD 2.4.2 晋升流程 国际投资银行一般在每年年底的时候执行年度晋升,由人力资源部牵头并掌控相关晋升流程及进度安排,并协调各部门与晋升委员会就晋升结果达成共识。具体流程如下: 图2.1 国际投行员工业务职衔晋升流程示意图 2.4.3 评估内容 晋升委员会通常根据对员工的绩效考核结果(一般为过去二到三年的绩效表现),员工的发展潜力是否符合晋升资格以及员工的年资(作为参考因素而非绝对因素)三方面进行评估。 2.4.4 晋升决策 晋升结果根据职衔层级不同,分别由区域、全球晋升委员会决定。一般VP需要区域委员会决定,D及MD由全球晋升委员会决定。从D到MD的晋升管理过程非常谨慎。在国际投行中,通常由全球最资深的二、三十位高级管理层参与MD晋升委员会,就该年度提名的MD候选人进行评估及决议。 根据人数的多寡,同一MBA年度、同一层级或同一部门的员工组成一个群体。有上一层较资深的员工或主管进行评估,并就晋升及绩效评估结果进行强制分配。强制分配的比例通常为优秀占20%,合格占70%,末位占10%。 评估委员会的委员需比较所有员工的绩效考核结果(包括员工自我评估及主管评估等),衡量员工的发展潜力,就是否晋升及奖金分配达成共识; 在评估过程中,非委员会成员不得干涉或试图通过行政权力影响评估结果。 2.4.5 晋升比例安排 国际投行不同的部门晋升率有所不同。通常情况下,投资银行部门(包括融资及并购)高级职衔晋升比例最高,职能支持部门晋升比例最低。 表2.4 国际投行各部门晋升比例 部 门 Director 晋升MD VP 晋升Director VP以下晋升 VP 投资银行 18% 27% 10% 固定收益 9% 18% 15% 股票业务 8% 18% 14% 股票研究 8% 14% 12% 职能支持 5% 8% 4% 资料来源:McLagan咨询报告 一般VP以下为年资晋升,VP以上为业绩晋升。也就是说,VP以下员工,只要满足基本的核心能力要求及基本绩效要求,一般都能获得晋升,因此,VP以下晋升速度往往较快;而到VP以后,由于晋升主要依靠业绩贡献,因而晋升速度放缓。由于这种机制,国际投资银行人才职衔结构呈现出纺锤型的特征,高职衔及低职衔员工数量较少,在纺锤的两端;中级职衔的员工数量最多,处于纺锤的中间。 2.5 以业务职衔等级定级的薪酬体系 与国内投行比较流行以岗定薪为特征的宽带薪酬不同,国际投行薪酬给付的依据是业务职衔,同一个职衔对应一个工资标准,而不是一个工资区间,并表现出轻固定工资,重奖金的特征。业务职衔越高,奖金占收入比例越高。MD层级的奖金甚至可以达到固定工资的几十倍。 应届毕业生在第一年Analyst职衔,拿到低水平的奖金,第二年Analyst拿中等水平的奖金,第三年 Analyst则可以拿到最高水平的奖金,从第三年开始就对表现不好者进行淘汰。对Analyst职衔一般采取目标奖金制度,并按年资支付。 MD层级在国际投行的地位非常独特,享有很高的薪酬福利待遇,但相对地在业绩、收益的贡献要求也远远大于Director层级,可以达到Director数十倍。 (未完待续) 2.6 组织文化 国际投行在发展的大部分时期均为合伙制,因而形成了一种独特的组织文化。主要表现在: 1、开放式的组织架构,人人都有机会成为合伙人,只要满足合伙人要求的业绩条件; 2、以市场和客户为导向,以能力和绩效为核心; 3、既按个人能力给薪也考虑业绩; 4、不晋升,则走人; 5、各业务职衔等级高低反映了员工在公司享有的资源配置或行业内的地位差别,激励员工通过努力获得晋升; 6、业务职衔下各业务部门特别是投行多采用项目运作方式,人员按项目进行管理汇报, 一人可参与多个项目,按角色与贡献分担收入、按比例提成; 7、投行人员人人皆有收入指标,其中一定级别人员收入指标相对而言要求更高;为完 成收入目标,经常出现人人争着承揽项目或争着参加项目以完成收入目标的情况; 8、重大业务决策实行委员会制度。 这种组织文化有利于企业内部形成竞争向上的企业氛围,激励员工通过不断学习提高自身知识技能为企业创造效益,在此基础上,实现企业与个人的共赢。尽管以高盛为代表的国际投资银行前些年放弃了合伙制走向公开上市,但以上合伙制文化特征仍然得以延续。 第3章 国际投资银行为什么会普遍采用业务职衔 制 3.1 投资银行业务职衔的实质 通过以上研究,我们知道国际投资银行业务职衔设计之初只是“着眼于事而立足于人”,出于同客户对等接待、方便业务的考虑而提供给业务人员的漂亮的头衔、称谓。随着投行业务的发展,业务职衔逐渐发展成为一种成熟的基于业务技能的员工等级体系,通行于国际投行。业务职衔的实质可以概括为: 1、职衔是引导人员职业发展方向的台阶; 2、职衔是一种待遇,一定的职衔对应一定的待遇,职衔越高,待遇越高; 3、职衔代表着业务能力与水平的高低; 4、职衔是身份、地位、荣誉的象征; 5、业务职衔通过个人努力以及对组织的贡献获得。 也就是说,业务职衔制的核心是人,其实质是一种以人为本位的企业等级制度。它既有别于传统的以职位为本位的企业等级制度,也有别于产生于不同历史、行业背景下的其它类型的以人为本位的等级制度。 ( 未完待续) 3.2 几种以人为本位的等级制度 3.2.1 爵位制 爵位制几乎在所有君主制国家普遍存在。如古代及近代欧洲国家将贵族分为―公、侯、伯、子、男‖五个等级,英国直到现在仍然保留了这种制度;中国从夏王朝建立至清王朝的告终,一直都存在着爵位制度。 爵位制从一诞生就是同个人血统出身紧密联系的,可以世袭。这种制度,造成社会低阶层人员无法向高阶层流动,从而不能为国家效力,阻碍了社会进步。毋庸置疑,这一点也是爵位制之所以到了现代走向没落的主要原因。实际上,为了改革靠出身获得爵位的制度弊端,早在我国战国时期的秦国就实行了军功授爵制,个人可以通过军功获得爵位改变自身的身份且仍然可以世袭。军功授爵制极大地激发了民众的潜力,秦国得以一统天下。即使在保留了爵位制的现代英国,爵位的获得已经不再是依靠出身了,都是通过个人对社会的贡献或者个人对社会的意义而定的。 3.2.2 九品中正制 自秦汉以来,中国的官僚体系一直以职位制为主导,只有魏晋南北朝时期例外。魏晋南北朝时期的九品中正制选官制度则规定官阶品位通过其―才状‖与身世获得,由此可将官员分为―上上、上中、上下、中上、中中、中下、下上、下中、下下‖九品,品位与职位分离。所谓品位制即由此而来。九品中正制在设计之初其目的是为了打破士族门阀对职位的垄断而推出的。但由于士族的反对,九品中正制最后偏离了设计初衷,沦为以出身选拔官员。 3.2.3 军衔制 军衔制是按照军衔区别军人等级的制度。军衔出现于15世纪,16世纪的意大利和法国等一些西欧国家。15世纪中叶,在这些国家中出现了资本主义萌芽,雇佣军成了国家的主要军事力量。随着常备雇佣军制度的不断完善,构成军队主要成分的农民、自由民、市民与破产骑士等,均要求打破出身门第限制,实行按功取仕,因此,军衔制度应运而生。在现代,军衔制成为世界上大多国家军队的重要制度之一。 现代军衔制不仅为了区分军人等级,同时出于诸兵种协同作战、指挥便利的需要。军队在作战过程中,如果指挥官阵亡,军衔高者则自动成为这支军队的指挥官,这样就避免了军队的混乱,维护了军队的战斗力。 3.2.4 职称制或专业职务制 职称制是按照专业技术、学术水平或贡献区分专业技术、科研教学人员等级的制度。如在我国教学科研机构职称分为教授、副教授、讲师、助教四级,而在欧美则稍不同。在我国,由于职称制被滥用,如政工人员也被列人职称授予的范围,在各个领域,尤其是在企业,职称已经失去了原有的价值。 (未完待续) 3.3 国际投资银行何以选择业务职衔 3.3.1 源于合伙制 几乎所有国际投资银行在成立之初便是以合伙制形式存在的。合伙制企业最大的特征是轻资产,重人和,是一种开放式的企业结构。合伙制企业需要通过不断吸收新的合伙人加盟,在增强自身的抗风险能力的同时,扩大业务规模。只要合伙人大会或委员会通过,原来非合伙人也可以成为合伙人。由于合伙人的数量是不受限制的,业绩足够优秀的高级业务人员往往能通过努力成为合伙人,实现个人事业的成功。为了架起员工通往合伙人的桥梁通道,需要设计一种等级台阶,激励员工通过努力成为合伙人。业务职衔就出现了。 业务职衔制度对国际投行的发展壮大起到了重要作用。如今,出于各种原因,多数大型国际投资银行都选择了上市,成为公众公司,放弃了合伙制企业结构。但合伙制文化却一直得以延续。产生于这种文化的业务职衔制度更是得到了发扬光大。 3.3.2 链接员工发展同公司核心能力建设 核心能力通常被定义为:为保证组织成功所需要技能和能力的关键领域。这些能力来自于组织的理念、使命、价值观、业务战略与方案等。企业的竞争优势是通过其核心能力的塑造不断获得。根据翰威特咨询的研究,从长期看,投资银行的关键成功要素或核心能力如下: 1、公司品牌; 2、资本规模; 3、客户资源的获取和整合; 4、投研实力; 5、业务创新能力; 6、关键人才的激励和保留。 以上6个方面中,除了资本规模外,其它5个要素都与人有关。资本规模优势往往比较容易获得。在这种情况下,人的优势就成为企业的竞争优势。人的优势主要通过其所拥有的核心能力或技能体现。因此,投资银行需要设计一种以人的核心能力或技能为核心或本位的管理体制,来支持这种战略。业务职衔制度正是支持这种战略的最佳选择。 业务职衔正是以员工的核心能力或技能作为衡量其价值的依据,并将员工核心能力或技能状况作为其晋升的依据,从而引导员工发展公司核心能力所需要个人核心能力或技能,从而将个人的发展同企业组织目标紧密结合起来。 投资银行业务职衔研究(十一) (2010-10-19 12:40:56) 转载? 标签: 分类: 管理 通道 投资银行业务 人才 弹性工作制度 财经 业务职级 md职级 投资银行 3.3.3 符合投资银行人才特征 众所周知,包括了公司融资、兼并收购顾问、股票的销售和交易、资产管理、投资研究和风险投资业务、经纪、证券自营等业务在内的广义的投资银行业务是一种高度专业化、高风险产业。它从一诞生起,就成为高智商人群的一种游戏,是一个精英汇集的地方。美国投资银行多数员工都有硕士以上学历。每年,各大投资银行都要从美国最著名的大学(主要是长青藤大学)选聘优秀毕业生进入,并通过大量的培训成为业务精英。能进入投资银行工作,是许多求职者的梦想。进入投资银行后,便开始了其充满竞争、激情的投资银行职业生涯的第一步,追求成功成为多数投资银行人的终极职业理想。这些投资银行人才具有如下特征: 1、具有专业特长和较高的个人素质,是知识资本的拥有者。国际投行几乎每年都从顶尖大学招聘优秀迎接生,拥有MBA学历是多数投行人才的典型背景。由于有较好教育背景,投资银行人才一般具有开阔的视野,强烈的求知欲,较强的学习能力,较强的创新欲望,以及其他方面的个人能力素养。其最主要的价值在于能将附着在他们个人身上的经验、技能、知识等奉献出来并将这些潜在的知识转化为高价值的产品和服务。 2、较强的社会尊重感和认同感等精神诉求。投资银行人才受教育程度高,对于自身精神生活质量要求相对较高;投资银行人才可为企业、社会创造更高的单位社会价值,相对而言得到的劳动报酬较高,在经济上有能力追求高质量的精神生活内容。对投资银行人才讲物质金钱是必要的,但绝对不是充分的。投资银行人才更需被他人、被企业、被社会所尊重和认可。 3、具有实现自我价值的强烈诉求,具有强烈的成就动机。投资银行人才很注重自身价值的实现,他们很难满足于常规性工作,更热衷于具有挑战性、创造性的任务,并尽力追求尽 善尽美的结果,渴望通过这一过程调整自我、超越自我,一次来充分展现个人才智,彰显自己的人生价值。 4、具有极高的创造性和自主性。投资银行人才是一个富有活力和创造力的群体。投资银行人才更愿意拥有一个自主的工作环境,不愿意局限于现实常规,更强调在责任主动承担和管理自主的过程中创造性地开展工作。 5、工作的流动性高。高层次人才的稀缺性以及投资银行对高层次人才的日益扩大的需求使得投资银行间的竞争的焦点实际上表现为对人才的竞争,这一客观大环境为投资银行员工的流动提供了现实需求。传统的雇佣与被雇佣的劳资关系开始受到挑战,投资银行人才更多地关注自己的职业理想,而非所在的企业的整体和长远目标。 投资银行人才的以上特点,要求企业打破传统的组织模式,进行精心的组织设计,为人才的成长创造良好的环境。 1、要注重对他们的引导和激励而不是命令与控制。也就是说应设计一种机制,激发其内在的工作动机,使自觉自愿将个人的利益同企业利益予以完美的结合,而不是采用强制的手段。 2、管理上以人为本,采取更多人性化措施进行激励, 如:培育一种自主、创新和团队协作的组织文化氛围;充分授权,委以重任;开展适合需要的教育培训,加强人才培养和选拔;采取宽容式管理;实行弹性工作制度;建立适合知识型员工快速成长的职业发展通道。 其中建立适合投资银行员工快速成长的职业发展通道尤为重要。 然而传统基于职位的等级管理模式,无法满足投资银行业人才成长的要求 3.3.4 克服基于职位的管理体制的弊端 3.3.4.1 职位本位制(简称“职位制)的特点 职位本位制人力资源管理模式是一种基于职位或以职位为本位的管理模式。职位制在中国起源于秦朝的郡县制,出于削弱贵族,建立和强化专业官僚制体制的需要,目前成为多数国家政府部门人事管理的主流模式。而现代企业意义上的职位制,起源于英国工业革命,而将其发展成为成熟的理论并推向极致的人物则是科学管理理论的创始人弗雷德里克?温斯洛?泰罗。职位制有如下特点: 1、强调以“事”为中心, 强调任职者的职权和责任,严格限制了每个职位的工作数量、质量、责任,严格规定了人员的升迁调转途径,员工只有按照职位等级阶梯晋升; 2、强调“因事设人”,岗得其人,人适其岗。岗位需要什么样的人,就应该配备什么样的人。岗位的需要重于人的需要; 3、以职位定薪。职级、薪酬是岗位的属性,是岗位价值的体现,没有岗位就不存在职级、薪酬。担任什么岗位,就拿什么薪酬。人的价值通过其所担任的岗位的价值体现。 4、级随岗变。岗位发生变化,员工享受的职级、薪酬待遇就发生变化。 5、职位本位制下,“一个萝卜一个坑”,岗位职级越高,岗位及可配备的人员数量越少,员工晋升依赖于上一级岗位产生空缺;没有空缺,也就没有晋升的可能。 由于职位本位制的以上特征,传统企业形成了“金字塔”型的人才层级架构。 图3.1 职位制下的员工晋升通道 职位 职级 备注 总裁 1 高级管理人员 ?副总裁 2 高级管理人员 ?总裁助理 3 高级管理人员 ?部门总经理 4 管理骨干 ?部门副总经理 5 管理骨干 ?部门总经理助理 6 业务骨干、管理骨干 ?二级部经理 7 业务骨干 ?二级部副经理 8 业务骨干 ?„„ „„ 有一定经验者 ?最底层岗位 n 初次就业者或无经验者 3.3.4.2 职位制的优点及存在的问题 职位制的优点为: 1、因事设人,有效控制人力成本; 2、考核标准相对客观,有利于事得其人; 3、同工同酬,不违背相关劳动法规; 4、职责分明,减少不必要的推诿。 但任何管理模式都有其两面性。职位制在实施过程中,经常被发现存在以下问题: 1、由于职位本位制下职级是岗位的属性,不能脱离岗位而存在,因此员工的晋升必须依赖岗位的变化,没有别的晋升渠道,这样员工很容易达到其职业发展的顶峰,有碍于人的全面发展和人才流动,个人积极性不容易得到充分发挥; 晋升对空缺的依赖性,导致仍有潜力的员工过早地达到其职业顶峰或碰到职业发展天花板,员工要么选择离开,要么基于惯性不希望再承担更多的责任,其工作绩效也可能只会达到最低的标准要求。当员工感到工作受阻,缺乏发展空间时,到达职业顶峰使人变的情绪异常,这种受挫感可能会导致员工的工作态度恶劣,工作绩效下降。这时候,培训成为多余的投入。这些人往往成为沉淀下来的冗员。这两种情况都是企业不希望看到的。 2、岗位门类复杂,工作分析、岗位价值评估本身就是一项工作量浩大的工程,往往必须在专业机构或专业人力资源管理人员的参与下才能进行。因此,多数企业岗位职级是参照标杆公司的设置的,职级难以真正反映岗位价值。 3、以岗定级、定薪,无法反映同一岗位任职者之间能力与绩效的巨大差异。基于相同岗位的工作性质、内容一致的人员由于业务水平的不同必然会创造出不同的绩效,做出不同的贡献,这种差异可能是巨大的。当前比较流行的、以岗定薪(级)的宽带薪酬体系固然也考虑了人的差异,并在同职级的情况下给予同一岗位的员工以差异化薪酬,这种差异最大可以相差50%。但这种差异仍然不能反映同一类型岗位不同人员之间在业务水平上的巨大差异。 4、尽管通过岗位职责界定工作边界是很有必要的,但如过于强调,则员工的才能可能常常囿于岗位职责而无法施展,限制了员工为企业做出更大的贡献,导致人力资源的极大浪费。 5、职位本位体制容易导致员工晋升的行政路径依赖。 对拥有专业人员的公司来说,一个重要的问题就是如何让员工感到得到了重视。在职位制下职业生涯路径中,专业人士能够获得晋升和和物质回报的唯一途径往往就是进入管理层,专业生涯的发展机会相当有限。与管理职业生涯路径相比,专业性职业生涯的报酬也要低一些。由于在地位、薪资、发展机会等各方面均不如管理人员,专业人士可能会选择离开公司。而如果其想提高自身的地位并得到加薪,那么就只有成为管理者。这种导向一方面使员工失去了钻研业务、提高专业水准的动力,削弱了企业创新能力,另一方面使员工缺乏创造绩效、改进工作的积极性。 6、阻碍跨部门、跨业务单元协作。职位本位制强化了部门行政管理人员的责任与权限,一方面导致员工只服从部门领导的工作调遣,跨部门协作往往必须通过部门负责人之间甚至公司高管的协调沟通才能实现,降低了运营效率,另一方面,表现出不尊重专业人员的倾向。 7、压抑组织的活力,窒息组织的发展。由于管理职位有限,管理者作为既得利益者往往会压制其他人员参与管理者职位的竞争,从而形成一种超稳定的组织架构。这种超稳定、静态的等级制度会压抑一个社会或组织的进取动力,窒息社会及组织的发展。 一个好的等级制度应该是动态的,它能够让低等级人员通过努力获得晋级,从而保持组织活力和有效性。基于此,人们除了完善职位等级制外,尝试基于人的等级制度。 3.3.5 业务职衔同职位的区别与联系 现代投资银行业务职衔从本质上也属于以人为本位的等级制。但与爵位制相比,是完全的功绩制;同军衔制有雷同之处,只不过评估标准、对象、命令链不同;同职称制比较,业务职衔制由于在经济组织,因此,评估周期更短一些。 相对于职位制,业务职衔具有如下特点: 1、相对于职位制下职级体现的是岗位价值,业务职衔则体现的人的价值,是个人专业技能、业务水平的体现; 2、在传统职位制下,个人等级地位来自于职位,而在业务职衔制度下,个人等级地位来源于个人能力以及对组织的贡献; 3、职位制以岗定薪,而职衔制按人定薪; 4、职位制下,岗位职级是岗位价值的表现形式,同一岗位对应唯一的职级。而业务职衔制下,岗位与业务职衔分离,同一岗位可以由不同业务职衔的人担任,拥有同一业务职衔的人可以担任不同层级的岗位,因此不存在唯一对应关系。而同一岗位的任职者可以在知识层次、经验、能力等方面有所不同。因此同一岗位可以对应多个业务职衔,同一业务职衔可以对应多个岗位。 5、职位制下,职级是岗位的属性,因此级不随人,而在业务职衔制度下,级别是人的属性,是人的能力、经验、绩效特征的反映,因此,级随人走,不因人员岗位的变化而变化。 但由于职位是组织的属性,有组织,就有职位。换言之,职位可以单独存在,而职衔是人的属性,即使实行职衔制,企业内部的分工,也就是职位也照样存在。可见,职衔本身无法替代职位。但职衔在很大程度上改变了组织运行形态和效率。如果将一个组织比作一台 机器,职位则是组成机器的各个零件,而职衔则是润滑剂,能使零件之间减少摩擦,帮助机器运转更有效率。 表3.2 职位制下岗位与职级的对应关系 职位 职级 高管 投资 财务 其它 1 董事长 2 总裁 „„ 5 资产管理部总经理 财务部总经理 „„ 8 投资经理 核算经理 „„ 10 交易员 预算会计 „„ 表3.3 业务职衔制度下员工岗位与业务职衔的对应关系示意图 业务职衔 职位(岗位) MD 部门总经理 Director VP 股权融资业务岗 Associate Analyst 投资经理 3.3.6 业务职衔制具有职位制无可比拟的优势 3.3.6.1 支持公司战略。 知识密集型产业的特点决定了发展技能成为多数投资银行竞争战略的不二选择。业务职衔正是以员工的技能作为衡量其价值的依据,从而引导员工发展个人技能,从而将个人的发展同企业组织目标紧密结合起来。 3.3.6.2 方便业务开展。 出于对等接待原则,一般来说,客户往往会安排与投资银行业务人员职衔平级的人员对外接待。在传统的职衔体系中,总经理、总裁、副总裁等是稀缺资源,只有公司层面的领导层才可以使用,但他们往往不会亲临一线同客户直接交流,同客户打交道的是一线业务人员,而这些人员往往处于传统职级体系的中低层,这种层级可以从其职衔名片上看出。由于层级低,往往难以得到客户的高规格接待,而低规格接待导致业务人员无法了解客户真正需求以及决策信息,业务拓展效率低下。投行业务职衔则满足了客户需要对等接待的要求,有利于快速接近客户决策层,提高业务拓展效率。从这个意义上说,业务职衔不仅是为了“装潢门面”,更是为了便于开展业务。 3.3.6.3满足员工高层次需求,促进员工发展 1、体现员工价值;根据人才价值确定人才薪酬。 2、提高员工职业荣誉感。投资银行“光彩夺目”的业务职衔给投资银行人员以很大的荣誉感和满足感。这种业务职衔有利于其同企业高层打交道,不仅有利于拓展业务,而且提升了其社交层次,满足其高层次的社交需要。 3、拓展员工职业发展通道。职位制下员工只有按照既定的职位阶梯,如果不能晋升到管理岗位,专业能力再强,也无法获得晋升,压制了员工的发展空间。业务职称制给专业人士提供了一个发展空间,有利于调动专业人员钻研业务,提高业务水平,提升整个公司的业务能力。为此,一些企业设计出了双重、甚至多重的职业生涯路径。下表就是一个示例: 表3.4 双重职业生涯路径 总裁 ?副总裁 委员会成员 ?总裁助理 董事总经理 ?高级首席研究员 ?部门总经理 ?执行总经理 ?首席研究员 ?二级部负责人 ?业务副总裁 ?高级研究员 ?普通岗位? ?经理 ?普通岗位 ?普通岗位 3.3.6.4 发挥不同业务之间的协同效应,促进交叉销售,提高运营效率。 现代投资银行业务越来越复杂,一项业务往往需要不同部门之间通力合作。但在传统组织框架下,员工只服从本部门负责人的工作调度,对于非本部门人员布置的工作任务,只有在征求了本部门主管的同意后方可进行,降低了运营效率。而在业务职衔制下,“职衔高者说话算数”,弱化了部门及岗位职责边界,有利于克服部门岗位本位主义。在跨部门业务 团队中,员工不用再请示本部门主管,直接接受项目团队中的最高业务职衔的人员的指挥就可以了。减少了沟通成本,提高了运营效率。 业务职衔制下,员工的工作围绕企业目标进行,对职责界定不严格,要求员工只要对公司有利的业务在相关规则允许的情况下都可以进行,促进交叉销售,调动了员工的积极性,提高了公司的人力资源效率。例如,投资银行业务人员在同客户沟通过程中,不仅仅简单向客户介绍并推介公司的投资银行业务,而是向客户全面介绍公司的业务,挖掘客户的多种需求,并将该需求反馈到其他部门,满足客户的其他业务需求。 3.3.6 业务职衔制具有职位制无可比拟的优势 3.3.6.1 支持公司战略。 知识密集型产业的特点决定了发展技能成为多数投资银行竞争战略的不二选择。业务职衔正是以员工的技能作为衡量其价值的依据,从而引导员工发展个人技能,从而将个人的发展同企业组织目标紧密结合起来。 3.3.6.2 方便业务开展。 出于对等接待原则,一般来说,客户往往会安排与投资银行业务人员职衔平级的人员对外接待。在传统的职衔体系中,总经理、总裁、副总裁等是稀缺资源,只有公司层面的领导层才可以使用,但他们往往不会亲临一线同客户直接交流,同客户打交道的是一线业务人员,而这些人员往往处于传统职级体系的中低层,这种层级可以从其职衔名片上看出。由于层级低,往往难以得到客户的高规格接待,而低规格接待导致业务人员无法了解客户真正需求以及决策信息,业务拓展效率低下。投行业务职衔则满足了客户需要对等接待的要求,有利于快速接近客户决策层,提高业务拓展效率。从这个意义上说,业务职衔不仅是为了“装潢门面”,更是为了便于开展业务。 3.3.6.3满足员工高层次需求,促进员工发展 1、体现员工价值;根据人才价值确定人才薪酬。 2、提高员工职业荣誉感。投资银行“光彩夺目”的业务职衔给投资银行人员以很大的荣誉感和满足感。这种业务职衔有利于其同企业高层打交道,不仅有利于拓展业务,而且提升了其社交层次,满足其高层次的社交需要。 3、拓展员工职业发展通道。职位制下员工只有按照既定的职位阶梯,如果不能晋升到管理岗位,专业能力再强,也无法获得晋升,压制了员工的发展空间。业务职称制给专业人士提供了一个发展空间,有利于调动专业人员钻研业务,提高业务水平,提升整个公司的业务能力。为此,一些企业设计出了双重、甚至多重的职业生涯路径。下表就是一个示例: 表3.4 双重职业生涯路径 总裁 ?副总裁 委员会成员 ?总裁助理 董事总经理 ?高级首席研究员 ?部门总经理 ?执行总经理 ?首席研究员 ?二级部负责人 ?业务副总裁 ?高级研究员 ?普通岗位? ?经理 ?普通岗位 ?普通岗位 3.3.6.4 发挥不同业务之间的协同效应,促进交叉销售,提高运营效率。 现代投资银行业务越来越复杂,一项业务往往需要不同部门之间通力合作。但在传统组织框架下,员工只服从本部门负责人的工作调度,对于非本部门人员布置的工作任务,只有在征求了本部门主管的同意后方可进行,降低了运营效率。而在业务职衔制下,“职衔高者说话算数”,弱化了部门及岗位职责边界,有利于克服部门岗位本位主义。在跨部门业务团队中,员工不用再请示本部门主管,直接接受项目团队中的最高业务职衔的人员的指挥就可以了。减少了沟通成本,提高了运营效率。 业务职衔制下,员工的工作围绕企业目标进行,对职责界定不严格,要求员工只要对公司有利的业务在相关规则允许的情况下都可以进行,促进交叉销售,调动了员工的积极性,提高了公司的人力资源效率。例如,投资银行业务人员在同客户沟通过程中,不仅仅简单向客户介绍并推介公司的投资银行业务,而是向客户全面介绍公司的业务,挖掘客户的多种需求,并将该需求反馈到其他部门,满足客户的其他业务需求。 3.4 实行业务职衔制的若干条件 3.4.1 健全的晋升评价体系 实施业务职衔制首先要对员工的技能进行评价,从而确定出不同的等级。 健全的技能评价体系,至少要包括以下三个方面:一是技能评价的主体;二是技能评价的要素;三是技能评价的等级。 技能评价的要素,是指工作中所运用到的、对工作绩效起直接作用的技能。确定技能评价要素要结合企业的实际情况,突出本企业的特点。 3.4.2 客户导向的组织结构 业务职衔制的建立依赖于员工能力价值的可比性,而工作内容的同质化是员工能力价值可比的前提。传统职能制组织按照业务、产品或服务类型划分部门,这种组织特征加大了员工之间的工作性质的差异,使员工能力难以甚至无法进行比较,基于能力的业务职衔制自然无从建立。以满足客户需求为导向的组织结构则解决了这个问题。组织其出发点不再是―我有,所以我服务‖,而是―客户需要,所以我服务‖,这样一方面从根本上解决了各部门各自为政,资源、信息无法共享,客户多样化的需求无法满足的职能制组织结构的弊端,另一方面,使员工工作不再以单一的专业化产品服务的形式进行,而以为客户提供一体化解决方案的形式进行,员工的工作更复杂了,但工作性质趋同了。由于工作性质趋同了,员工之间工作好坏、能力高低更容易进行比较评价了。 在这样的组织中,员工将注意力从职位晋升,转向多样化技能的学习、运用和扩充,这正是实施业务职衔制所必需的基础。 3.4.3.支持核心能力发展的薪酬制度 支持投资银行核心能力发展的薪酬结构是技能工资制。业务职衔是无法在岗位工资制下实施的。 3.4.3.1 技能工资制的假设 组织采用技能工资制的基本假定是:―掌握更多与工作有关的新技能的人能为公司做出重大的贡献,结果理应得到更多的报酬。‖ 如果组织根据员工技能的高低来为员工发放工资,就可以促使员工不断努力提高自己的技能水平,从而实现提高工作完成质量的目标。 3.4.3.2 技能工资制的特点 与职位工资制相比,技能工资制有以下特点 1、技能工资评定的依据是技能特征而不是职位特征。 2、员工技能掌握程度也要被评定。 3、在技能工资制中,员工职位改变但工资可能不变。 4、在决定员工工资水平时很少考虑资历因素。 5、员工升职加薪的机会相对会更多。 3.4.3.3 实施以技能为基础的薪酬结构的目的 1、支持工作流程:以技能为基础的方案,它的一个主要优点是:能够比较容易地使人适应工作流程变化。 鉴定能力是为了保证组织所有关键的需要得到满足。重要的并不是是否具备顺利开展目前工作的技能,而是是否具有适应不同情况的能力。 2、公平对待员工。以技能为基础的薪酬方案可能会增加薪酬,员工们喜欢这一点。而且,通过鼓励员工对自己的发展负责,以技能为基础的方案可以使员工对自己的职业生涯有更多的控制力。当然公平的前提是,员工受到公平的培训机会。 能力使员工获得掌握自身发展的权力。能力通过关注最佳绩效,而不是普通绩效,有助于员工不断适应市场的需要。能力是与新的劳工合同一致的,也就是组织要向员工个人提供发展的机会,而员工为企业提供劳务。 3、根据工作目标指导员工行为。以人为基础的方案有可能要阐明新的标准和行为期望。这种方案让员工认识到:公司对他们的期望不仅局限于来上班和完成要求他们做的事。“那不在我的职位说明书范围内”已不再是一种有实际价值的回答。以技能为基础的方案试图促使员工看到他们更广泛的责任,而不只是局限于职位说明书中涉及或未涉及的责任。以技能为基础的方案解决了“我从事的工作有何意义”的问题。 3.4.4 完备的培训机制 实行业务职衔制度后,员工的工资就与其掌握的知识和技能产生了直接的联系,他们会格外重视学习和发展自己的技能。因此,员工对培训的需求必然会增大,这就要求企业有完备的培训机制为员工提供培训,并保证他们有时间参加这些培训。 第4章 投资银行业务职衔在国内的实践 4.1 概况 中国投资银行业务职衔是随着国际投资银行进入中国而引入的。1995年8月,由境内外(中方为建设银行,外方为摩根士丹利)著名金融机构合资成立的中金公司成立。这是第一家中外合资的投资银行。中金公司基本上完全引进了摩根士丹利的业务职衔。此后中银国际等合资投资银行也相继成立,同时也引入了业务职衔制度。随即,国内一些大的投资银行也尝试引入。目前,除中金、中银外,国内主要券商或投行如中信证券、国泰君安、银河证券、中信建投、招商证券、国信证券均已经采用业务职衔。除招商证券外,实施业务职衔的大部分券商仅在总部各部门范围内实施。招商证券2006年初开始在全公司包括分支机构范围内全面实施业务职衔制度。另外,还有一些券商在部分业务实施业务职衔制度。 业务职衔制度的引进,推动了国内证券公司的管理变革。以中信证券为例。中信证券自2003年实施业务职衔制度。经过几年的实践,形成了一套比较成熟的业务职衔运作(中信称之为业务职级)体系,并取得了良好的效果。 4.2 存在的问题 由于除合资券商外,国内多数券商均脱胎于传统国企,难以摆脱传统管理模式,普遍存在以下问题: 1、一些券商尽管导入了业务职衔,但只是作为‖花瓶‖,有名无实。仅仅关注业务职衔的外在包装功能,而没有认识到业务职衔对公司文化、组织管理以及促进员工提高专业技能、提升公司竞争力的功能。 在引进业务职衔制度的一些公司没有充分认识到这实际上是一次组织变革,片面地将其当作将岗位职级替换为业务职衔,缺乏实质性的组织变革程序。 2、缺乏制度保障。由于只有包装,对业务职衔如何晋升、如何考核、薪酬如何设计缺乏制度性安排。 3、缺乏与业务职衔配套的竞争性文化移植或塑造。业务职衔推行的一个前提是根据员工业绩、贡献进行员工的晋升、工资调整、奖金分配。但一些投资银行实际上不同程度地存在能上不能下、能进不能出,分配―大锅饭‖的情况 4、缺乏对组织结构及运行机制的梳理与变革。业务职衔要求业务导向,而非管理导向,业务决策更多依靠专家的意见,而非行政负责人的意见。然而我国投资银行中―一把手‖、―一言堂‖、资源集中在行政负责人手中的情形比比皆是。 5、不同程度地存在业务职衔行政化,实际操作官本位的问题。例如将MD、ED、D等高业务职衔同行政职务一起聘任。对业务职衔的管理采用的是传统的干部管理模式。 以上这些问题的存在弱化了业务职衔的优势,大大降低了业务职衔的效用。 4.3 问题的根源 国内投资银行之所以未能做到彻底推行业务职衔,其根源为: 4.3.1 认识不到位。 l 一些证券公司片面地把业务职衔当作为员工装潢门面的工具,孰不知,如果没有与其业务职衔相称的业务知识、经验及能力以及一种基于市场的竞争文化的植入,最终将失去客户的信任。 l 把业务职衔当作另一种形式的干部制度。同传统干部制度所不同的只是―干部‖队伍扩大了而已。 l 将业务职衔同职位本位制下的―职级‖混淆。当前流行于国内券商的所谓―业务职级‖就是典型的例子。正是基于这种认识,一些券商在引入业务职衔时,简单地将原来的职级同业务职衔等级一一对应。 4.3.2 缺乏改革动力。 原有的职位本位制下,中高层管理人员成为既得利益者,实行业务职衔制,将有更多的高级别的专业人士分享权力及薪酬蛋糕。因此,业务职衔改革实际上是对既有利益格局的打破,一部分中高层人员因此不愿意改革。一些投行为了内部―和谐‖,放弃了业务职衔的推行。 同时由于业务职衔只有在不打破现有利益格局的情况下才有可能推行,因此会带来薪酬增量,导致一定的成本上升,降低企业收益。这是一些高层不希望看到的。因此,也在一定程度上影响了业务职衔制度的推行。 一些高管认为推行业务职衔无疑强化了企业内部的等级观念,不利于企业建立和谐的劳动关系。但实际上,在职位本位制下,由于岗位职级带来的员工等级差异丝毫不比业务职衔制度下小。 4.4.3 组织、宣传不力。 由于观念上对业务职衔步入认为业务职衔强化了等级观念,因此,一些企业尽管在推行,但仍然遮遮掩掩,不敢将公开向员工宣讲。 一些投行对员工参与企业变革认识不够,在推行时,缺乏对利益相关者——员工的培训,使员工真正了解并理解推行业务职衔的意义。 4.4.4 期望值过高。 一些券商认为导入业务职衔制度后,就能一劳永逸地解决组织中存在的诸如―官本位‖以及员工激励问题,而忽略了配套制度建设。致使业务职衔制度建设成为―半拉子工程‖。 第5章 对国内投资银行实施业务职衔体系的建议 由于监管政策,中国证券公司对员工的激励方式相对单一,实行股权激励不具备合规的法律政策基础,在这种情况下,实行业务职衔对于国内投行尤为重要。但国内投行不能简单照搬国际投资银行的做法,而是应该结合本国、本企业实际情况,制定适合本企业特点的业务职衔制度。国内投行在进行业务职衔设计时,应从以下几个方面着手: 5. 1 做好推行前的准备工作 在推行前,应深入了解业务职衔的实质,从理念上解决投资银行为什么要实行业务职衔制度的问题。这就需要大量的宣导工作。 应该让全体员工明白,引入业务职衔其目的不仅仅是给员工一个漂亮眩目的头衔。其根本目的在于提升员工价值、推动组织变革、塑造竞争文化,在此基础上提升企业竞争力。 鉴于国内投行多脱胎于国企,推行业务职衔制度不可能一蹴而就,需要制订短期与长期目标。从短期目标看,应致力于将企业现有等级体系同国际投行惯例接轨,优化激励约束机制,优化员工职业发展通道。从长期看,应制订以下目标: 1、探索具有前瞻性的管理架构与制度。 2、推动组织变革不断深化。主要内容包括:组织结构扁平化,建立以客户为导向的组织结构,管理权力由个人向委员会转移,由上向下转移。形成前后台分离的架构;打破业务边界与部门隔阂,实现信息、业务资源和人力资源的柔性结合。 3、塑造新的公司文化价值观。主要内容包括:借鉴西方投资银行合伙人文化,结合中国文化和公司实际情况,建立新的公司文化和规则。 5.2 进行适当的方案设计 5.2.1 设计原则 1、员工等级基于其个人价值或含金量,而不是岗位 2、员工价值通过以下标准衡量: – 经验:通过资历来量化,体现公平 – 能力:通过专业机构评审量化,代表员工未来的绩效 – 绩效与贡献:绩效为相对表现,贡献为绝对表现。绩效是同他人比较的结果;贡献是同业绩基准比较的结果。代表员工过去的表现 3、员工价值等级通过业务职衔体现,业务职衔不仅代表员工在公司等级体系中的位置,也代表薪酬等级 5.2.2 具体方案建议 5.2.2.1 设置层级 层级设置应基于以下原则:第一组织扁平化,第二少于现有岗位职级等级数量,一般不要超过10个等级,第三便于接轨,尽量不要对现有利益,尤其是薪酬格局做太大的改变。 晋升到头了怎么办,这的确是一个问题。事实上,由于中国投资银行起步时间不长,各家投资银行尚未出现大量的MD。但再过一些年,必然会出现大批的MD的情况。这的确是一个让人头疼的事。我们除了用职衔维持业绩标准保证这些人能每年做出与其职衔待遇相匹配的贡献,对持续不能达到职衔维持业绩标准的人令其退出外,还有什么办法, 当然,业务职衔下,员工晋升实际上是有天花板的,那就是董事总经理级别。企业业务职衔实行一些年后,公司必然会沉淀一批董事总经理级的员工。这些人员实际上也存在很大的差异。有的人员能力及潜力已经得到了充分的发挥,董事总经理已经是其职业发展的极限,而有的人却仍然有很大的潜力,可以为企业做出更大的贡献。由于再没有了晋升的可能,一些董事总经理可能会出现懈怠,这时候,企业如果不能采取一定的措施激励这部分人的积极性,对企业来说就意味着巨大的人力资源浪费。为了进一步拓展这些员工的饿职业发展空间,激发其向上的动力,有必要在董事总经理之上增加一个职衔。实际上,高盛已经出现了这种情况,并进行了有效的尝试。高盛在董事总经理之上增加了合伙董事总经理(Partner MD)职衔。 5.2.2.2 职衔名称 业务职衔对外―好听‖,但尴尬的是,一些券商在谈业务时,客户往往无法从名片上的职衔名称判断到底谁是―领导‖。业务职衔名称虽然只是一个外在的名称,但它关乎企业形象。因此需要有规范。笔者认为,业务职衔名称命名规范应考虑两个因素: 第一,要区别与公司高管名称的不同。如目前多数券商最高行政领导名称叫―总裁‖,副职,也就是仅次于总裁的职位叫―副总裁‖,而业务职衔英文名称中也有―Vice President‖,翻译过来就是副总裁。而这个―副总裁‖不过是个普通员工而已。如果我们仍然沿用这个翻译,就容 易引起公司外部对公司内部层级的困惑。因此,建议在对外名片中在业务职衔前加上部门名称,这虽然降低了这些华丽的业务职衔名称的光彩,但总比混淆好。 第二,能够明显看出职衔级别高低。例如到底是―董事总经理‖级别高还是―执行董事‖级别高,如果我们把Director翻译成―总监‖,那么它到底比―副总裁‖高还是低, 综合以上问题,建议在命名时首先按照中文习惯考虑中文名称,然后在翻译成英文,同时不要过分追求与英文名称的一一对应。建议从高到低用:董事总经理、执行总监、总监、业务副总裁、经理、分析员,其中业务副总裁在内及以下职衔前面均标注部门名称,以区别于高级业务职衔。 由于业务职衔并不是职务,因此国内投行在引入时,不必拘泥于其英文怎么称呼,完全可以自行建立一套序列。建立的原则有二:一是能从职衔名称上看出其级别的高低,二是最好能区别于现有的管理职务。这样处理就能避免不必要的尴尬。有的国内券商为此在职衔前加上了部门名称以示同公司领导层的区别,这在低职级上可行,但对于MD来来说就不好了,因为它是―Corporate‖层面的,设置MD 的目的在于从业务出发,进行跨业务、跨部门资源调动,如果把它当作部门内部职衔,则大大降低了其设置的效用。 5.2.2.3 关于职衔资格设定 同国际投行不同,我国的MBA教育刚刚起步,MBA的质量有待时间检验,因此,国内投资银行不可能、也不能采用MBA年度作为定级付薪的依据,但可以代之以大学毕业年度。 同国际投行对人才的要求不同,国内投行量化管理水平尚有待提高,因此,对投资银行人员的核心能力需要重新界定。 用绩效考核等级分代替―经济贡献‖。主要原因是,不仅职能支持人员,甚至多数业务部门岗位都无法制定落实到员工的经济贡献指标,因此只能以其在现业务职衔任职表现代替。 在核心能力方面我们可以完全借鉴国际投行对投资银行人员的指标。 在年资问题上,建议初次就业的博士生、硕士生和本科生分别定位最低的三个职衔。其他员工需要在现业务职衔工作一年以上。 5.2.2.4 晋升机制 国内投行实行业务职衔制度必须建立基于价值提升,打破官本位,标准、程序公开透明的晋升机制。 1、员工职级调整,不因岗位调整而调整,而是根据其在整个员工价值等级体系中的相对位置的变化而调整;行政职务的调整并不带来职级的调整 2、员工业务职衔调整,按照规定的标准、程序、在比例控制的基础上进行。没有标准、程序,晋升机制就会演变成办公室政治的牺牲品;没有比例控制,晋升就会变成普惠制式的员工福利。 3、设计员工职业发展的中转站。此中转站可以定位在业务骨干对应的业务职衔,如SVP,中转站以下员工晋升主要为年资晋升,只要满足在现职级工作一年以上,绩效考核达到规定标准,在规定比例范围内即可晋升;中转站以上员工晋升主要为能力晋升,除需要候选人满足年资及绩效要求外,需要对能力进行评审。其中前台人员主要为业绩选拔,不仅要满足绩效考核条件,还需要满足量化业绩指标要求,后台(含业务部门后台人员)无量化业绩指标要求 5.3 建立完善的完整的评估系统 5.3.1 频率及时间安排 每年可进行一次,于年度绩效评估工作结束后进行。 5.2.3.2 评估机构 员工业务职衔晋升应通过业务职衔晋升评估委员会进行,避免行政干预。 5.3.3.3 评估内容与标准 员工晋升应结合员工绩效、年资、能力评估三方面进行。技能是核心,绩效是基础,资历是补充。 人才价值=f(能力、经验、绩效或经济贡献) =能力标准分*权重+经验标准分*权重+绩效标准分*权重 1、能力标准分通过评估得到,从成本的角度,对低职级员工不进行能力评估,绩效考核结果为低职级员工最重要的晋升指标; 2、经验标准分可通过在现职级工作月数衡量; 3、绩效标准分可通过两年或三年内的绩效考核等级确定 绩效等级可分为五级,也可分为四级,每一等级对应一定的等级分值。以五个等级为例,假设五个等级分别为A、B、C、D、E,分别对应的等级分可为5、4、3、2、1 能力以晋升委员会评估为准。针对不同岗位序列有不同的能力模型。 能力得分=(?评委对单项能力评分/能力项目数)/评委人数 5.4 明确员工发展通道业务与行政双轨制 行政单轨制迫使员工向―官‖看齐,既不利于管理人才的选拔,也不利于专业团队的建立。因此,要从制度上要明确员工发展的双轨制,鼓励员工选择适合自己的发展通道,同时要保证员工发展通道的通畅。 5.5 完善配套的制度建设 5.5.1 基于核心能力的的绩效管理体系 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段,其根本目的是建立企业长期的竞争优势。因此,绩效管理首先应从公司的战略出发,将企业核心能力的培养与提高作为绩效管理的重要内容,在此基础上确定公司绩效目标,并将其逐一分解至每个员工。 建立基于核心能力的绩效管理体系需要做好以下工作: 1、识别公司的核心能力; 2、识别基于公司核心能力的员工核心能力;针对不同的业务类别,开发核心能力模型; 3、成立专门机构,负责核心能力建设; 4、将核心能力发展作为员工绩效管理的重点,年初应制定能力发展计划。能力发展应以上一职级能力要求为目标; 5、业务指标应量化到人;非业务人员应尽可能采用量化业绩指标; 6、实施360度考核。 360度考核是一种民主的考核方式。它一方面避免了员工只对上级负责,不对客户负责的不良倾向,另一方面,它克服了以KPI为核心的绩效管理模式下员工完成目标情况同实际考核结果相背离的弊端。具体考核机制为:根据上级、下级、同事、客户等多方反馈评价结果确定个人的优劣。 5.5.2 基于核心能力的技能工资制 1、员工定级由以岗定级转为以技能或业务职衔定级 2、工资等级由原来的职级(职位等级)转为业务职衔等级 3、改革下岗位工资制的宽带工资制,简化工资标准体系,取消不同等级之间重叠部分。 表5.1 岗位工资制与技能工资制的区别 岗位工资制 技能工资制 以岗定薪 以能定薪 薪随岗变 薪随能变 内部流动性低 内部流动性高 5.6 建立扁平化、以客户为导向的组织结构 1、重组业务流程,形成以客户为导向,而不是以职能、以产品或业务品种为导向的组织结构。这种重组,不仅要在公司层面进行,而且应在部门进行。 重组后,组织结构将由原来的直线职能式组织结构,转向矩阵式组织结构。 2、区分专业(业务)序列与管理序列,明确除了公司高管、部门负责人外,其他均按专业人士对待。传统组织结构下,行政职务这一重要资源变成了给予一些专业人士的一种待遇。这种情形一方面导致内部管理混乱,另一方面,不利于专业团队建设。 3、推行单一行政负责人制度,即部门只设一名负责人,不设置类似副总、总助等类似的行政职务: • 行政职务与业务职衔脱钩,行政负责人不一定由业务职衔最高者担任,而由管理能力更强者担任; • 行政负责人的职责更多体现在组织、协调部门日常管理的职能;业务决策不是有行政负责人一个人说了算,而是通过委员会的方式进行。 5.7 做好变革准备 业务职衔制度的推行,实际上是一次组织变革。如果没有充分认识到这一点,必然导致轻描淡写, 1、面对现实。充分认识到变革可能遇到的阻力所在,并尽力克服; 2、强有力的号召。由公司高管直接领导推动。 3、设定范围。业务职衔实施不可能一蹴而就。如果做不到在全公司范围内实施,便可以选择只在总部甚至只从业务部门开始做起; 4、建立业务职衔推进组织管理体系 有效的组织管理是变革成功的关键。推进业务职衔制度不是人力资源部一个部门的事情,需要建立包括公司管理层、晋升评审机构、人力资源部及各部门参与的推进组织体系。 5、制订并予以推动。
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