今天中午吃什么

今天中午吃什么 公司介绍 AA管理咨询公司成立于1996年，是我国内成立时间最长，最具规模的管理咨询公司。AA管理咨询公司资深的商业和技术专家拥有广泛的行业经验，不但能够帮助客户完成短期的目标，并且能够引领客户在将来取得成功。AA管理咨询公司能通过变革的思想，以帮助客户构想、开拓、实施及运营关键性业务，并且能够快速实施及降低风险来为客户提供增值服务。AA管理咨询公司有着近100名专业管理咨询顾问，在深圳、上海、北京都有分部，在20多个行业有资深的经验。客户包括80%的国内知名企业，成功完成的案例有:中国农业银行、金龙客车、中国广东核电集团等等，服务领域涵盖战略咨询、企业文化建设、品牌管理、营销规划、人力资源管理、供应链管理、财务管理等。 AA管理咨询公司是第一家荣获吉林省“高新技术企业“认证书的咨询公司。AA管理咨询公司在服务的过程中，保持中立性与客观性，也不会因为外部或者某个利益集体的压力而屈从。尽力和客户企业成员密切合作，以符合企业法人意识和长远利益作为出发点，对期望达成的服务效果建立共识，确保项目可以帮助客户提升企业效益，目前公司的客户的满意度达95%以上。 AA管理咨询公司项目服务流程包括:项目开始、明确问题、收集分析信息、拟定和制定行动计划。在整个流程中，公司尽最大的力量了解需求，反复沟通，进行内部和外部分析， 寻找最佳解决，制定行动计划，并且协助客户实施行动计划，每个阶段分别形成项目建议书、项目计划、成果回顾、最终呈现和行动步骤。 AA管理咨询公司有新一代的管理咨询模式:“生态化企业整合管理”。企业内部环境是一个复杂的生态体系，我们主张一方面深入企业外部环境的变化、整合一切可用资源，一方面对企业的品牌架构、战略规则、人力资源、企业文化等内部诸要素进行科学的优化，全面提升企业管理效能，在促进企业生态更新的基础上持续创造价值。 AA管理咨询公司有全国最强大的管理咨询阵营:顾问团队+专家团队。每个顾问都是100%硕士以上学历，100%名校毕业背景，。具有大中型企业高管工作资历者60%以上管理咨询经验，涵盖世界500强及国内知名企业。 作为直属国务院国资委监管的重要骨干企业之一，华源集团以研究人类健康综合解决方案为出发点的大生命产业是中国华源的核心产业，组织产业为基础产业，提出了总体发展战略是“高科技、外向型、实业化、跨国经营”，产业发展战略是“优先发展大生命产业、优化发展大纺织产业，积极参与国际竞争，打造企业核心竞争力”。 关键问题 (一) 品牌定位 11 3 第一，品牌识别 ，品牌识别有五个阶段品牌无意识，品牌识别，品牌记忆和深入人心。在提高品牌认知度的过程中，公司需投入大量资金和具有稳定质量的服务及相对完善的售后服务。具体应从以下几个方面使华源的某一品牌深入消费者心中:?广告与公关，利用形象生动的广告提高消费者的对品牌的记忆度;?产品与价格，对于公司药业这一方面应该根据消费者的不同年龄段，不同的治疗领域等对市场先进行划分，?推销与营销，像旗下的双鹤药业就有一定的知名度，所以应进一步通过广告和到各大药店社区等宣传活动，以提升在消费者心中的品牌地位。 第二，品牌经营，品牌作为一种无形的资产对于企业有着关键的作用，所以在注重生产经营和产品经营的同时也应该重视品牌的经营。所以说华源公司在扩大生产规模，经营规模和与外资合作的同时对商品品牌进行规划，以优质的商品巩固和扩大市场，通过广告宣传销售服务等方面建立起品牌的优势。 在各个行业竞争都很激烈的现今，创立品牌是企业的关键，所以华源公司应建立强烈的品牌意识， 第三，品牌质量及提高，在提升企业的品牌识别的同时，应更加提高品牌质量，质量是品牌的生命和最基本的部分，?了解和分析消费者的需求层次和消费习惯，是衡量质量高低的评价，这也是核心产品的内容，?质量提升与成本控制，从企业内部的资金汲取来说，要靠质量类确保企业的良性循环。华源公司虽然在医药业处于领先地 位，还与国际上大品牌合作，但是它在提高自身品牌及产品质量时，没有控制好成本的增加，在让消费者认知自己的品牌时花费了较高的成本。 中国华源依托药品分销、物流配送与连锁零售药店相结 合的完整业态，构筑了较强的药品流通网络，但是由于分散 零散，没有处理好规模整合，也使其成本提高。 (二) 竞争战略 第一，企业自身实力分析，即对企业资源进行分析。企业的经营资源是企业实力的重要组成部分。了解企业现有人力，物力，财力是企业制定战略发展计划的前提和基础。医药产业是中国华源的核心产业，并形成了上海和北京南北两大产业基地。华源集团拥有一批国家级医药研究机构和医疗器械研究机构，包括华源生命科学研究院、上药集团中央研究院、北药集团双鹤研究院、国家中成药工程技术研究中心、国家药物分子设计研究中心、国家制药工程技术中心、生物化学工程研究中心、国家医用加速器工程技术研究中心等，在基础性研究领域和研究成果产业化应用领域均位居全国前列。 再看华源的纺织业，纺织产业是华源集团的基础产业，华源集团在纺织行业也形成了衣着类纺织品、装饰类纺织品、产业类纺织品三大类完整的研发、生产、经营体系，具有丝、毛纺、棉纺、麻纺、印染等国际先进的装备、技术和管理水平，并依托 11 5 高分子化学纤维和大服饰产业链进入国内外资本市场。一大批国家级重点新产品和纺织新材料在国际上具有突出的竞争优势。 华源在医药行业和纺织行业中都具有人力和物力上优势，即拥有人才及技术研发上的优势，但是其财力不足，资金多为银行贷款，资金链天生脆弱。而华源集团却盲目的致力于行业并购扩张，致使其出项资金运转上的危机，导致经营不善，并购企业的业绩不佳。产业链和资金链上的危机又蔓延到华源集团原有的核心产业上，这样就很快削弱了华源集团在纺织业和医药业上的物力和人力上的优势，其核心产业的生产经营受到危及。最终集团出现了财务上的危机。 第二，行业环境分析。 医药产业是华源的核心产业，纺织产也是华源的基础产业。首先对医药行业进行分析——近年来随着全局性医疗体制改革逐步推开，供给医疗服务的资金量将持续增加，这必将带来药品需求的提高，医药行业的经济状况也会逐步“回暖”。但不容忽视的是目前我国医药行业整体研发实力不足，同质化竞争明显，虽然部分医药企业的投资收益对其净利润增长的贡献很大，但这部分收益存在很大的不确定性，行业未来发展尚存隐忧。 再看中国的纺织行业，中国是纺织品生产和出口的大国，中国纺织行业自身经过多年的发展，竞争优势十分明显，具备世界上最完整的产业链，最高的加工配套水平，众多发达的产业集群地应对市场风险的自我调节能力不断增强，给行业保持稳健的发展步伐提供了坚实 的保障。但是目前，全球纺织业市场前景不确定性日益增高，这与全球信用危机以及美国、欧盟经济增长减缓的趋势一致，将对服装零售业带来冲击伴随国际市场的需求不断萎缩，给许多纺织企业带来前所未有的压力。中国纺织行业同样面临着挑战，因此自主创新、节约成本，才是纺织行业走出困境的良方。 而华源公司在并购扩张自身核心基础产业的企业同时，还大力兼并了其他行业的企业，这使其自身不仅没有足够的资本和精力去巩固和发展自身核心基础产业的实力。发展其他日化和农机等其他非基础产业反而还进一步削弱了其核心基础行业。产业战线过长致使其原本不强大的资本结构更为脆弱。资金链的问题导致产业链出现问题，而产业链问题反过来又影响和阻碍了其产业 的发展。 第三，对竞争者的分析。华源公司对竞争者的分析不足在医药行业中除了华源公司外，还有其他大的医药企也在积极的加强自身的品牌竞争力。如三精药业，通过广告和药业研发不断地市消费者认知他们的产品。而且产业较集中，即使规模大，也能较好的控制成本，这些都是华源公司没有注意到的。尤其是其他医药公司专攻医药研发与销售，在同样的资金情况下，华源公司还有其他产业要进行销售如纺织业。这种状况下，就使得华源公司没有其他公司有竞争力，处于劣势。 (三) 产品市场战略分析 第一，从产品的经济性上分析。企业制定产品战略，即决定生产什么产品和产品规模首先要分析产品的经济性，即考虑产品的价 11 7 格、质量、成本、投资和收益性。华源集团提出的“中国农机航母”，“日化航母”和“中国医药航母”的战略构想，并先后兼并了四个行业的11家企业。也就是拉长了自己的产业链，实行产品生产的多样化。但是以农机产品为例，生产农机产品，就华源集团而言没有农机产品生产的基础其投资量会比较大，成本高，产品 的质量是得到消费者认知的关键，在价格上其只能是市场价格的接受者(没有价格上的优势)，因而其产品在经济性上处于弱势。 第二，从竞争状态上分析。华源集团发展日化产业和农机产业，作为新进入者，其在生产资产底子薄，在技术上欠缺，资金上缺乏，管理上缺乏经验，其投入生产必然使其生产成本较高，和其它在位的企业如宝洁日化公司相比，其没有成本优势，在市场竞争上处于弱势。 第三，从销售渠道上分析。企业产品的销售渠道是企业生产经营实现经济效益的重要因素。华源集团无论是在其核心产业上的并购，还是在其它行业上的扩张，要实现经济效益，就必须为其生产的产品打开和扩展销售渠道，实现产品的顺利销售从而实现生产效益。而华源集团在其产品的市场营销环节上存在很多问题，产品的销售渠道不畅通，因而也严重影响其经济效益。 解决方案 作为是中国最大的医药企业集团和纺织企业集团的华源集团，在采取低成本兼并扩张之路所带来的长债短投到必然导致资金链的崩然断裂导致了这座医药和纺织大厦的轰然倒塌。在这场大型国有企业 从辉煌到衰落，面对以上分析的一些系列关键问题，主要在品牌定位和竞争设立两个方面，初步提出了解决方案，带领华源走出困境。 (一) 品牌定位 (1) 聚焦核心业务，打造核心竞争能力。 目前很多大型国有企业都走上了多元化的道路，但是大部分充其量只是规模的扩张，核心业务不突出，导致核心能力难以打造。华源公司打出“打造中国华源长江工业走廊”、“贯通纺织产业链”“中国农机航母”“日化航母”和“中国医药航母”等等战略构想，并且在其发展过程中，走飞速扩张之路，不到十年，并购了90余家行业重点企业。中国企业这种传统“做大”，不计成本，只注重短期利润目光短浅的扩张，使得品牌定位范围过大，不能突出个性。而且企业为了短期的利润而盲目进行不正确的品牌延伸，企业落入品牌延伸陷阱，反而使品牌整体形象弱化，而使未来陷入品牌危机中。华源集团本来先天的资金链就吃紧，在一系列的并购中，企业业绩普遍不佳，还在不断下滑，更为可怕的是这种厄运还蔓延到集团内原有的核心企业。企业应该“有所为，有所不为”，所以，华源出路只有一条:聚焦核心业务，打造核心竞争能力，开始了“瘦身”行动。对资产质量好、产品有市场、团队能力强的企业实施分拆;而对于严重资不抵债、经营极不正常的企业则实行市场化淘汰。比如，纺织产业将按华润集团的统一战略，与华润纺织统一整合。对经营较好的纺织企业，予以积极的支持和保护;继续推进医药平台打造，整合华源内部 11 9 优质医药资源、华润现有医药资源及央企其它医药资源、国内其它优质医药资源的业务发展平台。 (2)整体规划品牌定位，充实品牌定位内容 品牌定位要结合企业的整体战略目标，通过长期的策划和维护，逐步上升到管理的高度，达成一个强势的品牌定位，不能脱离企业的长远的发展目标。通过系统的市场调研，正确进行消费者、竞争者、行业进行战略品牌分析，形成系统的品牌识别，从而体现企业作为一个产品、一个组织、一个人、一个符号的品牌设置。通过发展企业自身的价值体系，培养业绩文化，诚信文化，重塑企业的形象，并且通过各种渠道向目标消费者和潜在消费者传播企业的品牌定位。 (2) 发展品牌的独立管理，清晰定位企业品牌 正确分析企业内部资源和外部营销环境，有计划的进行产品品牌的延伸，集中塑造品牌形象，加强品牌形象的统一性，防止已在消费者心中清晰地品牌形象模糊化。我国大多数企业的品牌管理组织机构都是由市场部来进行，实际上却仅仅做到了品牌营销策略的管理，未能从本质上上升到发展品牌的高度。而市场部门仅仅局限于市场营销策略，这样就容易陷入仅仅追求短期利润的怪圈，无法与企业的长远发展目标相符合。 (3) 谨慎企业扩展，正确品牌延伸 在企业进行并购的过程中，企业进行多元化经营，如何如何科 学地实施品牌扩展策略呢,一是品牌定位、价位、目标市场、目标顾客是否相同;二是分销渠道是否相同,能否利用原有的网络优势;三是售前与售后服务是否相同,即能否在品牌扩展之后让顾客产生“统一感”或“一致感”: 应充分考虑现有品牌的定位及其适应范围;要看新产品与原产品之间的相关性程度;准备评估品牌资产价值;为减少“株连”效应,可采用新颖独特的方式将原品牌挂上次品牌或副品牌;必须注意企业品牌与产品品牌是否吻合。 (二) 竞争战略 (1) 制定和执行战略计划 利润中心层面的竞争战略中，围绕业务模式，提出了发展目标，确立了主业，围绕发展领域、发展路径、竞争方式、发展步骤、发展轨迹，制定了战略实施计划。在战略指引下，围绕企业核心业务，加强资源配置，大力发展主营业务，推动成熟业务上市;继续清理、退出非核心业务和资产;围绕与战略保持一致的要求，对管理架构、组织架构、总部职能及业务政策进行了重大调整;通过业务重组、资产整合，培育形成了一批有竞争力、具有自身特色的业务模式。 (2) 开创“蓝海战略”，开发出行业的整体优势，寻找新的市场需求 空间。 在现在竞争激烈的医药行业中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入困顿中，与对手争抢彼此的客源和分割日益缩减的利润。目前我国医药 11 11 行业整体研发实力不足，同质化竞争明显，收益存在不确定性，医药行业未来发展尚存隐忧;中国纺织行业坚挺，市场的调节能力强，但是全球纺织业市场前景不确定性日益增高，所以我国纺织行业也面临挑战。以致看来，不管是医药行业还是纺纱行业，重新构建市场边界，寻求行业优势，超越现有市场的需求，建立遵循合理的战略顺序。 (3) 改善管理结构，加强团队建设 华源的失败，决策者的错误决策也是一个重要原因。进行管理变革，建立扁平化组织体系，全面关注业务，全面推行科学的管理体系。加强团队建设，培养业绩文化、诚信文化。诚信对待客户，诚信对待员工，诚信对待股东，重塑华源的良好形象。努力步入稳定状态的局面。做好华源集团中各级经理人、各级企业党委、工会的重要工作，华源的各个企业要充分依靠当地政府及有关部门共同维护企业稳定与发展。