雅芳小姐，你老了

雅芳小姐，你老了 王君君，“雅芳中国”离职高管。“雅芳”，那个给她带来财富、荣誉、甚至改变她命运的公司，现在“每个季度都在裁员”。 2010 年，“雅芳”在华亏损1080 万美元;2012 年，“雅芳”全球亏损4250 万美元，营收下降5% 至107 亿美元，而“雅芳中国”2012 年的销售额仅占到“雅芳”全球销售额的1%。“雅芳”陨落似乎已成事实。 “雅芳”的辉煌岁月 王君君在上个世纪90 年代加入“雅芳”。在正式成为“雅芳”员工之前，她是众人眼里时髦、漂亮的“雅芳小姐”，即雅芳直销人员。 王君君说，她很幸运，赶上了一个好时候。1990 年，身为全球最大直销企业的“雅芳”进入中国广州市场。彼时距离1998 年中国政府取缔传销和直销尚早，“雅芳”沿用其在全球的营销方式——招聘女性直销人员推销产品。在大部分中国女性对于化妆品所知有限的时候，装扮入时、口齿伶俐的“雅芳小姐”是“雅芳”制胜的法宝。 觉得自己赶上了好时候的还有李明。她与王君君同期加入“雅芳”做销售，在此服务近20 年，一直做到中国区高管。她说在最初几年，“几乎每年雅芳中国都要开数十家分公司。”而它招聘的直销人员也一度达到35 万。1997 年，“雅芳中国”的营业收入已经超过了10亿人民币，李明和王君君也在此期间“屡屡升迁”。 但好日子并不长久。1998 年，国家明文禁止传销和直销，“雅芳”被迫转向了零售。这是它在中国的第一次转型。 虽然“雅芳”在全球并没有做零售的经验，但是“听话”的“雅芳中国”还是立马行动起来。李明回忆道，“当时公司的政策是，无论是杂货店、超市还是复印店，只要能卖东西就可以卖雅芳。” 纠结的营销模式 2006 年2 月22 日，作为全球最大的直销企业和深受中国政府认可的“好孩子”，“雅芳”获得了第一张直销牌照;2007 年，“雅芳”正式宣布全面回归直销。 回归直销并不顺利。2005 年4月13 日，也就是“雅芳”准备回归直销的第三天，近50 家经销商聚集于位于广州的雅芳中国总部，抗议回归直销。这之后的一两年时间里，在“雅芳中国”，关于是否要回归直销的争论一直不断。 “(当时)美国高管来到中国，发现自己对于这里的业务模型完全看不懂。”李明说。时隔5 年，她仍然难忘当时“雅芳中国”高管承受的压力。然而，最终“雅芳中国”选择了服从总部部署却不仅仅是因为压力，而是因为“雅芳中国”美好的业绩之下已经隐现瓶颈:靠扩充店面来获得增长的方式已显疲态，而他们当时也并未找到新的增长模式。 然而，此时掉头，意味着6300多家店突然变成了一个巨大的包袱。身为上市公司的“雅芳”没做太多调研，就寄望于“两条腿走路”，即专卖店和直销人员并存，通过为前者提供“直销管理费”的方式逐步把前者变成后者的提货和服务网点。这是“雅芳中国”的第二次转型。“实在是折腾不起了。” 2008 年，“雅芳”曝出“贿赂门”，高寿康被拉丁美洲区总经理奥多内兹取代。经销商和直销人员的紧张关系更甚从前，因为，就是这位对中国市场不甚了解的外籍总裁主导了“雅芳中国”的第三次转型:全面转向直销。 “他的思维很简单，既然两者(经销商和直销)不能并存，那就选择做“雅芳”最擅长的事情。”李明说。但雅芳此时已经显露出“无力回天”的态势。早年培养的“雅芳小姐”多数都已另投东家，而经销商与直销人员、“雅芳”的矛盾也已经积重难返。 到了2013 年，在经过2012 年底经销商大会的投票决定后，“雅芳”新任中国区总裁、 原雅芳加拿大公司首席执行官林展宏开始主导“雅芳”的第四次转型:回归零售。然而，历经数次转型后，雅芳零售人才，包括管理人员和经销商，都早已经被“雅芳”多变的战略弄得疲惫不堪。“实在是折腾不起了。”李明说。王君君说，她和李明都选择了离开。“雅芳”暗涌的离职潮开始井喷。王君君回忆道:“我的部门一共30 多个人，几乎都走了。”雅芳中国仍不免对转型零售抱有期望。雅芳中国尚称:“雅芳中国推出了第五代专卖店形象升级计划;专卖店在公司官网也将全新上线。”但王君君说:“我老了，雅芳的好日子也已经过去了。” (摘自《经济观察报》 本文作者:汤向阳)