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企业发展战略分析之阿里巴巴

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企业发展战略分析之阿里巴巴企业发展战略分析之阿里巴巴 企业战略管理与IT战略 企业战略管理与IT战略 阿里巴巴集团的发展战略分析 1. 阿里巴巴概况 阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者,是中国最大的电子商务公司。总部位于中国杭州,在中国大陆超过30个城市设有销售中心,并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。自1999年成立以来,阿里巴巴集团茁壮成长,到2010年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司,是国内领先的B2B电子商务公司,服务于中国和全球的中小企业。 阿里巴巴旗下的业务群现主要有: , 淘宝网...
企业发展战略分析之阿里巴巴
企业发展战略分析之阿里巴巴 企业战略管理与IT战略 企业战略管理与IT战略 阿里巴巴集团的发展战略分析 1. 阿里巴巴概况 阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者,是中国最大的电子商务公司。总部位于中国杭州,在中国大陆超过30个城市设有销售中心,并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。自1999年成立以来,阿里巴巴集团茁壮成长,到2010年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司,是国内领先的B2B电子商务公司,服务于中国和全球的中小企业。 阿里巴巴旗下的业务群现主要有: , 淘宝网—亚洲领先的个人网络购物市场 , 支付宝—中国领先的在线支付服务 , 阿里软件—服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司 , 中国雅虎—国内领先的搜索引擎和社区 , 阿里妈妈—中国领先的网上广告交易平台 , 口碑网—中国最大的生活搜索平台 2013年1月阿里集团扩展为25个事业部以负责人如下: 姜鹏:共享业务事业部、商家业务事业部、阿里妈妈事业部(展示广告、P4P、 淘客联盟)、一淘及搜索事业部。 张勇:天猫事业部、物流事业部(天网)、良无限事业部、航旅事业部。 张宇:类目运营事业部、数字业务事业部、综合业务事业部、消费者门户事 业部、互动业务事业部。 吴泳铭:无线事业部、旺旺与客户端事业部、音乐事业部。 张建锋:聚划算事业部、本地生活事业部。 陆兆禧:数据平台事业部、信息平台事业部、云OS事业部。 王坚:阿里云事业部。 企业战略管理与IT战略 叶朋:B2B中国事业部(CBU) 吴敏芝:B2B国际事业部、B2C国际事业部。 2.阿里巴巴战略愿景: 正确的战略是成功的一半,任何一个成功的企业都需要适合于自身发的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。 阿里巴巴的战略愿景可以从一下三方面理解: 第一, 要持续发展102年,打造跨越三个世纪的世界名企; 第二,要成为全球十大网站之一; 第三,让天下没有难做的生意,只要是商人,就使用阿里巴巴。 这使得阿里巴巴从内心深处全方位思索如何实现目标,正是在这样的战略愿景的指导下,阿里巴巴制定了自己的企业发展战略。 3.阿里巴巴发展阶段 阿里巴巴的成长过程基本可以归纳为两个发展阶段,第一阶段为2001年至2004年期间,该阶段的发展目标是Meet at alibaba,即使有交易与贸易需求的人在阿里巴巴相遇。阿里巴巴通过打造行业领先的免费电子商务平台(B2B/B2C/C2C),实现了大量汇聚人气的目的,注册用户规模与网上商机量得以快速扩张;第二阶段为2005年至今,该阶段的发展目标是Work at alibaba,即使用户的任何交易与贸易行为都与阿里巴巴产生关联。阿里巴巴陆续开发出多项基于电子商务的增值业务,深入渗透中小企业的管理、财务、商务、物流等各个环节,有意贯穿中小企业的整个经营流程。目前,阿里巴巴现在正向第三个战略发展目标——Live at alibaba转型。 企业战略管理与IT战略 -2007 多个电子商务平台多个电子商务平台++多种辅助工具多种辅助工具 -2004阿里软件阿里软件((商务辅助工具商务辅助工具))B2B/B2C/C2CB2B/B2C/C2C各类电子商务各类电子商务 -2002 阿里巴巴阿里巴巴阿里巴巴阿里巴巴企业企业企业企业企业企业企业企业企业间企业间B2BB2B电子贸易电子贸易 淘宝淘宝淘宝淘宝个人个人个人个人个人个人个人个人 企业企业企业企业阿里巴巴阿里巴巴企业企业企业企业 支付宝支付宝中国雅虎中国雅虎支付宝支付宝((信用体系信用体系))((支付支付\\信用体系信用体系))((搜索搜索\\通讯通讯\\社区社区)) 第一战略发展阶段第一战略发展阶段第二战略发展阶段第二战略发展阶段 Meet at alibabaMeet at alibabaWork at alibabaWork at alibaba 图:阿里巴巴集团的战略及业务拓展图 3.1 第一阶段Meet at alibaba(2001-2004) 3.1.1 行业环境 (1)互联网企业经营理念走向务实,行业涌现更多增值业务与赢利点。2001年互联网泡沫破灭之后,众多互联网企业为了摆脱对网络广告这一单一收入来源的依赖,开发出更多增值业务,如无线短信、即时通信、网络游戏、搜索引擎和电子商务等。互联网领域因而出现更多有潜力的未来盈利点,影视娱乐业务等个人应用开始为新浪等门户网站带来收入;电子商务等企业应用也进入高速发展期。 (2)电子商务领域开始出现领头企业。电子商务在互联网业发达的美国先为兴起,美国企业AMAZON、EBAY先后成为B2C电子商务和C2C电子商务的创新范例,并初步建立起行业领头地位;但在面向企业间电子商务B2B领域,则国内外的参与企业不多,在阿里巴巴起步与发展的初期,除了国外初具名气Ariba、Verticalnet、CommerceOne、i2等,国内对应领域并没有更多的大型企业及新创企业参与。 (3)风险投资商在互联网行业寻求新的投资领域。虽然互联网泡沫使风险投资企业在互联网领域的投资更为谨慎,但在AMAZON、EBAY的成功示范效应下,电 企业战略管理与IT战略 子商务成为风险投资商关注的新领域,作为首个涉足企业间电子商务的互联网企业——阿里巴巴,其经营理念更获得了部分风险投资商的青睐。 3.1.2 电子商务产业链 在起步阶段B2B电子商务的流程中,提供产品和服务的卖方(供应方)和消费产品与服务的买方(采购商)之间,电子商务平台商/支付平台商和物流企业等各方组成了一般意义上的电子商务产业链(见下图),各类企业在平台提供、信息整合、资金交付和物流配送过程中都可以找到自己相对应的价值点,在这个阶段阿里巴巴的地位与其它企业之间是等同的,并不能对其它各方企业产生多大的影响,因此可见阿里巴巴在这一阶段的收益与利润是有限的。 支付支付平台平台//信息提供信息提供配送配送产产消消产产 费费品品品品 方方与与与与电子商务电子商务支付支付物流物流服服服服 平台商平台商平台商平台商企业企业务务务务 供供采采 应应购购// 方方基础网络运营商基础网络运营商 图:一般意义电子商务产业链 3.1.3 阿里巴巴的两大核心业务:中国供应商与诚信通 阿里巴巴在2001年及2002年先后推出的面向供应商的“中国供应商”和“诚信通”业务,这两项业务一直是其核心业务,也是至今为止阿里巴巴主要的收入支柱之一。“中国供应商”是高等级的付费会员服务(年费4-12万不等),会员可以获得域名、网店、CRM软件、会展、培训等各类线上线下的贸易相关服务(见下图)。阿里巴巴为“中国供应商”投入了大量人力资源与宣传力量,以一千多人的直销队伍来发展该业务的会员数量;阿里巴巴的国际网站以及参与的各种线下外贸展会也会对“中国供应商”进行重点宣传。“诚信通”是一般等级的付费会员服务(年费2800元),会员可以获得信用认证、网铺等基本服务。“诚信通” 企业战略管理与IT战略 的销售人员相对较少,会员发展更多依赖呼叫中心外呼以及网上自行发展。 “中国供应商”和“诚信通”的价值在于:通过设立不同等级的会员,对应不同等级的信用体系以及先后排序,会员(供应商)在获取了买方(采购商)采信后并达成交易后为阿里巴巴付出应有的报酬。阿里巴巴通过这两项业务为买卖双方充当贸易信息中介,并获取报酬,类似传统贸易中的经纪人但有所创新。 中国供应商中国供应商诚信通诚信通 商机搜索与浏览商机搜索与浏览商机搜索与浏览商机搜索与浏览 专用域名与商铺专用域名与商铺诚信通商铺诚信通商铺 中国供应商认证中国供应商认证诚信通认证诚信通认证 网商活动与培训网商活动与培训竞价排名竞价排名 库存拍卖库存拍卖线下展会及刊物线下展会及刊物 SuplierCRMSuplierCRM软件软件贸易通贸易通(IM)(IM) 贸易通贸易通(IM)(IM) 图:阿里巴巴第一阶段两大核心业务一览 3.1.4 赢利模式:会员费用及广告竞价为主 会员收入始终是阿里巴巴公司主要的收入来源。以2004年阿里巴巴网站会员数量估计,阿里巴巴的会员收入约为4500万美元,根据该公司披露的数据分析,这部分收入占据了公司收入的90%以上比例;而在这部分会员收入中,来自高等 收入约占2/3,来自一般等级的“诚信通会员”收入则约占级的“中国供应商” 1/3。在此同时,阿里巴巴也推出关键词的竞价服务,会员可以为每个关键词的排名前三位竞价(起价500元,上限价16000元),但由于处于起步阶段,这部分收入在总体收入中所占比例暂时不明显。 3.1.5 竞争策略:通过经营采购商资源大力发展供应商会员规模 在发展初期,阿里巴巴致力快速扩大会员规模,为此,阿里巴巴采用挖掘采 企业战略管理与IT战略 购商资源的手段来实现拓展供应商会员的目的。 全球范围内挖掘采购商资源。阿里巴巴在美国、欧洲、香港等地设立办公室,就近发展与当地有采购需求的客户,这些采购商是阿里巴巴用以黏着大规模供应商会员的最有力资源。 大力发展线下渠道拓展会员规模。阿里巴巴极为重视对会员的线下拓展营销活动,其绝大部分的会员特别是高等级的“中国供应商”是依靠客户经理面对面的直销发展而来,2004年之前,阿里巴巴已经在国内15个城市设立了分支机构,挖掘当地客户潜力;另外,其呼叫中心的坐席数也达到500个,每天每个坐席可以外呼1~200个客户,成为“诚信通”会员主要的销售拓展渠道之一。 3.1.6 发展的推动因素:投资拉动 人人财财 ((人力人力))((资金资金)) 知识知识物物 ((技术技术))((产品产品)) 除了外部环境影响以外,企业发展的内部因素不外乎四个方面,分别是:人(人力)、财(资金)、物(产品与相应的品牌)和知识(技术),在四方面因素的合力下推动企业纵向或横向发展。在阿里巴巴成长的第一阶段,人(人力)和财(资金)应该是最重要的两个促进因素之一,阿里巴巴的第一阶段应该仍处投资拉动阶段。 (1) 人力因素 在2001年至2004年期间,阿里巴巴的员工数量尤其是销售人员一直呈高速增长态势,员工总量也从99年的几十人扩张到05年的3500多人,其中销售人员数量一直占据半数以上份额。阿里巴巴绝大多数的付费会员是依赖众多销售人员在线下与用户的沟通达成的。 企业战略管理与IT战略 (2) 资金因素 作为刚起步的新型网站,风险投资商的注资投入使阿里巴巴获得了充裕的现金支持,使其在成本投入方面没有遇到很大障碍。自1999年起,阿里巴巴获得多次风投机会,获投资金总额超过1亿美元。实际上阿里巴巴的成长也为风险投资商赢得了丰厚回报。以高盛为例,首期投资在5年内已经获得了10倍以上收益。 表:阿里巴巴1999-2004年获取投资规模 时间 投资方 投资金额 1999年10月 高盛、富达投资(Fidelity Capital)、500万美元 新加坡政府科技发展基金 2000年1月 日本软银(SOFTBANK) 2000万美元 2002年2 月 日本亚洲投资公司 500万美元 2004年2月 软银、富达投资、Granite Global 8200万美元 Ventures(GGV)和新加坡TDF风险投 资有限公司 3.1.7 新的发展方向:业务多元化 处于第一发展阶段的阿里巴巴,在产业链上的影响与作用有限,因此可以从中找寻到的收益与利润空间也相对有限。因此,阿里巴巴开始寻求从Meet at alibaba到Work at alibaba的转变,所涉足的业务范围也从促进信息流范畴扩大到资金流与物流范畴,业务开始转向多元化,目标用户群进一步细化与扩大,从2004年推出支付宝,2005年并购雅虎,到2007年的阿里软件,皆可成为例证。 3.2 第二阶段Work at alibaba(2005-2007) 3.2.1 行业环境 (1)电子商务尤其B2B领域成为互联网业焦点,涌现更多新进入者与新模式。互联网增值应用的侧重点从个人应用向企业应用倾斜,进入新一轮发展高峰的电 企业战略管理与IT战略 子商务领域,尤其汇聚了80%以上电子商务交易额的B2B电子商务领域开始受到各类企业的关注,业内的竞争格局发生了巨大的变化。首先是慧聪/环球资源等B2B电子商务企业开始积累了一定的实力并占据相当市场份额;其次是不少新建企业开始投身B2B电子商务,并带来新的经营方向与新方式,如网盛专注化工行业做精做深并成功上市,沱沱网/商搜网提供商务搜索,商格里拉对客户信息进行自动匹配等;第三更有一些具有官方背景的机构如中国网/多赢网等也涉足此间,凭借优势资源意图分羹市场,阿里巴巴的行业地位受到挑战。 (2)互联网概念与技术变革,各类业务产生交叉融合。技术潮流的发展对互联网内企业及相关业务的发展起到很大的助推作用。比如Web2.0技术概念已被用户所普遍接受, 以“网商商圈”概念为外包装的博客社区等新的商务交流形式成为吸引用户不可或缺的手段之一;又比如SaaS(Software-as-a-service、软件即服务)成为电子商务提供应用的新模式,如阿里软件各类商务软件都是基于SaaS形式提供;还有搜索技术在电子商务领域产生了新的应用点,推动商务搜索与关键词竞价等增值业务的发展。在技术潮流的带动下,电子商务平台商的业务更趋多元化与融合化。 企业战略管理与IT战略 3.2.2 电子商务产业链:电子商务平台商控制力开始对其它参与方渗透 进入第二阶段,阿里巴巴已经积累了一定的用户规模与品牌声誉,与此同时还通过新建、并购等方式扩大了业务范围(增加了搜索功能、支付功能与管理软件功能),一些在产业链条上的参与企业,其作用被弱化,或者说其影响已经被阿里巴巴所屏蔽。阿里巴巴在产业链上的影响力与控制力在增强,企业所可以获得的收益与利润范围得以进一步扩大。 产产消消产产电子商务平台商电子商务平台商 费费品品品品 方方与与与与搜索引擎提供商搜索引擎提供商支付平台商支付平台商服服服服 务务务务AP/AP/软件提供商软件提供商物流企业物流企业供供采采 //应应购购基础网络运营商基础网络运营商方方 图:现阶段电子商务产业链 3.2.3 核心业务由两项扩张到四类 在新的发展阶段中,阿里巴巴的核心业务除了原有的“中国供应商”和“诚信通”以外,还增加了商务搜索和商务软件两大类业务(见下图);目标用户群也从卖方扩大到买卖双方。 商务搜索是阿里巴巴新的业务方向。搜索技术与电子商务业务的结合产生了更多新的盈利点,比如行业垂直搜索,竞价排名,搜索推送等。 商务软件的战略意义则更加重大,凭借已经积累的庞大用户基础和各类商务软件,阿里巴巴可以深入用户经营过程的各个环节,增加客户粘性的同时增加收入来源。 企业战略管理与IT战略 面向供应商面向供应商((卖方卖方))面向买卖双方面向买卖双方 中国供应商中国供应商诚信通诚信通商务搜索商务搜索阿里软件阿里软件专用域名与商铺专用域名与商铺诚信通商铺诚信通商铺速买齐速买齐外贸软件外贸软件 行业行业B2BB2B搜索搜索中国供应商认证中国供应商认证诚信通认证诚信通认证网店软件网店软件 竞价排名竞价排名诚信通指数诚信通指数中小企业管理软件中小企业管理软件 阿里旺旺阿里旺旺(IM)(IM)网商活动与培训网商活动与培训关键词竞价关键词竞价 线下展会及刊物线下展会及刊物银行信贷银行信贷 银行信贷银行信贷在线交易与支付在线交易与支付 在线交易与支付在线交易与支付 图:阿里巴巴当前核心业务一览 3.2.4 赢利模式:收益来源拓展到买卖双方 除了会员收费以外,搜索营销以及阿里软件有望成为阿里巴巴新的收入支柱之一。搜索营销主要是指专业的商务搜索以及相关的广告营销,阿里巴巴在2007年推出面向买家的“速买齐”商务搜索和中国雅虎转型开发的行业B2B搜索都将为阿里巴巴带来新的营销卖点。另外,阿里巴巴在商贸软件方面也有望实现突破,阿里软件与微软合作发展中小企业软件业务,其目标是在3年内发展200万付费用户,未来预计收益可观。而且,通过拓展业务线,阿里巴巴的收入贡献群体也从卖方(供应商)拓展到买卖双方(含采购商)。 3.2.5 竞争策略:提供多项增值应用黏着新老客户 除了继续追求会员规模的增长以外,阿里巴巴在第二阶段的发展过程中极为重视对老客户的保持工作,“中国供应商”和“诚信通”两项业务的续签率达到了70%和80%,使企业用户与收入规模实现稳定增长。 增加客服渠道与代理销售渠道。在第二阶段,阿里巴巴在全国各地的客服结构达到22家,基本实现了客服的当地化。在销售渠道方面,除了自有的直销队伍与呼叫中心以外,阿里巴巴还发展了多个代理渠道,在上海、重庆、四川、河北四大区域中重点设置3,4家渠道合作伙伴,并给予服务支持政策,由代理商 企业战略管理与IT战略 协助发展该区域的客户资源。另外,阿里巴巴还与雅虎达成战略合作关系,使雅虎全球在24 个国家的销售渠道也成为阿里巴巴的辅助渠道之一。 树立行业领军形象。为了巩固在行业内的领先地位,除了一般意义的品牌宣传活动以外,阿里巴巴还举办了一系列的“网商”品牌宣传活动,包括举办一年一度的网商大会以及网商评比,开设“全球最大的网商社区”, 发布《网商生存报告》等,以 “网商”概念打造网上商贸的领军形象。 提供多项增值应用。阿里巴巴的线上业务在第二阶段得到了迅速发展,如各种线上展会,大采购专场,阿里帮帮(网络问答平台)等,另外,各种版本的阿里软件(外贸版、网店版和管理版等)也是其发展重点。阿里巴巴通过提供租赁式的软件,满足企业会员在经营过程中多样化的管理需求。 3.2.6 发展的推动因素:新的技术与业务 人人财财 ((人力人力))((资金资金)) 知识知识物物 ((技术技术))((产品产品)) 进入第二阶段,阿里巴巴员工总数趋于稳定,而且在积累了相当用户规模的基础上,阿里巴巴已经初步具备营收造血能力,由此可见人力和资金因素对阿里巴巴后续发展的影响力开始减弱;基于产品和技术两方面的因素对阿里巴巴未来的发展起到很大助推作用。 (1)技术因素 Web 2.0技术、搜索技术和SAAS软件技术等三种技术潮流的兴起对阿里巴巴的业务发展方向产生巨大助推作用。首先,受Web 2.0技术影响“网商商圈”概念是阿里巴巴首先提出,围绕这一概念阿里巴巴调整了页面分布与网站呈现方式。其次,是搜索技术以及相关理念的革新,阿里巴巴对关键词搜索的重视甚至比Google和百度更甚:输入一般的或者较冷的关键词,源自阿里巴巴网站的信 企业战略管理与IT战略 息可以占据搜索结果前100名,甚至占据更多搜索结果中30%以上比例。第三就是在SAAS(软件即服务)模式兴起的影响下,阿里巴巴与微软合作,将微软公司针对中小企业的所有软件产品通过阿里软件的在线平台向2000万中小企业销售,在全球首次采取按需付费的形式,使阿里巴巴因而成为首个真正实现企业管理和电子商务融合的平台。 (2)产品因素 在上述技术潮流发展的带动下,阿里巴巴开发出更多贴合中小企业电子商务需求的项目与产品,业务进入多元化与融合化阶段。除了“中国供应商”、“诚信通”、商务搜索和商务软件四类核心业务以外,阿里巴巴还致力打通各业务之间的沟通环节,使业务之间产生融合助推效应,比如在今年年初,贸易通、淘宝旺旺和雅虎通等三种即时通讯工具已经实现整合,这种整合使得阿里巴巴的用户基数迅速扩大 (3)规模因素 在人财物知识等多个要素的综合推动下,阿里巴巴已经实现用户规模与数据规模的基础积累,注册用户超千万,并开始产生外部效应,吸引新的用户加入阿里巴巴的注册用户行列,为阿里巴巴拓展新收入来源奠定基础。 表:阿里巴巴网站与用户规模(2005年) 项目分类 用户数 注册卖家 1400万 其中: 诚信通会员 11万 中国供应商会员 1.2万 注册买家 1002万 上网商机总数 中文站 480万 英文站 177万 每月买卖询盘 中文站 900万 英文站 305万 日浏览量 中文站 1548万 英文站 250万 企业战略管理与IT战略 3.2.7 新的发展方向:多种业务的融合与用户的合并 在业务多元化趋势与融合技术的前提下,阿里巴巴应该不会将业务仅局限于B2B、B2C与C2C电子商务,也不会满足于各种业务之间的孤岛型分立状态,从阿里巴巴下一步的战略发展目标是Live at alibaba来推断,阿里巴巴可能会将阿里巴巴、淘宝、中国雅虎之间的用户、业务进一步打通,并以新的形式呈现出来。 附录:阿里巴巴主要业务注释 推出时间 业务名业务注释 称 2001年 中国供1、主要面向发展出口贸易的供应商; 应商 2、由第三方机构(邓白氏和新华信)为“中国供应商”会员 提供专业资信认证; 3、会员享有商机发布、产品展示、公司推荐及关键词搜索等 各项排名优先服务; 4、会员可搜索浏览求购商机,可向买家直接提供报价; 5、会员可得到雅虎Yahoo在“搜索”、“Small Business”等频 道的全球同步推广服务,让产品赢得更多买家在线点击; 6、在全球各大专业展会及行业买家活动上,阿里巴巴向国际 大买家派发产品光盘和供应商目录手册,直接推荐匹配的 “中国供应商”。 2002年 贸易通 面向阿里巴巴网站注册用户的即时通讯、商务洽谈工具。 2002 诚信通 1、主要面向发展国内贸易的供应商; 2、会员可享受第三方认证、商机浏览、网上商铺和在线洽谈 等服务; 3、会员可参加竞价排名、网商大会等系列会员活动。 2003 支付宝 支付宝是一种安全支付服务,其服务内容包括两方面: 第一方面是以提供交易过程中的信用担保服务为主的支付宝 交易。 企业战略管理与IT战略 第二方面是为实现安全,快速的网络支付而创建的支付宝账 户。 “支付宝交易”是指用户享受“支付宝”信用担保服务的特 定过程。用户在购物网站(如淘宝网)上选择并发起“支付 宝交易”,之后整个支付和货物的交割过程将由“支付宝”负 责监控,保证交易双方的资金和货物安全。 “支付宝账户”是买卖双方的虚拟帐户,在买卖过程起将有 关款项进行暂存保管,得到双方确认后,可以实现付款、转 帐、退款等功能。 2003 淘宝旺面向淘宝网站注册用户的即时通讯、商务洽谈工具。 旺 2003 竞价排竞价排名是诚信通会员专享的搜索排名服务,买家在阿里巴 名 巴搜索供应信息时,竞价企业的信息将排在搜索结果的前三 位,被买家第一时间就找到。 2004 诚信通诚信通指数是阿里巴巴在诚信通会员的“诚信通档案”基础 指数 上推出的一套评分系统,它综合考虑企业身份认证、诚信通 年限、证书荣誉、客户等多种因素,将商人的诚信度等 因素展现为具体分值。 2005 阿里帮商业问答平台,有网友互助解答与在线专家解答两种方式。 帮 2007 阿里旺“贸易通”和“淘宝旺旺”的整合版即时通讯工具,下一步 旺 将与中国雅虎的“雅虎通”实现用户互通 2007 速买齐 面向买家的商务搜索,采购商输入需采购的产品或服务信息, 会呈现相对应的供应及供应商信息,而不会出现其它无关信 息 2007 阿里软分为外贸版、网店版和中小企业管理版,部分软件由阿里软 件 件公司自行开发,部分软件由微软合作提供,软件采取模块 方式进行租赁销售,即使用者只需购买所需的部分模块的使 用权,即可实现在线应用。 企业战略管理与IT战略 4、阿里巴巴发展战略 4.1整体发展战略 1999年阿里巴巴诞生后,提出了Meet at Alibaba的战略。顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流,阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务,确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略,为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下了汗马功劳。阿里巴巴十年的发展,硕果累累: , 遥遥领先于竞争对手,成为世界B2B第三方电子商务平台的旗帜; , 成功登录资本市场,成为中国市值最高的互联网企业; , 世界上销售收入最大的第三方电子商务平台; , 拥有世界最多的B2B电子商务注册用户。 所有这些都证明了阿里巴巴过去发展战略的成功。其整体发展战略是从“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。“Work at Alibaba”,即帮 助中小型企业生存、成长、发展。比如,支付宝现在和银行合作,开始给中小企业安排贷款,就是试图解决中小企业的发展资金问。阿里巴巴企业战略的构思如下图: 企业战略管理与IT战略 4.2横向一体化战略 , 首先,阿里巴巴集团在B2B业务做大做强的基础上,充分挖掘资源价值, 并充分分析市场环境,果断进入C2C领域。而在于eBay的竞争中,依靠 免费策略和正确的营销策略,获得了巨大的市场份额。如今淘宝网正朝 着“商业零售帝国”的目标进发。 , 其次,2007年初阿里巴巴对外发布了自己的软件服务业务—阿里软件。 阿里软件并不是提供大型的企业管理软件服务,而是更为通用的进销存 和财务管理软件服务,满足中小企业的需求。这使得阿里巴巴集团可以 为中小企业提供更大的价值,使得其对阿里巴巴的粘性更强。 , 最后,阿里巴巴集团借助阿里妈妈进军广告服务业。阿里妈妈颠覆了传 统的广告模式,以新型的第三方平台形式聚合了数量庞大的广告需求双 方。阿里巴巴上的中小企业主、淘宝的中小店铺、支付宝商铺、口碑网 的个人及企业用户等都属于客户,可谓是充分挖掘资源价值。阿里妈妈 充分吸收了阿里巴巴集团B2B和C2C电子商务交易平台的成功运营经验, 并将阿里巴巴购并中国雅虎所获得的搜索运营能力和阿里巴巴自主创新 的诚信体系、信任评价和安全支付等平台相结合,是又一个适合中国本 土环境创新的互联网模式。 企业战略管理与IT战略 4.3纵向一体化战略 阿里巴巴在充分采用横向一体化战略的同时,也充分采用纵向一体化战略,扩展至支付宝和搜索领域。 , 鉴于当时国内并没有诚信、独立的第三方机构,为了能够解决网络支付 安全的问题,2003年10月,阿里巴巴推出独立的第三方支付平台—“支 付宝”,正式进军电子支付领域。目前支持使用支付宝交易服务的商家 已经冲过30万家,涵盖虚拟游戏、商业服务、机票等多种领域,可谓是 将其产品和服务价值最大化发挥到了极致。 , 阿里巴巴并购中国雅虎,是最直接体现出其纵向一体化战略的举措。鉴 于很多网上交易是通过搜索完成的,因此阿里巴巴并购中国雅虎,不仅 获得是世界上顶尖的搜索技术,更控制了电子商务上游产业链,使其整 体发展更具有便利性。 4.4双向战略实现产业链协同 阿里巴巴以B2B业务为切入点,通过横向和纵向一体化战略的结合,使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈,全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用,相互影响,相互支撑,通过资源的整合应用最终发挥最大价值,实现了产业链的协同。同样,基于此原理,其他企业也在采用相似手段,实现其产业链延伸和系统,如百度高调宣布利用其搜索资源和丰富的社区资源,全力进入C2C市场,这也再次验证了阿里巴巴战略布局的前瞻性和价值性。 5、阿里巴巴战略保障体系: 对于阿里巴巴来说,能够保障其企业战略顺利执行的关键在于其内部创新文化和外部顾客视角的内外兼修—即品牌内化策略;正确的竞争策略;准确的战略实施人。正是由于这些,使得企业整体战略得以落地并有效执行,并为阿里巴巴创新型商业生态圈的构建提供了坚实的基础。 , 内部创新文化和--品牌内化策略内在的直接效果 企业战略管理与IT战略 , 支付宝目前所使用的团购支付功能就是支付宝一个普通员工创立并发起 的; , 口碑网的创建也是在阿里巴巴工作了5年的李治国充分汲取了公司内部 创新文化的结果 , 顾客视角—品牌内化策略的外在展示 阿里巴巴正是以顾客视角为中心,以顾客价值和需求为,为顾客提供最大化价值为目标,才促使其不断推陈出新: , 从最初的为企业设计架构网站,到建设汇聚大量供求信息的交流平台; , 从向国外买家介绍中国供应商到为中国供应商引进国际买家; , 从创立网络诚信评价体系到网络安全支付平台。 6.正确的竞争策略: , 准确的战略实施人 有了一套好的发展战略,却没有合适的人来实施,结果战略一直停留在纸面上,类似这样战略失败的事例不胜枚举。这种只注重战略的制定,而忽视“选人”的做法,就是因为缺乏对战略的系统思考。而阿里巴巴在其各个业务中都确定了合适的实施人: 企业战略管理与IT战略 以上这些共同为商业生态圈的构建提供了坚实的基础。这是在如此夯实的基础下,阿里巴巴从一点成功切入市场,沿着正确的发展战略,以资源整合为工作,通过横向一体化和纵向一体化战略结合,实现了其创新型商业生态圈的完美布局。 6. 未来发展战略思考 , 未来使命 促进“开放、透明、分享、责任”的新商业文明。 , 未来愿景 , 分享数据的第一平台---集团未来的战略定位,即客户第一; , 幸福指数最高的企业,即员工第二; , 活102年,即股东第三。 , 未来目标 , 为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台; , 为全世界创造以一个就业机会; , 为全世界10亿人提供消费平台。 在旧的商业文明中的企业想的都是在社会中找机会;而新商业文明的企业是解决社会的问题 阿里巴巴要解决的就是,能为社会在从工业文明走向信息文明这样关键的时刻,无论是从基础设施建设,还是到重要的购物体验,以及到商业的基本规则,进行重新地塑造与推进。这就是集团未来的战略思考。
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