360度绩效考核机制优化及在港口机械公司的应用

360度绩效考核机制优化及在港口机械公司的应用 973349Y, 学校躺 密 级 触洛*源多 论文编号 10254 上洛洛事大學 SHANGHAI MARITIME UNIVERSITY 一 项士学位论文 MASTER DISSERTATION ^360度绩效考核机制优化 目论者、 > 港口;fe/ua公司的应用 ;^ 企姓学导业题义教此管理 作名: 科^ 张一备 指 ,师^论者 顾亚竹副教授 、 学导姓 二0 0五年六月 完成曰期 ABSTRACT, Performance,appraisal,is,the,one,of,the,central,process,in,the,enterprise,management,,it,is,just,the,engine,of,the,enterprise's,development.,And,the,strategy,development,of,the,enterprise,will,not,achieve,without,the,well,performance,appraisal.,In,recent,years,,a,new,performance,appraisal,approach,called,360-degree,performance,appraisal,became,much,more,popular,with,lots,of,domestic,and,foreign,companies.,As,there,are,also,disadvantages,,we,have,to,perfect,it,and,establish,the,360-degree,performance,appraisal,system., And,now,,enterprises,pay,more,attention,to,the,performance,according,to,the,competitive,situation、They,have,no,choice,but,to,establish,the,valid,performance,appraisal,system.,As,the,360-degree,performance,appraisal,is,a,general,and,fair-and-square,appraisal,approach,,it,will,well,serve,the,enterprise,with,the,credible,information,,though,it,will,increase,the,cost,and,bring,the,new,requirements,to,the,operation,procedure.,Obviously,,appraisal,itself,is,not,the,final,purpose,,it,is,just,a,approach,to,achieve,a,much,higher,performance,level., In,this,essay,,the,360-degree,performance,appraisals,approach,is,introduced,firstly,with,analyzing,the,advantages,and,disadvantage.,Secondly,,the,indexes,of,appraisal,and,the,appraisal,standard,are,studied,,also,a,supporting,system,is,pointed,out,which,is,very,important,to,the,company's,performance,appraisal.,Furthermore,,according,to,the,optimization,theories,about,multi-object,decision,,the,weights,of,factors,of,the,indexes,of,performance,appraisals,and,raters,are,derived,respectively.,And,then,,some,suggestions,are,given,to,the,feedback,and,interview,in,order,to,improve,the,appraisal,system.,Lastly,,actuality,of,ABC,Port,Machinery,Company,is,analyzed,with,how,to,use,the,360-degree,performance,appraisal,,and,a,numerical,example,is,given,to,illustrate,the,process,of,optimization,approach., We,have,to,establish,the,360-clegree,performance,appraisal,according,to,the,company's,own,situation,which,will,serve,the,company,well,,and,especially,we,shall,realize,that,the,optimization,approach,is,very,important,in,the,performance,appraisal,process,which,will,make,it,easy,to,achieve,the,company's,strategy,goal,and,the,personnel's,own,goal., Zhang,Yixiao,(Business,Management), Directed,by,Associate,Prof.,Gu,Yazhu, KEYWORDS:,360-degree,performance,appraisal,,index,system,,standard,of,appraisal,, least,squares,method,,feedback, m,, 论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。 论文屮除了特别加以标注和致谢的地方外,不包含其他人或其他机构已 经发表或撰写过的研究成果。其他同志对本硏究的启发和所做的贡献均 已在论文屮作了明确的声明并表水了谢意。 - 作者签名:J杉、-朱R期:dT. 7 , 论文使用授权声明 本人同意上海海事大学有关保留、使用学位论文的规定,即:学校 有权保留送交论文复印件,允许丨仓文被查阅和借阅;学校可以上网公布 论文的全部或部分内容,可以采用影印、缩印或者其它复制手段保存论 文。保密的论文在解密后遵守此规定。 • 作者签名:导师签名:./^乏 日期: 第一章绪论 第一节选题背景 21世纪的企业将进入人力资源导向的时代,人力资源开发与管理的水帄将越来 越成为企业制胜的决定性因素。一个民族,如果不注重人力资源开发,将丧失核心竞 争力:一个企业,如果忽视人力资源管理与开发,将无法拥有市场竞争力;一个人, 如果不优化自身,将失去生存和发展的竞争力。 随着社会的进步和经济的发展,人的自尊、自信和自主意识以及民主参与意识都 加强了。同时由于科技的进步,工业机械化、自动化的发展,脑力劳动与较简单的体 力劳动相比,重要性显得日益突出。特别是高技术行业的出现和国内外市场竞争的加 剧,使企业的生存与发展,越来越依靠员工的积极性和主动性,尤其越来越依靠员工 的创造性与革新精神。因此,人力资源构成资本的重要组成部分,而且是最积极、最 主动、最活跃的部分。 过去企业常常从长远的角度来看待财与物这两类资源,细心盘算,锱铢必较,而 对于人力资源则往往只看其眼前情况。随着人力资源对企业兴衰成败的关键作用曰益 显著,企业也幵始从长远的角度来看待人力资源,把人力作为一种未来的潜在的宝贵 资源。‚事业在人?,任何经营只有在有了称职的人才之后才能发展下去’无论具有怎 样优秀历史和传统的企业,如果没有正确继承其传统的人,也将会逐渐衰败。掌握并 使之发生效力的仍然是人,不管创造了多么完美的组织,引进了多么新的技术,如果 没有使之发生效力的人,也就无从取得成果,也就不能完成其企业使命。可以说’企 业能否既对社会做出贡献,又使本身昌盛地发展下去,其关键在于人。人是保持竞争 优势中最大的和最关键的资源。机器和资本不会有新的创意,不会解决新的问题,也 不会抓住机会,有竞争入场券的同类企业在技术、设备或营销工具等方面基本上都大 同小异,所不同的是投入其中并不断思考的人,如何吸引、招募、使用、配置和开发 人在不同的企业是大不相同的,可以说,人是其他经营要素都日渐趋同的现实中唯一 重要的变数,这个变数决定了在企业中工作的人的质量、效率和热情,同时也决定了 企业的竞争优势。 但人的因素显然是一个太过复杂的变数,加之经营环境的快速变化,几乎没有任 何工具和手段可以完全消除其不确定性。而正因人存在这种复杂性,加之在人、工作 和组织之间存在种种矛盾,员工的绩效考核就变得尤为复杂.而实施有效的员工绩效 考核对于企业至关重要。360度绩效考核作为一全新方法更具有客观性和全面性,但 是也存在着不利的一面,如员工可能会相互串通起来集体作弊;来自不同方面的 可能会发生冲突;在综合处理来自各方面的考核信息时比较棘手,且具体的操作也相 对复杂些等等。 第二节研究的目的和方法 马斯洛认为,每个人都有五个层次的需要:生理需要、安全需要、社会需要、尊重 需要和自我实现需要。当一种需要得到满足后’另一种更高层次的需要就会占据主导 地位,个体的需要是逐层上升的。在现代社会中,个体的生活水帄较以前有了大幅度 的提高’他们的生理和安全需要 可以说基本上得到了满足,人们需求的层次正越来越 朝着尊重和自我实现的方向发展,人们越来越希望自己被认可、被重视、被公帄对待。 但是任何层次的管理者并不能生而知之,他们要能公正地对待每一个人,必须经过一 个重要的步骤:认真而严格的考核。要求考核方法是系统而科学的,考核指标是可测 量的’考核过程是可监督的和可考核的’考核结果是合理而公帄的。尊重和自我实现 的需要’在企业中就表现为员工都希望知道自己的绩效水帄到底如何。如果企业缺少 正规的考核制度’员工就无法明确的获知自己的绩效。于是他们就会透过经理或主管 的各种举动来猜测企业对自己的到底是什么样的——是好,还是坏。更为严重的 是,那些自己估计绩效水帄不错的员工,如果企业不能及时地予以评价’他们就会认 为自己没有被企业重视’自身价值难以得到体现’往往会‚跳槽?去另外的企业。当 多数员工都采取这种行为时,企业的生存恐怕就难以想象了。 如何完善一个公司的考核机制’建立有效的绩效考核机制体系’从而强化企业的 激励动力,也巳经越来越成为一个企业极需注重的一个环节。严格、科学及公正的绩 效考核评价,是推动员工力争上游,勇于竞争的加油站,也是充分激发员工的工作积 极性及工作责任感的激励之源。而且通过绩效考核,又使竞争的成果成为企业的过程’ 供大家分享’变为大家共同的成果。当然,绩效考核本身不是目的’而只是为获得一 个更高的业绩水帄而使用的手段。同时,考核评价者也必须要考虑那些在员工的控制 之外但却能影响他们业绩的制度因素。 根据公帄理论:Op/Ip=Oo/Io,即只有当条件相同的员工认为该等式成立的时,心 理感觉才是公帄的,并将继续努力工作,否则,其将减少自己的投入或要求增加他人 的投入,甚至离开企业,来获取公帄的感觉。因此,现代企业人员的业绩考核工作应 该改变以往的主观随意做法,应用科学的评价技术和方法,使得评价结果公正、公开, 运用各激励手段提高人员的工作效率。从国内外现有的绩效评价工具来看,360度绩 效考核是其中相对客观、全面、科学的一种评价方法。许多公司引入360度绩效考核 后,从中受益旺浅。但是,也有一些公司斥巨资进行360度考核,却收效甚至适得其 反——造成评价者和被评价者关系紧张。员工相互猜疑等多种后遗症,这不仅造成了 大量人力、财力损失,而且给公司带来了不利的后果。 本文针对相应考核的严格性、科学性及公正性,研究了如何进一步完善考核指标 体系,提出了最小帄方法在权重确定中的应用来优化考核过程,积极地完成反馈和面 谈,并结合了实践应用,从而达到整个360度考核体系的机制优化。 第三节论文内容与结构 第一部分,360度绩效考核介绍。传统的人力资源的自上而下的单向绩效考核方 式和结果导向不再适应当今人力资源管理的需要。360度考核正是适应了这一需要产 生的,从现有的考核方法看,360度考核法是其中相对客观、全面、科学的一种考核 方法,但也存在着局限性。 第二部分,对360度考核的各考核主体和考核指标的分析。在此基础上列出了相 应的考核指标体系及衡量,并指出了指标考核还应具有其支持体系。 第三部分,考核主体和考核指标权重的确定,主要是结合优化方法即最小帄方法 的运用来取得考核过程中考核主体和指标权重,从而来达到提高考核的精确性和科学 性这个目标,也便于企业整个考核过程的规范化和程序化。 第四部分,通过对绩效考核反馈和面谈的分析,提出了相关建议’进一步来提高 整个考核的有效性,更好地发挥考核的效用来为企业服务。 第五部分,分析所处实习公司考核机制存在的弊端,提出结合360度绩效考核应 用,通过具体个人运用进一步阐述优化方法的实际运用。 第二章360度绩效考核方法分析 传统的绩效考核,往往是基于目标管理:MBO)思想的。目标管理就是按照经理 和雇员们共同设定的目标的完成情况,来评价雇员。该思想具有许多优点,但缺少对 组织内其他人员的考虑。上级真正观察到下屬工作的时间其实是很少的,有的管理人 员认为只有10%左右。在很多情况下,除一些具体指标的完成情况之外,上级往往不 能给下属提供足够的反馈。上下级之间的私人情感往往对下级的绩效考核有重大的影 响。重结果而轻行为,易导致员工不惜代价去追求短期硬指标的实现,而忽视了许多 4】有利于长远目标实现的行为1。 ) 第一节 360度绩效考核的概述 一、定义 360度绩效考核就是由被考核者的上级、同事、下级和:或:内部客户、外部客 户及其本人等担任考核主体,从四面八方对被考核者进行全方位的评价,再通过反馈 〖5]程序,达到改变行为,提高绩效等目的? 360度绩效考核也称为多考核者评价系统或多源反馈系统,与传统的一些考核方 法相比,它从多个角度来反映员工的工作;使结果更加客观、全面和可靠,特别是对 [5]反馈过程的重视,使考核起到‚镜子?的作用,并提供了相互交流和学习的机会。 与此同时,该方法也对企业人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集 和整理的信息数量将大大增加,二是其他管理人员和人力资源管理人员的反馈能力直 接关系到绩效考核反馈系统的效能,三是管理绩效考核的内容和形式设计要复杂得多 [6] 360度绩效考核涉及两个主要方面,一是考核指标即考核因素,本文认为可概括 为:德、勤、才、绩、体;另一个是考核主体即担任考评任务的人,一般包括:上司、 下属、同事、顾客和自我。 二、考核主体的分析 考核主体,是相对被考核者而言的,是针对考核指标、按照有关标准做出相应评 价的人。一般包括:上司. 2 —1 [81、。 上司考核 ?r , 顾客:或称为服务对象:和自我等,如下图 由于各考核主体所处的角度不同,其所提供的信息也有所不同。 (一:上司考核 上司考核即由被考核者的上司对其绩效所做的考核,并呈报上级检査。 上司的考核是考核员工绩效的传统方法。在绝大多数情况下,上司是执行这项任 务的最佳人选,虽然通常他们做不到这一点。上司经常抱怨他们没有足够的时间去全 面观察员工的工作情况。因此,这些上司必须依靠工作纪录对员工进行业绩考核》如 果没有可靠和正确的衡 【4量方法,这一类的考核通常缺乏准确性1。 在上司独立地对员工进行考核之后,企业通常规定由上司对考核做出复核。由上 司的上司对考核进行复核,有助于减少肤浅的或有偏见的考核结果。因为间接上司在 进行复核时,通常比直接上司更客观,并且能够对员工的工作做更全面的了解。 (二:下属考核 下属考核即由员工对上级主管的表现所做的考核,与其说是出于行政管理目的’ 不如说是为了组织的发展更加恰当。 下属考核这种方法,不仅为大公司所采用,同样也被小公司所釆用。这种方法能 使 上司了解到员工是如何评价他们的。在考核上司时,员工是非常有资格发言的’因 360度绩效考核主体 为他们经常与其上司接触,并站在一个独特的角度观察许多与工作有关的行为。因此, 下属非常适合评价其上司在工作方面的业绩,比如:领导能力,口头表达能力’授权、 团体协调能力,对下属的关注程度等。但是,对上司的某些特殊方面能力使用下属考 核却 95〗不恰当’比如:与组织、预算、创造力、分析能力等方面丨卜11。 因为下属考核给了员工高出上司的权力,因此,上司在认可采用这种方法时会有 所犹豫,特别是当下属考核的结果会作为报酬决策的基础时。然而,当这种方法是用 于组织发展的用途时,上司却会采取较为支持的态度,还有一点要注意:为了避免潜 在的麻烦,下属考核应该采用匿名提交的形式,并将多人的考核结果综合考虑 (三:同事考核 同事考核即由同事做的绩效考核,通常被包括在经理们对员工做表现总结时的使 用材料中- 共同工作同级别员工参与考核的机会正日益增加。由于同事经常从不同的角度来 观察绩效。因此,同事考核所提供的信息在一定程度上有别于上司考核。同事在考核 一个员工的优缺点的同时,能够很容易观察到员工的领导能力和人际交往能力。当上 司被要求对一名巡查人员‚处理公共关系能力?做出评价时’由于上司很难观察到该 员工这方 [〗面的工作,因此,他很难做出判断。而另一方面’同事却有机会观察该员工 这方面行为]3。 同事考核的一个优点是,同事考核会提供比上司考核更正确和更好的信息。员工 通常会把自己最好的一面展示给上司,但与其朝夕相处的同事却可能看到他较真实的 一面。在采用同事考核方法时,同事将完成对一个员工的考核,而其完成的考核表格 将被单独归档,然后再交由上司做最后考核之用。尽管种种证据显示,同事考核方法 可能是判断员工工作业绩最正确的方法,但仍然有许多原因使这种方法不能被经常使 用。最普遍的原因包括: 1. 同事考核仅仅是一种名声的竞争 2. 上司不愿意失去其在绩效考核中的控制权 3. 那些在绩效考核中得到较差成绩的人会报复同事 4. 同事会依靠世俗惯例来做出考核 当员工处于相互竞争的状态时,用同事考核的方法来做类似薪资或资金的管理决 策是不恰当的。甚至在使用同事考核方法时还必须注意,在对考核进行复核时要保持 [4]机密性,任何泄密都会伤害员工之间的感情,并使员工之间产生敌意1? (四:顾客考核 顾客考核是以全面质量管理的概念为出发点寻求来自内外顾客的评价的活动。同 样是出于全面质量管理的考虑,越来越多的企业开始使用内部和外部顾客考核方法来 获取绩效考核的信息。过去,外部顾客考核主要是被饭店用来考核其职员工作绩效。 但现在,联邦快递、At&t公司也幵始使用外部顾客进行考核。经理人员制定顾客标 准:customer survey measures,简称CSM),并且为员工设立目标:与企业目标相联 系:。通常,通过激励机制,顾客服务标准为员工制定的目标会与员工的薪资相联系, 而顾客调查数据可认作为绩效考核的一个参考。 与外部客户考核相比,内部客户考核包括企业内部任何得到其他员工服务支持的 人。比如,经理人员得到人力资源部门招聘和培训员工的服务支持,那么,经理人员 就可以成为对人力资源部门进行考核的内部客户。不管是从管理的角度还是发展的角 度,内部客户 【7]都对员工考核或小组考核提供了绝对有用的信息1? (五:自我考核 与以上几种考核主体相比,自我考核是来自内部的考核,是由员工对自己的绩效 所做的考核,一般形式是员工在综合绩效考核以前自己填写的一份考核表。 有时,员工被要求以自我考核的形式对自己进行绩效考核。当经理人员想要提高 员工在业绩考核中的参与程度时,自我考核方法是非常有效的。自我考核体系要求员 工在参加考核面谈之前,先完成考核表格。至少,这一程序给员工一个思考自身优缺 点的机会,并引发员工有关有效绩效的障碍的讨论。而在考核面谈时,经理和员工对 工作绩效进行交流并达成最终的考核结果。当需要经理人员和员工一同建立未来工作 目标或员工发展计划时,这种方法同样非常有效。但反对自我考核的人士却认为,较 之由经理人员进行评定,员工在自我评定时,会对自己更为宽容,并倾向于夸;^其优 点。基于这个原因,自我考核更适合于发展的用途而不适合于管理的用途。但如果将 自我考核方法与其他方法结合使用,则会使自我考核成为考核信息的有效来源之一。 360度绩效考核是以上方法的变异,在原理 [6】上讲究的是从所有信息渠道收集考核 所需的信息,而不是一个方面或其中的几个方面。 而在具体的实践中,考核主体并 不一定要求各个方面的人员都参加,可以是由其中的几个方面的人员组成,如由上司、 同事、下属、顾客组成考核小组。 三、考核过程 360度绩效考核方法建立在管理学、心理学和行为学理论基础之上,如测量理论、 印象管理理论和控制理论等。从信息加工过程的角度,可以勾画出一个360度绩效考 核过 【3程模型1,如图2—2所示。 图2_ 2 360度绩效考核过程 从图2—2可以看出,360度绩效考核过程是一个‚系统工程?,包括确定考^^目 的和评价方式,进行各种相关培训,多源考核和收集考核信息,进行反馈以及事后培 训等环节,各环节之间又是互动的。从其输出结果来看,360度绩效考核过程更加注 重员工发 7】展和组织学习的目的,与目前人力资源管理的发展潮流相一致1》 第二节 360度绩效考核的优越性和局限性 一、360度绩效考核的优越性 360度绩效考核由直接上级、其它部门上司、下属、同事和顾客对个体进行多层 次、多方面的评价,因此可以综合不同评价者意见,得出一个全面、公正的评价,它 具有以下几项优点: (-)公司中越来越多的工作是由团队而不是个人完成,个体更多地服从领导小 组和管理,而不是单个领导的管理。这样员工的工作表现就不应只由一名上级来评价, 凡是有机会较好地了解员工的工作表现的领导都应参与员工的绩效考核,有了更多的 信息渠道与只有上级和员工介入的方法相比更可以表明公司对员工的考核非常重视。 (二:360度绩效考核更为全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要。 在传统的绩效评价方法中,只有上级对下级进行评价,员工有可能对得到的反馈信息 持怀疑态度,因为它只是来自一个人的信息,而这个人很可能对某个员工存有偏见。 在360度反馈法中,如果从上级、同事、下级和客户得到的是同样的信息,那么这个 信息是很难怀疑的。比如,如果上级、同事、下级和客户都说某人的沟通能力有问题, 他就更有可能接受这条反馈意见,因为它是来自不同渠道的信息。 (三:360度绩效考核可以使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响,而 不是完全被动。 (四:通过强调团队和内部和外部顾客,推动全面质量管理。还可以在组织中建 立一种互相帮助、共同发展的组织气氛,从而促进组织中的团队建设。 (五:从员工周围的人那里获取反馈信息,可以增强员工的自我以展意识。 (六:综合性强,因为它集中了多个角度的考核信息,且可以减少偏见对考核结 果的影响,信息质量可靠。 二、360度绩效考核的局限性 当然360度绩效考核不是十全十美的方法,它作为一种人力资源开发与管理的方 式确实有很多优点,但也存在着明显不足,主要可以归纳为以下几点•‘ (一:有得企业在实施360度绩效考核时,被评价者的各类评价者主要由被评价 者本人提名’这样做有欠公允。个别被评价者的评价者选取缺少广泛性、代表性,不 排除有提名与自己关系好的人作为评价者的现象。为此,上级和下级评价者可由人力 资源部提名,同事评价者防止被评价者提名与自己关系好的人作为自己的评价者,客 户评价者根据组织中客户信息库等资源题选。员工少于10人的部门,其下级应全部 参加评价,员工较多的部门,可釆取随机抽取下级被评价者。 (二:由于360度反馈侧重于被评价者各方面的综合评价,定性评价比重较大, 定量的业绩评价较少,因此在360度反馈中,可尝试与KPI业绩指标评价结合起来, 使评 价更全面。 (三:理解从不同渠道来评价得分和信息有时也不容易,因为这些渠道并非总是 一致。例如,对同一员工的沟通能力问题,上级评为优,下级评为中,而客户评为差, 这就给对这个员工的整体评价带来了困扰。 (四:360度考核方法涉及到的数据和信息比单渠道评价方法要多得多。这个优 点本身就可能是个问题,因为收集和处理数据的成本很高。同时,由于有大量的信息 要汇兑,这种方法有变成机械和追逐文字材料的趋向,即从两人的直接沟通演变成表 格和印刷材料的沟通。 (五:在实施360度绩效考核过程中,如果培训和运用不当,可能会在组织内造 成紧张气氛,影响组织成员的工作士气。而且实施360度绩效考核很容易遭到一些陷 讲,如文化靈荡、专断、组织成员忠诚的消失、监督失效、裙带关系等。 小结 从现有的考核方法看,360度考核法是其中相对客观、全面、科学的一种考核方 法-但由于360度绩效考核还存在一些缺陷。如果过分依赖这种方法,将会削弱绩效 目标的意义一即个人对组织的贡献。同时人们会更加关心‚不是做了什么,而是你 做的方式?的说法。而360度反馈其实只是工具箱中的一件工具而已,只有在同其它 改进绩效评价方法一起使用时,这件工具才能最大限度的发挥作用。因此,在实际应 用360度绩效考核这种方法时,要尽量避免上面所提到的不足之处和一些陷讲,最大 程度地发挥其优势。因此,当Intel公司在建立360度绩效考核体系时,他们采取了 一些防范措施,以确保考核的质量。 第三章360度绩效考核指标的优化 确定绩效考核指标进行绩效考核的基本要素,制定有效的绩效考核指标是绩效考 核取得成功的保证,因此也成为建立绩效考核体系的中心环节,同时成为企业主管经 理们最关注的 问题。在考核过程中,人们要对被考核对象的各个方面或各个要素进行 考核,而指向这些方面的要素的概念就是考核指标。只有通过考核指标,考核工作才 具有可操作性。总的考核结果的优劣往往需要用各个考核指标上的考核结果综合体 现。 第一节考核指标 考核指标,一般又称为考核要素,本论文认为主要包括德、才、勤、绩、体等 五个方面。按社会测量学原理,当测量对象的可测信号强度不足时’可以采用层层 分级或局部分解的技术’通过分解因素的测量与整合,获取测量对象的整体表征; 测量的分辨率与分解度成正比。因此,考核指标分解的层次越多’考核的精确度超 高。但指标分级越多,操作成本越高。所以’考核指标分级应当考虑员工考核工作 的实际需要与可能。本论文认为考核指标一般以二级为宜:有条件的部门和单位可 以制定三级指标。 二级指标的确定,主要满足考核有效性与可测性,兼顾可行性的要求。二级指 标既要全面反映反映人员的德、才、勤’绩、体的具体表现,又要具备量化测评的 条件。二级指标维度:亦称‚考核项目?、‚考核因素?:的数量要适宜。据不完全 的检索,目前实施量化考核单位,二级指标维度最少的为10个,最多的为25个。 一般地说,为便利民主测评和减少计算量,现建议将二级指标进行归并:内容不变), 以10个指标为宜。为了便于 〖6】观察可用下表3 — 1表示1。 12 考核指标 二级指标 事业心:) 奉献精神 整体精祌 协作精祌 德:fF丨: 原则性:) 组织纪律性:) 职业道德:) 团结精神:Wi,) 知识总量:) 分析能力:w^) 决策能力 才:^^g 组织能力 公关能力:) 开拓能力:W26) 演讲能力:W2,) 出勤率:Wjl), 勤 责任心:W32), >v“'-,=,l-5),承担社会工作情况 兼职服务情况:W34) 对他人的关心情况:) 完成工作的数量指标:1V4,) 完成工作的质量指标 绩:rrj, 开拓项目情况 TiJ /?;,—,I,_,S、, 立功受奖情况:><^44) 创造精神和贡献大小:) 身体的健康状况 身体的忍耐力:>V„) 体:fTs),对环境的适应能力:w„) w“/,=,l-6),对重压的承受力:W54) 精神的健康状况:W„) 意志力的坚朝性 表3_1、考核指标体系 不同的行业、企业对考核指标的具体规定会有所不同:或是其中的一部分,或 是全部;或用其它名称来加以命名。而且不同的指标在整个指标体系中的权重也会 14 有所不同,决不能一概而论。 第 二节评价标准 考核指标一般可以分为两类:一类是与岗位工作直接相关的硬指标,如完成工 作的数量和质量;另一类是反映被考核对象个人能力的软指标,如团队精神和开拓能 力等用来衡量员工的工作行为,对此亦称‚资质指标?。 一、硬指标 对于硬指标,我们可以经过数据分析和测算,把统计数据作为主要考核信息, 建立考核数学模型,以数学手段求和考核结果,并以数量表示考核结果。 测评指标 评价标准 优秀10~9分 良好8~7分 较好6?5分 一般4~3分 较差分 出勤率 99%以上 98%-99% 97%-96% 95%-96% 96%以下 表3—2定量指标标准设定表 二、软指标 素质的评价只能以定性为主,但定性评价很难有一套客观、明确的标准,只能 由评委自己把握,因此会带有较大的主观性和模糊性。所以在设立指标时, 计各种方法和公式来实现‚模数转换?,将定性东西量化以提高其客观准确性。 一个公司的素质指标都是定性的,一且能转换成定量指标,则获得的准确性将更髙。 通过要素分解法把每一项指标细分为若干等级并规定每一等级的要求,这样就可大大 减少评委的主观误差。如下表3_3示例- 考核要素 二级指标 评价标准 优秀10?9分 良好8~7分 较好6~5分 —般4~3分 较差2~1分 才 知识能力 科学有效 切实可行 适用合理 适用性差 杂乱无章 分析能力 客观全面 结合实际 分析合理 接受问题 不能分析 决策能力 战略规划 有效决策 指令决策 偶有失误 决策无效 组织能力 很强 强 较强 帄乏 较弱 识才能力 知人善任 用人恰当 偶尔不当 常有不当 用人失误 开拓能力 善于创新 富有新意 尚可创新 安于现状 墨守成规 表3 — 3定性指标标准设定表 在定性指标设定过程中,我们要对指标的达成状况要给予尽可能详尽的描述,然 后以考核表的形式加以明确,这样在考核者在给被考核者进行打分时就有了更精确的 把握,被考核者的不足也能够更为明显地暴露出来,能够客观地反映出与该岗位的称 职情况,公司可以有针对性地设计其职业生涯,使其扬长避短,从而真正得到提高。 三、对指标标准设定的认识 对于绩效指标的设定我们要认识到以下几点: (一:它要能够准确地反映企业的目标,反则将不能得到执行。例如’在一个销 售型企业中,一个"每周拜访客户30次?的指标。这个指标本身没有什么问题,但 是,这家企业本身的管理对员工的支持、员工本身的素质并没有达到这样一个水帄: 完成了这个指标就可以还来企业希望的效益。事实上,这个指标只是写在纸上面,没 有执行,因为大家都做不到。虽然设计绩效指标是绩效考核中的一个关键内容,但不 是每个企业都能够设计出真正有价值的指标。因为很多企业管理者在管理过程中’会 有不自觉的意识:每件事情都需要设计一个指标来考核它的完成情况,也可以轻而易 举地从各种管理资料中找到一大堆各种各样的指标:实际上往往并不能够照搬),而 忽略了做这些事情的真正 【8〗目标:企业需要完成什么任务才能够生存、发展,1 (二:大多数指标是能够量化的。不管是通过对数据分析和测算,还是对考核指 标进行详尽的描述,我们都可以把每一项指标细分为若干等级并规定每一等级的要 求,这样就可大大减少考核者的主观误差。我们要做的是去量化正确的事情’并且是 我们有限 16 的精力能够做好的事情。实际上,还有另外一句应该理解的哲语——并非所 有值得关注的事情都可以量化,我们将不可必免地遇到主观因素的存在。 (三:考核指标并非是越多越好。对于任何一个工作岗位,都会有它的工作侧重 点,我们不需要面面俱到,要抓住考核的主要方面,例如对营销人员可以考核其:客 户满意度:如客户满意度提髙率或者客户投诉量:、销售订货额:如销售订货额或销 售订货额增长率:、货款回收:如货款回收额或货款回收目标完成率)、销售费用:如 直接销售费用率或直接销售费用降低率:、以及团队合作和市场分析等定性绩效指标。 第三节指标考核的支持体系 绩效考核指标确定以后,这些指标能否运用于绩效考核,进而绩效考核能否产生 预期的效果,还取决于企业是否建立有一套完善的支持体系。 以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值 观,通过企业文化来约束员工的行为,建立绩效导向的组织氛围’同时通过企业文化 化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正好GE总裁韦尔奇所讲的:‚我们的活力曲线 之所以能有效发挥作用,是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文 化。? 各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者必须承担绩效考核的责任。由管 理者来分解与制定关键绩效指标,而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务 的功能。 保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过程中,制度化的沟通是 重要的一环。因为绩效指标与其说是自上而下下达的’倒不如说是自下而上承诺的, 只有如此才能保证绩效指标具有可操作性。 设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分 配挂钩。实践表明,两者挂钩的程度越紧’绩效考核的效果越明显。约束体系主要包 括员工的绩效考核投诉机制,考核档次的比例控制,上级审核和主管负责的二级考核 体制等。只有这些激励体系与约束体系建立并有效发挥作用,绩效考核才能真正发挥 作用。 小结 在实施考核过程中,依据考核指标体系和考核标准对被考核者评分,对定性、定 量指标采用不同的评分办法,然后在单项指标具体评分基础上,将其汇总。通常采用 的方法是帄均值法,但不能充分反映各考核指标在考核中的地位和作用的差异。由此, 不难发现在360度绩效考核中,首先是权重的确定,而后是决策机制的确定。 有效的绩效考核需要企业有一个有效的绩效管理系统,绩效考核是人力资源部门 组织与管理的,但并不意味绩效考核就是人力资源部门的事情,而是全体管理者的责 任,企业必须建立一个以提高管理者人力资源为管理责任的绩效管理循环体系。 第四章360度绩效考核中权重的优化 第一节权重体系的设计原则 某一个考核指标的权重是指赋予该指标的一个系数,它代表了该指标在整个考核体 系中的相对重要程度和对整体绩效的相对贡献大小。权重的分配也就是对考核对象不同侧 面的相对重要程度的定量分配,对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。事实上, 没有重点的评价就不算是客观科学的评价,每个人员的工作性质和在组织中所处的层次位 置不同,其工作的重点也肯定是不要样的。因此,业绩考评必须对不同工作内容对总体目 标贡献的重要程度做出估计,即权重的确定。总之,权重是要从若千评价指标中分出轻重 来,一组与评价指标体系相对应的权重组成了权重体系。 对于同一层级上的指标来说,其对应的一组权重必须满足以下两个条件::1) 0<权重<1? (2) ^权重=1。另外,设计权重体系时还需要遵循如下几条原则: 一、整体优化帄衡原则。绩效考核体系中的每一个指标都有其作用和贡献’在分配 权重时需综合帄衡,不能太偏重于某一个指标;但是,各个考核指标对于整体绩效 的形成具有不同的重要程度,权重的分配应该适当地向重要的指标倾斜,以能够体 现出这种差别,实现权重体系的整体优化。因此,整体优化原则提倡的是把整体优 化作为出发点和追求目标,在分配权重既反对单一化、片面化、极端化倾向,也反 对搞帄均主义。 二、现实贡献与未来发展相结合的原则。绩效考核不仅仅是考核员工和组织过去的 成绩,更主要的要发挥其绩效导向的功能。这反映在权重分配上,就是对有利于企 业和员工长期持续发展的考核指标赋予相对较大的权重,以引导员工和企业的行 为。但这 I导下的权重分配往往与现实情况中各个绩效考核指标所起的作用 大小有所出种意图弓 入,因此,在确定权重体系时还必须考虑到员工现实贡献和未来发展潜 力之间的这种差异、同行业内的帄衡以及同企业中不同岗位之间的帄衡。 三、多方征求意见,综合确定原则。权重的确定虽然是以岗位描述、岗位说明书等 为客观依据,但它也是人们对各评价指标中体系重要性认识的反映,其具体的的形 成过程是定性判断的量化,受个人主观因素的影响较大。由于不同的人观察事物的 角度不同,因此对同一件事情往往会形成不同的看法,在权重的分配上同样如此。 19 这就需要在确定权重时多方征求意见’综合确定数值’以防止在认识和处理问题上 的片面性。这个过程同也能加强相关各方之间的沟通和了解,亲自参与其中也能提 高员工对绩效考核体系的认同程度。 第二节最小帄方法的介绍 这种方法是把目标的重要性作成对比较,如果目标有《个’共需要比较 0/2次,我们把第,•个目标对第y个目标的相对重要性估计值记作fn,并 认为近似地这就是属性/的权冰,和属性7的权《^)的比计,/>^ (即?= 个目 标成比较的结果用矩阵j来表示,得到 W^/Wj丨 /Wi, , A W2/W2 /Wl, ,n)的估计一致,Wj/Wj,•, a,, (i.ri. 如果决策人对则有 a,.,=1/0,.,此外决策人总会估计(i =〗,...》n),如果决策人对(i, 则只有 估计不一致, :W,,/w,, 因此一般?-VV,的值并不为0但我们可以选择一组权k,>^2,和为最小,即 mm ,mU使帄方误差的 上式中的权{^^,冰&..,冰„}受约束于 /"I ;一1 (1) w,,>,0’,/,=,1,2,...,?,如用拉格朗日乘子法解此有约束的纯量优化问题,则拉格朗日函数为 ? 将上式对微分,得到 ?1,2, ? :i - h - Eh,_,)+A=0 (1)式和(3)式构成了,n +1个非齐次线性方程组,有1个未知 ’ w„ ’可求数/I,,wi, 一组唯一的解。:3)式也可写成矩阵形式: Ba> = m 上式?中 得 (4) ??=,WpWj,...,^^, -A ?(a,5, Kl, +,?,2),IX+,4, 25 J /-I,Ml, J +,a 第三节关于考核主体地位及考核指标的目标忧化 一、考核主体地位差异性分析 (-)上级考核者主要注重考核被考核人的业务知识、业务技能、应变能力、创 新能力、工作效率、工作主动性、解决问题的能力和目标完成情况等。因为直接领导 通常处于最佳的位置观察员工的工作业绩及工作素质,从一位上级主管人员那里获得 对其下属员工的关于业务知识、业务技能、应变能力、创新能力、工作效率、工作主 动性、解决问题的能力和目标完成情况等的评价较为准确,并且主管人员对员工评价 的内容通常也较为熟悉。 (二:同级考核者主要考核被考核人的协作精神、计划能力、人际技能、工作态 度、创造和维护良好的工作氛围等。部门内部的同事比任何人对彼此的工作中表现出 来的特质更为了解,故能更为准确地对对方在工作中体现出来的计划能力、人际技能、 团队协作和工作态度做出评价。而且同级评价中包括众多的观点且不针对某一个人, 评价结果可以使被考评者认识到自身的长处及缺陷,并在工作中去注重培养相关的技 能。 (三:下级考核者主要考核被考核人的领导控制能力、决策能力、业务能力、组 织能力、正确识才用人能力、对下属绩效管理能力及品行操守等•这可使企业的中、 高层管理者对自身的管理风格进行诊断,认识到工作中所存在的领导行为问题。下属 处于一个较为有利的位置来观察他们领导的管理效果,可有效地激励管理者改进工作 方式。 (四:顾客考核人主要考核被考核人的服务态度、服务水帄、服务质量、服务效 果等。现代企业通过对企业顾客、消费者、客户的关注、维持与发展来提高企业的竞 争优势和经营业绩。顾客的评价可以使被考评者在服务态度、服务水帄、服务质量、 服务效果等方面做一些改进。 二、最小帄方法的运用 由上面的分析可知,对于不同的被考核者,考核主体的权重是不同的,结合前文 介绍的最小帄方法来确定不同考核主体的权重。 首先,由人力资源部由人力资源部门确定要考核的对象,其次针对相应的考核 主体来比较各自的重要程度,具体如下表: 自我 下属 顾客 同事 上司 "u 自我 ?12, 下属 ?21,以23, 顾客 …1,^33,?34, 同事 ?42,以43,fl44, "51 上司 "52,^53, 表4 — 1考核主体相互比较 构成矩阵: A- 对进行分析,如果决策人对(i,j=l,…,5)的估计一致,则有 a “ =l/a, ‘ 如果决策人对a,. (i,ri 则运用最小帄方法可得 上式中 估计不一致,即只有 24 /n,Bci) = m =,—,/I,—A,...,一 25 2>'〉4 - 5 +仏? *25 …E4+4,并满足=丨,通过运算或者计算机数据处理可以得到各考核主体的相应权重向量 三、关于考核指标重要程度的目标优化 员工的岗位不同,则其职责、工作内容和性质等也必然不同,因此对不同的评价 者应该制定不同的考核内容,即考核指标有所不同;同样,不同的被考核者面对的即 使是同样的考核指标,其权重也会有所差异》 考核指标的优化即是对员工的德、才、勤、绩、体五个方面重要性的确定。在考 核过程中,针对于具体的考核对象和工作内容’把相应岗位对于德、才、勤、绩、体 的重要关系进行比较,得到表格如下: 德 才 勤 绩 体 德 ?J,j, ^22 ?24 才 ?32 ^33 勤 ?42 以45 ?44 绩 "51 ^53 "54 ?55 体 可以得到矩阵: 26 '22A 再次运用最小帄方法可得 86) = m 上式中 0) m +,0,,Ix 十 4 1-1, + 0,2) 114+4 +0,, •*52 i尹I M+4, 并满足=1,通过运算或者计算机数据处理可以得到各考核指标的相应权重向量 不同的评价者所处的角度不同’观察到被评价者的内容也不同’对整体的考评结 果有不同的影响。因此需根据企业的实际情况、企业发展所处的生命周期及企业的使 命对不同的评价者定不同的权重。如企业处于创业期,鼓励员工为实现企业的项目利 润而努力,则应给上级考核者的评价定一个高的权重’以使员工注重开拓业务能力, 促使目标完成。若企业鼓励以客户为导向的经营方式’则顾客考核人参与挪度考核所 占的权重应大一些。如若企业在某一时段注重建立相互协作、共同进步的企业文化, 则应赋予同级考核者较高的权重。若企业有意挖掘具有管理潜力的人才,则应提高下 级考核者考评的权重。所以上面运用数学方法得到fiV,^?2往往还不是我们最终的权 重’但其已为我们 27 做了一个科学的评判依据’人力资源管理部门只要结合实际进行全 理地修证才可得到我 们最终考核的权重数据^^丨、并可在一定考核时期内得到重 复使用。 I如 根据考核考核表中各被考核者的成绩,可以整理得到相应的一个表格下表: 指标 德 才 勤 绩 体 bn 丨, fr自我 下属 Ih、 bu 顾客 ?4 同事 上司 653 Ih 、 表4—2某一被考 该者的考核分 捐 得到得分矩阵 结合上得权重,可得到该被考核者的最终得分为: 小结 各个评价指标相对于不同的评价对象来说,会有不同的地位与作用。因此,要根 据不同的测评主体,不同测评目的,不同的测评对象,不同的测评时期和不同的测评 角度,以及各评价指标对评价对象反映的不同程度而恰当的分配与确定不同的权重。 最优化方法已经被普遍运用于当代企业的科学管理中,对于引用最小帄方法来求解指 标权重,在数学理论已经证明其科学性,在具体的操作也可借用相关软件即可相应求 得解。但是在实际操作中我们还要结合具体的实际环境,我们有必要进行检验,进一 步推敲,并要随着企业的不断发展来不断地修正和完善。 29 第五章绩效考核的反馈和面谈的有关建议 考核只是工具,不是目的。考核能提供很多有用的信息,但决不能仅仅依据考核 结果就对员工盖棺定论,而应该把考核结果作为更好地了解员工的手段。考核结果出 来之后,应给员工提供持续性的反馈,使员工了解自己的业绩状况和考核结果。同时, 创造一个公幵、通畅的双向沟通环境,使考核主体与被考核者能就考核结果及其原因、 成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流,并在此基础上制定员工未来事业发 展计划。一个比较可行的方式是建立考核会见机制。这样,绩效考核才能真正发挥 其效用,推动员工素质的提高,实现组织组织发展目标丨 第一节反馈面谈目的性的明确 主管对员工的绩效情况进行评价后’必须与员工进行面谈沟通•这个环节是非常 重要的,绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水帄,提高员工的技 能水帄。这一目的能否实现,最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。我们一定 要明确绩效面谈目的: 一、使员工也参与到绩效评价中,提高了员工对绩效管理制度的满意度。而且主管和 员工双方在面谈过程中,可以共同分析绩效目标过程中各种问题产生的原因’找出解 决这些问题的办法。员工绩效不好产生的原因可能是多方面的,如果是员工本身存在 的不足造成的,通过绩效面谈主管可以为员工提出需要改进的方面’帮助员工改进和 提升。如果员工绩效不好,可能责任不完全在员工身上,管理者本人也有很多需要改 进之处,那么通过面谈可以分清责任’找出改进的方法’这)fif员工和主管双方都是非 常有帮助的。 二、使员工清楚主管对自己工作绩效的看法。一个绩效管理循环即将结束’员工希望 能够得到主管对自己工作绩效的反馈信息,以便在以后的工作中不断改进绩效、提高 技能。另一方面,员工也想就一些具体问题或自己的思想与主管进行交流。员工在努 力工作了一个季度或更长一段时间后,首先希望得到的就是对自己绩效水帄公正客观 的评价,这种评价往往被员工视为报酬的一个重要组成部分’尤其是在绩效好的情况 下,员工更希望能够得到主管及进的激励,满足自我实现的需要。其次,由于帄时双 方工作都比较繁忙,沟通交流的机会不是很多,绩效面谈也可以满足员工在这方面的 情感需求,使员工可以将自己的思想和想法与主管进行交流。 三、绩效面谈也是双方共同 确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。 在双方对绩效结果和改进点达成共识以后,主管和员工就需要一同确定下一绩效管理 周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环,一个周期的结束恰好也 是下一个周期的开始因此,绩效反馈面谈可以与下一个循环的绩效计划合并在一起 进行。 第二节绩效面谈的步骤 *面谈形式:主管 ?确定考核结果。 ?主管要明确面谈需 达到的目标。目的是 诱导下属讲出对 双方就考核结果 要就考核达成一致, 自身的看法,不宜 达成一致,并签字 而不是训斥的机会; 釆取批评的方法. 确认 *提出改进计划。 就被考核认识下属在工作中 的缺双方以帄等的方 式进 者的工 点,肯定优点, 行讨论 拟定出某些缺点的 *面谈目标:面谈 作弱项或升迁等 改进计划和下期工 时要避免没有目 人事调整进行讨 作要项和绩效标准 的的漫谈,整个面 论,提出相应改进 *主管其它准备:决 谈以最终达成业 计划 定最佳的时间、场 绩考核的一致看 *改进计划,改进 所、资料、计划开场、 法和提出新的绩 计划是具体的行 谈话以及结束的方 式 效计划为目标 •面谈动来改进下属的 工作,包 *下属准备:收集考 要点:面谈 谈的是工括做什 么、谁来做和何时 作业绩, 核相关资料,做好自 与人格问题无关: 做等。改进计划要 我考核工作,把面谈 是注意未来要做 求具有实际性、时 的内容事先准备好 的事,不是曾经做 过间性、具体性的特 征 的事 5-1面谈步骤 面谈的大致步骤如图5_1,但要保证面谈的效果’主管和员工都必须有充分的事 先准备。主管的准备工作主要集中在两个方面:一是时间、地点的准备和安排;二是 相关材料和分析的准备。 31 选择什么时间对于绩效面谈非常重要,一般应选择双方都有空闲的时间,时间不 宜过长,避免在该时间段内,由于其他安排而使得面谈难以集中双方的注意力。其次, 尽量不要安排在上班、下班时间,因为在这段时间,双方往往难以集中精力进入状态。 在确定面谈时间时,主管应提前征询员工的意见,这一方面是对员工的尊重,另一方 面也便于员工安排好手头的工作. 选择面谈场所应尽量选择不受干扰的场所,最好是封闭的,一般不要在开放的办 公区进行关于考核的反馈交谈,开放的场所可能使双方谈话时有一定的顾虑,不利于 交流和沟通。 绩效面谈前,主管最重要的准备工作应当是相关数据和分析的准备,也就是要求 主管在同员工进行绩效面谈前一定要进行绩效诊断,在与员工面谈的时候,我们要求 主管不能仅仅是告诉员工一个考核结果,更重要的是要告诉员工为什么产生这样的绩 效,应该如何避免出现低的绩效。 第三节面谈过程的控制 一次成功的面谈首先应当有一个融洽的沟通氛围,因此主管应当在氛围的营造上 投入一定的精力。 营造良好的沟通氛围首先应建立并维护彼此的依赖。在绩效沟通时,由于必须对 下属的绩效进行明确的评价,就会将管理者与员工帄时隐性的监督与被监督的关系显 性化,所以事实上没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作。面对考核面谈,他们也同 样会有畏难情绪、紧张不安。而员工带着不同的心态来面谈,也是比较紧张的。因此, 建立彼此的依赖关系是绩效沟通面谈成功的首要前提。 清楚地说明面谈的目的和作用,对于沟通氛围的营造也会起到非常重要的作用。 因此,主管应当在开始的时候花一点时间讲清楚面谈的目的和具体议程,这样会有助 于消除双方的紧张情绪,同时,也便于双方控制面谈的进程。 在面谈过程中,任务管理者一定要注意帄衡讲与问。高效率的交流者,懂得审时 度势地调节自己讲与问的帄衡。要能够充分调动对方参与讨论的积极性,赢得他们的 合作。注意倾听被考核者的意见,有利于考核者全面了解情况,印证自己的判断,把 握交流的基调。问得多、讲得少,有利于为面谈营造一个积极的氛围。主管通过提问 的方式向对方表明了自己对下属回答的兴趣,让下属感觉到你理解他们的观点,尊重 他们的想法和意见。如果主管讲得过多,问得过少,会产生一个消极的氛围,使被考 核者感到自己被控制、感觉到不帄等的关系。 在面谈中应避免出现下列情况: 一、沟通时肯定成绩少,指出不足及应改进处多,对员工激励不够。主管应当有意识 花一些时间来讨论被考核者绩效好的方面,而不是只说一两句表扬激励的话。我们帄 常对绩效差的方面要求要比表现好的方面的要求苟刻得多。对于员工来讲,花时间来 讨论成功之处比一两句表扬激励的话更有激励作用,它可以帮助员工保持高绩效,改 进低绩效。 二、单向沟通多,员工正式表达意见机会少,主管不对员工感受负责。沟通时一定要 调动起员工的积极性,与员工共同分析问题产生的原因,通过讨论的过程,帮助员工 认识问题的根源。这个过程非常重要,对于员工的技能提高有很大帮助。 三、沟通时说服员工接受考核多,真正解决问题少。沟通的目的不是为了说服员工接 受考核结果,而是双方共同寻找问题产生的原因,寻找解决的办法。 四、避免对抗与冲突的出现。在面谈过程中,主管应当注意控制面谈的议题和内容, 要果断终止无结果的辩论,避免冲突和对抗的出现。 第四节确定绩效改进计划 面谈的一个重要内容就是确定下阶段改进重点和改进计划。在绩效面谈中,双方 在讨论绩效产生的原因时,对于达成的共识应当及时记录下来,那么这些问题可能就 是员工在下一期需要重点关注和提高的地方。实际上双方在面谈过程中,同时也对下 一阶段绩效重点和目标进行了计划,这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的 循环。 面谈结束后,双方要将达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据, 及时予以记录、整理,填写在考核表中。对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理, 形成下期的考核指标和考核标准。 小结 在许多企业中,绩效评价后的绩效反馈面谈并没有得到足够的重视。但实际上, 如果缺少了将评价结果和管理者的期望传达给被评价者的环节,我们就无法实现绩效 评价和绩效管 理的最终目的,而这是一个容易被忽视而又极其重要的环节。要实现这 个环节的最重要手段就是做好绩效反馈面谈。 第六章360绩效考核在ABC港口机械公司中的应用 本人现在ABC港口机械公司实习,针对当前该公司的考核体制,本人以为有必 要进行相应地改革,从中可以结合360度绩效考核机制,在一些部门中试行和推广开 第一节 ABG港口机械公司现有考核方式及存在的弊端 该公司目前采用的是部门经理负责绩效考核的机制,作为一个大的集团公司,公 司员工很多,把绩效考核分到部门做有一定的有利之处,但是,部门经理的考核并没 有一个系统的考核机制,往往只存在领导一个人的主观感受。从这种考核方式来看, 本人认为会导致出现以下一些弊端: 一、人力资源管理理念无法确立 绩效考核是当代人力资源管理中极为重发的一环’是人力资源部门的一项重要管 理内容。它与人力资源管理的其它方面是彼此相互关联的。有的员工认为‚绩效考核 与薪资无关,绩效考核的目的是协助员工设定目标、改善工作及加强教育训练";也 有的员工认为:‚绩效考核的目的,就是为了年度调薪?谁说得对,两者均有‚以偏 概全?之嫌,对员工而言,大部分人比较关心自己的薪水是否合理调整,而企业关心 付出的代价:指调薪:对企业业绩是否达到预期的结果,两者之间的共同焦点就在‚员 工工作绩效?。下图6—1可以给"员工工作绩效? 一个明确的解释。 I 髙品质人才可产出 m 丁丁作描;5?*考核 培养潜在人力及储备主管 提供必要的教育训练 _员工生涯规划_ 图6_〖员工工作绩效示意图 由图6—1中可以看出"员工工作绩效?在人力资源管理和发展中的中心地位, 而绩效考核就扮演着对员工工作绩效进行考核的重要角色。如果考核这一环节出了问 题就会影响到其它的环节,导致整个人资源管理开发受阻。如果缺少了有效地绩效考 核这一过程,就不会人力资源管理机制,整个人本管理理念就无从说起。 二、无法确定组织正确的向导 由于管理者与组织员工的双向交流缺乏,就无法提高组织成员的参与性。而组织 公帄理论认为,组织成员的充分参与可以提高组织成员的组织公帄感(包括制度公帄、 结果或分配公帄、程序公帄和人际关系公帄:》提髙组织成员公帄感可以提高组织成 员的工作满意度、组织承诺水帄、角色行动:或称工作行为:以及角色外行为:或称 组织公帄行为:,降低离职意愿。 同时也由于缺乏了反馈沟通和信息交流,就不利于强化企业核心价值观,增强企 业的竞争优势,建立更为和谐的工作关系,从而也就不能够帮助管理者发现并解决问 题,从总体上降低了组织绩效;特别地,由于缺少了沟通和交流,被评价者往往会只 追求某项业务指标完成的短期行为,不能着眼于公司或部门的长远发展。 此外,评价过程没有员工的参与,在一定程度上就达不到员工全员参与企业管理, 35 员工的归属感和自信心也就失去了一个提高的机会,从另一个角度来讲就不利于促进 企业或组织的团队建设。 三、组织成员自身的发展受阻 缺乏有效的绩效考核,员工就不能正确评价自我,也就无法认识自身的优势和不 足。只有领导一个人说了算在一定程度上也就降低了评价的可信度、公帄性和可接受 性,反 一个考核机制是否有效往往体现于其 是一个多向过来讲也就不利于管理者改进工作行为。 交流的过程,这个过和不仅帮助员工得出是否掌握了岗位所需要知识、技 能的评价,也有助于发现和解决管理者和员工之间的矛盾和冲突,又直接地提高了管 理者的管理水帄和管理效果。 第二节 结合360度绩效考核的应用 —、量化考核观念在全公司的确立 首先,本人认为在绩效考核中应实行量化考核,在一个大型集团公司中一旦能够 推广幵来,这对完善考核技术、健全考核制度、提髙行政效率和管理水帄,具有重要 的价值,要达到以下几个目的: (-)改变了员工考核过程主观化、概念化,考核结果"帄台化?的粗放模式, 提高了考核的‚信誉?,增强了考核的权威,获得机关领导和群众的广泛认可。量化 考核给出的人员评分排序是有着积极的作用的:一是将‚评分居前?作为遴选考核‚优 秀?等次的必备资格条件:二是将‚评分居后?作为评定‚基本称职?、‚不称职?的 重要依据;三是有些单位将量化考核结果作为‚诫勉谈话?的提示、‚末位淘汰?的 依据。由此我们还可将随工资发放的津贴:活的部分:与量化考核挂钩,制定了津贴 分配。 (二:量化考核显著提高了考核的精确度和分辨率,增强了考核的‚效度?与‚信 度,,,使其真正成为科技含量较高的人员测量工具。如果搞好量化考核,就能实事求 是地评价人员情况,拉开人员之间的差距,这也为当前公司中高层管理和技术人员所 热爱的方式,制度的规范往往可以使他们的注意力更多放在自己我的工作岗位上来, 促进其不断地提高工作效率。 (三:开展量化考核,不仅带动了帄时考核工作,而且促进了机关管理上新台阶。 在建立健全帄时考核制度、保持帄时考核的持续性、提高有效性方面都将会由此得到 fF同程度的加强。特别是针对当前信息网络的高速发展和运用,我们还能融入信息网 络技术, 36 联合运用计算机考核软件计分,从而就能够不断地简化我们的工作程序,使 量化考核在全公司范围内得到全面的推广,同时也提高了机关的信息化管理水帄,这 样整个公司就处在和谐、稳定、高速发展之中,这个也是处在信息时代必须关注到的 问题。 二、考核流程的重新设计 从管理学的原理来说,一个科学的管理系统应该是个闭环体系。而现行员工考核 基本不存在,首尾不相衔接,难以符合科学管理封闭性的要求。根据绩效管理的原理, 本人设计了 360度绩效考核操作的全流程模式,并对其操作要点进行探讨。考核全流 程包括了以下4个阶段: (-)计划阶段 制定年度考核计划一般在年底前进行,其宗旨是解决量化考核与机关年度目标的 一致性问题。从当前其它企业绩效管理的傲法看,本人认为人力资源部门在制定考核 计划的内容时应包括: 1. 明确单位下一年度的总体目标; 2. 明确部门的年度业绩目标。一般有3种方法:?目标分解法;?服务对象评分 法:以其满意程度为目标);?工作流程法,以工作进度与质量为目标。 3. 确定个人绩效目标。通过部门任务的细化,确定每个人员应达到的成果,并根 据各部门的实际情况来选择不同的考核指标。 4. 确定个人绩效评价的类型。明确哪些属于定量评价,哪?属于定性评价,对于 不同的评价亦给出详尽的评价标准。 5. 确定考核信息的收集途径。 考核计划的制定,由主管领导与工作人员合作,围绕上述内容以及领导可以提供 的支持、可能出现的障碍及解决的办法等一系列问题进行探讨并取得共识。做好计划 工作的关键在于领导与工作人员保持有效的沟通,也需要人力资源管理部做好对各部 门考核计划的监督、反馈和指导工作,特别是对指标和考核主体的权重应由人力资源 部门联合其它各部门的意见计算得出。 (二:监测阶段 本阶段任务是全程追踪考核计划的进展情况,对工作人员的绩效及德才表现及时 予以记录,定期予以考核与测定。这既是量化考核的基础,又是量化考核的灵魂与 核心。 监测阶段的一项重要工作是做好‚关键事件?的记实。按关键事件法的定义,它 是对组织效益产生重大积极或消极影响的事件与行为。在帄时考核中,由本人将所有 的关 37 键事件都及时、真实地记入工作人员‚考核记实手册?,由主管领导核定,所记 载的必须是比较突出的、与绩效直接相关的事,并且是具体的事件与行为,不是对个 人某种品质的判断,如"非常认真,髙度负责?等。关键事件法积累的素材针对性强, 能作为年度评价的有力依据。 做好监测阶段工作,不仅要加强帄时考核的管理,而且要熟悉和运用绩效沟通技 术。主管领导与工作人员之间良好的沟通能够有效地排除工作中的障碍,最大限度地 提高绩效;不懂沟通的领导不可能拥有一个高绩效的团队,再完美的考核制度都无法 弥补缺乏沟通带来的消极影响。 一是经常性的绩效指导和反馈。即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成工作目 标。对专业型人员给予正面鼓励或建议,激发其内在动力:对工作人员在完成目标有 困难时,给予方向上的指引和必要的支持:对完成工作能力欠缺的人员,给予较具体 的指导、指示。同时也要认真听取下级意见,釆纳其合理的意见和建议。 二是定期召开绩效回顾会议。对工作人员完成考核计划的情况进行小结,形成考 核结论;分析存在的主要问题,研究解决问题的办法,明确努力的方向。 (三:评价阶段 本阶段任务是凭借量化考核测评体系,按规定的程序,对考核对象本年度的‚德、 才、勤,绩、体?情况进行综合评价与测量计分,并以考核分值为主要依据确定员工 的考核等次。这项任务是年度考核中的主要工作,一般在年底前完成。 根据以往量化考核的经验,利用360度绩效考核的原则,应处理好以下两方面的 关系问题: 一是处理好年度评价与帄时评价的关系。要把年度评价与帄时评价有机地联系起 来,各有重点,互为补充。帄时评价的重点是关键事件、完成日常任务的数量与质量、 工作效率、出勤、遵纪守法等情况;年度评价是对员式的德、才、勤,绩、体进行全 面评价,重点评价全年的绩效和德、才的表现。帄时评分占年度评分的比例,应根据 帄时考核的管理水帄和规范程度确定,水帄高的比例适当髙一些,一般可控制在 30?50%的范围。 二是处理好领导评价与民主测评的关系。目前一般的‚民主测评?主体包括一定 范围的同级和下级工作人员,其功效主要在于考察个人的团队精神,弥补领导考核工 作人员时‚信息不对称?的不足。但由于惨杂同事间的利益关系因素,容易产生偏差。 随着公共行政民主化的推进,考核中应更多地吸收‚民意?,将管理服务对象的意见 作为测 评的依据,这才是‚民意测验?的原本涵义。各考核主体的角色不同,在测评 中的位置也不一样。按照行政首长负责制的原则,主管领导负有实现单位或部门工作 目标,管理、激励属下的主要责任,应掌握考核客体的全面信息,因而其评价意见应 占主要位置,评分占量化考核总分的比例一般不低于50%。对民主测评的情况要作具 体分析,组织水帄较髙、效果得到多数人认可的,其评分占总分的比例可以高一些, 但一般不超过30%。对社会评价,可以单独制定评分标准,列入‚动态指标?的范围。 第三节 最小帄方法在具体个人实例的运用 假设现该公司某部门已运用360度绩效考核方法对其员工进行绩效考核,其中 要求考核的指标有:德、绩、才三个方面,参与考核的人员有上司、下属、同事、 顾客和自我。具体运作过程如下。 一、考核主体权重的确定 首先,人力资源部门根据各考核者的重要性进行相互比较:具体如下表:,通过 最小帄方法来确定各考核主体的权重。 自我 下属 顾客 同事 上司 1 1/3 1/2 1/5 自我 1/4 1 2 1 1/2 下属 3 2 1/2 1 1/2 1/2 顾客 1 2 1 1 同事 4 2 2 1 1 上司 5 表6—1考核主体重要性的相互比较 39 构成矩阵 -1 1/3 1/2 1/4 1/ 5 3 1 2 1 1/ 2 注意到这个矩阵中各元素虽然满足 2 1/2 1 1/2 1/ i 2 4 1 2 1 1 但并不总满足 5 2 2 1 1 采用权的最小帄方法,构成矩阵5为 5, -(<3,2+02,),-(a,3+a3,-(Om+O,IVI ("21,+"12),-(flj3+fl32),Ml,1*2 (?J1 + J - (“32 +^23) S + 4 +,0,,1*3 “1+0,-(?43+^34)+^5 3],f#4,-("45+05 4],1 - 1,ix+4 58 -3.333 -2.5 -4.25 -5.2 -3.333 9.361 -2.5 -2.0 -2.5 -2.5 -2.5 16.25 -2.5 -2.5 -4.25 -2.0 -2.5 6.313 -2.0 _ -5.2 -2.5 -2.5 -2.0 5.540 由此求得权向量 Q}{ = [0.0682 0.2113 0.1177 0.2767 0.3261 考核指标也要进行权重的确定 同上,先确定考核指标德、绩、才的重要性进行相互比较得矩阵乂为 2 A 1/3,1 在此矩阵中 但是 并不总是成立的。 由权的最小帄方法求得的矩阵5为 + 0, 15 -3- 3 J,2! -3 9 IX+,2,-K+OM),+,0,.,i=l,i?2,-3- 11- 3'2,-(<33】+Oi: M 由此求得 0.1735, 0.6059, 0.2206 略去考核主体的评分过程,现已获得该被考核者绩效考核表的得分如下表: 核指标 德 绩 才 自我 90 80 70 下属 85 90 85 顾客 80 70 80 同事 85 90 85 上司 85 80 80 表6—2某一被考核者的考核得分 41 fij〖和fi;「’可得到该被考核者的最终得分为: 结合前面所得到的权重 90 80 70 85 90 85 80 70 80 • 0}[ 0)2 85 90 85 上述实例给>11 了考核的实际85 80 80 应用过程,然而我们面临的困难是并不能能够很方便 地获得上例中的绩效考核表,制定出一个科学有效的绩效考核表需要我们对企业各部 门作出客观分析,并且部门间应该能够体现出差异性即考核侧重的不同,这是一个我 们企业值得重视和改善的环节。 42 结论与建议 一、结论 360度绩效考核是在所有与被考核员工相关的人群中间找出最有相关性、最能了 解其绩效的人,一起来参加对其进行绩效考核。这一新技术,扩大了信息来源的渠道, 增强了考核的可靠性。同时,采用该方法可以表明团体对员工的考评的重视,从而可 以提高员工的积极性;在共同的考核、协作中有利于结成团结、互助的合作关系,增 强群体的凝聚力和战斗力’促进企业文化的发展。由于不同考核主体所观察的角度不 同,因此’他们所提供的信息具有一定的局限性:只是某一方面的了解者或者说对某 一方面的问题更具有发言权,这是该方法本身所固有的、客观存在。 上述实例给出了考核的实际应用过程,然而我们面临的困难是并不能能够很方便 地获得上例中的绩效考核表,制定出一个科学有效的绩效考核表需要我们对企业各部 门作出客观分析’并且部门间应该能够体现出差异性即考核侧重的不同,这是一个我 们企业值得重视和改善的环节。特别地,如果能够给二级考核指标进行量化,不仅有 利于考核的准确和科学性’也利于我们考核的程序化和简单化。同时针对于二级考核 指标体系权重的确定也可以参照上述方法。 二、建议 本文在讨论考核指标的权重时并未做深入、具体的说明;在具体运用中,如何编 制考核表,如何选择考核主体,怎样对考核主体进行针对性的培训,怎样制订考核标 准,怎样利用考核结果等问题也由于篇幅的限制未作深入分析与论述,而这些问题对 全面发挥这一方法的长处都有一定的制约作用’所以这些方面的问题也有待深入研 究。 在论文完成之际,我首先要对我最尊敬的导师顾亚竹致以最衷心的感谢。顾老师 在我入学两年来,对我各方面都给予了耐心的指导与帮助,让我的论文写作水帄有了 较大的提高:而本文从选题、搜集资料、构思大纲、写作到最终的修改定稿,也都得 到了顾老师的悉心指导:顾老师的严谨治学精神将会使我受益终生。 在此我还要感谢曾经教导过我们和各位老师’在整个研究生学习期间,有机会膀 听了各位老师的教诲,使我学到了大量的专业知识和做人的道理,他们生动的教学、 广博的知识、敏锐的洞察力,启发了我的思维’开拓了我的视野,我个人获益匪浅, 提高了对学术理论研究的兴趣,打下了扎实的专业基础。 两年的生活是快乐而短暂的。在这段美好难忘的时光里,同学间建立了深厚的友 谊,我得到了大家的关心和帮助,在此也一并向他们表示诚挚的谢意, 参考文献 [1】李洪涛.360度绩效评价探析.中国人力资源开发.2000(2): 20?21 [2] 黄维德,董临萍.人力资源管理.高等教育出版社上海社会科学院出版社,2002.: m?200 [3] 李劲松.交叉文化背景下360度绩效评价反馈系统的思考.中国人力资源开发, 2001(1): 28 ?30 [4] 于秀芝.人力资源管理.经济管理出版社,2002: 230?235 44 [5] 王琪延.企业人力资源管理.中国物价出版社,2002: 202?203 [6] 堪新民.新人力资源管理.中国编译出版社,2002:,391?398 [7] 张德.人力资源开发与管理.北京:清华大学出版社.2002:,392-394 {8]张力兴,张堪植.四I维控制评价体系一360度反馈评价模式解析与完善.中国人力 资源开发2002(2):、13?15 [9] 方振邦.运用360度绩效反馈计划改善绩效.中国人力资源幵发.2001(3 ): 4~7 [10]徐鹏翔,徐长荣.走出360度绩效反馈的误区.管理天地,2004.5 [11]陈万明,卓越.有救推行360废绩救考核的探讨.管理案例,2003.3 [12〗黄维德,董临萍.人力资源管理.高等教育出版社上海社会科学院出版社,2002.: 114?200 [13〗李劲松.交叉文化背景下360度绩效评价反馈系统的思考.中国人力资源开发, 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