中国联通营销渠道内部市场化管理

中国联通营销渠道内部市场化管理 3中国联通营销渠道现状 3.1中国联通概况 中国联合网络通信集团有限公司(简称中国联通)是2009年1月6日经国务 院批准在原中国网通和原中国联通的基础上合并成立的国有控股的特大型电信企 业。 中国联通在中国大陆31个省(自治区、直辖市)和境外多个国家和地区设有 分支机构，控股公司是中国唯一一家在香港、纽约、上海三地上市的电信运营企 业。截至2008年底，资产规模达到5266.6亿元人民币，员工总数463万人。 中国联通拥有覆盖全国、通达世界的现代通信网络，主要经营:固定通信业 务，移动通信业务，国内、国际通信设施服务业务，卫星国际专线业务、数据通 信业务、网络接入业务和各类电信增值业务，与通信信息业务相关的系统集成业 务等。2009年1月7日，中国联通获得了WCDMA制式的3G牌照。 中国联通正在加快移动通信网络建设步伐，加大固定宽带网络建设力度，积 极推进固定和移动网络的宽带化，为广大用户提供全方位、高品质的宽带通信和 信息服务。面向未来，中国联通将坚持以市场为导向、以客户为中心，以宽带移 动互联网业务为重点，进一步加大发展力度、拓宽发展领域、提升服务水平，全 面增强综合竞争力和可持续发展能力，努力建设成为国际领先的宽带通信和信息 服务提供商。 3.2中国联通营销渠道的重要性 1、营销渠道是中国联通市场营销的重要组成部分 营销渠道作为市场营销的重要工具，许多年来，一直都是其他三个营销组合 (产品、价格、促销)策略要素的“垫底’夕。大多数电信运营企业以前在考虑市场 营销策略时，一般都是先考虑产品价格以及促销这些策略之后才关注营销渠道策 略。但是近几年来，国内电信运营企业在经历了由垄断到竞争和激烈的价格战后， 电信业的竞争己开始由网络技术、价格竞争，逐渐演变为渠道的竞争。作为营销 与客户服务重要环节的销售渠道已成为电信运营企业打造新核心竞争力关注的焦 点。渠道(社会合作渠道)之战纷纷燃起，谁拥有高效的渠道，谁就能先发制人、 赢得市场。要想摆脱这种恶性竞争，不仅仅要进行各种业务创新，更要拥有一个 优于竞争对手的营销渠道，因为营销渠道是中国联通市场营销的重要组成部分。 经典的市场营销4P组合中，渠道就是其中的IP，尽管目前已经有服务营销的 6P和7P组合，但渠道始终是其重要的构成要素之一:即使在4C营销组合中，其 中的便利性就与其渠道相对应，在多家运营商竞争的今天，用户有更自由的选择 空间。运营商与用户接触界面的友好程度会在相当大的程度上影响用户对网络的 选择。只有多样化和范围广的渠道，才能使客户在消费过程中感觉到便利。在4P 组合中，渠道是产品进行价值交换的通路，没有渠道产品的价值就无法实现。电 信运营企业通过营销渠道可以疏通电信运营企业与客户之间在时间、空间上的障 碍，使电信运营企业的产品和服务更加贴近客户，使客户能够在最便利的时间和 地点享受电信运营企业的产品和服务;同时有助于两者之间的信息沟通，有利于 中国联通的产品和服务创新，从而提供多样化、个性化服务。 2、营销渠道是中国联通获得相对持久竞争优势的保障 竞争优势是指竞争对手无法模仿或难以模仿的优势，作为高技术服务的通信 行业，技术的先进性在一定程度上可以成为持久的竞争优势，但是由于通信技术 (如3G，NGN，IPTv等)的快速发展，使得中国联通可以迅速地改进原有的技 术状况，网络覆盖和技术的先进性之间的差异基本不复存在，从而使各个电信运 营企业提供的产品趋于同质化。从价格角度来看，随着电信管制政策的不断完善 以及客户需求的不断提高，传统的价格战促销方式难以得到客户的认可，同时竞 争对手也很容易模仿，难以长期使用。然而，从营销渠道来看，不论是中国电信、 网通还是移动、联通，只要在渠道上占有优势，其市场份额就占优势，这是因为 营销渠道对于竞争对手来说很难在短期内模仿，因此，中国联通可以利用营销渠 道来获得相对持久的竞争优势。 3、营销渠道是中国联通的一项无形资产 中国联通的核心竞争力已由原来的单一因素(网络)向多因素的观念发展。 营销渠道己经成为中国联通核心竞争力的重要载体之一，既可以为服务、营销等 提供强有力的支持，为运营商和消费者之间建立信息沟通的桥梁，又可以塑造运 营商形象，传播运营商文化理念，是中国联通的一项无形资产，是竞争对手在短 期内难以模仿的。 3.3中国联通营销渠道的现状 营销渠道的根本任务，就是把生产经营者与消费者或用户联系起来，使生产 经营者生产的产品或是提供的服务能够在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的形 式、送给恰当的人。随着信息技术的飞速发展，各行各业都开始采取各自适合的 信息技术作为实体渠道的补充或替代，其中，走在信息化前沿电信行业更是通过 采取各种技术手段丰富自身的渠道建设。中国联通作为三大电信运营商的一员， 不可避免的需要采取一些措施进行渠道建设。 为适应企业发展和转型的要求，中国联通进一步理顺营销渠道体系，明确渠 道定位，按照渠道本身的特点进行划分:第一类是直销渠道，由集团客户经理、 社区经理、流动客户经理、农村统包人员、个人大客户经理组成;第二类是实体 渠道，包括自有渠道和社会渠道;第三类是电子渠道，包括呼叫中心、网上客服 中心。但是在自营渠道建设过程中仍然存在各种各样的问题，如渠道建设不到位、 渠道冲突以及渠道定位不准确等，需要通过取长补短的方法进行改进和避免。 中国联通既然是综合性通信运营企业，表示其可以经营移动和固话所有业务， 中国联通的营销服务渠道主要为移动类业务发展服务，也兼顾了固网类业务发展 的需要，其渠道模式也分成自有渠道和社会分销渠道。自有渠道，包括自建营业 厅渠道、自助服务店、大客户服务、客户服务热线、运营商网站等，与中国移动 的渠道基本一致;社会分销渠道，包括社会代理商的合作营业厅、合作品牌店、 加盟店、授权销售点、卡类直供零售点，另外增加了正长话话吧等。 营销服务渠道体系发展主要经历三个阶段:第一阶段是自发地扩大渠道体系 容量，建立相应的IT系统，用以完善服务、降低成本，对渠道的控制比较松散; 第二阶段是加强渠道管控水平，开始注重各类渠道的协同联动;第三阶段是整合 渠道体系，培育营销服务渠道系统的核心竞争力，对客户一渠道一产品进行匹配， 将合适的产品部署在合适的渠道推向合适的客户。因此中国联通自营渠道建设大 体可以遵循扩大渠道一管理渠道一整合渠道的基本思路来进行。 首先，全面建立多电子渠道服务体系扩大渠道。电子渠道:是指以IT的方式 向客户提供非面对面服务的手段和设施。一个完备的电子渠道可以实现营销、销 售和服务三大职能，提供全方位的客户营销、服务和体验。相对于传统渠道，电 子渠道可以提供7X24小时的服务，能有效缓解营业压力;电子渠道较传统实体 渠道有更丰富的产品展示能力、演绎能力，可提升客户体验和忠诚度;电子渠道 可覆盖实体渠道无法覆盖的用户群，有助于塑造品牌形象。电子渠道的推广应用， 有利于在成本集约的前提下，达到降低企业运营成本、提高企业服务水平和竞争 力，扩大并改善服务营销的市场效果的目的。此外电子渠道将有助于渠道管控力 的加强，有效整合营销资源。通过建立网上营业厅、短信营业厅、电话营业厅等， 消费者借助终端设备，可不受时间和地域的限制，自助订购产品，获取服务。提 升呼叫中心能力，逐步建设网上客户服务中心，短信和邮件渠道，形成人工和电 子化渠道的有机结合。 其次，进一步廓清各渠道的特征整理渠道，初步建立渠道协同机制。随着新 业务和增值业务在运营商收入结构中比重的进一步扩大，电子渠道在新业务的宣 传、体验和销售方面发挥了不可比拟的优势。渠道间的配合和协同可以把孤立地 单一渠道管理的指标提高数倍。通过多渠道协同配合，以低成本渠道替代高成本 渠道，实现营销回报最大化，并真正方便客户。在整理渠道的过程中，应结合各 电子渠道的不同特性，逐步进行电子渠道间以及电子渠道与实体渠道协同的探索， 探索有效的协同机制，建立通用的系统模型。对于电子渠道的协同，建设和完善 各类电子渠道的功能，并加强对电子渠道的宣传推广力度;通过有效地系统支撑， 实现各电子渠道间的信息共享。对于电子渠道与实体渠道的协同，重点实施实体 渠道的分流以及各渠道协同配合和交叉销售。明确实体渠道与电子渠道各自的特 征定位，系统实现在电子渠道和实体渠道间的信息互动共享，在电子渠道和实体 渠道间实现精细营销、协同处理与引导分流。通过研究渠道协同使用的模式，为 一体化运营的渠道整合提供科学依据。 再次，构建统一的电子渠道平台整合渠道，开展一体化运营。以客户消费生 命周期为核心，以强大的lT系统为支撑，以渠道整理的成果为基础，建立起可实 施、可衡量、协调一致的渠道一体化运营机制，从而实现营销渠道专业化管理和 一体化协同运作。基于客户接触数据、消费行为数据的收集及智能化调用共享， 构建统一视图，建立渠道一体化系统支撑平台，实现对于各类服务营销模式，如 交叉营销、叠加营销等精细化营销模式的支撑。不同地区在保证重点业务及宣传 一致的情况下其余的特色业务可根据当地的消费特点对内容加以，上传至电 子渠道平台后进行分发，有利于电子渠道品牌的统一性和控制性，更易加深消费 者的认知度。 同时，同步建立完善的渠道一体化运营流程和组织保障体系，加强人员的相 关培训，以保证各部门之间能够有效地协作完成各渠道的职能管理。 中国联通的营销服务渠道要真正成为企业核心竞争力的关键因素，首先要扩 大渠道营销服务容量;通过整理渠道清晰界定各渠道各自的职能，充分发挥各渠 道协同服务作用;加强渠道整合实现营销渠道一体化运营，以达到满足客户服务， 提高营销效率的目的。另外，在渠道建设过程中，可以通过建立有效的运营评估 体系为营销渠道的后继建设方向提供可靠依据。通过收集、整体完善的自有渠道 各项基础数据，进行渠道价值和分析和评估，促进渠道的良性发展。 挖运营商的墙角，忠诚度不高。有的社会渠道为了获利，欺骗消费者时有发生， 客户满意度不高。由于区域内三家电信运营商在新增市场上的竞争日益激烈，社 会渠道的倾向对运营商的影响巨大。为了安抚社会渠道，争夺新增市场，各家运 营商总是尽量满足他们的要求，主动、被动地提高销售酬金。然而运营商的酬金 提高总是因为社会渠道之间的激烈竞争通过降价的方式让利给了消费者，因此运 营商和社会渠道陷入了提高酬金一降价一在提高酬金一在降价的恶性循环当中， 运营商的渠道管理成本和管理难度越来越高。 “得渠道者得天下”、“渠道为王”等关于营销渠道重要性的各种说法得到了 印证，运营商们加快了渠道整合的步伐，加大了营销渠道的建设力度，加大对社 会渠道的掌控力度。另一方面，随着营销渠道的大规模建设和投入生产，营销渠 道管理、运营方面的问题日益暴露，如何管理、运营这些营销渠道，使之发挥应 有功能，实现营销、服务、形象展示等基础功能，抢占新增市场、提升服务能力 和服务水平，与社会渠道实现互补，更好的掌控社会渠道，成为运营商们的一道 难题。营销渠道存在的主要问题有: 1、大企业病严重，信息沟通不畅，效率低下 各营业厅店长的上司有营业主管、中心经理、部门领导、职能部门、公司领 导等，基层员工的意见经过漫长的过程到达公司领导，再由公司领导做出决策然 后层层传达到基层是，加上信息传递过程中的失真，基层员工得到的反馈往往要 么早己时过境迁，要么严重失真。信息大量集中在高层，基层员工不能很好了解， 有“外人”的感觉，工作积极性不高，效率低下。营销渠道长期处在卖方市场， 营销能力低下，无法对社会渠道形成压力，影响了渠道战略的实施效果。 2、创造力不足 各级管理人员过于强调秩序和纪律，员工按部就班，缺乏创新精神和危机感， 企业的激励机制失效，竞争意识、责任意识淡薄。员工缺乏活力，严重影响了渠 道的效能。 3、经营业绩缺乏衡量标准，员工效率不高，人浮于事 由于营销渠道缺少有效的绩效考核办法，基层管理人员得过且过，各个营业 厅冗员过多，人浮于事，效率不高。 3.5中国联通营销渠道引入内部市场化管理 如何管理、运营好日益庞大的营销渠道，使之充分发挥营销、服务、形象展 示等基础功能，占领新增市场、提升服务能力和服务水平，与社会渠道实现互补， 更好的掌控社会渠道，不仅仅是渠道管理的问题，更是关系到企业战略整合的成 败。营销渠道效率低下的问题如何解决呢? 从上世纪90年代开始，以跨国公司为代表的大企业，为战胜对手，维持领先， 为摆脱机构臃肿、官僚主义盛行的“大企业病”，率先在企业内外部进行了一系列 的调整、重组和创新。在企业外部，根据自身特点和发展战略，以实现组织规模 扩大而进行兼并、重组;或为缩小企业规模进行分拆、外包、建立虚拟组织等。 通过管理创新和流程再造，整合了内外部资源，实现了企业扁平化管理，组织结 构柔性增强，更好的适应激励竞争的外部环境，迅速满足快速变化的市场需求。 企业内部市场化在某些企业的实践，更是在提高组织活力、提高企业效率、降低 企业成本等方面取得了很大的成功。例如海尔集团把市场经济中的利益调节机制 引入企业内部，改变企业内部上下工序和岗位之间的单纯行政机制，由上下级的 命令式管理转变为买卖关系、服务关系和契约关系的横向管理，形成以“订单” 连接的、上下工序之间互相咬合、自行调节运行的业务链。海尔集团通过内部市 场化的实践，取得了极好的效果，员工和管理层自我管理意识得到强化，企业持 续高速发展。邯郸钢铁把市场机制引入企业内部，实行“模拟市场核算，实行成 本否决”的管理模式，为企业节约了大量的成本。索尼公司的模拟公司制的实施， 充分调动了各方面的积极性，提高了公司经营资源的分配效率。 中国联通的营销渠道主要承担企业形象展示、营销和服务三大功能。在形象 展示方面，各个运营商都投入大量的资金对营业厅进行装修，大都豪华气派、功 能齐全;在服务方面，每月都有各式各样的明查暗访，营业员也不敢有掉以轻心， 在日常工作中也学会了辨别暗访人员，考核“成绩”总体不会太差，但是缺乏主 动服务意识;相比前面两大功能，中国联通营销渠道的营销能力则明显较为欠缺， 坐商意识浓厚，销售意识、销售能力很差。而且目前中国联通的营销渠道在总体 渠道中的比重不大，例如北京联通营销渠道占总体渠道总数的5%以内，社会渠道 在新增市场发挥着举足轻重的作用。社会渠道的经营导向对竞争激烈的电信市场 影响极大。如何掌控这些社会渠道，很大程度上决定了中国联通营销政策的成败。 要在与社会渠道的博弈中取得主动，双方的力量必须做到此消彼长，而做大 做强营销渠道是关键。为提高营业厅的销售能力和服务水平，上级部门近年来加 强了服务和销售的考核力度，一方面借助第三方公司加大营业厅暗访力度，同时 提高了用户满意度考核在各地市联通KPI考核中的比重，但在营销能力的提升上 却没有有效的办法。营业厅长期以来主要承担服务职能和企业形象展示职能，营 销能力很弱，本质上是个成本费用中心，是个命令执行终端，营业厅营业人员的 工作就是执行各级领导和职能部门的指令，缺乏主动性，在各种监督下工作，心 里压力大，满意度不高。营业厅管理人员充当现场工头的角色，其工作没有量化， 店长们之间的业绩难以比较，无成就感可言。为提高营业厅的营销能力和服务水 平，本文尝试在营销渠道引入内部市场化管理模式来解决营销渠道存在的问题， 把营业厅作为“虚拟利润中心”进行考核，并用营业厅和营业员贡献的“虚拟利 润”大小决定了其绩效优劣。 内部市场化组织与传统科层组织相比，具有以下优势: 第一，企业结构扁平化。内部市场化组织是一种扁平化组织，企业信息传递 快、更准确、决策效率更高、更正确。 第二，组织分权程度高。内部市场化组织是一种高度分权化组织，企业总部 要从传统的决策中心变为支持性机构，使下属组织获得更多的自主权。权力的下 放降低了控制成本，提高了决策效率，使企业的高层管理者从具体的事务中摆脱 出来，专注于企业的战略规划与执行。获得授权的下属单位也会因此有更高的积 极性和主动性，对外部变化能做出迅速的反应。 第三，组织内的单位和个体平等程度提高。在内部市场化组织中，由于层级 减少，授权增加，传统的指挥命令关系弱化，内部协商、沟通、竞争与协作关系 得到强化，这有利于各经营单位树立自主意识、竞争合作意识与创新意识，对于 整个企业的竞争能力、创新能力和应变能力的提高有很大帮助。 第四，企业内部建立了价格机制，具有外部市场的某些特点。内部市场和价 格机制可以成为科层制和权威机制的重要补充。价格机制建立后，企业中的指挥 与被指挥关系部分被讨价还价关系和协商关系取代，这对于内部主体可以产生极 大的激励作用，这种作用远高于通过权威激励方式产生的效应。 第五，信息的传递渠道增多，速度加快。在内部市场化组织中，信息的传递 不仅有纵向的，还有横向的，而且是双向的。信息渠道的畅通和传输速度的加快， 可以大大降低内部主体间的交易成本，加快对市场的响应速度。 通过分析内部市场化组织特点和绩效考核特点，我们看到，通过内部市场化 引入市场机制这种“高能激励”，与传统的靠权威配置激励资源的方式结合起来， 比单纯利用权威机制或市场机制更有效率，更加适应现代组织结构的特征，达到 有效激励的目的。而且，内部市场中存在市场和权威两种激励机制，激励的方式 会更加多样性，能够最大限度地调动内部各利益主体的积极性。显然内部市场机 制是能够很好地解决如何激发基层员工的积极性和创新能力的问题。 有了内部市场机制的运转，所有的营业厅和营业员及其它部门都被作为类似 于外部企业组织的利润中心，在操作上完全由自身控制，接受总部控制的只是最 终的绩效，内部组织之间的协议将它们联结起来。企业内部的各不归习中心，相互 之间或以组织手段来进行协调，或以市场交易手段来协调。因此，各个利润中心 除了具有强烈的自我激励愿望之外，还要受制于内部的权威激励与约束。这样， 企业在一定程度上解决了营业厅、营业员的效率不足、缺乏创造性的、难以考量 等诸多问题。 4中国联通营销渠道内部市场化管理机制的实施 中国联通构建内部市场化管理模式，是在营销渠道中引入市场经济的价格杠 杆，在各营业厅、员工之间进行市场化利益链接，使外部市场的变化实时传递到 公司内部、外部市场的竞争风险与各级员工工资挂钩。通过内部市场化建设，将 企业纵向的价值创造过程和横向的业务职能分工进行协调统一，让每一个公司内 部单位都转变成经济单元，充分体现人的经济属性和经济价值，调动劳动者的生 产积极性。 随着组织规模的不断扩大，市场机制的概念进一步深化到企业的每一个角落， 在组织内部，细分出更小的二级市场甚至三级市场，使企业内部大到集束式组织， 小到班组或个人都可以成为市场交易主体，因此，该模式的主要做法是把每个营 业厅和营业员作为一个个内部市场的交易主体。而交易客体则是营业厅和营业员 所提供的服务，以其为客户所提供的服务来衡量其业绩。按照内部市场化的理论， 内部市场交易价格是交易客体在内部交易主体之间转移的价格，是内部市场下交 易客体价值的体现，那么在对于营业厅和营业员来说，通过内部市场，营业厅和 营业员所提供的服务可以创造一定价值和财富，这里采用积分的方式来代表内部 转移价格。营业厅作为二级市场的主体，营业员则作为三级市场的主体(一级市 场的主体为职能部门)，为客户所提供的服务(客体)和积分(交易价格)构成营 销渠道内部市场的三要素，有了这三要素，在内部市场管理中，根据营业厅和营 业员所提供的积分可以考核整个营业厅的经营效益和营业员个人的业绩。随着内 部市场化机制的形成，营业厅作为利润中心实行“自主式”管理，具有较强的独 立性。 4.1内部市场化管理模式的构建 4.1.1建立内部市场化管理体系 内部市场的建立是为了适应复杂变化的商业环境，使企业具有适应变革的柔 性结构。内部市场的建立，企业有许多的管理工作要做，而且还会遇到前所未有 的新问题，需要用新的管理思想和管理方法加以解决。 1、利润中心绩效的核算与控制 利润中心创立的基本条件应该是其绩效的可核算性，按照“工作流程”或“任 务”划分的利润中心，具有很强的自治性，企业主管不再干预它们内部的经营活 动，重点在于对其绩效的核算与控制，协调它们之间以及它们与外部市场之间的 关系，这就需要制定考核评价的指标、标准、方法和手段，明确各自治单位的权 利和义务。 2、管理信息系统的建立 利润中心绩效的核算与控制，需要借助于现代信息与通讯技术，建立起适用 于内部市场的管理信息系统，它主要包括通讯支持系统、协调支持技术系统、过 滤支持技术系统、决策支持系统、监控支持技术系统等。 3、内部市场规则的制定 内部市场的买卖关系如同外部市场的买卖关系一样，是自觉自愿的，但也需 要共同的指导原则。由于允许各自治单位与外部市场进行交易，这样就难以避免 内外部勾结产生的“败德”行为;同在外部市场上一样，内部单位也往往注重自 身利益，表现出“短期行为”;各单位为了争夺资源和利益分配权，还会产生大量 的冲突。这就要求企业管理者必须制定出内部市场规则，比如交易程序、交易方 法、交易计价、交易限制和交易保护等。 4、内部市场中的兼并与转移 当外部交易成本高于内部企业生产费用时，该种产品的生产就适宜通过兼并 内部化;同时，现代商业环境的不确定性(风险性)也要求市场内部化，以此为交易 提供一个内部保障场所;另外，生产的专业化和信息通讯的便捷化降低了交易成 本，使得某些产品的生产更适宜外部化，即从企业内部直接出卖掉。内部市场中 的兼并与转移的结果，将使企业的产权关系进一步复杂化、多样化;企业内部单 位之间的关系以及它们与外部的关系，将变得更加密切，这就要求企业必须不断 地评估内部结构，调整企业的发展目标。 5、孵化“内部企业家” 实行内部市场的企业，要求员工成为内部企业家，这就给予了员工发挥自己 聪明才智的机会。为了支持这种变革，企业必须成为内部企业家的孵化器，培养 年轻人成长，允许内部单位或个人根据环境条件的变迁，直接、迅速地联合，形 成新的商业生长点，在充分利用有限资源的条件下，保持企业内部较大的开放性、 动态性。 4.1.2建立再造利润中心 营业厅由原来的成本中心转化为利润中心，营业员的收入由办理各项业务所 获得的相应积分和对企业的其它贡献组成，成本则由业务差错、服务差错、用户 投诉等组成，收入一成本=利润，每个营业员根据自己为营业厅贡献的利润大小来获 取自身的绩效(收入)，营业员只有提高劳动效率多办业务少犯错误才能使自己的绩 效最大化，提高了营业员的工作效率和服务水平。同时，营业厅店长的绩效与营 业厅的平均利润(平均积分)挂钩，店长只有提高营业厅的人均劳动生产率(人均积 分)，才能有好的业绩，因而经营意识从无到有，并有很大提高。该模式的实施， 实现营业厅从“成本费用中心”向“虚拟利润中心”转化，有效促进一线营业人 员素质和营业厅综合管理水平的提升，使每个营业厅成为自我管理、自我约束、 自我发展的团队。该模式用公式表示为: 4.1.3结算方式与积分换算原则 1、结算货币 用积分作为通用货币来体现考核营业员和营业厅经营成果，因此需要把营业 员的每项工作所带来的收入通过一定的原则和比例转换成积分，同样的也把由服 务类、业务类差错、客户投诉等组成的成本转换成积分方式体现。 2、收入类积分转换原则 (l)将营业厅人工受理的业务按营销推荐难易程度分为:难、较难、易三类， 系数分别为2、1.5、1 (2)测算人工受理的业务的平均时长(注:只取系统操作，忽略与客户沟通 时间)，以30秒作为计算单位，低于30秒按30秒计，大于30秒，取30的整数 倍。如50秒按2倍计。61秒按3倍计，依此类推。 (3)各类业务的积分值计算公式: 业务积分值二营销难度系数*受理时长/基数时长单位(30秒) (4)对公司KPI指标和阶段性重点业务推广的要求，业务积分可做适当调整。 3、成本类积分换算原则 (l)业务类差错按笔考核，每笔扣积分10分。 (2)客户有理投诉，根据投诉的来源和对公司造成的影响分类，每一类对应 各自的积分扣发标准。 4、标准劳动生产率的确定 中国联通原有的定员定额标准是以营业厅的工作台席为依据的，例如按每台 席1.5人酒己备，完全不考虑营业厅的业务量，而业务量大的营业厅与业务量小的 营业厅人均工作量差距极大，最高达十倍以上，然而他们之间的工资奖金基本上 没有差别，造成人人都想要往业务量小的营业厅跑的局面。而且因为没有人员成 本的考核，每个营业厅都以各种理由要求增加人员，造成人员快速膨胀。以北京 联通为例，仅2009年一年内，营业厅人员增加了一倍，同期营业厅从149个增加 到176个，只增加了27个营业厅。 因此，标准劳动生产率的确定，是实施内部市场化的关键问题，也是建立绩 效核算体系的核心。在营业厅管理中引入标准劳动生产率这一概念，即设立一个 标准劳动生产率，以营业厅为单位，只要人均生产率超过这一标准生产率的，即 可得到额外奖励，低于标准劳动生产率的，按一定比例扣发奖金。标准劳动生产 率的建立，以经济手段控制人员的无序增长，扭转处处要人的局面，让营业营业 厅自觉控制人员成本。 如何确定标准劳动生产率?在没有标准可供参考的情况下，北京联通采取一段 时期内的劳动总量(转换成几分总量)除以这段时间内的平均人数，再参考同期 其他兄弟公司的人均劳动量确定。即标准劳动生产率二某期劳动总量/同期平均人数 *系数(与其他兄弟公司劳动量比值)。 4.1.4收入的分配 本营业厅的收入，力口上超出标准劳动生产率的超额奖励或扣除低于标准劳动生产 率的罚金。 2、作为三级市场主体的营业员，完全按照以他对营业厅贡献的利润大小来获 取自身的收入，即个人收入二个人积分额/营业厅总积分*营业厅收入总额。 4.2内部市场化管理模式的运作 4.2.1内部市场化的运作原则 1、正确划分利润中心。 内部市场化的核心内容就是在企业内部引入市场机制，而原各部门和单位则 作为内部市场的主体。那么，如何确立企业的各利润中心及各内部公司或企业呢? 基本原则是各部门和单位的绩效具有可核算性、可衡量性，即各利润中心能够确 定其工作的成本与收入。在具体确定内部公司时，可依据原企业的“工作流程” 或“工作任务”，并充分考虑企业的生产经营特点以及各部门的经营现状。 2、更新管理技术。 企业内部市场化增大了最高管理层协调与监控的难度，尤其是在利润中心确 立后，信息的收集、整理、过滤、传送以及各利润中心的核算等工作，都需要企 业管理技术系统的支持。因此，更新管理技术特别是引进计算机管理系统和管理 软件，就成为实行这一新型机制的重要保证条件。 3、合理制定内部市场规则。 为防止部门利益损害整体利益以及各内部利润中心争夺企业资源，必须明确 内部市场的交易规则。制定内部市场规则的原则是，按照企业整体战略要求，以 企业整体利益最大化为标准，同时要综合考虑各内部利润中心的特点。在内部市 场规则制定后，执行与检查仍旧是一项重要任务。企业最高管理层要通过对执行 情况的检查来调控各内部利润中心。 4、有效调控全局。 最高管理层为保证企业整体利益的最大化，必须保留对各内部企业的监督权 和调控权，既有“硬”的一面，又有“软”的一面。“软”的一面是指企业文化， 即用企业文化规范和引导内部企业及其员工的行为;“硬”的一面是运用内部价格、 内部审计兼并等“硬”手段，对内部企业进行有效监督和调控，保证企业“分而 不乱”。 4.2.2内部市场化的运作特点 实行内部市场化管理，必须充分认识内部市场化的特点和基本规律，做到有 的放矢，只有这样，才能达到内部市场化预期的目标和效果。 1、融营业厅员工个人绩效及整个营业厅绩效管理为一体。 作为内部市场化管理在电信行业营销渠道的运用形式—虚拟利润中心管理 模式，把利润和人均利润率作为营业员和营业厅绩效的考核依据，同时解决和营 业员和营业厅的绩效考核问题，把两者的绩效评价融为一体。 2、通过积分管理方式，全面实现营业前台操作与管理的量化。 营业厅的每一项工作通过一定的方式转化成积分，实现了营业前台工作的完 全量化，员工考核公开、透明，实现考核的数据化、科学化。 3、以积分作为结算货币，引入平均利润率概念，解决了营业厅之间绩效可比 性难题。 该管理模式把积分作为结算货币，营业员的贡献大小以积分值衡量，营业厅 的经营效率用平均利润率(人均积分)表示，通过营业厅积分总量(利润总量) 和人均积分(人均利润率)的比较，可以对营业厅之间绩效进行科学比较，解决 了长期以来营业厅绩效难以比较的难题。 4、本管理模式简单明了，一线人员容易理解执行。 收入一成本=利润，利润的大小决定员工自身收入的大小，店长的收八取决于营 业厅的平均利润率。绩效考核公式简单明了，考核方法科学，体现了“公平、公 正、公开”和“多劳多得”的分配原则，基层管理人员和营业员认同度极高，容 易理解执行。 5、衡量、评估营业厅价值的有效辅助理工具。 营业厅的经营成果通过量化转变成积分后，每个营业厅的积分总量和人均积 分可以同口径对比，一般来说，积分总量小且人均积分低的营业厅，其价值较低， 可以采用自助营业厅或社会代办点替代。 6、创造性地把服务类、差错类指标作为经营成本，体现了中国联通的特点， 是内部市场化管理模式的创新。 目前中国联通对服务质量的考核占KPI比重在20%以上，服务方面的考核得 分在很大程度上决定了联通各省分公司的经营得分和排名顺序。因此，各分公司 对营业厅服务质量的关注程度远远高于其对营业厅日常费用的关注程度，换句话 说，营业厅的日常费用比起其服务质量考核可以忽略不计。虚拟利润中心管理模 式把营业厅服务类、差错类指标作为营业厅和营业员的经营成本，充分体现了运 营商的这种特点，是内部市场化管理模式在成本管理方面的创新。 7、积分的数值可以根据公司经营指标和公司的长短期利益及时调整，从而充 分利用市场机制而不是行政指令来调整、引导营业厅按照公司的经营导向经营。 对于阶段性、突击性经营指标，公司可以调高完成这些指标的积分值，引导员工 朝这些指标努力，发挥市场机制的作用，解决了行政命令引起的员工主动性、积 极性不高的问题。 8、收入和成本都采取上不封顶、下不保底的原则，符合社会工商企业的运作 规则，极大激发了员工的工作积极性和做好服务、降低成本的主动性。 4.3内部市场化管理实施效果—以北京联通为例 1、营业厅劳动生产率有效提高(营业厅的平均积分直接体现了营业厅的劳动 生产率)。 “虚拟利润中心”实施后，营业厅管理人员充分体会到开源节流的 意义，要提高劳动生产率，一方面必须加大营销力度，提升业务总量，同时也必 须对人员成本的运用进行有效、合理的控制与调配。从1月至6月，各营业厅的 人员配置逐步缩减，有效改变以往不计成本索求、增加工作人员的被动局面，也 为公司大大节约营业厅的人工成本 4、通过“虚拟利润中心”管理模式的运行，有效促使营业厅店长从现场管理 者向经营管理者转变。 该管理模式将营业厅管理者的收入与营业厅的经营情况挂钩，管理者必须在 店面管理和营销方面不断创新，充分利用营业厅内外的各种客户资源，才一能提高 营业厅业务量即提高积分值(收入)，从而调动管理者的积极性，充分发挥其各项 潜力，实现了营业厅管理者从现场管理向经营管理者的转变。新管理模式实施半 年多来，营业厅店长们己经逐步学会了抓住节假日、大学新生报到的各种有利时 机进行促销，利用公司小区短信、海报等各种资源进行宣传，到大中企业驻点等 方法提高业务量，也学会了通过观察营业厅内忙闲时进行合理排班，节约人力成 本，在营业厅的店面经营中懂得了开源与节流的真正意义，走出了成为经营型人 才一的第一步。 5、通过管理模式的运行，有效促使营业员从被动服务向主动服务转变。 首先，该管理模式真正体现了多劳多得的分配原则。营业厅工作人员为了取 得更高的绩效(积分值)，获得更多收入，必须多受理、推介业务，在增加业务量 的同时，还必须降低成本，也就是减少、杜绝差错和投诉，实现了营业员从等待 (被动)服务到主动服务的根本性转变。 其次，通过该管理模式，将营业厅业务量与服务质量转化成积分值，体现在 营业员的收入中，使营业厅侧重服务，销售能力不足的情况得到改变，营销与服 务得到有效均衡，营业员不仅要把服务做好，更要提高工作效率，要做到又快又 好的完成各项业务，以确保利润的最大化。 6、员工收入普遍提高，合理拉开了差距。 2010年9月，营业厅人员人均增加收入1630元，最高奖励3309元，最低奖 励额1120元，多劳多得的原则得到了实现，“又好又快”的工作导向得以确立。 营销渠道的“虚拟利润中心”管理模式为企业和员工搭建了一个平台，，这是 一个基层员工充分展现自己营销与服务能力的平台，也是基层管理员锻炼自己、 发挥自己管理能力和经营能力的平台，同时也是企业发现人才、培养人才的平台。 在这个平台上，该管理模式有效地将团队和个人贡献相结合，引进合理的竞争， 打破了“大锅饭”，员工实现了多劳多得，合理拉开了收入差距;员工在完成营业 厅整体指标的基础上，激发了内在潜能，为企业创造了更大的效益;同时，该管 理模式直观、公正、科学地体现了营业厅员工和管理者的绩效，杜绝了绩效考核 中的人为因素，成为公司绩效管理办法的强有力补充。但是，由于服务行业的特 殊性，某些服务项目无法量化或存在事后无法核实等问题，未能纳入内部市场的 交易客体，员工参与意愿不高，目前还没有很好的解决办法。