LED企业薪资政策

文件名称 国内销售薪酬激励 文件编号   拟制部门 销售 生效日期   起 草 销售负责人 签名   日期   文件状态（受控文件盖章处） HR审核 人力资源负责人 签名   日期   财务审核 财务负责人 签名   日期   审 批 公司总经理 签名   日期   核 准 公司董事长 签名   日期     分 发   抄 报 公司董事长，公司总经理                 修订号 修改内容摘要 编写 日期                                                         一、目录 1、各销售部年度任务(销售发货净额） 2、销售业务范围简要 3、岗位设置与任务承担、指标定义 4、激励与薪酬模式 5、工资 6、销售提成 7、奖惩 8、长期激励 9、个案激励 10、执行之有关问题 （本制度涉及金额的，计量单位：人民币元） 二、内容 1、年度任务（销售发货净额） 指标/部门 2011年下半年销售任务 国内营销中心 6000万 广州销售分公司 5000万 销售部 2000万 渠道销售部 2000万 光源销售部 1000万     注: 以上任务之考核期截至2012年1月30日 2、销售业务范围简要 面向LED光源产品用户与贸易商（含中介商、工程商），在中国大陆除山西省之外所有行政区域内，主要开展以下方面的销售推广工作：A、所有使用LED光源的照明产品、照明工程推广直接或间接销售；B、非知名照明品牌商的OEM/ODM销售；C、各种LED光源产品战略合作商或机会的开拓（合作商与机会的发现、业务跟踪服务等） 3、岗位设置与任务承担、指标定义 3.1职务设置原则： 根据年度目标任务、责任范围过往销售业绩、考核述职或考评、人力资源测评等综合因素设置高级业务经理、业务经理、业务员等职务。 3.2 业务类及业务管理类岗位编制 岗位 编制 岗位 编制 高级业务经理 1 业务员   业务经理 4     合计               注：具体人员姓名、销售任务、岗位之对应清单，销售负责人应于本方案生效之日起1周内编制并经公司人力资源部门确认备案后送交公司财务部负责人签收，并向公司总经办备案。 3.3 销售任务承担原则 年度目标分解到季度目标的原则-----：年度目标销售任务×季度分配比例  （比如，季度分配比例（一季度：二季度：三季度：四季度=18：22：30：30）） 管理类（高级经理）岗位之销售任务全部分解到其部署个人；无部署或部署缺位、或无法分解下去的，则由其全责承担。 人员离职或异动后，其上级（依此层级上溯）负责销售任务，新任人员无法接受原任任务的由直接主管调配确定任务；任何任务责任人、责任人任务变化，销售应于发生变化的3个工作日内书面财务部门、人力资源部门（以保证其及时调整核算口径和方法）。 费用考核承担责任、获取其他的正负激励（除工资外）也按此原则处理。 3.4 常用指标定义： 销售回款净额：＝履行销售或货物直接销售之应收销售金额 - 销售佣金（含外部信息费、中介成本等） - 销售退货金额 - 销售折让金额 – 直接性外部分包成本 - 其他直接专项费用 – 所有扣除金额对应的直接产生税金 （特别地：销售回款为外币的，按款项到帐之次工作日的外汇结汇价格折算为人民币金额。） 销售签约额：＝与客户签订的法律有效销售协约之销售总含税金额 + 客户未签约直接成功交易（含现金、易货、其他对价交换成功完成的情形）之销售总含税金额。 销售发货净额：＝ 因销售并经公司认可而向客户发出货物之总含税金额 +  因销售并经公司认可而由客户提取货物之总含税金额 - 公司确认客户退货之总含税金额。 上司满意度：＝ ∑（上司满意度评分 ÷ N）  其中：上司是指直接上级、直接上级的直接上级、直接上级的同级并同上司的管理人员，N为上司的个数。 销售发货净额目标达成率：＝ （考核期实际完成的销售发货净额 ÷ 考核期规定完成的销售发货净额）×100% 销售回款净额目标达成率：＝ （考核期实际完成的销售回款净额 ÷ 考核期规定完成的销售回款净额）×100% 3.5 各岗位销售业绩数据核算、审查落实责任： 各岗位责任人应根据本制度内容，自行建立自身业务台帐，并定期与所在部门统计核算人员核对一致。 销售应自行建立本部门的业绩统计核算系统，按月与所辖业务人员核对一致；并于次月10日前与公司财务部门完成核对确认。 公司财务部门负责主导建立与本制度相应（比如：可按费用项目、客户项目、责任人三维核算）、能进行有效核算并正确审查的服务系统；确保于次月15日前向公司人力资源部门提供必要的考核数据。 公司人力资源部门负责建立营销人员薪酬计算数据采集表格，提供薪酬计算资料；于每个考核期结束后次月20日前计算审查完毕并将结果交财务部门（公司另有要求的，同时应提交营销部门负责人审核）。 公司财务部门负责计算薪酬（含提成），再随公司工资发放表一并提交总经理或董事长（或其授权人）作最终审批；财务部门有义务跟踪审批结果，并确保于公司工资发放日发放给受益人。 各岗位销售业绩指标之变更，薪酬计算变更，由公司人力资源部主导解释并协调，报公司总经理批准后执行。 4、激励与薪酬模式 销售 岗位 短期激励 （直接收入组成） 长期激励 <-------激励分类 备注 工资 销售提成 奖惩 事业发展 <-------激励形式 基本工资 绩效工资 操作 业务 提成 管理 业务 提成 销售目标 奖 销售费用奖惩 回款目标奖惩 销售价格 奖惩 期权奖励 晋升晋级 <-------主要报酬项目                     <适用规定条目 高级经理 √ √   √ √ √ √   另行按公司统一规定 √ 上级兼任下级岗位时， 不享受下级岗位工资；其他 体系人员兼任亦同。 业务经理 √ √   √ √ √ √   √ 业务员 √ √     √       √ 内务岗位/文员 √ √             √                           5、工资 5.1工资确定方式 视岗位担当人能力、实绩、岗位人员的当期社会供求、公司战略考量等，由其岗位主管人员、HR提出建议，最终采用隔级决定或公司董事长授权人员（公司总经理）决定的岗位人员的月工资标准。 国内销售中心岗位 基本工资 绩效工资基准   按公司现行规定执行 总监（空缺）     高级经理     经理     业务员     业务内部服务岗位/文职 按公司HR统一规定       5.2 业务人员业绩淘汰性薪酬处理：---- 限于业务经理、业务员适用 销售回款净额 （自入职之次月1日起算） （单位：万元人民币） （月基本工资+绩效工资标准=S） 6个月累计，<=50 业务经理（员）：原S×80% 9个月累计，<=50 业务经理（员）：原S×60% 12个月累计，<=50 业务经理（员）：原S×50% 15个月累计，<=50 淘汰     5.3  销售主管人员业绩淘汰性处理：---- 限于销售总监、高级经理适用 公司可根据需要，每季度对销售总监、高级经理进行述职与绩效考核，如半年度销售发货额未达成全年目标的30%；则公司有权对相关负责人作降级降薪并调整岗位处理或直接辞退处理，相关人员不得异议或要求公司辞退补偿。 5.4 业务人员工资计发强制性扣罚规定： 业务人员领取工资，必须按要求考勤，完成公司和上级管理性任务要求；否则，依公司管理规定进行扣罚。 特别地：业务经理、业务员之业务工作（包括公司职能部门或销售负责人明确要求的各类报表、报告，如业务操作人员之业务工作日报、周报，业务管理人员之管理类报表）不能按上级或公司要求按时完成并提交的，无论理由，按200元／次从工资中扣除（不足的，递延以后扣除）；连续3个月出现6次及以上延迟(延迟1个工作日及以上)完成并提交的，公司保留按严重违纪执行开除的权利。 5.5 绩效工资管理 5.5.1 销售自主拟定绩效考核办法，于实施前报公司人力资源部门评审，总经办核准即可执行，并且每月可根据工作重点、问题重点、公司策略重点调整考核指标或考核方法。 5.5.2 公司有关部门有义务配合销售采集、确认考核有关的数据或事实，考核暂由销售主管人员主持。 公司人力资源部门提供技术指导、结果审核确认；并督导确保于每月20日前向公司财务部门提交上月之绩效工资计算数据。 5.5.3 实行按月度考评，每月计发放上月绩效工资，并随公司统一工资一起发放。 5.5.4 绩效工资计算与考核结果分布 绩效工资金额=绩效工资基准 × 绩效考评系数 销售负责人由公司总经理另行考核，下表包括其以下所有人员。 绩效考核结果强制分布表 绩效评定等级 参考名额 所占团队比例上限 绩效考评系数 参考考核成绩 优秀(A) 4 10% 1.2 >=100分 良好(B) 8 10% 1.1 >=90分，且<100分 合格(C) 20 60% 1 >=70分，且<90分 差(D) 4 10% 0.8 >=50分，且<70分 很差(E) 4 10% 0.5 <50分           5.5.5 绩效考核原则 本单元绩效考核是以关注过程为主，引导人“用正确的方法正确地做正确的事情”为宗旨。 考核内容以部门或岗位主要工作为主，以制度化和考核指标的数据化作为考核方式，尽量减少人为干扰及主观性，考核注重公平性原则。 每月可根据情况拟定调整下月的考核项目、指标、方式。 绩效考核以月度考核作为一个考核周期，结合每季/半年/年度的综合考评，兼顾过程和结果而确定评定等级。 销售每月组织考核，并将考核结果于15日前移交公司人力资源部门审查 5.5.6绩效考核重点考核内容 重点客户的开发、签约与服务(20分) 工程项目信息搜集的数量、准确性以及成功案例(20分) 工作报表的填报(20分) 销售业绩(2万以上计15分;50万以上计25分;100万以上计35分) 样品管理及样板路(10分) 客户满意度(10分) 竞争品牌日常信息及动态(5分) 6、销售提成 6.1销售提成界定： 6.1.1、业务人员： 指业务经理、业务员类直接面向客户推销的人员；享有操作业务包比例（B1） 6.1.2、业务管理人员： 指销售总监、高级经理；只能享有管理业务包比例（B2），且必须切实履行了所在责任区域发生的所有销售业务（含其他区域人员到本辖范围作业项目）之全程管理与支持服务方可对应享有。 6.1.3、本制度所称销售提成：=  ∑（考核期各业务类别销售回款净额 × 该类别对应业务包干费比例） — 考核期实际支付业务包干费 6.1.4、销售总额控制之上限 ---- 业务包干费比例（B）=  （B1）+（B2） 业务类别/部门 销售所有业务包干费总比例（B） （业务人员+业务管理人员） 6.1.5、考核期实际支付业务包干费： 是指销售开展直接相关的业务经费，包括：差旅费、个人及外出通讯费、个人及外出交通工具费用、销售招待及餐费、销售公关及礼品礼金费、个人或部门单行购买招投标信息网会员费用、其他部门和公司领导专项出差参与销售订单（或投标）承接的差旅费，以及按公司规定承担的照明设计委托费、销售办事处费用或其他费用。 6.1.6 各岗位业务包干费比例 及 费用超支承担权重表 业务类别 国内销售 中心岗位 获得条件（销售发货净额目标达成率---J ） 计算范围与依据（销售回款净额） 业务包干费比例 费用超支承担权重 （F1） （限于：超支的直接业务人员在职期内适用） 操作 业务包干费 比例（B1） 管理 业务包干费 比例（B2） 不限 总监（空缺） J >=50% 国内销售中心全部 无权 0.3% 7% J <50% 0 LED光源照明产品销售 （独立销售） 高级经理 因承担费用，暂不设销售发货净额目标达成率要求 责任区域 无权 0.5% 8%   责任区域       业务经理/主任/员 责任区域 3.0% 无权 70% 。               6.2. 销售提成计发方式： 6.2.1、销售提成计发管理责任： 同前文 3.5 项 6.2.2、销售提成实际计发时限规定： 业务人员的销售提成按回款比例计发，每月发放一次。 6.2.3、考核期满前离职人员提成结算 所有业务人员和业务管理人员（无论岗位）辞职，必须提前一个月申请，经公司同意后，符合本规定条件应计算的提成，以解除雇佣之日已收回的货款及上述规定的计算方法 5折计发； 未经批准自行离职或旷工5天以上、或有明确证据证明其将公司客户资源和技术机密私自提供给同业竞争者的，则其尚未结算的销售提成视为自动放弃，公司并保留进一步追溯法律责任的权利。 7、奖惩 7.1、销售目标奖： 国内销售中心岗位 获奖条件（销售发货净额目标达成率---J） 目标奖金(人民币：元） 总监（空缺） 销售J>=100% 100000 高级经理 责任范围，J>=100% 80000 业务经理 责任范围，J>=200% 可获得精英奖，具体公司另行规定。 业务主任 责任范围，J>=200% 业务员 责任范围，J>=200% 内部服务岗位/文职 国内销售中心J>=100% 公司另行规定。       7.2、销售费用奖惩： 7.2.1、应用费用报销应符合公司关于业务部门相应的费用报销标准，费用借支和报销必须严格按照公司财务规定流程操作。 7.2.2、因业务管理人员日常监控不力，审批/审核销售费用过大，导致所辖范围考核期实际支付业务包干 费> ∑（考核期各业务类别销售回款净额 × 该类别对应业务包干费比例）, 即应付销售提成为负数的； 每半年度累计差额由业务经理/员、高级经理、总监按 6.1.6 项之规定权重，从半年度期满次月及以后的个人收入（工资和其他各种收入）预扣分担，后续再按年结算补还。 7.2.3、超支费用直接责任人离职且无法从其个人收入中扣还的部分----M（即：给公司造成直接经济损失的），其中50%由其主管上级（总监、高级经理）分担，按下表规定权重，于直接责任人离职次月及以后，从主管上级的个人收入（工资和其他各种收入）扣除，后续也不再结算返还。 国内销售中心业务责任人离职时超支费用且无法扣还部分--M之50% 的承担责任明细表 离职人员类别 承担人员及比例 承担计算方式 总监（Q） 高级经理（Q） 业务经理（Q） 业务经理/主任/员 10% 10% 80% 1、 M=业务责任人离职时超支费用且无法扣还部分 2、 个人承担金额从承担人当期或以后的所有个人收入（含工资）中扣除； 3、 个人承担金额 = M ×50%×Q 4、 Q：见左面规定                           7.3、回款目标奖惩： 7.3.1、业务人员和业务管理人员对在合同规定的期限内收回所签合同款项，负首要责任；如款项无法在合同规定的期限内回收，将会受到被扣减一定业务包干费比例的惩罚。 7.3.2、根据项目合同的约定，在合同规定的应收期内： 项目销售回款净额金额达到应收款的70%（不含）以下的，暂不计发销售提成； 项目销售回款净额金额达到应收款的70%（含）以上的，可计发50%的销售提成； 项目销售回款净额金额达到应收款的95%（含）以上的，可计发100%的销售提成。 7.3.3、如款项超过合同约定的期限6个月以上仍未能收回，该笔款项可被视同死账，业务人员将不再享有对应的销售提成；公司将另行安排专人追债，款项被追回来后，该笔款项的业务包干费的50%将奖励给公司安排的追债小组。具体销售回款延期扣罚办法为：    销售回款延期提成扣罚表 DS------- 销售回款延期月数（超过合同约定回款时间的月数，月数折算小于1则忽略不计） 回 款 期 限 正常期 延 期 严 重 延 期 呆账期 死账期 时 间 （超出合同期/月) 合同应收期内或DS<=1 16 扣减对应业务包干费比例   10% 20% 50% 100%             7.4、销售价格奖惩：  （一）以权限价报价并成交，销售提成按上述规定计发提成额的全额； （二）以高于权限价报价并成交，销售价格奖金=[（成交价-权限价）×数量] ×20% （三）以低于权限价报价并成交，销售价格扣罚=[（权限价-成交价）×数量] ×10% 8、长期激励 8.1、期权奖励：按公司另行统一规定。 8.2、晋升晋级： 业务员或业务主任之季度销售发货净额目标达成率>=200%，且无超支费用(累计应计提成为正数）的，即可直接申办晋升为业务经理。 业务经理之年度销售发货净额目标达成率>=200%，且无超支费用(累计应计提成为正数）的，即可申请聘任为高级经理，由公司总经理核定； 高级经理之年度销售发货净额目标达成率>=200%，且无超支费用(累计应计提成为正数）的，即可申请聘任为销售总监，由公司总经理核定； 销售总监之年度销售发货净额目标达成率>=200%，且无超支费用(累计应计提成为正数）的，即可申请聘任为销售副总经理，由公司总经理核定。 9、个案激励 9.1、降价个案处理: 如果因某些特殊原因大幅度让利、导致公司微利或亏损的，在销售负责人、公司总经理批准，董事长审核同意后；其销售提成则不按上述规定计算，而改按事先约定的特案标准执行（个案处理）。 9.2、重大特殊项目奖励:  对于无法在本体系内实现的较大的工程项目或者是外包项目，可进行单独立项，对业务小组的人员进行单独的奖励；但须在项目实施前做好报备工作及分配方案的确定，并经公司总经理批准。 9.3、个案人员处理： 对于部分业务承接能力强、个人运作优秀且自愿实行低底薪（或无底薪）高提成、无业务借款、费用自理的情况；可由个人申请，销售负责人同意、公司总经理批准，董事长审核后，单独做特殊激励或分享方案。 9.4、未尽事宜，按公司有关规定执行。 10、执行之有关问题 10.1  本规定涉及的个人收入（包括：基本工资、绩效工资、销售提成、其他个人收入）等；均指个人所得税税前标准定义，受益个人负有依法纳税的义务。 10.2  本规定发布之后涉及工资调整的，调增或调减的均自本规定发布之次月1日起执行 10.3  本薪酬方案实施有效期一年，授权山西乐百利特有限责任公司人力资源部门负责修订和解释。